EMJ Volume 14 Issue 14 Pages 389-581

‫مجلة اإلدارة التربوية‬ ‫‪389‬‬ ‫د‪ /‬أفكارسعيد خميس‬
‫تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة‬

‫بمحافظة اإلسكندرية وفق النموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬‬
‫د‪ /‬أفكار سعيد خميس عطية‬
‫مدرس بقسم اإلدارة التربوية‪ ،‬وسياسات التعليم‬
‫كلية التربية ـــ جامعة اإلسكندرية‬
‫ملخص‪:‬‬
‫هدف البحث إلى تحديد األسس الفكرية لمدخل "إدارة التميز التنظيمي" في‬
‫المؤسسات التعليمية‪ ،‬والتعرف على أهم النماذج المستخدمة إلدارته على المستويين‪:‬‬
‫الدولي‪ ،‬واإلقليمي‪ ،‬مع تحديد معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪ ،The European Foundation for Quality Management )EFQM‬وكيفية‬
‫فضًل عن التعرف على درجة توافر هذه المعايير في‬
‫ا‬ ‫تطبيقها في المؤسسات التعليمية‪،‬‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وأهم المعوقات التي تواجه تطبيقها‪ ،‬مع بيان تأثير‬
‫بعض المتغيرات؛ مثل‪( :‬الجنس‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة التعليمية)‬
‫تمهيدا لوضع‬
‫ا‬ ‫على استجابات مديري‪ ،‬ومعلمي المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪،‬‬
‫تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬في‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬مع تحديد إجراءات تطبيقه‪.‬‬
‫وقد تضمن اإلطار النظري ثًلثة محاور مختلفة‪ ،‬وهي؛ المحور األول‪ :‬وتناول‬
‫األسس الفكرية لمدخل "إدارة التميز التنظيمي" من حيث‪( :‬تعريفها‪ ،‬وأهدافها‪،‬‬
‫وخصائصها‪ ،‬ومداخلها‪ ،‬ومبادئها المختلفة‪ ،‬ومتطلبات نجاحها‪ ،‬ومعوقات تطبيقها)‪،‬‬
‫والمحور الثاني‪ :‬وتناول أهم النماذج الدولية‪ ،‬واإلقليمية إلدارة التميز التنظيمي؛ وهي‪:‬‬
‫(النموذج األمريكي‪ ،‬والنموذج الياباني‪ ،‬والنموذج السنغافوري‪ ،‬والنموذج األسترالي‪،‬‬
‫والنموذج االسكتلندي‪ ،‬ونموذج الهاتف النقال) إلدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وكذا (برنامج دبي‬
‫لألداء الحكومي المت ميز‪ ،‬وجائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز بالمملكة األردنية الهاشمية‪،‬‬
‫وجائزة الملك عبد العزيز للتميز بالمملكة العربية السعودية)‪ ،‬والمحور الثالث‪ :‬وتناول‬
‫العدد الر ابع عشر ‪ -‬يونيو ‪2017‬‬ ‫تصور مقترح إلدارة التميزالتنظيمي باملدارس الخاصة‬
‫النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي (‪)EFQM‬؛ من حيث‪( :‬نشأته‪ ،‬ومفاهيمه‬

‫األساسية‪ ،‬ومعاييره‪ ،‬وكيفية تطبيقها في المؤسسات التعليمية)‪.‬‬
‫وقد تكونت أداة البحث من‪ :‬استبانة أعدتها الباحثة؛ للتعرف على واقع إدارة‬
‫التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز)‪ (EFQM‬في المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪،‬‬
‫ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وأهم المعوقات التي تواجه تطبيقها‪ ،‬وقد تكونت االستبانة‬
‫في صورتها النهائية من محورين؛ وهما‪ :‬المحور األول‪ :‬وتناول واقع إدارة التميز‬
‫التنظيمي وفق معايير النموذج األوروبي للتميز)‪ ،(EFQM‬وتكون من عدد (‪ )77‬مفردة‪،‬‬
‫مقسمة إلى تسعة معايير؛ وهي‪( :‬قيادة المدرسة ـ ـ والسياسات‪ ،‬واإلستراتيجيات ـ ـ والموارد‬
‫البشرية ـ ـ والشراكا ت‪ ،‬والموارد المتاحة ـ ـ والعمليات‪ ،‬والخدمات ـ ـ ونتائج العمًلء ـ ـ ونتائج‬
‫العاملين ـ ـ ونتائج المجتمع ـ ـ ونتائج األداء الرئيسية)‪ ،‬والمحور الثاني‪ :‬وتناول معوقات‬
‫تطبيق إدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وتكون من عدد‬
‫(‪ )32‬مفردة‪ ،‬مقسم ة إلى ثًلثة محاور؛ وهي‪( :‬المعوقات التنظيمية‪ ،‬واإلدارية ـ ـ والمعوقات‬
‫البشرية ـ ـ والمعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية)‪ ،‬وقد تم تطبيقها خًلل الفصل الدراسي األول‬
‫من العام الدراسي ‪2017/2016‬م‪.‬‬
‫وقد امتازت االستبانة بمؤشرات صدق‪ ،‬وثبات مرتفعة‪ ،‬وقد بلغ حجم العينة‬
‫مديرا؛ بنسبة بلغت (‪ )%14.32‬تقر ايبا من المجتمع‬
‫النهائية في هذا البحث؛ عدد (‪ )127‬ا‬
‫معلما؛ بنسبة بلغت (‪ )%6.46‬تقر ايبا من المجتمع األصل‬
‫ا‬ ‫األصل للبحث‪ ،‬وعدد (‪)764‬‬
‫للبحث‪ ،‬وقد اُختيرت العينة بطريقة طبقية عشوائية وفاقا لنسبة توزيعها في المجتمع‬
‫تمثيًل دقياقا‪.‬‬
‫ا‬ ‫األصل؛ وذلك لضمان تمثيل العينة للمجتمع األصل‬
‫وقد أشارت أهم النتائج التي توصل إليها البحث إلى‪ :‬توافر معايير إدارة التميز‬
‫التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬بدرجة مرتفعة في المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وقد جاء معيار‪( :‬قيادة المدرسة) في المرتبة األولى‪ ،‬يليه معيار‪:‬‬
‫(الشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة)‪ ،‬يليه معيار‪( :‬نتائج العمًلء)‪ ،‬ثم معيار‪( :‬سياسات‬
‫المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها)‪ ،‬ثم معيار‪( :‬نتائج األداء الرئيسية)‪ ،‬يليه معيار‪( :‬الموارد البشرية‬
‫أخير‪ :‬جاء‬
‫بالمدرسة)‪ ،‬يليه معيار‪( :‬العمليات‪ ،‬والخدمات)‪ ،‬ثم معيار‪( :‬نتائج المجتمع)‪ ،‬و اا‬
‫معيار (نتائج العاملين) في المرتبة التاسعة‪ ،‬واألخيرة‪ ،‬كما أشارت إلى وجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ،)0.01‬بين متوسطات درجات (المديرين‪ ،‬والمعلمين)‬
‫في العينة قيد البحث حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج‬
‫األوروبي للتميز؛ وذلك لصالح المديرين‪.‬‬
‫كما أشارت النتائج ـ ـ كذلك ـ ـ إلى توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‬
‫بدرجة منخفضة في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وقد جاءت (المعوقات‬
‫التنظيمية‪ ،‬واإلدارية) في المرتبة األولى‪ ،‬تلتها‪( :‬المعوقات البشرية) في المرتبة الثانية‪ ،‬ثم‬
‫(المعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية) في المرتبة الثالثة‪ ،‬واألخيرة‪ ،‬كما أشارت إلى عدم وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات (المديرين‪ ،‬والمعلمين) في العينة قيد‬
‫البحث حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية‪.‬‬
‫مجلة اإلدارة التربوية‬ 392 ‫ أفكارسعيد خميس‬/‫د‬
A Suggested Prospect for the Organizational Excellence

Management in Private Schools at Alexandria governorate
According to the European Model of Excellence (EFQM)
Dr: Afkar Said Khamiss Attia
Lecturer in Educational Administration & Education Policies
department Faculty of Education ‫ـــ‬Alexandria University.
Abstract:
The main objective of the research is to identify the intellectual
basis of "Excellence Management Approach " in Educational
institutions, and to identify the most important models used to
manage the organizational excellence at the international and
regional level, and defining the criteria of the organizational
excellence management according to the European model of
excellence (EFQM model), and how it could be applied at the
educational institutions, as well as to identify the availability of
these standards in private schools in Alexandria, and the most
important obstacles facing applying it, Moreover, the research
examines the effect of the various variables such as: (gender,
experience, the type of school, the type of educational
administration) on the responses of principals and teachers in
private schools in Alexandria. Finally, the research suggests a
prospect of the organizational excellence management according to
the European model of excellence in private schools at Alexandria,
with determining the procedures for its application.
The theoretical frame included three different axes: The first
axis handled the theoretical bases of The Organizational Excellence
Management, in terms of its definition, objectives, characteristics,
approaches, principles, requirements, and the obstacles of
application. The second axis included The Most Important
international and regional Models of The Organizational
Excellence Management; such as: (the American model, the
Japanese model, the Singapore model, the Australian model, the
Scottish model, the mobile telephone model, the program of Dubai
government performance, the prize of King Abdullah II in Jordan,
and the prize of King Abdul Aziz for excellence in Saudi Arabia).
The third axis included The European Model of Excellence
2017 ‫ يونيو‬- ‫العدد الر ابع عشر‬ ‫تصور مقترح إلدارة التميزالتنظيمي باملدارس الخاصة‬
Management", in terms of its beginning, concepts, standards, and

it’s application in educational institutions.
