PEDAGOŠKI FAKULTET, SOMBOR

MASTER STUDIJE : UČ, VAS

ORGANIZACIJA I SISTEM
OBRAZOVANJA 1
1 Doc. dr Nataša Branković
2

PROJEKTNI MENADŽMENT
 NASTAVNE JEDINICE
¢ Projektni menadžment i projekat- definisanje
¢ Strategijska selekcija projekata

¢ Elementi plana projekta

¢ Hijerarhijski planski sistem

¢ Organizaciono tehnička struktura projekta (WBS)

¢ Mrežne tehnike za izradu terminskog plana projekta

¢ Upravljanje kvalitetom projekta

¢ Implementacija projekta

¢ Nadgledanje ili monitoring

¢ Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom

¢ Kontrola i revizija projekta

¢ Faktori neuspeha projekta 3

¢ Primena u školstvu
 PROJEKTNI MENADŽMENT I
PROJEKAT- DEFINISANJE
¢ Poslednjih nekoliko decenija, u razvijenim privredama,
može se uočiti rapidan rast korišćenja projektnog
menadžmenta , kao sredstva kojim organizacije ostvaruju
postavljene ciljeve.
¢ Pomoću njega organizacije poseduju moćna sredstva za
unapređivanje sposobnosti planiranja, implementacije i
kontrolisanja sopstvenih aktivnosti kao i načina
korišćenja ukupnih resursa organizacije /institucije.
¢ Projekt menadžment- primena znanja, veština, alata i
tehnika u projektnim aktivnostima sa ciljem
zadovoljenja stejkholderovih (ono lice kojemu je stalo
do uspeha realizacije projekta) potreba i očekivanja od
projekta.
¢ Prvobitno korišćenje projektnog menadžmenta u vojnom
sektoru, kao i koristi od takvog pristupa za ostvarivanje
ciljeva, kasnije se proširilo i na druge profitne i 4

neprofitne organizacije (npr. obrazovne institucije).

 DEFINICIJE PROJEKTA
¢ Projekat predstavlja privremena nastojanja preduzeta sa ciljem
da se kreira jedinstven proizvod ili usluga.
Izvor:
“A guide to PMBOK”
¢ Projekat se definiše kao skup aktivnosti koje
se realizuju da bi se postigli ciljevi u okviru
predviđenog budžeta i planiranog vremena.
Izvor:
“Project Management”,
Andy Bruce, Ken Langdon,
Dorling Kindersley Limited,
Great Britain, 2000

¢ Projekat se posmatra kao jedinstven poduhvat, sa početkom i

krajem, koji provode ljudi u svrhu ostvarivanja ciljeva u okviru 5
unapred definisanih parametara troškova, vremena i kvaliteta.
 DEFINISANJE PROJEKTA
Možemo izdvojiti nekoliko ključnih osobina ove kategorije koje
navodimo u nastavku:
¢ Projekat je jedinstven i neponovljiv poduhvat (jedinstven
znači da je usluga značajno različita od ostalih usluga, a
neponovljiv znači da svaki projekat imaj svoj kraj).
¢ Projekti se sprovode u svrhu ostvarivanja prethodno
definisanih ciljeva.
¢ Za realizaciju projekta su neophodni resursi i to iz različitih
oblasti. Pored toga veoma često je potrebno uraditi veliki
broj aktivnosti sa velikim brojem učesnika.
¢ Za realizaciju projekta je predviđen određen iznos sredstava,
tj. projekat ima definisan budžet.
¢ Činjenica da projekat involvira veliki broj aktivnosti i
učesnika, kao i da se on realizuje u određenom vremenskom
periodu, rezultira neophodnošću izrade terminskog plana.
6
 DEFINISANJE PROJEKTA
¢ Realizacija celokupnog projekta podrazumeva set aktivnost
koje moraju biti kvalitetno urađene, jer od njih zavisi kvalitet
realizacije projekta. U tom cilju potrebno je definisati
standarde kvaliteta i primenjivati ih tokom realizacije.
¢ Kod velikog broja projekata postoji potreba za koordinacijom
aktivnosti većeg broja učesnika, određivanja rokova za
realizaciju pojedinih zadataka i projekta kao celine kao i
kontrole korišćenja odobrenog budžeta, neophodan je
adekvatan informacioni i kontrolni sistem koji treba da
omogući efikasno praćenje realizacije projekta.
¢ Zajednički elemenat većine citiranih definicija je da je reč o
složenom poduhvatu koji zahteva koordinaciju i upravljanje,
kao conditio sine qua non efikasnog izvršenja.
7
 PODELA PROJEKATA
Postoji više načina da se izvrši podela projekata:
¢ Prema nameni ili predmetu projekta

— naučno-istraživački, razvojni, istraživanja tržišta, investicioni i

ostali
¢ Prema riziku ostvarenja

— Deterministički (rizika neuspešnosti projekta, na početku

izvođenja gotovo da nema) i
— Stohastički (dugo ne zna da li će biti postignut konačni cilj ili
neće)
¢ Prema učestalosti u poslovnom sistemu

— Jednokratni (kompjuterskog informacionog sistema) i

— Tipski (izgradnja objekata)
8
VRSTE PROJEKATA
¢ Projekti razvoja nove usluge,
¢ Projekti kojima se menja struktura, personal ili stil u instituciji,

¢ Dizajniranje novog transportnog sredstva,

¢ Razvoj ili uvođenje novog, ili modifikacija postojećeg,

informacionog sistema, izgradnja građevinskih objekata
različite namene,
¢ Sprovođenje političke kampanje za izbore,

