PHƯƠNG THỨC TOYOTA

Hơn 1000 cuốn sách hay được tóm tắc

Chương trình tóm tắc sách
kinh doanh
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

PHƯƠNG THỨC TOYOTA

14 nguyên tắc quản lý từ nhà sản xuất lớn nhất thế giới

Tác giả: Jeffrey K.Liker

Nhà xuất bản: McGraw Hill

Năm xuất bản: 2003

Mã số: 0071392319

Số trang: 330 trang

Về tác giả:
Jeffrey Liker

Tiến sĩ Jeffrey Liker là giảng viên môn thiết kế công nghiệp và vận hành tại trường đại học
Michigan. Ông là giám đốc Chương Trình Quản Trị Công Nghệ Nhật Bản (Japan Technology
Management Program – JTMP) và giám đốc chương trình sản xuất tinh gọn tại trường Đại Học
Michigan cung cấp chứng chỉ sản xuất tinh gọn trong khóa học 10 ngày và khóa học 5 ngày cho
chứng chỉ phát triển sản phẩm tinh gọn. Tiến sĩ Liker là tác giả và đồng tác giả của hơn 65 bài
báo hay đầu sách và 5 cuốn sách. Ông cũng là biên tập của bài Trở nên tinh gọn: kinh nghiệm của
các nhà sản xuất Mỹ (Productivity Press, 1997), giánh giải Shingo năm 1998 (cho thành tích xuất
sắc trong nghiên cứu sản xuất). Ông còn là một nhà diễn thuyết đầy nhiệt huyết cho các buổi hội
thảo của các nhà điều hành và tư vấn về sản xuất tinh gọn một cách độc lập và thông qua công ty
mà ông đồng sáng lập – Optiprise, Inc. Những khách hàng gần đây của ông bao gồm G.M, Ford,
Intier, PPG Industries, Johnson Controls, Teneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop
Grumman Ship Systems, Jacksonville Naval Air Depot, và Portsmouth Naval Ship Yard.

Ý tưởng chính

Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980 khi người tiêu dùng bắt đầu
chú ý rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và yêu cầu ít sửa chữa hơn những chiếc xe
hơi từ Mỹ. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất những
chiếc xe chất lượng cao sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi. Đến ngày hôm nay, Toyota tiếp
tục nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình.

Con đường Toyota giải thích nguyên tắc quản lý và triết lý kinh doanh đằng sau thành công của
Toyota. Nó thuật lại phương pháp Toyota đối với sản xuất tinh gọn (được biết như là Hệ Thống
Sản Xuất Toyota) và 14 nguyên tắc định hướng Toyota đến chất lượng và sự hoàn hảo. Cuốn
sách cũng giải thích cách bạn có thể áp dụng những nguyên tắc tương tự để cải thện các quy trình
kinh doanh của bạn, trong khi giảm các chi phí hoạt động và sản xuất.

nhuongquyenvietnam.com
Page 1
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

Sức mạnh toàn cầu của Con đường Toyota

Con đường Toyota: dùng sự xuất sắc trong vận hành như là một vũ khí chiến lược

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và Sản xuất tinh gọn

Toyota đã phát minh ra sản xuất tinh gọn trong thập nhiên 1940 và 1950. Công ty đã tập trung vào
việc loại bỏ thời gian và nguyên liệu hoang phí từ mỗi bước của quy trình sản xuất (từ nguyên liệu
thô đến thành phẩm).

Kết quả là một quy trình nhanh và linh hoạt cung cấp khách hàng những gì họ muốn khi họ cần,
với chất lượng cao nhất và giá thành hợp lý nhất. Toyota đã cải thiện sản xuất bằng cách:

• Loại bỏ thời gian và những nguồn lực hoang phí

• Đưa chất lượng vào các hệ thống làm việc
• Tìm những lựa chọn chi phí thấp và tin cậy đối với những công nghệ mới đắt đỏ
• Xây dựng một văn hóa học hỏi để cải tiến liên tục