The tools of analysis consist of a questionnaire made up by the
researcher to study the reality of the organizational excellence
management according to the European model of excellence in
private schools (Arabic&language) in Alexandria, and the most
important obstacles of its application. The questionnaire consists of
two main pivot: the first: the reality of the organizational
excellence management according to the European model of
excellence criteria, it composed of (77) items, divided into nine
criteria;(school leadership, policies & strategies, people,
Partnerships & resources, processes & services, the results of
customers, the results of employees, the results of society, and the
results of major performance). The Second pivot included: the
obstacles of the implementation of the organizational excellence
management in private schools in Alexandria, composed of (32)
items, divided into three axes; (organizational & administrative
obstacles, human obstacles, and technological & Finance
obstacles). The questionnaire has been applied during the first
semester of the school year 2016/2017. The questionnaire has
proper validity and reliability indicators. The sample in this
research consists of (127) managers, with percentage (14.32%), and
(764) teachers, with percentage (6.46%). The research sample is
randomly selected.
The Findings of the analysis indicate the following:

1- The organizational excellence management standards
according to the European model of excellence are
applied in private schools in Alexandria are founded in
highly degree. The (leadership) standard comes first,
followed by (partnerships & resources) ones, then (the
results of customer), then (policies & strategies), then
(the results of key performance), then (human resources),
then (processes & services), then (the results of
community), and finally (the results of staff) comes in the
last place .
2- There are differences of statistical significance at the

level of an indication (0.01), between the averages of the
degrees principals and teachers in the availability of
organizational excellence management standards
according to the European model of excellence; for the
benefit of the principals. The obstacles of organizational
excellence management in the private schools in
Alexandria are lowly degree. The (organizational &
administrative obstacles) comes first, followed by (human
obstacles), and finally (technological & Finance
obstacles) comes in the last place.
3- The results also explained that there are no differences of
statistical significance between the averages of the
degrees principals and teachers in the private schools
around the application obstacles of organizational
excellence management in the private schools at
Alexandria governorate.
‫تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة‬

‫بمحافظة اإلسكندرية وفق النموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬‬
‫د‪ /‬أفكار سعيد خميس عطية‬
‫مدرس بقسم اإلدارة التربوية‪ ،‬وسياسات التعليم‬
‫كلية التربية ـــ جامعة اإلسكندرية‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫ُيعد مفهوم التميز التنظيمي (‪ )Organizational Excellence‬من المفاهيم‬
‫اإلدارية الحديثة التي ظهرت نتيجة للعديد من المتغيرات‪ ،‬والتداعيات‪ ،‬التي شهدها‬
‫المجتمع في السنوات األخيرة على المستويات كافة‪ :‬المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪ ،‬والعالمية‪ ،‬والتي‬
‫أحدثت تحوالت جذرية متسارعة‪ ،‬وأثرت على جميع مؤسساته بوجه عام‪ ،‬وعلى مؤسساته‬
‫التعليمية على وجه الخصوص‪ ،‬وأدت إلى زيادة حدة التنافسية بين هذه المؤسسات؛ مما‬
‫أدى إلى سعي كل مؤسسة إلى تحقيق التميز في أدائها‪ ،‬واستثمار قدراتها‪ ،‬ومواردها‬
‫فضًل عن استحداث طرق‪ ،‬وأساليب إدارية حديثة أكثر فاعلية؛ بحيث تستجيب‬
‫ا‬ ‫المختلفة‪،‬‬
‫لمتطلبات المرحلتين‪ :‬الحالية‪ ،‬والمستقبلية؛ وذلك لضمان بقائها‪ ،‬واستمرارها على الساحة‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫الخارجية‪ ،‬وتعزيز مكانتها بين المؤسسات التي تُقدم خدمات تعليمية مماثلة‪،‬‬
‫تحقيق ميزات تنافسية دائمة لكل عناصرها‪ ،‬ومستوياتها المختلفة‪.‬‬
‫ويمكن تعريف التميز التنظيمي بأنه‪" :‬حالة من اإلبداع اإلداري‪ ،‬والتفوق‬
‫هذا ُ‬
‫التنظيمي‪ ،‬تُحقق المؤسسة من خًلله مستويات عالية من األداء‪ ،‬والتنفيذ؛ مما ينتج عنه‬
‫نتائج‪ ،‬وإنجازات في األداء تتفوق على المستويات السابقة؛ بحيث ترقى إلى إرضاء متلقي‬
‫الخدمة" (العبدالًلت‪2009 ،‬م‪ ،)549 :‬كما ُيمكن تعريفه بأنه‪ :‬مجموعة من السمات‪،‬‬
‫والخصائص التي تُعبر بدقة‪ ،‬وشمولية عن جوهر التعليم‪ ،‬وحالته بأبعاده المختلفة؛ من‪:‬‬
‫(المدخًلت‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والمخرجات)؛ مما يؤدي إلى تحقيق األهداف المنشودة‪ ،‬من خًلل‬
‫التحسين المستمر‪ ،‬وااللتزام بمتطلبات األداء‪ ،‬ومعاييره (أبو زينة‪2011 ،‬م‪،)2472 :‬‬
‫وهو‪" :‬استثمار المنظمات للفرص الحاسمة التي يسبقها التخطيط اإلستراتيجي الفعال‪،‬‬
‫وااللتزام برؤية محددة‪ ،‬وواضحة‪ ،‬يتوافر لها الموارد كافة؛ البشرية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والمادية‬
‫الًلزمة لبلوغ األداء المتميز" (أحمد‪2015 ،‬م‪ ،)11 :‬كما أنه‪" :‬القدرة على تقديم الخدمات‬
‫إلى اآلخرين في شكل مبتكر‪ ،‬ومتميز عن المنافسين اآلخرين" ( ‪Durrah. O., & et‬‬
‫‪.)al., 2014: 21‬‬
‫مما سبق يتضح أن التميز التنظيمي هو‪ :‬قدرة المؤسسة التعليمية على اإلبداع‪،‬‬
‫واالبتكار اإلداري‪ ،‬وطرح أفكار جديدة غير تقليدية‪ ،‬واالرتقاء بجودة خدماتها؛ لتلبية‬
‫احتياجات عمًلئها الخارجيين‪ ،‬وتوقعاتهم المختلفة؛ مما يؤدي إلى تحقيق مستويات غير‬
‫عادية من األداء؛ بما يؤدي إلى تحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬وتعظيم قيمة المؤسسة‪ ،‬ومكانتها‬
‫على المستويات كافة‪ :‬المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪ ،‬والعالمية‪ ،‬ويتحقق هذا من خًلل فهم إدارة‬
‫المؤسسة التعليمية‪ ،‬ووعيها الكامل‪ ،‬وإيمانها بأهمية التغيير‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والتحسين المستمر‬
‫لبرامجها‪ ،‬وخدماتها التعليمية المقدمة؛ بحيث ترقى إلى مستوى متلقي الخدمة‪،‬‬
‫فضًل عن التزامها بتطبيق معايير الجودة الشاملة في مختلف‬
‫ا‬ ‫وطموحاتهم‪ ،‬وتوقعاتهم‪،‬‬
‫فضًل عن ضرورة تطوير‬
‫ا‬ ‫أنشطتها‪ ،‬وعملياتها‪ ،‬ومستوياتها اإلدارية‪ ،‬والتنظيمية المختلفة‪،‬‬
‫رؤية المؤسسة التعليمية‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وأهدافها اإلستراتيجية؛ لتتناسب مع متغيرات المجتمع‪،‬‬
‫ومستجداته على المستويات كافة‪.‬‬
‫وكما أشار (جاد الرب‪2013 ،‬م‪ 113 :‬ـ ـ ‪ :)114‬فإن المؤسسات ُيمكن أن تتميز‬