¢ Implementacija nove poslovne procedure ili procesa,

¢ Projekti određenih proizvodnih zadataka koji su neponovljivi,

¢ Organizacija velikih sportskih (svetska prvenstva, Olimpijske

igre...), kulturnih, zabavnih i sl. manifestacija,
¢ Razvoj novih proizvoda za vojne potrebe i dr. 9
TROSTRUKO OGRANIČENJE PROJEKTNOG MENADŽMENTA
¢ Svaki projekat je ograničen na različite
načine njegovim obimom, ciljnim
vremenom i ciljnim troškovima.
(trostruko ograničenje)
Mora se razmotriti sledeće:
¢ Obim - Šta se projektom želi postići?
Kakav jedinstven proizvod ili uslugu
korisnik ili sponzor očekuje od
projekta?
¢ Vreme - Koliko vremena je potrebno da
se kompletira projekat? Kakav je
vremenski raspored neophodnih
aktivnosti na projektu?
¢ Troškovi - Koliki bi trebali biti troškovi 10
realizacije projekta?
 OKVIR PROJEKTNOG MENADŽMENTA
1. Stejkholderi su osobe koje su uključene ili koje su tangirane uticajem projektnih
aktivnosti kao što su sponzor projekta, projektni tim, osoblje za podršku,
korisnici, dobavljači pa čak i oponenti projektu. Potrebe ljudi i njihova
očekivanja su važni tokom životnog ciklusa projekta. Stoga se mora raditi na
razvijanju dobrih odnosa sa stejkholderima kako bi se osiguralo da njihove
potrebe i očekivanja budu dobro shvaćene i ostvarene.
2. Oblasti znanja projektnog menadžmenta su ključne kompetencije koje projekt
menadžer mora da razvije. Tu pripadaju četiri osnovne oblasti projektnog
menadžmenta:
¢ Upravljanje obimom projekta - procesi uključeni u definisanje i kontrolisanje
onoga što jeste i onoga što nije uključeno u projekat.
¢ Upravljanje vremenom projekta - procesi zahtevani da obezbede blagovremeni
završetak projekta.
¢ Upravljanje troškovima projekta - procesi koji zahtevaju da se osigura završetak
projekta u okviru odobrenog budžeta.
¢ Upravljanje kvalitetom projekta - procesi koji zahtevaju osiguranje da će 11
projekat zadovoljiti potrebe zbog kojih je preduzet.
 OKVIR PROJEKTNOG MENADŽMENTA
Pomoćne oblasti projektnog menadžmenta su:

¢ Upravljanje ljudskim resursima projekta - proces koji zahteva da se napravi

najefektivniji angažman ljudi u projektu.
¢ Upravljanje komunikacijama u projektu - procesi koji zahtevaju
blagovremeno i prikladno generisanje, skupljanje, distribuciju, čuvanje i
raspoređivanje informacija o projektu.
¢ Upravljanje rizikom projekta - umeće i nauka identifikovanja, analiziranja i
odgovora na rizik tokom životnog ciklusa projekta, a u najboljem interesu za
ostvarivanje ciljeva projekta.
¢ Upravljanje nabavkama projekta - neophodni procesi pribavljanja proizvoda i
usluga za potrebe projekta iz okruženja.
¢ Upravljanje integrisanjem projekta - ona uključuje procese involviranja i
koordinacije svih ostalih oblasti znanja o projektnom menadžmentu tokom
životnog ciklusa projekta.

3. Alati i tehnike projektnog menadžmenta – tu spadaju gantogrami, metode i

tehnike mrežnog planiranja, analiza kritičnog puta i softveri za projektni
menadžment (npr. MS Project). 12
 ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

¢ Faza konceptualizacije i inicijalizacije projekta - startuje onog trenutka kada

se ustanovi potreba ili mogućnost za nekom uslugom. Utvrđivanje moguće
izvodljivosti se utvrđuje u ovoj fazi i to je kriterijum za prihvatanje da projekat
pređe u narednu fazu.
¢ Faza oblikovanja i razvoja - koristi vodič urađen u studiji izvodljivosti iz
prethodne faze i razrađuje detaljan plan i u njoj se donosi odluka o realizaciji.
¢ Faza implementacije projekta predstavlja trenutak materijalizacije ideje iz
prve faze.
¢ Faza završetka - njome se projekat okončava, vrši se transfer odgovornosti, a13
projektni tim se raspušta, te se dokumentuju rezultati.
KLASIFIKACIJA INOVACIJA
¢ Inkrementalne inovacije - su tip inovacija koji se javlja kontinuirano
u bilo kojoj industriji ili uslužnoj delatnosti pri čemu je različita
stopa inovacija u različitim delatnostima i različitim zemljama
prouzrokovana socio-kulturnim faktorima i tehnološkim
mogućnostima. One često nisu rezultat usmerenih istraživačko-
razvojnih aktivnosti, već se pojavljuju kao posledica saveta
inženjerskog i drugog osoblja.

¢ Radikalne inovacije - za razliku od prethodnih, predstavljaju

događaje koji izazivaju diskontinuitet i obično su rezultat usmerenih
istraživačko-razvojnih aktivnosti u organizacijama i/ili
univerzitetima i državnim institutima. U dužem periodu radikalne
inovacije mogu imati dramatične efekte i izazvati strukturne
promene.