Mô hình 4 P của con đường Toyota

Liên tục giải quyết

các vấn đề gốc rẽ làm tăng
tính học hỏi trong tổ chức
Cộng thêm giá trị vào tổ
chức bằng cách phát triển
con người và đối tác

Quy trình đúng sẽ cho ra

kết quả đúng

Triết lý: suy nghĩ dài hạn

Con đường Toyota trở thành nhà sản xuất tốt nhất trên thế giới

Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau thế chiến thứ 2. Trong khi Ford và
GM đã dùng sản xuất hàng loạt và tính kinh tế theo quy mô. Toyota đối mặt với những điều kiện
kinh doanh rất khác biệt. Những thị trường của Toyota là rất nhỏ nhưng nó phải sản xuất nhiều
loại phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng. Giải
pháp: làm cho các dây chuyền hoạt động linh hoạt. Điều này dẫn đến sự khai sinh của TPS.

nhuongquyenvietnam.com
Page 2
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

TPS đã vay mượn một vài ý tưởng từ Mỹ. Ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in Time (JIT) đến từ
khái niệm của “hệ thống kéo”, được truyền cảm hứng bởi các siêu thị ở Mỹ. Trong hệ thống kéo,
những sản phẩm riêng biệt được bổ sung khi sản phẩm đó bắt đầu bán được.

Áp dụng vào Toyota, nó có nghĩa là bước đầu tiên trong quy trình không phải là hoàn thành cho
đến khi bước thứ 2 dùng những nguyên liệu và nguồn cung cấp từ bước 1. Tại Toyota, mỗi bước
của quy trình sản xuất dùng Kanban để ra dấu hiệu cho bước trước đó khi phần của nó cần được
bổ sung.

Toyota cũng được truyền cảm hứng bởi W.Edwards Deming. Bên cạnh việc định nghĩa khách
hàng một cách rộng hơn để bao gồm những khách hàng nội bộ và bên ngoài, ông cũng khuyến
khích Toyota áp dụng một phương thức hệ thống để giải quyết vấn đề, trở thành một nền tảng cho
việc cải tiến liên tiếp (được biết đến như Kaizen)

Trái tim của hệ thống sản xuất Toyota: loại bỏ sự hoang phí
Đặc điểm của TPS là giảm thiểu thời gian dùng vào những hoạt động không cộng thêm giá trị
bằng việc đặt các nguyên liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất có thể .

Những hoang phí chủ yếu trong kinh doanh hay quy trình sản xuất

1. Sản xuất quá nhiều

2. Chờ đợi hay thời gian trao tay
3. Sự vận chuyển hay chuyên chở không cần thiết
4. Xử lý quá mức hay xử lý sai
5. Thừa hàng tồn kho
6. Những sự di chuyển không cần thiết
7. Lỗi
8. Sự sáng tạo không được dùng đến của nhân viên

Những nguyên tắc kinh doanh của Con đường Toyota

Nguyên tắc 1: Dựa quyết định quản trị của bạn trên một lý thuyết lâu dài, thậm chí với chi
phí của những mục tiêu tài chính ngắn hạn

Thông điệp Toyota là nhất quán: Thực hiện điều có lợi cho công ty, nhân viên, khách hàng của nó
và toàn bộ xã hội. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường của công ty trong những nhiệm vụ liên
tiếp của nó để cung cấp chất lượng tốt nhất và dịch vụ đến khách hàng, nhân viên và những cổ
đông của công ty.

Mục tiêu dài hạn nên thay thế mục tiêu hay những quyết định ngắn hạn. Phát triển, làm việc,
mở rộng và thống nhất công ty với một mục tiêu chung lớn hơn việc làm ra lợi nhuận. Sứ mệnh
công ty của bạn nên là nền tảng cho những nguyên tắc khác.

Toyota thống thất xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng. Nó tin tưởng rằng những khách
hàng thỏa mãn quay trở lại và đem lại nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu. Nó tạo ra giá
trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế.
nhuongquyenvietnam.com
Page 3
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

Một trong những nguyên tắc quan trọng cho thành công của Toyota là nó tồn tại dựa trên nền tảng
độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”. Điều này có thể được mô tả tốt nhất khi nó mạo
hiểm thâm nhập thì trường xe hơi hạng sang. Nó không mua một công ty đang sản xuất các dòng
xe hơi hạng sang. Mà nó tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng sang của riêng mình – Lexus – từ con
số không để học hỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng sang.

Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục để đưa vấn đề ra ánh sáng

Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng đảm bảo việc sản xuất nhiều hơn
trong những đợt hàng lớn khiến cho hàng tồn kho bị chững lại và chiếm rất nhiều diện tích của
nhà máy. Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển cả
các nguyên vật liệu và thông tin nhanh hơn.

Để tối ưu hóa dòng nguyên vật liệu để nó có thể di chuyển nhanh chóng. Toyota đã giảm quy mô
của từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn là theo
quy trình. Dòng quy trình liên tục liên kết quy trình và con người lại với nhau để nếu có xảy ra ra
vấn đề, nó có thể được giải quyết ngay lập tức.

Lợi ích của dòng quy trình liên tục/ thống nhất

1. Xây dựng dựa trên chất lượng

2. Tạo ra sự linh hoạt
3. Tạo ra năng suất cao hơn
4. Giải phóng kho bãi
5. Cải thiện sự an toàn
6. Cải thiện đạo đức
7. Giảm chi phí kho bãi.

Nguyên tắc 3: sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất quá mức

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là một
lịch trình cố định của hệ thống. Điều này đòi hỏi một hệ thống linh hoạt dựa trên nhu cầu của
khách hàng.

Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp các khách hàng những gì họ muốn khi họ muốn nó và với số
lượng mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu công việc trong quy
trình và sự xếp hàng ra vào kho. Bạn chỉ lưu kho một số lượng nhỏ mỗi sản phẩn và thường
xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu.

Nguyên tắc số 4: Chi đều khối lượng công việc (heijuka)

Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiểu kho, chi phí đầu vào, chất
lượng và dịch vụ kém hơn và những vấn đề tiềm ẩn. Để loại trừ vấn đề này, Toyota đã tạo ra một
cơ chế cân bằng quy trình sản xuất.

Sự cân bằng sản xuất theo khối lượng và sản phẩm được biết đến như là hejunka. Quy trình
không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng. Mà nó lấy tổng số lượng
nhuongquyenvietnam.com
Page 4
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

đơn hàng trong một giai đoạn và chia đều ra. Điều này giúp cho hàng ngày có một số lượng và
chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuất ra.

Lợi ích của lịch trình cân bằng

1. Sự linh hoạt để sản xuất những gì sản phẩm muốn khi họ cần
2. Giảm rủi ro của những hàng hóa không bán được
3. Cân bằng việc sử dụng nhân công và hàng hóa

Nguyên tắc 5: xây dựng một văn hóa tự kiểm chứng để sửa chữa các vấn đề và để chất
lượng phù hợp ngay lần đâu tiên

Chất lượng cho các khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ công ty
nào. Chất lượng nên được đưa vào công ty của bạn và những quy trình sản xuất của bạn. Xây
dựng một thiết bị cảnh báo sớm vào dây chuyền hay thiết bị của bạn để ngăn ngừa các vần đề lan
rộng trong dây chuyền. Điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề
chất lượng sau khi sản xuất.

Bạn cũng nên xây dựng một hệ thống hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng và tạo ra
những tiêu chuẩn đo lường. Sự phát triển nguyên tắc của một công ty trong việc dừng hay làm
chậm sản xuất khi một vấn đề được phát hiện và để có được chất lượng phù hợp nâng cao năng
suất và lợi nhuận về lâu dài.

Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và khuyến
khích nhân viên

Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển và chất lượng liên tục. Không
quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa. Chất lượng tương tự được
đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm.

Khi áp dụng sự chuẩn hóa, Sẽ là cần thiết để tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp nhân viên
các quy trình của công ty và trao cho họ quyền tự do để ra sáng kiến và sáng tạo. Các tiêu chuẩn
cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát để cho phép một phần linh hoạt
nào đó.

Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan để không có vấn đề nào không
được phát hiện

5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí

1. Phân loại (Sort). Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thiết
2. Thông suốt (Straighten). Gìn giữ trật tự. Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ
sẵn sàng
3. Sáng (Shine) hay sạch sẽ. Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát hiện những
lỗi hay những tình trang không bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng
4. Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc . Phát triển các hệ thống và những
thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật đầu tiên nêu ở trên
nhuongquyenvietnam.com
Page 5
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

5. Gìn giữ (Sustain). Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định là một quy trình liên tục của
việc cải tiến không ngừng.

Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy, được kiểm tra kĩ càng có thể đáp
ứng nhân viên và quy trình của bạn

Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các giá trị của công
ty bạn. Nó không được loại bỏ hay thay thế những điều đó. Giới thiệu công nghệ mới sau khi nó
được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham gia với một sự tham vấn đến từ nhiều phòng ban
trong tổ chức của bạn.

Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota đầu tiên phân tích ảnh hưởng nó có thể có
lên những quy trình hiện tại. Nếu nó xác định rằng công nghệ mới cộng thêm giá trị vào quy trình
hiện tại, nó phân tích công nghệ sâu hơn để xem liệu nó có mâu thuẫn với triết lý và những
nguyên tắc hoạt động của công ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên tắc nào. Toyota sẽ loại bỏ
công nghệ đó.

Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy trình đồng thuận, phân tích và
lên kế hoạch bao gồm nhân viên và tất cả những người có liên quan trong quy trình. Quá trình thử
thách này mang lại sự ứng dụng thuận lợi của công nghệ mới mà không bị sự phản đối của nhân
viên và sự gián đoạn trong quy trình.

Nguyên tắc 9: phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc, cuộc sống và triết lý của
bạn và truyền đạt nó cho những người khác

Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài

Toyota không bao giờ săn các vị chủ tích hay các giám đốc điều hành từ những công ty khác.
Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt của nó trong nội bộ tổ chức – trong
bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế. Triết lý của Toyota về việc đề bạt và thăng
tiến những nhà điều hành trung cấp lên cao cấp của công ty bắt nguồn từ niềm tin rằng họ loại trừ
sự không đồng đều ở cấp điều hành.

Thay đổi văn hóa mỗi khi một nhà lãnh đạo mới đến đem đến sự xáo trộn trong các cấp bậc quản
lý vì đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng không phát triển bất
cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên.

Toyota tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa Toyota
hàng ngày. Họ cũng mong muốn rằng các nhà lãnh đạo của họ đào tạo cấp dưới về cách hiểu và
sống phương pháp Toyota.

Nguyên tắc thứ 10: Phát triển những người xuất sắc theo triết lý của công ty của bạn

Dùng mà hiểu triết lý động lực

Toyota dùng một triết lý động viên khác để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên của
nó vươn tới sự hoàn hảo

nhuongquyenvietnam.com
Page 6
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow về việc thỏa mãn những nhu cầu ở cấp thấp hơn và
đưa các nhân viên trên các nấc thang đến với hiện thực hóa bản thân. Phương pháp của
Toyota về lương cao, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn thỏa mãn
các nhu cầu của nhân viên. Văn hóa của Toyota về việc cải thiện không ngừng hỗ trợ cho
việc phát triển đến mức hiện thực hóa bản thân.
2. Lý thuyết công việc phong phú của Herzberg loại bỏ những nhân tố gây không thỏa mãn và
thiết kế công việc để tạo ra những nhân tố thỏa mãn tích cực là căn bản của việc phát triển
5S chương trình nghiên cứu lao động, quản trị trực quan và các chính sách nguồn nhân lực
để giải quyết các vấn đề vệ sinh. Sự cải thiện không ngừng của Toyota, luân chuyển công
việc và những phản hồi nội bộ hỗ trợ những nhân tốt khuyến khích có tác dụng như những
nhân tố thỏa mãn tích cực
3. Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học và thiết
kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt động. Toyota
tuân theo tất cả các nguyên tắc quản trị khoa học tại mức độ nhóm hơn là mức độ cá nhân
dựa trên sự tham gia của nhân viên.
4. Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy không ngừng
trong Toyota tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm hơn. Các vấn
đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để
5. Lý thuyết xác định mục tiêu đề cập đến việc đặt ra các mục tiêu cụ thể đo lường được có
thể đạt được và thử thách. Toyota đặt những mục tiêu đáp ứng những tiêu chuẩn thông
qua hoshin kanri (phát triển chính sách).