‫ويمكن تصنيف هذا التميز إلى‪ :‬التميز التسويقي؛ من‬
‫عن غيرها في كثير من األمور‪ُ ،‬‬
‫حيث‪ :‬قدرة المؤسسة على االنتشار الواسع‪ ،‬والتميز التكنولوجي؛ من حيث‪ :‬قدرة المؤسسة‬
‫على االستخدام األمثل لشبكات اإلنترنت‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬والتقنيات التكنولوجية الحديثة‪،‬‬
‫والتميز المعرفي ؛ من حيث‪ :‬قدرة المؤسسة على االستفادة المثلى من إبداعات العاملين‪،‬‬
‫فضًل عن التميز المالي؛ من حيث‪ :‬قدرة المؤسسة على إدارة مواردها المالية‬
‫ا‬ ‫وابتكاراتهم‪،‬‬
‫أخير‪ :‬التميز اإلستراتيجي؛ من حيث‪ :‬قدرة المؤسسة على وضع‬
‫بكفاءة‪ ،‬وفعالية‪ ،‬و اا‬
‫رؤيتها‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وأهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫هذا ويقوم مفهوم التميز التنظيمي على مجموعة من المبادئ؛ لعل من أهمها‪:‬‬
‫التركيز على العمًلء‪ ،‬واإلدارة بالعمليات والحقائق‪ ،‬وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬والمشاركة‪،‬‬
‫والتجديد‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والتوازن بين األهداف المحددة‪ ،‬والمسئولية االجتماعية العامة‪،‬‬
‫والتوجه بالنتائج‪ ،‬وتقليل الفاقد‪ ،‬ونشر ثقافة التميز داخل المؤسسة (النجار‪2014 ،‬م‪:‬‬
‫فضًل عن التعلم المستمر‪ ،‬وااللتزام المجتمعي‪ ،‬وتطوير الشراكة مع مؤسسات‬

‫ا‬ ‫‪،)27‬‬
‫المجتمع الخارجي‪ ،‬والقيادة‪ ،‬ووضوح الرؤية (عبد الفتاح‪2012 ،‬م‪.)78 :‬‬
‫وكما أشار (درويش‪2008 ،‬م‪ ،)2 :‬فإن تطبيق المؤسسة لفكر التميز يعني‪:‬‬
‫االنتقال إلى األداء رفيع المستوى‪ ،‬والذي تتوافر فيه معايير الجودة بأعلى مستوياتها‪،‬‬
‫ونوعا‪ ،‬وذلك في‬
‫ا‬ ‫كما‪،‬‬
‫وتتحقق عن طريقه أهداف المؤسسة اإلنتاجية‪ ،‬والمهنية‪ ،‬والخدمية ًّ‬
‫ظل مؤسسة عمل يتوافر فيها الحد األمثل من التناغم‪ ،‬والتواصل بين مختلف عناصرها‪،‬‬
‫فضًل عن التدفق السليم للبيانات‪ ،‬والمعلومات بين قطاعاتها المختلفة‪ ،‬وكما أكد (قرني‪،‬‬
‫ا‬
‫والعتيقي‪2012 ،‬م‪ :)284 :‬فإن "إستراتيجية (التميز‪ ،‬واالختًلف) تُعد إحدى إستراتيجيات‬
‫التنافس‪ ،‬والتي ُيمكن للمؤسسة من خًللها تمييز خدماتها عن المؤسسات المنافسة؛ وذلك‬
‫فضًل عن الجودة المتميزة‪ ،‬والريادة التكنولوجية‪ ،‬والمدى‬
‫ا‬ ‫من خًلل تقديم خدمات ممتازة‪،‬‬
‫الواسع من الخدمات المقدمة‪ ،‬والسمعة الجيدة"‪.‬‬
‫هذا ويساعد تحقيق التميز التنظيمي في المؤسسة على‪ :‬تحسين المشاركة‪،‬‬
‫والمسئولية‪ ،‬ورفع معنويات العاملين‪ ،‬وإرضائهم‪ ،‬وتحسين نوعية المخرجات‪ ،‬وتدريب‬
‫العاملين على أسلوب تطوير العمليات‪ ،‬واتخاذ الق اررات استنادا على الحقائق‪ ،‬وترتيب‬
‫فضًل عن إيجاد ثقافة تركز بقوة على العمًلء‪،‬‬
‫ا‬ ‫المشكًلت‪ ،‬وتحليلها‪ ،‬والسيطرة عليها‪،‬‬
‫وتُزيد من ثقتهم بالمؤسسة‪ ،‬وتحافظ عليهم‪ ،‬وخلق بيئة تدعم التحسين المستمر‪ ،‬وكذا‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وزيادة كفاءتها‪ ،‬وفاعليتها‪ ،‬ومتابعة أدوات قياس أداء العمليات‪،‬‬
‫وتطويرها (جميل‪ ،‬وسفير‪2011 ،‬م‪.)156 :‬‬
‫فضًل عن ذلك‪ ،‬فإن تحقيق التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية مرتبط‬
‫ا‬
‫ـ ـ إلى حد كبير ـ ـ بمدى إمكانية هذه المؤسسات‪ ،‬وقدرتها المستمرة على البقاء‪ ،‬والنمو؛ مما‬
‫يؤدي إلى زيادة قدراتها التنافسية بما يضمن لها تحقيق مكانة متميزة عن مثيًلتها من‬
‫المؤسسات األخرى‪ ،‬وذلك على المستويات كافة‪ .‬وتمتاز هذه القدرة كما أشار (الزهيري‪،‬‬
‫‪2012‬م‪ ،)36 :‬بكونها ذات طابع ديناميكي متطور‪ ،‬ومرتبط بالخصائص الداخلية‬
‫فضًل عن مدى إلمام المؤسسة‪ ،‬ومواجهتها لمحيطها الخارجي لتحقيق التميز‪،‬‬
‫ا‬ ‫للمؤسسة‪،‬‬
‫وهناك ثًلثة أنواع مختلفة من المزايا؛ وهي كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬المزايا المطلقة‪ :‬والتي ترتبط بتوافر عوامل اقتصادية نادرة لدى اآلخرين؛ مثل‪:‬‬
‫(امتًلك تكنولوجيا فائقة‪ ،‬أو موقع إستراتيجي متميز‪ ،‬أو توفير العمالة‬
‫المتخصصة الماهرة)‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -2‬المزايا النسبية‪ :‬والتي تتوافر عند اآلخرين‪ ،‬ولكن بدرجات مختلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬المزايا التنافسية‪ :‬والتي ترتبط بكل من‪ :‬المنافسة اإلدارية‪ ،‬والمنافسة البشرية‬
‫بالدرجة األولى‪ ،‬وهذا النوع هو ما تسعى المؤسسات المختلفة لتحقيقه؛ وذلك‬
‫لمواجهة التحديات‪ ،‬وضمان البقاء‪ ،‬والتفوق على الساحة التنافسية؛ لذا فإن‬
‫تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات التعليمية يعتمد في المقام األول على مدى‬
‫قدرتها على استثمار إمكاناتها‪ ،‬ومواردها المتاحة من جهة‪ ،‬وعلى مدى إمكانية‬
‫تلبية حاجاتها المختلفة بأفضل الطرق‪ ،‬والوسائل المتاحة‪ ،‬من جهة أخرى‪.‬‬
‫مما سبق يتضح‪ :‬سعي المؤسسات التعليمية بأنواعها كافة‪ ،‬ومستوياتها المختلفة‬
‫إلى تمييز خدماتها عن غيرها من المؤسسات التي تقدم خدمات تعليمية مماثلة؛ وذلك من‬
‫خًلل تبني أساليب‪ ،‬ومداخل إدارية حديثة‪ ،‬وفعالة؛ حتى تستطيع تطوير أدائها‪،‬‬
‫فضًل عن ضمان استم ارريتها‪ ،‬وريادتها‪ ،‬وتفوقها على مختلف المستويات‪:‬‬
‫ا‬ ‫وتحسينه‪،‬‬
‫المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪ ،‬والعالمية؛ مما يؤدي إلى تميزها‪ ،‬وزيادة قدراتها‪ ،‬وتدعيم مكانتها‬
‫فضًل عن تكيفها مع البيئة الخارجية‬
‫ا‬ ‫التنافسية؛ حتى تكون قادرة على قيادة المستقبل‪،‬‬
‫المتغيرة باستمرار‪ ،‬وزيادة قدرتها على مواكبة مختلف المتغيرات‪ ،‬والمستجدات التي تحدث‬
‫على المستويات كافة‪.‬‬
‫ويعد مدخل "إدارة التميز التنظيمي" ( ‪Organizational Excellence‬‬ ‫هذا ُ‬
‫‪ ،) Management‬إحدى هذه المداخل‪ ،‬واالتجاهات اإلدارية الحديثة‪ ،‬والتي ظهرت في‬
‫اآلونة األخيرة‪ ،‬وتم تطبيقها في كثير من المؤسسات الصناعية‪ ،‬والتجارية‪ ،‬والخدمية‪ ،‬ثم‬
‫مؤخر إلى المؤسسات التعليمية بمختلف مستوياتها‪ ،‬ومراحلها المختلفة على‬
‫اا‬ ‫انتقل تطبيقها‬
‫مستوى العالم‪.‬‬
‫وكما أشار (الهًللي‪ ،‬وغبور‪2013 ،‬م‪ ،)13 :‬فإن مدخل إدارة التميز التنظيمي‬
‫شامًل يجمع بين جميع عناصر بناء المؤسسة‪ ،‬ومقوماتها المختلفة‪ ،‬وذلك‬‫ا‬ ‫مدخًل‬
‫ا‬ ‫ُيعد‬
‫على أسس متميزة‪ ،‬تُحقق لها قدرات عالية‪ ،‬مما يساعدها على مواجهة المتغيرات كافة‪،‬‬
‫والمستجدات‪ ،‬واألوضاع الخارجية المحيطة بها‪ ،‬كما يكفل لها تحقيق الترابط‪ ،‬والتناسق‬
‫فضًل عن استثمار قدراتها المحورية؛ بما يؤدي‬
‫ا‬ ‫بين مختلف عناصرها‪ ،‬ومكوناتها الذاتية‪،‬‬
‫إلى تحقيق ميزات تنافسية دائمة لكل جوانب المؤسسة‪ ،‬ومستوياتها المختلفة‪.‬‬
‫انعكاسا لذلك‪ :‬فقد سعت كثير من دول العالم إلى وضع نماذج مختلفة إلدارة‬
‫و ا‬
‫التميز التنظيمي‪ ،‬وتطبيقها في مختلف مؤسساتها‪ ،‬وتقييمها‪ ،‬وإلى تقديم جوائز وطنية‬
‫للجودة‪ ،‬والتميز (‪)National Quality & Excellence Awards‬؛ بحيث يتم منحها‬
‫للمؤسسات التي تُحقق التميز في تقديم خدماتها‪ ،‬وبرامجها المختلفة‪ ،‬وتسعى إلى إرضاء‬
‫عمًلئها‪ ،‬والمتعاملين معها؛ حتى تكون ا‬
‫مثاال ُيحتذى به لغيرها من المؤسسات األخرى‪،‬‬
‫ويتكون كل نموذج من هذه النماذج المختلفة من مجموعة من المفاهيم األساسية التي تقوم‬
‫عليها‪ ،‬والتي يتم ترجمتها إلى مجموعة من المعايير األساسية‪ ،‬مصحوبة بمجموعة من‬