14
NAUČNO-ISTRAŽIVAČKI I RAZVOJNI RAD U FUNKCIJI
GENERISANJA PROJEKATA
¢ U cilju ostvarivanja namere rasvetljavanja uticaja koji
naučno-istraživački i razvojni rad ima na tehnološke
promene i procese generisanja projekata potrebno je
pokušati identifikovati sličnosti i razlike između nauke i
tehnologije.
¢ Pod naukom podrazumevamo znanje, a pod
tehnologijom primenu tog znanja, ili drugim rečima
definisano: "nauka se bavi razumevanjem prirode kroz
proizvodnju znanja, a tehnologija kontrolisanjem
prirode putem proizvodnje oruđa, mašina, alata ”.
¢ Različite vrste znanja, predstavljaju conditio sine qua
non razvoja i nauke i tehnologije.
15
SEKTORI U KOJIMA SE ODVIJA ISTRAŽIVAČKI RAD
Mogu se definisati četiri različita sektora ili okruženja u kojem se
odvijaju ove aktivnosti:
¢ Sektor bazičnih naučnih istraživanja: uključuje istraživače koji su
angažovani u naučnim aktivnostima sa ciljem da uvećaju fond
opštih znanja potrebnih za razumevanje sveta. Oni nastoje da
provode naučna istraživanja koja se nadograđuju na znanje i tehnike
koji su razvijeni od strane drugih i sa kojima mogu komunicirati.
¢ Tehno-ekonomski sektor: uključuje tehnološke aktivnosti koje se
čine sa očekivanjem povrata uloženog kapitala.
¢ Tehno-državni sektor: je parcijalno izolovan socijalni i spoznajni
kontekst, sličan sektoru fundamentalnih istraživanja. Istraživači iz
ovog sektora mogu da rade na istraživačkim institutima, univerzi-
tetima, preduzećima i sl.
¢ Naučno-ekonomski sektor: ohrabruje naučne aktivnosti koje imaju
mogućnost ostvarivanja potencijalnih ekonomskih efekata u
budućnosti, premda ove posledice mogu biti veoma neopipljive i 16
dugoročne.
 IDENTIFIKACIJA STRATEGIJSKIH RESURSA
Resursi se obično identifikuju u smislu jakih i slabih strana organizacije- institucije.
Snaga i slabosti se mogu tokom vremena menjati i zbog toga se moraju veoma
pažljivo pratiti.
¢ Humani resursi - čine znanje, veštine, sposobnosti i talenat zaposlenih u
organizaciji. Ovo uključuje i najviši direktorski nivo, zaposlene na svim nivoima i
drugo osoblje.
¢ Materijalni resursi- ubrajamo fizičke resurse koji organizaciju čine različitom u
odnosu na druge. Čine ih zgrade, oprema,materijal za rad...
¢ Organizacioni resursi - vezivna masa koja sve ostale resurse drži na okupu. Tu
spadaju organizaciona struktura, projektni segment, struktura izveštavanja,
planski sistem, sistem utvrđivanja vremenskog rasporeda odvijanja aktivnosti,
kontrolni sistem i politike i procedure.
¢ Finansijski resursi – kod obrazovnih institucija tu spadaju fin. sredstva iz raznih
fondova i budžeta kao i sopstvena sredstva.
¢ Nematerijalni resursi - pripadaju organizaciona kultura, reputacija, imidž
institucije , te veze sa korisnicima usluga/studentima i učenicima.
17
¢ Društvena odgovornost - predstavlja očekivanje da će javnost shvatiti da
institucija donosi takve odluke koje su u najboljem interesu društva kao celine.
 STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA
Svaki projekat prolazi kroz SWOT ocenu - analiza koja pomoću
matrice ukršta šanse i pretnje iz okruženja te jake i slabe strane
organizacije.

S - Strenghts → snaga
W - Weaknesses → slabosti
O - Opportunities → šanse
T - Threats → pretnje

18
STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA
Projekti se rangiraju na deveto
kvadratnoj mreži koja je konstruisana na
temelju koristi od projekta(vertikalana
osa) i kvaliteta resursa (horizontalna osa)
neophodnih za ostvarivanje tih koristi.

Koristi od projekata mogu se

manifestovati u elementima koji imaju
sledeće karakteristike:
¢ profitabilnost, Kvalitet potrebnih resursa
¢ zadovoljenje korisnika - dobar ugled, predstavljen je sledećim faktorima:
¢ penetracija na novo tržište - budući ¢ znanje o konkretnom poslu, radna
poslovi, snaga, objekti, oprema, mašine,
¢ razvoj nove tehnologije, zaštićeno znanje, reputacija,
¢ reputacija, ¢ odnosi sa ključnim stejkholderima,
¢ transfer tehnologije, ¢ veštine u oblasti projektnog
¢ uravnoteženje radne snage i menadžmenta i 19
¢ korišćenje neiskorišćnih kapaciteta. ¢ novčana sredstva.
 STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA
Objašnjenje za svaki od devet kvadrata na prethodnoj slici:
¢ Zaštićena pozicija I (visok nivo koristi i visok kvalitet resursa) - Ovi projekti mogu biti
posmatrani kao projekti od životnog značaja za opstanak organizacije / institucije.
¢ Zaštićena pozicija II - (visoke koristi i srednji nivo kvaliteta resursa)- Ova situacija
zahteva angažman projekt menadžera sa punim radnim vremenom, pri čemu nije
neophodno da bude sertifikovan.
¢ Zaštićena pozicija III - (nizak nivo koristi i visok kvalitet resursa) Ovde je značaj na
obuci projekt menadžera sa posebnom pažnjom na veštine vođenja. Ovaj tip projekta
češće je povezan sa neophodnošću ostvarenja dodatne vrednosti za korisnika, nego
npr. razvoj nove tehnologije.
¢ Linijsko upravljanje projektnim menadžmentom - (visoke koristi i nizak nivo kvaliteta
resursa). Ovde se uglavnom radi o projektima koji unapređuju napore za podršku
ponavljajućem proizvodnom procesu. Još jedna karakteristika ovih projekata je da su
kratkoročni.
¢ Selektivna forma - (srednje koristi i srednji nivo kvaliteta resursa) Ovo je tip
specijalizovanih projekata, možda ponavljajućih, i sa fokusom na specifične oblasti
poslovanja. Neophodan je ograničeno jak projektni menadžment, a moguća je potreba
za upravljanjem rizikom, posebno tehničkim rizikom. 20
 STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA
¢ Vođe tima - (niske koristi ali visok nivo kvaliteta resursa)-obično mali,
kratkoročni istraživačko- razvojni projekti koji traže jake tehničke
sposobnosti. Naučnici i tehnički eksperti će funkcionisati kao lideri
timova, a potreban je minimalni nivo projektnog menadžmenta.
¢ Projektni menadžment sa nepunim radnim vremenom - (srednji nivo
koristi i nizak kvalitet resursa)- mali kapitalni projekti koji iziskuju samo
uvodna znanja iz projektnog menadžmenta.
¢ Projektni menadžment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivo
koristi i srednji kvalitet resursa)- Ovo su interni ili veoma mali kapitalni
projekti, sa mali budžetom i možda umerenim rizikom.
¢ Projektni menadžment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivo
koristi i nizak kvalitet resursa)- Ovi projekti se obično planiraju od strane
linijskih menadžera i izvršavaju projektni koordinatori ili projektni
izvršioci.