Nguyên tắc 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp mở rộng của bạn bằng cách
thử thách họ và giúp họ cải thiện

Coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc kinh doanh của bạn

Toyota giữ nguyên tắc trong đối tác. Công ty xem nhà cung cấp của nó như các đối tác trong kinh
doanh. Giống như Toyota thử thách con người của nó để đạt tới sự xuất sắc và cải thiện, nó cũng
thử thách các nhà cung cấp của nó.

Theo tác giả, phát triển nhà cung cấp bao gồm một chuỗi các mục tiêu và thử thách năng động.
Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty vì họ biết rằng họ sẽ cải thiện chính họ và tạo nên
sự tôn trọng trong những nhà công ty cùng ngành và khách hàng của họ.

Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ.
Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực
trong cam kết của họ để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota cho chi phí, chất ượng và giao hàng,
Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những
mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế
trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng.

Nguyên tắc 12: tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình (Genchi Genbutsu)

Nghĩ và nói dựa trên thông tin và dữ liệu được tự mình kiểm chứng
nhuongquyenvietnam.com
Page 7
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho các báo cáo và
thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình
bằng các tìm kiếm nguồn gốc và tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin và dữ liệu

Bạn cần suy xét những gì bạn nghe được và những gì mà người khác nói với bạn. Khi bạn tự
mình kiểm chứng mọi thứ, bạn sẽ có một cái nhìn tốt hơn về tình hình.

Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận, xem xét kĩ càng tất cả lựa chọn;
thực hiện các quyết định nhanh chóng

Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc thi hành các
quyết định nhanh chóng hơn

Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết
định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với
những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực
hiện nó nhanh chóng nhưng thận trọng.

Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi
hơn. Sự xuất sắc của Toyota trong các chi tiết. Công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí, chất
lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.

5 nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là:

1. Tìm ra điều gia đang thực sự diễn ra

2. Hiểu nguyên nhân của vấn đề. Hỏi tại sao 5 lần
3. Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho giáp
pháp được ưa thích hay được lựa chọn
4. Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp
5. Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền thực hiện từ bước 1 đến bước 4

Nguyên tắc 14: trở thành một tổ chức học hỏi thông qua sự chiêm nghiệm (Hansel) và cải
thiên không ngừng nghỉ (Kaizen)

• Xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục. Một khi bạn đã xác
lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, dùng những công cụ cải thiện không ngưng
nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng những tiêu
chí đánh giá hiệu quả.
• Tạo ra một quy trình đòi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể, 0) hàng tồn kho. Điều này sẽ làm cho
thời gian và những nguồn lực bị phu phí có thể được xác định và sửa chữa.
• Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định, thăng tiến
chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng. Đào tạo các nhân
viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả. Đề bạt mọi người trong
nội bộ công ty.
• Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án ới và nhà quản lý mới.

nhuongquyenvietnam.com
Page 8
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

Ứng dụng con dường Phương pháp Toyota vào tổ chức của bạn
Dùng phương pháp Toyota để chuyển đổi những tổ chức kĩ thuật và dịch vụ

Phát triển và áp dụng bản đồ dòng chảy giá trị thông qua những buổi hội thảo Kaizen