‫طا استرشادية ُيمكن قياسها‪ ،‬والتحقق من مدى تطبيقها‬
‫المعايير الفرعية‪ ،‬والتي تُمثل نقا ا‬
‫في المؤسسات المختلفة‪.‬‬
‫ومن أشهر نماذج إدارة التميز التنظيمي كما أشارت الكتابات المختلفة؛ هي‪:‬‬
‫النموذج األمريكي للتميز (‪ :)The American Excellence Model‬والتي تُمنح وفاقا‬
‫له جائزة مالكوم بالدريج ‪The American Malcolm Baldrige National‬‬
‫)‪ ،Quality Award (MBNQA‬وهي الجائزة الوطنية الرئيسة في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية‪ ،‬والنموذج الياباني للتميز (‪)The Japanese Excellence Model‬؛ والتي‬
‫تُمنح وفاقا له جائزة ديمنج اليابانية (‪ ،)Japanese Deming prize‬والنموذج األوروبي‬
‫للتميز )‪(The EFQM Excellence Model‬؛ والصادر عن المؤسسة األوروبية إلدارة‬
‫الجودة ‪ ،The European Foundation for Quality Management‬والنموذج‬
‫السنغافوري للتميز (‪ ،)The Singapore Excellence Model‬والنموذج االسكتلندي‬
‫للتميز (‪ ،)Scottish Excellence Management System‬والنموذج األسترالي‬
‫للتميز (‪ ،)The Australian Excellence Model‬ونموذج الهاتف النقال إلدارة‬
‫التميز (‪ ،)The Mobile of Excellence Management‬وغيرها‪.‬‬
‫أما في الدول العربية؛ فهناك‪( :‬برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز)‪ ،‬والذي‬
‫تقدمه إمارة دبي باإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬و(جائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز)‪ ،‬والتي‬
‫تقدمها المملكة األردنية الهاشمية‪ ،‬و(جائزة الملك عبد العزيز للتميز)‪ ،‬والتي تقدمها‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫وتُسهم هذه النماذج المختلفة في توفير مرجعية إرشادية‪ ،‬وأسس معيارية لقياس‬
‫مدى التقدم في األداء المؤسسي‪ ،‬ونشر مفاهيم التميز‪ ،‬والجودة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬وكذا تعميم‬
‫فضًل عن ضمان تطبيق أفضل أساليب العمل‬
‫ا‬ ‫أفضل الممارسات اإلدارية‪ ،‬والمهنية‪،‬‬
‫وتطورا‪ ،‬كما تُحقق روح المبادرة لتقديم أفضل الخدمات‪ ،‬وتطوير األداء في‬
‫ا‬ ‫كفاءة‪،‬‬
‫ا‬
‫المؤسسة باستمرار (بن عبود‪2009 ،‬م‪ ،)15 :‬كما تُسهم هذه النماذج في دعم برامج‬
‫فضًل عن ترشيد اإلنفاق‪،‬‬
‫ا‬ ‫التخطيط‪ ،‬والتطوير‪ ،‬وتحسين اإلنتاجية‪ ،‬وزيادة الكفاءة‪،‬‬
‫وضمان االلتزام بتقديم خدمات ذات مستوى متميز؛ مما ينعكس على المؤسسات‬
‫المشاركة‪ ،‬والمجتمع ككل (شعبان‪2009 ،‬م‪.)222 :‬‬
‫منهجا لقياس األداء في جميع جوانب‬
‫ا‬ ‫كما توفر هذه النماذج المختلفة ـ ـ كذلك ـ ـ‬
‫فضًل عن تحديد‬
‫ا‬ ‫المؤسسة‪ ،‬وتطوير العمل‪ ،‬والتحسين المستمر‪ ،‬وقياس رضا المتعاملين‪،‬‬
‫جوانب الضعف‪ ،‬وجوانب القوة‪ ،‬وكذا تشخيص فرص التحسين المستقبلية؛ مما يساعد‬
‫على تحقيق الكفاءة (‪ ،)Doing the right things‬والفعالية ‪(Doing the right‬‬
‫)‪( things right‬بن عبود‪2009 ،‬م‪.)2 :‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن النماذج المختلفة إلدارة التميز التنظيمي تتكون من مجموعة‬
‫من المعايير (‪ )Criteria‬التي يتم وفاقا لها تقييم أداء المؤسسة‪ ،‬وقياسه في مختلف‬
‫متكامًل لتحسين أداء المؤسسات التعليمية‪ ،‬وزيادة‬
‫ا‬ ‫مدخًل‬
‫ا‬ ‫الممارسات التنظيمية‪ ،‬وهي تُعد‬
‫فضًل عن تحسين االتصال بين إدارة المؤسسة التعليمية‪ ،‬وبين‬
‫ا‬ ‫كفاءتها‪ ،‬وفاعليتها‪،‬‬
‫العاملين بها من جهة‪ ،‬وبينها وبين عمًلئها الخارجيين من جهة أخرى‪ ،‬ومن ثم فهي تُمثل‬
‫متكامًل لمختلف األنشطة‪ ،‬والممارسات اإلدارية الًلزمة لتحقيق تميز‬
‫ا‬ ‫إطار تفصيليًّا‬
‫اا‬
‫المؤسسة التعليمية‪ ،‬كما تلقي الضوء على أي فجوات ُيمكن أن تظهر في األداء‪ ،‬وفهمها‪،‬‬
‫وتحليلها بدقة‪ ،‬ووضع التحسينات الًلزمة لها‪.‬‬
‫‪The European‬‬ ‫ويعد النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪)EFQM‬‬
‫هذا ُ‬
‫‪Foundation for Quality Management‬؛ أحد أكثر هذه النماذج شهرة‪ ،‬وأهمية؛‬
‫فضًل عن سهولة تطبيقه في المؤسسات المختلفة ـ ـ ومنها‬
‫ا‬ ‫نظر لتكامله‪ ،‬وشموليته‪،‬‬
‫اا‬
‫المؤسسات التعليمية ـ ـ فهو يغطي مختلف جوانب المؤسسة‪ ،‬ويركز على تحسين األداء‬
‫الكلي لها‪ ،‬كما ُيعد إحدى أبرز اآلليات المعتمدة عالميًّا لًلرتقاء بمستوى المؤسسات‪،‬‬
‫نظر العتماده على التقييم الذاتي للمؤسسة؛ مما‬
‫ومساعدتها على تقييم أدائها‪ ،‬وقياسه؛ اا‬
‫يؤدي إلى تعزيز قدراتها التنافسية‪ ،‬وكذا قدرتها على مواجهة مختلف التحديات‪،‬‬
‫والمستجدات‪ ،‬وذلك كما أشارت العديد من الدراسات المختلفة؛ مثل‪ :‬دراسات كل من‪:‬‬
‫(‪ ،)Azhashemi, M., & Samuel K.M., 1999‬و( ‪Hides, M., & et al.,‬‬
‫‪ ،)2004‬و(‪ Calvo‬ـــ‪ ،)Mora, A., & et al., 2006‬و( ‪Davies, J., & et al.,‬‬
‫‪ ،)2007‬و(‪ ،)Davies, J., 2008‬و(‪ ،)Spasos, S., & et al., 2008‬و( ‪Tutuncu,‬‬
‫‪ ،)O., & Kucukusta, D., 2010‬و(‪،)Gómez, J., & et al., 2011‬‬
‫و(‪ ،)Koubâa, S., & Kammoun, R., 2011‬و( ‪Petrič, A., & Gomišček,‬‬
‫‪ ،)B., 2011‬و(‪ ،)Kocakoc, I., & et al., 2012‬و( ‪Uygur, A., & Sumerli,‬‬
‫‪ ،)S., 2013‬و(‪ ،)Hashemi, S., & Hashemizadeh, S., 2014‬و( ‪Karimi, S.,‬‬
‫‪ ،)& et al., 2014‬و(‪ ،)Bolboli, S., & Reiche, M., 2015‬و( ‪Fonseca, L.,‬‬
‫‪ ،)2015‬و(‪ ،)Moeini, A., & et al., 2015‬و( ‪Rabiei, S., & Rostami, M.,‬‬
‫‪ ،)2015‬و(‪ ،)Seňová, A., & Antošová, M., 2015‬وغيرها‪.‬‬
‫ويتكون هذا النموذج ـ ـ كما أشارت الدراسات‪ ،‬والبحوث السابقة ـ ـ من تسعة‬
‫معايير؛ تشمل مختلف جوانب المؤسسة‪ ،‬مع تحديد األوزان النسبية لكل عنصر منها؛‬
‫وذلك وفاقا ألهمية هذا العنصر‪ ،‬ودرجة تأثيره في النموذج‪ ،‬مع إمكانية تغيير هذه األوزان‬
‫النسبية طباقا لطبيعة كل مؤسسة‪ ،‬وطبيعة إستراتيجياتها‪ ،‬وسياساتها‪ ،‬وعملياتها المختلفة‪،‬‬
‫فضًل عن طبيعة أهدافها‪ ،‬ونتائجها المرغوبة‪ ،‬وهذه المعايير هي‪ :‬القيادة‬ ‫ا‬
‫(‪ ،)Leadership‬والسياسات واإلستراتيجيات (‪ ،)Policies & Strategies‬والعاملون‬
‫بالمؤسسة (‪ ،)People‬والشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة (‪،)Partnerships & Resources‬‬
‫والعمليات‪ ،‬والمنتجات‪ ،‬والخدمات (‪ ،)Processes, Products & Services‬ونتائج‬
‫العاملين (‪ ،)People Results‬ونتائج العمًلء (‪ ،)Customers Results‬ونتائج‬
‫أخيرا‪ :‬نتائج األداء الرئيسية ( ‪Key Performance‬‬
‫المجتمع (‪ ،)Society Results‬و ا‬
‫‪.)Results‬‬
‫فضًل عن ذلك‪ ،‬فقد أكدت الدراسات‪ ،‬والبحوث السابقة ـ ـ كذلك ـ ـ على نجاح‬
‫ا‬
‫ظا عند تطبيقه في كثير من‬ ‫نجاحا ملحو ا‬
‫ا‬ ‫النموذج األوروبي إلدارة التميز )‪(EFQM‬‬
‫المؤسسات التعليمية بمختلف أنواعها‪ ،‬ومستوياتها على مستوى العالم؛ مما أدى إلى سرعة‬
‫انتشاره‪ ،‬كما أوصت بضرورة إجراء مزيد من البحوث‪ ،‬والدراسات المختلفة عنه‪ ،‬وتطبيقه‬
‫في المؤسسات التعليمية المختلفة‪.‬‬
‫مشكلة البحث‪ ،‬وأسئلته‪:‬‬
‫ُيعد مدخل إدارة التميز التنظيمي ( ‪Organizational Excellence‬‬
‫‪ ،) Management‬أحد المداخل اإلدارية الحديثة‪ ،‬والتي تتناول جميع عناصر المؤسسة‬
‫التعليمية‪ ،‬وتهدف إلى تطوير أدائها‪ ،‬وتحسينه‪ ،‬وإعادة النظر في فلسفتها‪ ،‬ورؤيتها‪،‬‬