21
 ELEMENTI PLANA PROJEKTA
Projektni plan zahteva veći broj odobrenja. Projekt menadžer je ovlašćen da upravlja
aktivnostima, troši sredstva (u okviru određenog limita), zahteva sredstva i personal
i započinje projekat. Svaki plan mora imati sledeće elemente:
¢ Pregled- kratak sažetak ciljeva i delokruga projekta; sadrži stavove o ciljevima
projekta koja će biti angažovana na projektu i listu ključnih događaja;
¢ Ciljeve - sadrži detaljnije stavove o generalnim ciljevima;
¢ Generalni pristup - opisuje i menadžerski (upravljački) i tehnički pristup poslu;
¢ Ugovorni aspekti - kompletnu listu i opise svih zahteva za izveštavanjem,
resursima, proceduru pregleda i prekida projekta;
¢ Vremenski raspored - Svaki zadatak se nalazi na listi, kao i procenjeno vreme
neophodno za svaki zadatak koji treba da uradi onaj kome će biti dodeljen kao
posao;
¢ Resursi - mora se propisati procedura praćenja i kontrole troškova;
¢ Kadrovi - lista očekivanih zahteva za kadrovima angažovanim na projektu;
¢ Metodi evaluacije - Svaki projekat treba da bude vrednovan prema standardima.
¢ Potencijalni problemi - tehničke greške, štrajkovi, vremenske (ne)prilike,
22
iznenada nametnuti preokreti, kritični delovi zadataka, kratki rokovi, ograničenost
resursa, zahtevi za kompleksnom koordinacijom.
SAŽETAK/ PREGLED PROJEKTA

Pregled Projekta Naziv Projekta Projekat br. Menadžer Projekta

Problem/prilika

Opšti cilj

Ciljevi projekta

Kriterijumi uspeha

Pretpostavke, rizici, prepreke

Pripremio/la Datum Odobreno Datum 23

 CILJEVI PROJEKTA
Ciljevi treba da
budu:
¢ Dostižni

¢ Odmerljivi

¢ Bitni

¢ Adekvatani

¢ Rok

• Specifični: Kojim problemima ćete se bavite? Koliko ljudi će biti uključeno? Koje
će biti njihove dužnosti? Koji će biti krajnji ishod?
• Merljivi: Što je cilj merljiviji, to će biti lakše pri evaluaciji. (Primer: projekat će
obezbediti podršku za 100 ljudi u X zajednici).
• Dostižni i realni: Ciljevi bi trebalo da odslikavaju ono što je dostižno na nivou na
kome se nalazi Vaša organizacija. Postavljanje nedostižnih ciljeva ce dovesti do
problema tokom implementacije.
24
• Vremenski određeni: Svaki projekat ima početak i kraj, a samim tim i određeno
vreme/rokove za ispunjavanje specifičnih ciljeva.
 RAZRAĐIVANJE PROJEKTA
¢ Kao neminovnost postavlja saznanje o tome šta je
tačno, šta treba uraditi, ko to treba uraditi i kada.
¢ Sve aktivnosti u projektu moraju biti precizno
opisane i koordinisane. Neophodni resursi moraju biti
dostupni kada i gde su potrebni i u neophodnom
obimu.
¢ Neke aktivnosti će morati da se urade
sekvencijalno (tj. preduslov za obavljanje neke
aktivnosti je prethodno obavljena neophodna
aktivnost), a neke mogu biti urađene simultano.
¢ Ukoliko želimo da neki veliki projekat privedemo
kraju, u okviru planiranih troškova i vremena
predviđenog za realizaciju, potrebno je mnogo stvari
učiniti na način kako smo to zamislili i u vreme koje je
za to planirano.
25
HIJERARHIJSKI PLANSKI SISTEM- KONCEPTUALNO JEDNOSTAVAN METOD KOJI
NAM POMAŽE U PLANIRANJU SVIH DETALJA PROJEKTA
¢ Prvi nivo - pravljenje liste važnih aktivnosti po
vremenskom raporedu kako će se pojavljivati.
Razuman broj tih aktivnosti trebao bi da bude
između 2 i 20.
¢ U Drugom nivou sada svaku od aktivnosti, koje
predstavljaju strukturu projekta iz Prvog nivoa,
analitički dalje razrađujemo na 2 do 20
zadataka.
¢ U Trećem nivou ponavljamo istu stvar i svaki
zadatak razrađujemo na 2 do 20 podzadataka.
¢ Kada se postavi pitanje ko treba da uradi ove
aktivnosti možemo generalno reći da prvi nivo,
generalno, a moguće i drugi, radi projekt
menadžer.
¢ U hijerarhijskom planskom sistemu, ciljevi se preuzimaju iz glavnog plana projekta
(Master plan). Ovo pomaže planeru u identifikovanju seta neophodnih aktivnosti
za ciljeve koje treba ostvariti, tj. akcioni plan projekta.
26
¢ U nekim planovima se numeričkim putem identifikuju aktivnosti, u nekim
deskriptivno, a moguća je i kombinacija numeričkog i opisnog.
 ORGANIZACIONO TEHNIČKA STRUKTURA PROJEKTA (WBS)
¢ Jedan od alata koji se preporučuje kod planiranja je WBS (Work Breakdown Structure),
koji bismo mogli prevesti kao organizaciono tehnička struktura projekta, definiše se kao:
“isporučujuće usmereno grupisanje elemenata projekta koji organizuju i definišu
ukupan obim projekta. Svaki opadajući nivo reprezentuje povećanje detaljnosti
definisanja komponenti projekta. Komponente projekta mogu biti proizvodi ili usluge.“
¢ Reč je o važnom dokumentu koji može biti prilagođen za korišćenje u većem broju
različitih slučajeva. On može ilustrovati kako svaki pojedini deo projekta doprinosi
celokupnom projektu u smislu performansi, odgovornosti, budžeta i terminskog plana.
On može sadržavati detaljnu specifikaciju radnih aktivnosti, identifikaciju neophodnih
hardvera i softvera koji će se koristiti, identifikaciju ukupnih resursa, može služiti kao
baza za izradu procene troškova ili procenu vremenskog trajanja pojedinih aktivnosti.