Giai đoạn 1: chuẩn vị cho buổi hội thảo

1. Xác định rõ ràng phạm vi. Xác định điểm bắt đầu hay bùng phát và những sản phẩm được
đưa ra cuối cùng đến khách hàng
2. Đặt ra các mục tiêu. Đạt ra những mục tiêu đo lường được cho đội ngũ để phấn đấu. Các
mục tiêu này phải thống nhất với văn hóa công ty và nên được đặt ra để giảm thời gian
thực hiện, cải thiện chất lượng và giảm chi phí
3. Tạo ra bản đồ sơ bộ tình trạng hiện tại. Có một đội khoảng 3 đến 4 người để thực hiện quy
trình hiện tại. Ghi chú thời gian cần thiết để thực hiện công việc và thời gian chờ đợi giữa
các quy trình. Đây là công việc chuẩn bị quan trọng nhất vì nó tiết kiệm thời gian hội thảo
quý báu.
4. Thu thập tất cả các tài liệu liên quan. Bên cạnh viện thu thập bản đồ tình trạng bắt đầu hiện
tại, đội này cũng nên thu thập các mẫu đơn và văn bản được sử dụng ở mỗi bước. Bản
copy của tất cả các thủ tục tiêu chuẩn phải được chuẩn bị sẵn trong suốt hội thảo
5. Dán một bản đồ sơ bộ hiện trạng trong phòng của đội

Giai đoạn 2: Hội thảo Kaizen

1. Ai là khách hàng? Đội ngũ đã xác định được nhu cầu của khách hàng và các quy trình để
hỗ trợ và thêm vào giá trị.
2. Phân tích hiện trạng. Phân tích các bước của quy trình và dòng quy trình. Xác định giá trị
công thêm và các thành tố không tạo nên giá trị. Loại bỏ đi những thành tố không tạo ra giá
trị.
3. Phát triển tầm nhìn cho tương lai. Động não và nói những người tham gia viết xuống ý
tưởng của họ, Đội ngũ nên đánh giá mỗi ý tưởng và xem ý tưởng nào có thể giúp đạt được
mục tiêu.
4. Thực hiện. Phát triển một kế hoạch đào tạo và giao tiếp .
5. Đánh giá. Đánh giá thành tích bằng cách thiết lập các quy chuẩn để thao dõi trực quan tiến
trình và cho việc cải thiện không ngừng

Giai đoạn 3: sao hội thảo – Sự cải thiện thay đổi và không ngừng

1. Đánh giá tình trọng của các thành tố đang xem xét từ kế hoạch của dự án
2. Đánh giá các quy chuẩn quy trình để đảm bảo đạt được sự cải thiện
3. Thảo uận những cơ hội khác cho việc cải thiện
4. Tiếp tục cải thiện quy trình.

Xây dựng công ty học hỏi tinh gọn của chính bạn, học hỏi từ phương pháp Toyota

nhuongquyenvietnam.com
Page 9
 PHƯƠNG THỨC TOYOTA

13 lưu ý để chuyển đổi công ty của bạn thành một công ty tinh gọn

Bắt đầu với hệ thống kĩ thuật; tiếp theo nhanh chóng với thay đổi trong văn hóa

1. Học hỏi bằng cách thực hiện trước và đào tạo sau đó
2. Bắt đầu với những người làm hình mẫu cho dòng giá trị để thể hiện sự tinh gọn trong hệ
thống và cung cấp một mô hình tự kiềm chứng
3. Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để phát triển các tầm nhìn tương lai và giúp học hỏi để quan sát
4. Dùng các hội thảo Kaizen để truyền đạt và tạo ra những thay đổi nhanh chóng.
5. Cấu trúc dựa trên những dòng giá trị
6. Đưa nó vào bắt buộc
7. Một cuộc khủng hoảng có thể làm thúc đẩy xu hướng tinh gọn, những không nên làm cho
công ty mất thới gian quá lâu
8. Nắm lấy cơ hội để tạo những ảnh hưởng tài chính lớn
9. Tái thống nhất các quy chuẩn với quan điểm của các dòng giá trị
10. Xây dựng trên gốc rễ công ty của bạn để phát triển con đường của bạn
11. Tuyển hay phát triển những nhà lãnh đạo tinh gọn và phát triển một hệ thống kế nhiệm
12. Dùng những chuyên gia để truyền đạt và đạt được những kết quả nhanh chóng.

------------------------------------

Hơn 1000 tóm tắc sách hay tại

Hãy đăng ký để nhận miễn phí

nhuongquyenvietnam.com
Page 10