‫ورسالتها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وسياساتها‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬وخططها‪ ،‬وبرامجها التعليمية‪ ،‬وكوادرها‬
‫البشرية؛ وذلك بما يتًلءم مع المتغيرات‪ ،‬والمستجدات التي تحدث في المجتمع الخارجي‪،‬‬
‫والتي تتطلب ضرورة مواجهتها‪ ،‬واالستعداد لها؛ مما يؤدي إلى تدعيم الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة التعليمية ـ ـ كما أشارت إلى ذلك العديد من الدراسات‪ ،‬والبحوث المختلفة؛ مثل‬
‫دراسات‪ ،‬وبحوث كل من‪( :‬قطب‪2008 ،‬م)‪ ،‬و(حمودة‪2009 ،‬م)‪( ،‬السناني‪2010 ،‬م)‪،‬‬
‫و(ناصف‪ ،‬وهاشم‪2010 ،‬م)‪ ،‬و(البحيري‪2012 ،‬م)‪ ،‬و(الخطيب‪2012 ،‬م)‪ ،‬و(الهًللي‪،‬‬
‫وغبور‪2013 ،‬م)‪ ،‬و(الشريف‪ ،‬والسحت‪2015 ،‬م)‪ ،‬و(‪ ،)Deem, R., 2009‬و( ‪Anninos,‬‬
‫‪ ،)L., & Chytiris, L., 2011‬و(‪ ،)Anninos, L., & Chytiris, L., 2012‬و( & ‪Singell Jr, L.,‬‬
‫‪ ،)Tang, H., 2012‬و(‪ ،)Ringrose, D., 2013‬و(‪ ،)Goh, Th., 2014‬و( & ‪Ramirez, F.,‬‬
‫‪ ،)Tiplic, D., 2014‬وغيرها‪.‬‬
‫واستجابة لذلك‪ ،‬فقد سعت و ازرة التربية‪ ،‬والتعليم في مصر‪ ،‬إلى تحقيق الجودة‬
‫الشاملة في التعليم قبل الجامعي‪ ،‬وتحقيق االعتماد في جميع المدارس‪ ،‬ومن ثم تحقيق‬
‫التميز في األداء؛ وذلك من خًلل العديد من المحاوالت المختلفة؛ لعل من أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬بناء المعايير القومية للتعليم في كل مرحلة تعليمية‪ :‬وصدور الوثيقة القومية‬
‫لمعايير جودة المدرسة الفعالة‪ ،‬والتي تم تعديلها عام (‪2007‬م)‪ ،‬وتضمنت تسعة‬
‫مجاالت رئيسة؛ وهي‪( :‬رؤية المدرسة‪ ،‬ورسالتها ـ ـ والمتعلم ـ ـ ومجتمع التعلم ـ ـ‬
‫والقيادة المدرسية الفعالة ـ ـ والتنمية المهنية المستدامة ـ ـ والحوكمة‪ ،‬والمشاركة‬
‫المجتمعية ـ ـ وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬واالتصال ـ ـ وتوكيد الجودة‪ ،‬والمساءلة ـ ـ‬

‫واالستغًلل األمثل للمبنى المدرسي) (دليل الزيارات الميدانية لتقويم جودة‬
‫المدارس المصرية‪2008 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ -2‬برنامج جوائز االمتياز المدرسي‪ :‬والذي قامت فيه و ازرة التربية والتعليم بالتعاون‬
‫مع هيئة المعونة األمريكية بإعداد دليل جودة المدارس المصرية في ضوء‬
‫المعايير القومية للتعليم‪ ،‬والعمل على نشر ثقافة الجودة‪ ،‬واالعتماد‪ ،‬وإعداد كوادر‬
‫تدريبية قادرة على تدريب أعضاء المجتمع المدرسي على تنمية قدراتهم على‬
‫العمل كفريق‪ ،‬والتقويم الذاتي‪ ،‬والتخطيط اإلجرائي لعمليات تطوير األداء‬
‫المدرسي الشامل؛ بما يتمشى مع اإلطار العام لسياسة الدولة‪ ،‬وبما يتناسب مع‬
‫المتغيرات العالمية (دليل جودة المدارس المصرية في ضوء المعايير القومية‬
‫للتعليم‪ ،‬برنامج جودة االمتياز المدرسي‪2006 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ -3‬بناء معايير اعتماد مؤسسات التعليم قبل الجامعي‪ :‬وصدور وثيقة معايير‬
‫ضمان الجودة‪ ،‬واالعتماد لمؤسسات التعليم قبل الجامعي‪ ،‬والتي تشتمل على‬
‫مجاالت‪ ،‬ومعايير‪ ،‬ومؤشرات‪ ،‬وممارسات التقويم‪ ،‬واالعتماد المحددة من جانب‬
‫الهيئة القومية لضمان الجودة‪ ،‬واالعتماد‪ ،‬كما تشتمل الوثيقة ـ ـ كذلك ـ ـ على‬
‫مقاييس التقدير الًلزم ة لتقييم مدى استيفاء مؤسسات التعليم قبل الجامعي لهذه‬
‫الحكم على مدى استيفاء المؤسسة لمعايير ضمان‬ ‫الممارسات‪ ،‬ومن ثم يتم ُ‬
‫الجودة‪ ،‬واالعتماد (وثيقة معايير ضمان الجودة واالعتماد لمؤسسات التعليم قبل‬
‫الجامعي‪.)2011/2010 ،‬‬
‫‪ -4‬إصدار دليل المراجعة الخارجية لمؤسسات التعليم قبل الجامعي‪ :‬والصادر عن‬
‫الهيئة القومية لضمان جودة التعليم‪ ،‬واالعتماد‪ ،‬والذي ُيعد المرشد الرئيس‬
‫للمراجعين الخارجيين؛ لما يتضمنه من معلومات شاملة‪ ،‬ودقيقة تتعلق بعملية‬
‫المراجعة الخارجية‪ ،‬ومراحلها‪ ،‬وإجراءاتها المختلفة؛ مما يساعد الهيئة على اتخاذ‬
‫القرار المن اسب بشأن اعتماد مؤسسات التعليم قبل الجامعي من عدمه (دليل‬
‫المراجعة الخارجية لمؤسسات التعليم قبل الجامعي‪2008 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ -5‬إصدار دليل الممارسات المتميزة لمؤسسات التعليم قبل الجامعي‪ :‬والصادر عن‬
‫الهيئة القومية لضمان جودة التعليم‪ ،‬واالعتماد‪ ،‬والذي ُيعد المرشد الرئيس‬
‫للم ؤسسات التي تريد الوصول إلى الممارسات المتميزة؛ حيث يتضمن معلومات‬
‫كافية عن طبيعة الممارسات المتميزة‪ ،‬والتي يتم بموجبها الوصول إلى جودة‬
‫مؤسسات التعليم قبل الجامعي‪ ،‬واعتمادها‪ ،‬وتتمثل هذه الممارسات المتميزة في‬
‫مجموعة األنشطة‪ ،‬واإلجراءات التي تقوم بها المؤسسة التعليمية؛ بهدف تحسين‬
‫األداء‪ ،‬واستيفاء معاييره إلى المستوى المطلوب (دليل الممارسات المتميزة‬
‫لمؤسسات التعليم قبل الجامعي‪2008 ،‬م)‪.‬‬
‫هذا وتُعد المدارس الخاصة إحدى صور التعليم قبل الجامعي في مصر‪ ،‬والتي‬
‫زاد انتشارها بكثرة في اآلونة األخيرة؛ مما أدى إلى زيادة أعداد الطًلب الملتحقين بها في‬
‫مختلف المراحل العمرية‪( :‬حضانة‪ ،‬وابتدائي‪ ،‬وإعدادي‪ ،‬وثانوي)‪ ،‬وهي تهدف وفاقا للقرار‬
‫الوزاري رقم (‪ ،)420‬لسنة (‪2009‬م)؛ بشأن تنظيم التعليم الخاص في مصر إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬التعاون في مجال رياض األطفال‪ ،‬والتعليم األساسي‪ ،‬والتعليم الثانوي وفق‬
‫الخطط‪ ،‬والمناهج المقررة في المدارس الرسمية المناظرة‪ ،‬بحيث ال يكون‬
‫تحقيق الربح المادي هو هدفها األساسي‪.‬‬
‫‪ -2‬التوسع في دراسة لغات أجنبية إلى جانب المناهج الرسمية المقررة‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة مناهج خاصة إلى جانب المناهج الرسمية المقررة‪ ،‬وفق ما يقرره وزير‬
‫التربية والتعليم‪ ،‬وبعد موافقة المجلس األعلى للتعليم قبل الجامعي‪.‬‬
‫‪ -4‬التوسع في استخدام األساليب‪ ،‬والوسائل التكنولوجية الحديثة‪.‬‬
‫‪ -5‬االهتمام بترسيخ القيم الروحية‪ ،‬والتربوية‪ ،‬واألخًلقية‪ ،‬وتعميق الوالء للوطن‪،‬‬
‫والمواطنة‪.‬‬
‫ومن خًلل استقراء البيانات‪ ،‬واإلحصاءات الصادرة عن و ازرة التربية والتعليم؛‬
‫يًلحظ تطور أعداد المدارس الخاصة في مصر‪ ،‬وذلك ما بين عام ‪2012/2011‬م حتى‬
‫عام ‪ 2016/2015‬م‪ ،‬وذلك في المراحل التعليمية‪( :‬ما قبل االبتدائي‪ ،‬واالبتدائي‪،‬‬
‫واإلعدادي‪ ،‬والثانوي)؛ حيث نًلحظ زيادة أعداد المدارس الخاصة من عدد (‪)5677‬‬
‫مدرسة في عام ‪2012/2011‬م؛ بنسبة بلغت (‪ )%14.43‬من إجمالي عدد المدارس‬
‫(حكومي‪+‬خاص)‪ ،‬ليصل إلى عدد (‪ )7036‬مدرسة في عام ‪2016/2015‬م؛ بنسبة‬

‫بلغت (‪ )%16.01‬من إجمالي عدد المدارس (حكومي‪+‬خاص) في مصر‪ ،‬وتحتل‬
‫محافظة اإلسكندرية المرتبة الثالثة على مستوى الجمهورية بعد محافظتي (القاهرة‪،‬‬
‫والجيزة) من حيث أعداد المدارس الخاصة بها؛ حيث بلغ إجمالي أعداد المدارس الخاصة‬
‫بها (‪ )850‬مدرسة؛ بنسبة بلغت (‪ )%12.08‬من إجمالي أعداد المدارس الخاصة في‬
‫مصر (و ازرة التربية والتعليم‪ ،‬كتاب اإلحصاء السنوي للعام الدراسي ‪2016/2015‬م)‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإنه برغم زيادة أعداد المدارس الخاصة في مصر‪ ،‬وزيادة أعداد‬
‫الطًلب الملتحقين بها‪ ،‬إال أنه يوجد نقص شديد في الدراسات والبحوث التي تناولت‬
‫المدارس الخاصة في مصر ـ ـ في حدود علم الباحثة ـ ـ وذلك بسبب السرية الشديدة التي‬