27
 MREŽNE TEHNIKE ZA IZRADU TERMINSKOG PLANA PROJEKTA
Tehnike za raspoređivanje vremena odvijanja aktivnosti u projektu
to omogućavaju.
Najčešće primenjivanje tehnike su:
1. Gantogrami ili grafikoni;
2. Grafikoni ključnih događaja;
3. Mrežne tehnike:
• Tehnika evaluacije i revizije programa (PERT),

• Metod kritičnog puta (CPM),

• Dijagram prethodnih događaja (PDM),

• Tehnika grafičke evaluacije i pregleda (GERT).

28
 PREDNOSTI KORIŠĆENJA MREŽNIH TEHNIKA
¢ One formiraju bazu za celokupno planiranje i predviđanje i pomažu
menadžmentu da odlučuje kako da koristi resurse, a u cilju ostvarivanja ciljeva
u određenom vremenu i sa određenim troškovima.
¢ One omogućavaju menadžmentu kontrolu celokupnog programa.
¢ One pomažu menadžmentu da vrednuje alternative odgovarajući na pitanja
kao što su: Kako će kašnjenje uticati na završetak projekta? Koji elementi su
kritični da bi se ostvarila realizacija projekta u predviđenom vremenu?
¢ One omogućavaju osnovu za pribavljanje činjenica koje treba da posluže u
procesu odlučivanja.
¢ One koriste mrežnu analizu vremena kao osnovni metod za određivanje radne
snage, materijala i potrebnoga kapitala, ali i omogućavaju proveru
napredovanja projekta.
¢ One omogućavaju bazičnu strukturu za informacije za izveštavanje.
¢ One pokazuju međuzavisnost aktivnosti.
¢ One omogućavaju simulaciju tipa "šta ako".
¢ One identifikuju najduži put ili kritične puteve. 29

¢ One su dobra pomoć u analizi rizika, sa aspekta terminskog plana.

 PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
¢ PERT metoda je razvijena 1958. i 1959. u godinama masivnog inženjeringa.
¢ Nakon njenog razvoja, u kome su učestvovale poznate konsultantske firme, i prve
primene ona se veoma brzo širila.
Definisani su bazični zahtevi za PERT metod:
¢ Svaki individualni zadatak mora biti dovoljno jasan da bi bio stavljen u mrežu i koji
sadržava događaje i aktivnosti prateći organizaciono tehničku strukturu projekta.
¢ Događaji i aktivnosti moraju biti sekvencionirani na mreži na temelju logičnog seta
pravila koje će omogućiti određivanje kritičnog i subkritičnog puta. Mreža može imati
više od sto događaja, ali ne manje od deset.
¢ Procenjeno vreme za svaku aktivnost se određuje na trostrukoj osnovi, optimističkoj
(najželjenijoj), verovatnoj i pesimističkoj, a radi ga osoba koja je najbolje upućena u tu
aktivnost.
¢ Računa se kritičan put, kao sekvenca aktivnosti i događaja, za čije izvršenje je potrebno
najviše vremena.

30
 PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
¢ Mreže su sastavljene od događaja i aktivnosti. Događaj se definiše kao startna ili krajnja
tačka za grupu aktivnosti, a aktivnost je rad neophodan da se pređe iz jednog događaja u
drugi.
¢ Krugovi reprezentuju događaje, a strelica reprezentuje aktivnost. Broj u krugu
reprezentuje specifičan događaj ili izvršenje. Broj iznad strelice prikazuje neophodno
vreme da bi se npr. iz događaja 2 stiglo u dogadaj 3.
¢ PERT je pre svega menadžment plansko i kontrolno sredstvo. Jedna od svrha ovog metoda
je određivanje vremena neophodnog da se kompletira projekat.
¢ Na slici je prikazan tipični PERT mrežni dijagram. Podebljana linija na slici pokazuje kritični
put koja je ustanovljena kao najduži vremenski interval ukupnog sistema događaja.
¢ Kritični put se sastoji od događaja 1­2-3-5-6-7-8-9. Ova informacija je veoma bitna jer jer
je to put koji je najkritičniji za uspeh projekta i menadžment mora veoma voditi računa o
tim događajima sa ciljem da unapredi ceo projekat.

¢ Koristeći PERT metod mi sada možemo

identifikovati najraniji mogući datum kada
možemo očekivati pojavljivanje nekog
događaja, ili početak ili kraj neke aktivnosti. 31
 ITERATIVNI PROCES ZA PERT PROCENJIVANJE
VREMENA AKTIVNOSTI
¢ Najoptimističnije vreme izvršenja - Pod ovim
vremenom podrazumevamo da će se sve što je
u vezi sa planom odvijati uz minimum teškoća.
¢ Najpesimističnije vreme - Pod ovim vremenom
podrazumevamo da će se sve što je u vezi sa
planom odvijati uz maksimum poteškoća.
¢ Najverovatnije vreme - Ovo je vreme koje se
najčešće pojavljuje kod sličnih napora.