‫تُحيط بهذه المدارس‪ ،‬وعدم وجود بيانات دقيقة‪ ،‬وواضحة‪ ،‬ومحددة عنها‪ ،‬إال أن الدراسات‬
‫التي اخت رقت هذا المجال قد أكدت جميعها على وجود العديد من المشكًلت التي تعاني‬
‫منها هذه المدارس؛ فقد خلصت دراسة (سعدون‪2012 ،‬م‪ )8 :‬إلى وجود العديد من‬
‫المشكًلت التي تعاني منها المدارس الخاصة في مصر؛ ولعل من أهمها‪ :‬وجود عدد‬
‫كبير من المعلمين غير المؤهلين تربويًّا‪ ،‬وضعف برامج التنمية المهنية المقدمة إليهم‪،‬‬
‫فضًل عن ضعف مستوى الطًلب‪.‬‬
‫ا‬
‫كما توصلت دراسة (هندي‪2004 ،‬م‪ )312:‬إلى ضعف رقابة الدولة على بعض‬
‫المدارس الخاصة‪ ،‬والتي تتمثل في ضعف الرقابة على شروط القبول بهذه المدارس‪،‬‬
‫فضًل عن ضعف الرقابة على محتوى المقررات الثقافية اإلضافية التي تقدمها هذه‬
‫ا‬
‫المدارس‪ ،‬والتي ُيمكن أن تؤثر على الهوية الثقافية للطًلب؛ مما يؤثر على وحدة النسيج‬
‫االجتماعي‪ ،‬والثقافي للمجتمع‪ ،‬وتتفق معه نتائج دراسة (عمار‪2009 ،‬م)‪ ،‬والتي هدفت‬
‫إلى دراسة دور التعليم الثانوي الخاص في تعزيز االنتماء الوطني لدى طًلبه‪ ،‬وتوصلت ـ ـ‬
‫كذلك ـ ـ إلى ضعف الرقابة على األنشطة التي تقدمها هذه المدارس؛ مما يؤثر على‬
‫االنتماء الوطني لدى الطًلب‪.‬‬
‫وكما أشار (الهًللي‪ ،‬وغبور‪2013 ،‬م‪ 13 ،‬ـ ـ‪ ،)14‬فإنه لكي يتم تحقيق "إدارة‬
‫التميز" في مختلف المؤسسات التعليمية ـ ـ ومنها المدارس الخاصة ـ ـ يجب أن تكون هذه‬
‫المؤسسات ذكية‪ ،‬وسريعة الحركة‪ ،‬ومتكيفة‪ ،‬وهو ما ُيعرف بإستراتيجية النجاح ‪S2S‬‬
‫(‪)The Strategy to Success‬؛ والتي تركز على توسيع حدود اإلدارة التقليدية لألداء‬
‫للوصول إلى إدارة التميز؛ وذلك من خًلل‪ :‬اإللمام بأهداف العملية اإلدارية‪ ،‬وربط‬
‫فضًل عن وضع اإلستراتيجية المناسبة‪،‬‬
‫ا‬ ‫األنشطة اإلدارية المنفصلة ببعضها البعض‪،‬‬
‫ومراجعتها‪ ،‬وتنفيذها‪.‬‬
‫من كل ما سبق يتضح ضرورة االهتمام بتحقيق التميز التنظيمي‪ ،‬وإدارته في‬
‫المدارس الخاصة المصرية؛ حتى تستطيع مواجهة التحديات المختلفة‪ ،‬وتتعامل معها؛ مما‬
‫يدعم من قدراتها التنافسية؛ لذا تسعى الدراسة الحالية إلى وضع تصور مقترح إلدارة‬
‫التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية وفق معايير النموذج األوروبي‬
‫للتميز (‪.)EFQM‬‬
‫ومن ثم تتضح مشكلة البحث في اإلجابة على السؤال الرئيس اآلتي‪:‬‬
‫كيف ُيمكن إدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‬
‫وفق النموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬؟‬
‫ويتفرع عن هذا السؤال الرئيس األسئلة الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬ما األسس الفكرية لمدخل إدارة التميز التنظيمي كما حددتها أدبيات الفكر‬
‫اإلداري المعاصر؟‬
‫‪ -2‬ما أبرز النماذج الدولية‪ ،‬واإلقليمية إلدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬
‫التعليمية؟‬
‫‪ -3‬ما معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬؟‬
‫‪ -4‬ما درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪ )EFQM‬في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؟‬
‫‪ -5‬ما المعوقات التي تواجه تطبيق إدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية؟‬
‫‪ -6‬ما التصور المقترح إلدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية وفق النموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬؟‬
‫فروض البحث‪:‬‬
‫ُيمكن تحديد فروض البحث على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تتوافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬‬
‫بدرجة مرتفعة في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -2‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات (المديرين‪،‬‬
‫والمعلمين) في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معايير‬
‫إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪.)EFQM‬‬
‫‪ -3‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات مديري المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي‬
‫وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى اختًلف الجنس (ذكر ـ ـ‬
‫أنثى)‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪ ،‬واإلدارة التعليمية‬
‫(إدارة المنتزه ـ ـ إدارة شرق ـ ـ إدارة وسط ـ ـ إدارة غرب ـ ـ إدارة العجمي ـ ـ إدارة برج‬
‫العرب ـ ـ إدارة الجمرك ـ ـ إدارة العامرية)‪.‬‬
‫‪ -4‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات معلمي المدارس‬
‫وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى اختًلف الجنس (ذكر ـ ـ‬
‫أنثى)‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪ ،‬واإلدارة التعليمية‬
‫(إدارة المنتزه ـ ـ إدارة شرق ـ ـ إدارة وسط ـ ـ إدارة غرب ـ ـ إدارة العجمي ـ ـ إدارة برج‬
‫العرب ـ ـ إدارة الجمرك ـ ـ إدارة العامرية)‪.‬‬
‫‪ -5‬تتوافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي بدرجة منخفضة في المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -6‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات (المديرين‪،‬‬
‫والمعلمين ) في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معوقات‬
‫تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪.‬‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز‬
‫التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس (ذكر ـ ـ أنثى)‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع‬
‫المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪ ،‬واإلدارة التعليمية (إدارة المنتزه ـ ـ إدارة شرق ـ ـ إدارة‬
‫وسط ـ ـ إدارة غرب ـ ـ إدارة العجمي ـ ـ إدارة برج العرب ـ ـ إدارة الجمرك ـ ـ إدارة‬
‫العامرية)‪.‬‬
‫التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس (ذكر ـ ـ أنثى)‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع‬
‫المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪ ،‬واإلدارة التعليمية (إدارة المنتزه ـ ـ إدارة شرق ـ ـ إدارة‬
‫وسط ـ ـ إدارة غرب ـ ـ إدارة العجمي ـ ـ إدارة برج العرب ـ ـ إدارة الجمرك ـ ـ إدارة‬
‫العامرية)‪.‬‬
‫أهداف البحث‪:‬‬
‫ُيمكن تحديد أهم أهداف البحث على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد أهم األسس الفكرية لمدخل إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية؛‬
‫من حيث‪ :‬تعريفها‪ ،‬وأهميتها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وخصائصها‪ ،‬ومداخلها‪ ،‬ومبادئها‬
‫المختلفة‪ ،‬ومتطلبات نجاحها‪ ،‬ومعوقات تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على أهم نماذج إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية على‬
‫المستويين الدولي‪ ،‬واإلقليمي‪ ،‬مع إبراز أوجه الشبه‪ ،‬واالختًلف بينها‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد أهم معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪ ،)EFQM‬وكيفية تطبيقها في المؤسسات التعليمية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي‬
‫للتميز (‪ )EFQM‬في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على أهم الصعوبات‪ ،‬والمعوقات التي قد تواجه تطبيق إدارة التميز‬