Očekivano vreme, na osnovu ove tri procene

možemo izračunati na sledeći način:
te = a + 4m + b / 6

Gde je:
¢ te= očekivano vreme,
¢ a= najoptimističkije vreme,
¢ b= najpesimističkije vreme, 32
Dokumentovanje plana
¢ m= najverovatnije vreme. i rasporeda vremena
 UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA
Upravljanje kvalitetom projekta uključuje tri glavna procesa:
¢ Planiranje kvaliteta uključuje idenitifikaciju standarda kvaliteta
koji su relevantni za projekat i načina kako da oni budu
zadovoljeni. Inkorporacija standarda kvaliteta u proces
oblikovanja projekta je ključni deo planiranja kvaliteta. Zavisno
od prirode projekta i grupacije delatnosti kojoj pripada
definisaće se i ovi standardi.
¢ Osiguranje kvaliteta uključuje periodično vrednovanje
celokupnog izvršavanja projekta sa ciljem da se osigura
zadovoljenje relevantnih standarda kvaliteta projekta. Proces
osiguranja kvaliteta uključuje preuzimanje odgovornosti za
kvalitet kako tokom projekta tako i na kraju projekta. Viši
upravljački nivoi moraju uzeti vodeću ulogu u promovisanju
važnosti uloge svih zaposlenih u procesu osiguranja kvaliteta.
¢ Kontrola kvaliteta uključuje nadgledanje specifičnih rezultata
koji se sprovode sa ciljem da unaprede ukupan kvalitet. Ovaj
proces je veoma često povezan sa tehničkim alatima i tehnikama 33
menadžmenta kvaliteta kao što su Pareto dijagrami, grafikoni
kontrole kvaliteta i sl.
 IMPLEMENTACIJA PROJEKTA
Faza u životnom ciklusa projekta u kojoj treba obezbediti
sve što je za projekat neophodno zove se faza implementacije,
a proces priprema za ovu fazu zove se predimplementaciona faza.

¢ Tokom predimplementacione faze, neophodno je dogovoriti aranžmane sa

svim relevantnim delatnostima za projekat. Stvarno izvršenje projekta zahteva
da se tokom ove faze moraju pronaći i rezervisati sve vrste resursa neophodne
za projekat. Ovo je veoma detaljan posao koji zahteva strpljenje i pažljivost.
¢ Tokom faze predimplementacije projekta treba pripremiti sve neophodne
uslove da bi rad na implementacionom procesu počeo na vreme kako je
planirano.
¢ U najvećem broju projekata, svrha faze implementacije je da sprovede u delo
dizajnirani rad, rad opisan u specifikacijama, crtežima, priručnicima i sl. Kada je
to urađeno, jasno je i poznate su metode za njihovo izvršenje, glavni posao je
prilagođen za početak. Ovo uključuje komunikaciju sa podugovaračima, rad
baziran na vladajućem ugovoru i administrativni posao da bi se ispunili
ugovorni zahtevi. 34
NADGLEDANJE ILI MONITORING
¢ Nadgledanje ili monitoring projekta je prikupljanje, zapisivanje i
izveštavanje o informacijama, koje se odnose na sve aspekte
projekta, koje projekt menadžer ili druga lica u organizaciji/
instituciji žele da znaju.
¢ Prvi korak u definisanju monitoring sistema predstavlja
identifikacija ključnih faktora koji treba da budu kontrolisani. Jasno
je da projekt menadžer želi da nadgleda izvršenje, troškove i vreme,
ali mora precizno definisati koje specifične karakteristike izvršenja,
troškova i vremena bi trebalo kontrolisati i onda uspostaviti granice
u okviru kojih bi se kontrola trebala održati.
¢ Merenje izvršenja projekta najveće probleme stvara kod
prikupljanja podataka. Postoji jasno izražena tendencija da inputi
projekta služe kao surogat merenja izvršenja projekta, a što znači da
potrošenih 50% budžeta ili vremena automatski generiše zaključak
da je realizovano 50% kompletiranja ukupnog projekta.
35
 TIPOVI IZVEŠTAJA
¢ Svaki pojedinac koji je zainteresovan za projekat morao bi biti prikladno
povezan sa sistemom izveštavanja o projektu. Niži nivoi personala imaju
potrebu za detaljnijim informacijama o individualnim zadacima i faktorima
koji utiču na te zadatke, a frekventnost izveštavanja je često visoka.
¢ Rutinski izveštaji su oni koji se dostavljaju na regularnoj osnovi, ali to ne
mora da znači da su na kalendarskoj osnovi. Istovremeno moglo bi biti
korisno pravljenje rutinskih izveštaja o utrošku resursa na periodičnom nivou,
dnevno ili nedeljno.
¢ Izveštaji o izuzecima su korisni u dva slučaja. Prvo, oni su direktno
orijentisani na donošenje odluka u procesu upravljanja projektom i trebali bi
biti distribuirani članovima tima koji imaju primarnu odgovornost za
odlučivanje. Drugo, oni mogu biti izdati kada je odluka donešena na osnovu
izuzetka i pomoću njih se žele informisati menadžeri i dokumentovati
donešena odluka.
¢ Specijalni analitički izveštaji se koriste za širenje rezultata specijalnih studija
sprovedenih kao deo projekta ili kao odgovor na specijalne probleme koji su
se pojavili tokom projekta. 36
KOMPJUTERIZOVANI INFORMACIONI SISTEM ZA
UPRAVLJANJE PROJEKTOM
¢ Poslovi na projektu koji se odnose na izrade dijagrama,
vremenskog određivanja početka i kraja pojedinih aktivnosti na
projektu i praćenje svih tih zadataka je, sasvim je jasno, posao za
kompjuterizovani projekt menadžment informacioni sitem.
¢ Danas je dostupno na stotine softvera za upravljanje projektima.
U tom kontekstu Microsoft Project je jasan tržišni lider medu
aplikacijama.
¢ Microsoft Project – softverski paket koji obavlja sve temeljne
zadatke u upravljanju projektom:
— izrađuje mrežu, gantogram, kalendar, putokaze;
— povezuje zadatke, resurse i troškove;
— utvrđuje kritični put;
— priprema razne izveštaje;
— omogućava odgovor na “što ako” pitanja;
— pomaže pri svim aspektima upravljanja projektom;
— za detaljnu izradu rasporeda vremena;
37
— kreiranje organizaciono tehničke strukture projekta(WBS).
38
KONTROLA I REVIZIJA PROJEKTA
¢ Identifikacija odstupanja od planiranih ili projektovanih veličina i preduzimanje
odgovarajućih korektivnih mera da se ta odstupanja otklone.
¢ Kontrola je poslednji elemenat plansko-nadgledajuće - kontrolnog ciklusa.
Kontrola bazira na tri elementa projekta: izvršenju, troškovima i vremenu.
¢ Kontrola fizičkog kapitala- zahteva kontrolu njegovog korišćenja.
¢ Kontrola humanih resursa- zahteva kontrolisanje i održavanje rasta i razvoja ljudi.
Projekti omogućavaju plodno tlo za kultivisanje ljudi, jer su oni jedinstveni,
razlikuju se jedan od drugog u mnogim elementima, i na taj je način omogućeno
ljudima koji rade na projektima sticanje različitih vrsta iskustava u relativno
kratkom vremenu.
¢ Kontrola finansijskih resursa – uključuju kontrolu postojećeg kapitala, kontrolu
budžeta kao i kontrolu kapitalnih investicija.
¢ Kategorija vrednovanje, koju smo više puta spomenuli, podrazumeva definisanje
vrednosti ili ocene, pa tako vrednovanje projekata ocenjuje napredovanje i
izvršenje projekta koje se upoređuje napredovanjem i izvršenjem projekta sa
planom ili nekim drugim sličnim projektom.
39
 ZAVRŠNI IZVEŠTAJ
¢ Ono što je sigurno neophodno da nađe mesta u završnom izveštaju:
1. Izvršenje projekta - Ključni elemenat projekta je komparacija onoga šta je
projektom ostvareno sa onim šta je bilo planirano da se projektom ostvari.
Ova komparacija bi trebala biti praćena setom preporuka za buduće projekte
koji će obuhvatati iste ili slične tehničke stvari.
2. Administrativno izvršenje - Administrativna strana projekta je veoma često
zanemarena i ignorisana sve do trenutka pojavljivanja problema u ovoj
oblasti. Istina je da administracija projekta ne može rešiti tehničke probleme,
ali može biti sposobna da omogući dobru tehnologiju za implementaciju ili
prevenciju.
3. Organizaciona struktura - Završni izveštaj bi trebao obuhvatiti komentare o
tome kako je konkretna organizaciona struktura pomogla ili onemogućavala
napredovanje projekta.
4. Tehnike projektnog menadžmenta - Rezultat projekta je veoma zavisan o
veštinama i znanjima pomoću kojih je upravljano procesima predviđanja,
planiranja, budžetiranja, vremenskog raspoređivanja aktivnosti, alokacije
40
resursa i kontrole.
Osnovna svrha završnog izveštaja je unapređenje realizacije budućih projekata.
 FAKTORI NEUSPEHA PROJEKTA
¢ Nejasni, nekompletni i promenljivi zahtevi.
¢ Nejasni i neusklađeni ciljevi.
¢ Loša procena.
¢ Nerealna očekivanja i vremenski plan (vremenski okvir
previše optimističan – probijanje rokova).
¢ Slabo planiranje.
¢ Komunikacijski problemi unutar tima ili između
ulagača.
¢ Nedovoljno uključivanje korisnika.
¢ Nedostatak resursa (nisu dobro planirani).
¢ Slaba obuka za upravljanje projektom.
¢ Slabo nadgledanje od strane menadžmenta.
¢ Loša procena rizika.
¢ Nije praćen status Projekta u odnosu na plan. 41
VEĆINA PROJEKATA NIJE USPEŠNA!

Propali Problematični Uspešni

2000. 23% 49% 28%

1998. 28% 46% 26%

1995. 40% 33% 27%

1994. 31% 53% 16%

Graf prikazuje ishode oko 30,000 projekata u velikim, malim i srednjim

preduzećima u SAD-u prema The Standish Group od 1994.

Izvor: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group
International, Inc., 2000
42
 PRIMENA U ŠKOLSTVU
¢ Ima aktivnosti koje se u školama nazivaju
projektima a koje zapravo nisu projekti!
¢ Postoje aktivnosti koje se ne doživljavaju
projektima a mogu se organizovati i
voditi kao projekti.
¢ Potrebno je pre svakog projekta dobro promisliti o tome koji
nastavnik/zaposleni u školi odgovara pojedinoj ulozi u projektu.
¢ Velik je broj nastavnika koji su do sada u školama uložili trud i vreme
u niz projekata.
¢ Postoje znanja koja im mogu pomoći da buduće projekte rade i
vode lakše i uspešnije.
¢ Znanje se ne stiče samo na kursevima nego i praksom, kroz niz
uspešnih i neuspešnih projekata. I na greškama se uči.
¢ Znanje i iskustvo u organizaciji projekta potrebni su i za iznalaženje
resursa potrebnih za njegovu uspešnu realizaciju, na primer, kod 43
prijava na konkurse za podršku projektima.
NASTAVNICI U PROJEKTU