‫التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -6‬بيان تأثير بعض المتغيرات؛ مثل‪( :‬الجنس‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪،‬‬
‫واإلدارة التعليمية) على استجابات مديري‪ ،‬ومعلمي المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج‬
‫األوروبي للتميز (‪ ،)EFQM‬وكذا التعرف على أهم معوقات تطبيق إدارة التميز‬
‫التنظيمي بتلك المدارس‪.‬‬
‫‪ -7‬وضع تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬مع تحديد إجراءات تطبيق‬
‫هذا التصور المقترح‪.‬‬
‫أهمية البحث‪:‬‬
‫ترجع أهمية البحث الحالي إلى العديد من الجوانب التي ُيمكن إيجازها في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬حداثة موضوع إدارة التميز التنظيمي؛ فهو ُيعد من الموضوعات اإلدارية حديثة‬
‫النشأة‪ ،‬والتي تتطلب ضرورة إجراء مزيد من الدراسات‪ ،‬والبحوث المختلفة؛‬
‫للكشف عن طبيعتها‪ ،‬وفلسفتها‪ ،‬وأهميتها‪ ،‬وخصائصها المختلفة‪ ،‬ومتطلبات‬
‫فضًل عن تحديد أهم معاييرها وفق النماذج المختلفة المعترف بها‬
‫ا‬ ‫نجاحها‪،‬‬
‫عالميًّا‪ ،‬وكيفية تطبيق هذه المعايير في المؤسسات التعليمية باختًلف أنواعها‪،‬‬
‫طبقت على المدارس الخاصة؛ مما يعطي أهمية‬
‫فضًل عن قلة الدراسات التي ُ‬
‫ا‬
‫كبيرة لنتائج هذا البحث على المستويين (النظري‪ ،‬والميداني)‪.‬‬
‫‪ -2‬إلقاء الضوء على معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز‬
‫)‪ ،(EFQM‬والذي ُيعد أحد أشهر النماذج العالمية المعتمدة‪ ،‬والمعترف بها في‬
‫هذا المجال‪ ،‬وأنجحها‪ ،‬ومعرفة كيفية تطبيقها في مؤسسات التعليم العام؛ مما‬
‫ُيسهم في تطوير أساليب العمل‪ ،‬وإستراتيجياته في هذه المؤسسات‪ ،‬كما يساعد‬
‫على تحقيق األهداف بكفاءة‪ ،‬وفاعلية‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي‬
‫للتميز (‪ )EFQM‬في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وكذا معوقات‬
‫إدارته؛ مما يساعد المسئولين‪ ،‬ومتخذي القرار بهذه المدارس في التعرف على‬
‫نقاط القوة‪ ،‬ودعمها‪ ،‬وكذا تحديد نقاط الضعف‪ ،‬ومواجهتها‪ ،‬والتغلب عليها‪.‬‬
‫‪ -4‬تقديم تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬وذلك وفق معايير النموذج األوروبي للتميز (‪ ،)EFQM‬مع تحديد‬
‫إجراءات تطبيق هذا التصور‪ ،‬فض اًل عن تحديد أهم المعوقات التي تواجه تطبيق‬
‫وسبل التغلب عليها؛ مما يساعد‬

‫إدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة‪ُ ،‬‬
‫المسئولين‪ ،‬ومتخذي القرار بهذه المدارس عند وضع الخطط‪ ،‬واإلستراتيجيات‬
‫المناسبة لتطوير األداء بها‪.‬‬
‫‪ -5‬قد ُيسهم هذا البحث في فتح آفاق جديدة للباحثين في مجال إدارة التميز‬
‫التنظيمي وفق النماذج المختلفة المعترف بها عالميًّا في هذا المجال؛ مثل‪:‬‬
‫(نموذج "بالدريج" األمريكي‪ ،‬ونموذج "ديمنج" الياباني‪ ،‬والنموذج الكندي‪،‬‬
‫والنموذج األسترالي‪ ،‬والنموذج االسكتلندي‪ ،‬ونموذج الهاتف النقال) إلدارة التميز‪،‬‬
‫وغيرها من النماذج األخرى‪ ،‬مع تحديد معاييرها؛ وتعديلها؛ حتى ُيمكن تطبيقها‬
‫في المؤسسات التعليمية المختلفة‪.‬‬
‫أخير تُسهم نتائج البحث الحالي على المستويين‪ :‬النظري‪ ،‬والميداني‪ ،‬في إثراء‬
‫‪ - 6‬و اا‬
‫المكتبة العربية‪ ،‬والمكتبة المصرية ـ ـ خاصة ـ ـ في ظل نقص الدراسات‪ ،‬والبحوث‬
‫التي تناولت إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬في‬
‫مؤسسات التعليم قبل الجامعي بصورة عامة‪ ،‬وفي المدارس الخاصة على وجه‬
‫الخصوص ـ ـ وذلك في حدود علم الباحثة‪.‬‬
‫منهج البحث‪ ،‬وإجراءاته‪:‬‬
‫نظر لطبيعة البحث وأهدافه ـ ـ المنهج الوصفي التحليلي‪،‬‬‫استخدمت الباحثة ـ ـ اا‬
‫والذي ال يقف عند مجرد جمع البيانات‪ ،‬وتبويبها‪ ،‬وإنما يعتمد على الفهم‪ ،‬والتفسير‪ ،‬ومن‬
‫ثم القياس‪ ،‬والتحليل‪ ،‬ويتبين ذلك من خًلل الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلطار العام للبحث‪ :‬وتناول (مقدمة البحث‪ ،‬ومشكلته‪ ،‬وأسئلته‪ ،‬وفروضه‪،‬‬
‫وأهدافه‪ ،‬وأهميته‪ ،‬وحدوده‪ ،‬ومنهجه‪ ،‬وإجراءاته المختلفة‪ ،‬ومصطلحاته)‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلطار النظري للبحث‪ :‬ويشمل المحور األول‪ :‬وتناول األسس الفكرية‬
‫لمدخل إدارة التميز التنظيمي؛ من حيث‪( :‬تعريفها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وخصائصها‪،‬‬
‫ومداخلها‪ ،‬ومبادئها المختلفة‪ ،‬ومتطلبات نجاحها‪ ،‬ومعوقات تطبيقها)‪،‬‬
‫والمحور الثاني‪ :‬وتناول أهم النماذج الدولية‪ ،‬واإلقليمية إلدارة التميز‬
‫التنظيمي ؛ وهي‪( :‬النموذج األمريكي‪ ،‬والنموذج الياباني‪ ،‬والنموذج‬
‫السنغافوري‪ ،‬والنموذج األسترالي‪ ،‬والنموذج االسكتلندي‪ ،‬ونموذج الهاتف‬
‫النقال) إلدارة التميز‪ ،‬وكذا برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪ ،‬وجائزة‬
‫الملك عبد هللا الثاني للتميز بالمملكة األردنية الهاشمية‪ ،‬وجائزة الملك عبد‬
‫العزيز للتميز بالمملكة العربية السعودية)‪ ،‬والمحور الثالث‪ :‬وتناول النموذج‬
‫األوروبي إلدارة التميز (‪)EFQM‬؛ من حيث‪( :‬نشأته‪ ،‬ومفاهيمه األساسية‪،‬‬
‫ومعاييره‪ ،‬وكيفية تطبيقها في المؤسسات التعليمية)‪.‬‬
‫‪ -3‬الدراسات السابقة ذات العًلقة بالموضوع‪.‬‬
‫طبقت على عينة من مديري‪ ،‬ومعلمي المدارس الخاصة‬
‫‪ -4‬الدراسة الميدانية‪ :‬و ُ‬
‫‪ -5‬نتائج الدراسة الميدانية‪ ،‬وتفسيرها‪ ،‬ومناقشتها‪.‬‬
‫‪ -6‬عرض أهم نتائج البحث على المستويين‪ :‬النظري‪ ،‬والميداني‪.‬‬
‫‪ -7‬التصور المقترح إلدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية وفق النموذج األوروبي للتميز (‪.)EFQM‬‬
‫حدود البحث‪ُ :‬يمكن تحديد حدود البحث على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬الحدود الموضوعية‪:‬‬
‫أ‪ .‬اقتصر البحث الحالي على عرض مختصر لبعض النماذج‪ :‬الدولية‪،‬‬
‫واإلقليمية إلدارة التميز التنظيمي؛ وهي‪( :‬النموذج األمريكي‪ ،‬والنموذج‬
‫الياباني‪ ،‬والنموذج السنغافوري‪ ،‬والنموذج األسترالي‪ ،‬والنموذج االسكتلندي‪،‬‬
‫ونموذج الهاتف النقال‪ ،‬وبرنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪ ،‬وجائزة الملك‬
‫عبد هللا الثاني للتميز بالمملكة األردنية الهاشمية‪ ،‬وجائزة الملك عبد العزيز‬
‫للتميز بالمملكة العربية السعودية)‪.‬‬
‫ب‪ .‬اقتصر البحث الحالي على وضع تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي‬
‫وفق النموذج األوروبي للتميز )‪ (EFQM‬في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية؛ والذي يتكون من تسعة معايير؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والسياسات‬
‫واإلستراتيجيات ـ ـ والعاملون بالمؤسسة ـ ـ والشراكات والموارد المتاحة ـ ـ‬
‫وال عمليات والخدمات ـ ـ ونتائج العاملين ـ ـ ونتائج العمًلء ـ ـ ونتائج المجتمع ـ ـ‬
‫ونتائج األداء الرئيسية)‪ ،‬وقد تم اختيار النموذج األوروبي إلدارة التميز‬
‫نظر لتكامله‪ ،‬وشموليته‪ ،‬وسهولة تطبيقه؛ فهو يغطي جميع‬ ‫(‪)EFQM‬؛ اا‬
‫جوانب المؤسسة التعليمية‪ ،‬ويركز على تحسين األداء الكلي لها‪ ،‬كما يهتم‬
‫بتحليل المكونات المختلفة لإلدارة في المؤسسات الناجحة‪ ،‬وتصنيفها إلى‬
‫مجموعة من األساليب‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والتي ُيمكن من خًللها الوصول إلى‬
‫تحقيق النتائج‪ ،‬واألهداف المحددة‪ ،‬كما ُيحدد هذا النموذج ـ ـ كذلك ـ ـ األوزان‬
‫المختلفة لكل عنصر في المؤسسة؛ وفاقا ألهميته‪ ،‬ودرجة تركيزه في‬