¢ Snažne ličnosti, individualci naviknuti na samostalan rad

ne snalaze se često dovoljno dobro pri timskom radu na
projektu - komunikacijski i organizacijski problemi.
¢ Projekat je izvannastavna aktivnost. Zbog svakodnevnih
poslova u školi i cikličke naravi nastavne godine
(promenjivog opterećenja tokom nastave) nastavnici ne
rade na projektu stalnim intenzitetom.
¢ Nedostatak iskustva u upravljanju projektima često dovodi
do grešaka u postavljanju rokova i procenjivanju potrebnih
resursa za realizaciju projekta/projekata, kao i u
predviđanju i proceni rizika! 44
 PRIMERI PROJEKATA U ŠKOLAMA U KOJIMA SE KORISTI IT
Primeri projekata u školama u kojima se koristi IT:
¢ Upisi
¢ Štampanje svedočanstava
¢ Izrada školskih web stranica
¢ Učestvovanje u programima/projektima koje
finansira EU ili Ministarstvo prosvete
¢ Učenička takmičenja
¢ Implementacija novog softverskog rešenja (za
računovodstvo, na primer).
¢ Razvojanje računarsko-komunikacione
infrastrukture:
— Računarska učionica
— Školska računarska mreža
— Priključenje škole na Internet
— Elektronski dnevnik 45
¢ Proizvodnja novog obrazovnog sadržaja
SAVETI ZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOĐENJE PROJEKTA U ŠKOLI
¢ Posvetite dovoljno vremena osmišljanju i planiranju pre nego što pristupite
samoj realizaciji projekta! Vreme uloženo u planiranje vraća se kroz uštedu
vremena u samoj realizaciji i kasnijem ispravljanju grešaka.
¢ Vodite računa da ciljevi budu na samom početku projekta jasno definisani,
merljivi, ostvarivi i realistični, vremenski uokvireni te da su svi učesnici na
projektu već na samom početku projekta saglasni oko ciljeva koji se
projektom žele postići.
¢ U planiranju vremena za realizaciju projekta vodite računa o zbivanjima
tokom školske godine tokom kojih je otežana realizacija projekta zbog
pojačanog angažmana članova tima na ispunjavanju svojih nastavnih
obaveza (vreme zaključivanja ocena, popravni, upisi, takmičenja …)
¢ Neka službeni početak projekta bude organizovan kao prvi sastanak svih
učesnika (uživo, čak i ako su članovi projektnog tima iz različitih škola i
delova zemlje). Kasnija komunikacija je moguća i “on line”.

¢ Prvo definišite potrebne uloge u timu i kompetencije potrebne za svaku

ulogu, a tek tada razmišljajte o tome ko bi od kolega odgovarao pojedinoj
ulozi.
¢ Za članove tima birajte zainteresovane i motivisane kolege. Ne namećite i ne
postavljajte ljude u uloge u kojima se sami ne vide ili ne osećaju ugodno. 46
SAVETI ZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOĐENJE PROJEKTA U ŠKOLI
¢ Vodite računa o tome da se uvek može dogoditi da neko od kolega zbog
nepredviđenih okolnosti (bolovanje, novi posao …) ne može više učestvovati
na projektu.
¢ Pokušajte za svaku ulogu pronaći / osigurati barem još jednog (“zamenskog”)
kandidata ili člana tima.
¢ Pokušajte izbeći krute hijerarhijske strukture projektnih timova (jedan šef
odlučuje o svemu, ostali slušaju i rade). Uspeh (ili neuspeh) zajednička je
zasluga i odgovornost svih članova tima. Na kraju ne postoji “delimični” uspeh
pojedinog člana, već samo ukupni uspeh ili neuspeh čitavog projektnog tima!
¢ Zajednička odgovornost ne znači da uloge ne trebaju biti jasno podeljene (i
odeljene). Svako treba znati šta radi, zašto i do kada to treba napraviti da bi
se ostvario uspeh u celini.
¢ Ako naručilac tokom projekta počne menjati uslove pod kojima se projekat
odvija (npr. skraćivati vreme realizacije projekta) to se neizbežno odražava na
uspeh projekta (i rezultuje ili porastom zahteva na resurse ili slabijim
kvalitetom konačnog proizvoda). Ako naručilac nije spreman kompenzovati
svoje zahteve odgovarajućim ustupcima (dodatnim resursima, produženjem
vremena ili pristankom na niži kvalitet konačnog proizvoda), projekt ne može47
završiti uspešno!
ZAKLJUČAK
¢ Upravljanje projektima je jedna od veština koje
nastavnici (i ostali zainteresirani zaposleni u
školama/vrtićima) trebaju steći, ne da bi nužno sami
upravljali mnoštvom projekata, već da bi mogli delovati
savetodavno i korektivno na dešavanja u školi i sistemu
kojima se njihov angažman očekuje.

¢ Literatura:
Bobera, Dušan: “Projektni menadžment”,
Ekonomski fakultet, Subotica , 2008.

48
 PITANJA ?

KONTAKT:
vesna.rodic@pef.uns.ac.rs

49
 NASTAVNE JEDINICE
¢ Projektni menadžment i projekat- definisanje
¢ Strategijska selekcija projekata

¢ Elementi plana projekta

¢ Hijerarhijski planski sistem

¢ Organizaciono tehnička struktura projekta (WBS)

¢ Mrežne tehnike za izradu terminskog plana projekta

¢ Upravljanje kvalitetom projekta

¢ Implementacija projekta

¢ Nadgledanje ili monitoring

¢ Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom

¢ Kontrola i revizija projekta

¢ Faktori neuspeha projekta 50

¢ Primena u školstvu
51

PROJEKTNI MENADŽMENT
 PEDAGOŠKI FAKULTET, SOMBOR
MASTER STUDIJE : UČ, VAS

ORGANIZACIJA I SISTEM
OBRAZOVANJA 1
52 Doc. dr Nataša Branković