‫النموذج‪.‬‬
‫‪ -2‬الحدود المكانية‪ :‬اقتصر تطبيق البحث على عينة من المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬بنوعيها‪( :‬عربي‪ ،‬ولغات)‪ ،‬ويرجع ذلك إلى كون المدارس‬
‫الخاصة إحدى صور التعليم العام في مصر‪ ،‬والتي بدأت في االنتشار بكثرة في‬
‫نظر لرغبة كثير من أولياء األمور في حصول أبنائهم على تعليم‬
‫اآلونة األخيرة؛ اا‬
‫متميز بغض النظر عن تكلفته؛ مما يفتح األبواب أمام أبنائهم اللتحاق‬
‫بمؤسسات التعليم العالي ـ ـ خاصة ـ ـ الجامعات المتميزة‪ ،‬وكذا هرابا من المشكًلت‬
‫فضًل عن النقص الشديد في‬ ‫ا‬ ‫التي تواجه المدارس الحكومية في مصر‪،‬‬
‫الدراسات‪ ،‬والبحوث التي تم تطبيقها على المدارس الخاصة في مصر؛ لذا تم‬
‫اختيار المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية كعينة تطبيقية لهذا البحث‪.‬‬
‫‪ -3‬الحدود البشرية‪ :‬اقتصر تطبيق البحث على مديري‪ ،‬ومعلمي المدارس الخاصة‬
‫(عربي‪ ،‬ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -4‬الحدود الزمانية‪ :‬تم تطبيق الدراسة الميدانية لهذا البحث خًلل الفصل الدراسي‬
‫األول‪ ،‬من العام الدراسي ‪2017 /2016‬م‪.‬‬
‫مصطلحات البحث‪:‬‬
‫ُيمكن تحديد أهم المصطلحات التي تناولها هذا البحث على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف اإلدارة (‪:)Management‬‬
‫اإلدارة لغة‪ :‬يشير مصطلح اإلدارة في اللغة العربية إلى‪" :‬المصدر‪ :‬أدار‪ ،‬وأدار‬ ‫‪-‬‬
‫ُيدير‪ ،‬أدر‪ ،‬إداراة‪ ،‬فهو مدير‪ ،‬والمفعول ُمدار" (معجم المعاني الجامع‪2017 ،‬م)‪.‬‬
‫اصطالحا‪ :‬تُعرف اإلدارة بأنها‪" :‬مجموعة من الجهود المنظمة التي يقوم بها‬
‫ً‬ ‫اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫أفراد داخل إطار واحد لتحقيق األهداف التربوية المرسومة‪ ،‬والتي تعكس آثارها على‬
‫المجتمع" (شحاتة‪ ،‬والنجار‪2003 ،‬م‪ ،)31:‬وهي‪ :‬االستفادة من المدخًلت المتاحة‬
‫من خًلل عمليات التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتنسيق‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والرقابة‪ ،‬واالتصال الجيد‬
‫بين هذه العناصر؛ بحيث تُحقق أعلى قدر من األهداف المقررة (فليه‪ ،‬والزكي‪،‬‬
‫‪2004‬م‪ ،)16 :‬كما ُينظر إ ليها باعتبارها‪" :‬عملية استغًلل الموارد المتاحة عن‬
‫طريق تنظيم الجهود الجماعية‪ ،‬وتنسيقها بشكل ُيحقق األهداف المحددة بكفاية‪،‬‬
‫عضوا في‬
‫ا‬ ‫وفعالية‪ ،‬ووسائل إنسانية؛ مما يسهم في تحسين حياة الفرد سواء كان‬
‫مستفيدا من خدماته" (العجمي‪2008 ،‬م‪.)32 :‬‬
‫ا‬ ‫التنظيم‪ ،‬أو‬
‫ائيا‪ :‬استنادا إلى ما سبق‪ ،‬تُعرف الباحثة "اإلدارة" إجرائيًّا بأنها‪:‬‬
‫تعريف اإلدارة إجر ًّ‬ ‫‪-‬‬
‫"الجهود المنظمة التي تهدف إلى استغًلل الموارد المادية‪ ،‬والمالية‪ ،‬والبشرية‪،‬‬
‫والتقنية‪ ،‬والمعلوماتية المتاحة بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬وتخطيطها‪ ،‬وتنظيمها‪ ،‬وتنسيقها‪،‬‬
‫وتوجيهها‪ ،‬ومراقبتها لتحقيق األهداف بكفاءة‪ ،‬وفعالية"‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف التميز (‪:)Excellence‬‬
‫ويقال تميز‬
‫‪ -‬التميز لغة‪ :‬يشير مصطلح التميز في اللغة العربية إلى‪" :‬األصل‪ :‬ميز‪ُ ،‬‬
‫الحكم الفاصل‪ ،‬والميزة‬
‫القوم؛ أي ساروا في ناحية‪ ،‬وانفردوا‪ ،‬وقوة التميز هي‪ :‬قوة ُ‬
‫تميزا‪ ،‬فهو ُمتميز‪،‬‬
‫الرفيعة" (مجمع اللغة العربية‪ ،)929 :1985 ،‬و"تميز من يتميز‪ ،‬ا‬
‫والمفعول‪ُ :‬متميز منه‪ ،‬وتميز الشيء‪ :‬امتاز‪ ،‬واختلف عن سواه بعًلمات فارقة‪ ،‬وتميز‬
‫ويقال تميز الرجل‪ :‬انفرد عن غيره بصفة‪ ،‬أو عمل ُعرف به‪،‬‬
‫بكذا‪ُ :‬عرف بكذا‪ُ ،‬‬
‫واشتهر به" (معجم اللغة العربية المعاصرة‪2008 ،‬م‪ ،)302 :‬أما في اللغة‬
‫اإلنجليزية؛ فيشير مصطلح التميز (‪ )Excellence‬إلى‪" :‬الجودة‪ ،‬والتفرد‪ ،‬واالمتياز"‪،‬‬
‫وصفة التميز هي‪ :‬ممتاز (‪ ،)Excellent‬وتعني‪ :‬األداء بدرجة جودة عالية ًّ‬
‫جدا‬
‫(‪.)Macmillan English Dictionary, 2007: 508‬‬
‫اصطالحا‪ُ :‬يعرف التميز بأنه‪" :‬الموهبة‪ ،‬أو الجودة التي تتجاوز المعايير‬
‫ً‬ ‫‪ -‬التميز‬
‫العادية‪ ،‬وهو ُيستخدم كمعيار لألداء الذي ُيقاس من خًلل مجموعة من المؤشرات‬
‫المختلفة" (‪ ،)The Free Encyclopedia, 2017‬وهو‪" :‬الجهود التنظيمية‬
‫المخططة‪ ،‬التي تهدف إلى تحقيق الميزات التنافسية الدائمة للمنظمة" (زايد‪2003 ،‬م‪:‬‬
‫‪ ،)3‬كما ُينظر إليه باعتباره‪ :‬حالة من اإلبداع تُحقق المؤسسة من خًلله مستويات‬
‫غير عادية من األداء؛ مما ينتج عنه نتائج‪ ،‬وإنجازات‪ ،‬تتفوق بها عن مثيًلتها من‬
‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬كما ترضى عنه الفئة المستهدفة‪ ،‬وأصحاب المصلحة‬
‫(‪ ،)Nicholson, et al., 2005: 117‬وهو‪" :‬الوصول إلى أقصى درجات الجودة"‬
‫(طعيمه‪ ،‬وآخرون‪2008 ،‬م‪ ،)58 :‬والمؤسسة المتميزة هي‪ :‬تلك المؤسسة التي تُحقق‬
‫مستويات أداء متفوقة‪ ،‬وتحافظ عليها؛ بحيث تلبي احتياجات جميع أصحاب العًلقة‬
‫المعنيين‪ ،‬وتوقعاتهم‪ ،‬وتتجاوزها (توفيق‪2005 ،‬م‪ ،)34 :‬وهو يتكون من بعدين؛‬
‫أولهما‪ :‬تحقيق نتائج غير مسبوقة تتفوق بها المؤسسة على منافسيها‪ ،‬بل تتفوق بها‬
‫على نفسها‪ ،‬وثانيهما‪ :‬أن كل ما يصدر عن اإلدارة من أعمال‪ ،‬وق اررات‪ ،‬وما تعتمده‬
‫من نظم‪ ،‬وفعاليات يجب أن يتسم بالتميز‪ ،‬أي؛ الجودة الفائقة الكاملة‪ ،‬التي ال تترك‬
‫مجاال للخطأ أو االنحراف‪ ،‬كما يهيئ الفرص الحقيقية لتنفيذ األعمال الصحيحة من‬
‫ا‬
‫المرة األولى (السلمي‪2002 ،‬م‪.)12 :‬‬
‫ائيا‪ :‬استنادا إلى ما سبق‪ ،‬تُعرف الباحثة "التميز" إجرائيًّا بأنه‪" :‬قدرة‬
‫‪ -‬تعريف التميز إجر ًّ‬
‫المؤسسة التعليمية على اإلبداع‪ ،‬واالبتكار اإلداري‪ ،‬وطرح أفكار جديدة غير تقليدية‪،‬‬
‫واالرتقاء بجودة خدماتها؛ لتلبية احتياجات عمًلئها الخارجيين‪ ،‬وتوقعاتهم المختلفة؛‬
‫مما يؤدي إلى تحقيق مستويات غير عادية من األداء؛ بما يؤدي إلى تحقيق ميزة‬
‫تنافسية‪ ،‬وتعظيم قيمة المؤسسة‪ ،‬ومكانتها على المستويات كافة‪.‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪Excellence‬‬ ‫(‬ ‫التنظيمي‬ ‫التميز‬ ‫إدارة‬ ‫‪ -3‬تعريف‬
‫‪:)Management‬‬
‫ُيمكن تعريف إدارة التميز التنظيمي بأنها‪" :‬مدخل‪ ،‬أو منهج شامل يجمع مختلف‬
‫العناصر‪ ،‬والمقومات الًلزمة لبناء منظمات على أسس متفوقة‪ ،‬وإدارتها؛ بما ُيحقق لها‬
‫قدرات عالية في مواجهة المتغيرات الخارجية‪ ،‬وهي تكفل تحقيق التكامل‪ ،‬واالنسجام‬
‫الكامل بين مختلف عناصر المنظمة‪ ،‬وقدراتها الذاتية‪ ،‬واستثمار قدراتها المحورية؛ بما‬
‫ُيحقق الفوائد‪ ،‬والمنافع ألصحاب المصلحة ذوي الصة بالمؤسسة" (جاد الرب‪2013 ،‬م‪:‬‬
‫‪ ،)115‬كما ُيمكن تعريفها بأنها‪" :‬الجهود التنظيمية المخططة التي تهدف إلى تحقيق‬
‫فضًل عن تحقيق الميزات‬

‫ا‬ ‫التحسينات المستمرة‪ ،‬واالستجابة للقوى الداعمة للتميز‪،‬‬
‫التنافسية الدائمة" (زايد‪2003 ،‬م‪.)6 :‬‬
‫ووفاقا للنموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬في نسخته الخامسة واألخيرة‪ ،‬فإنه‬
‫ُيمكن تعريف إدارة التميز التنظيمي بأنها‪" :‬مجموعة الممارسات الممتازة في إدارة‬
‫المؤسسة؛ للقيام بعمل أفضل‪ ،‬وتحقيق نتائج مبنية على مجموعة من المفاهيم األساسية‪،‬‬
‫والتي تُمثل القاعدة األساسية لتحقيق التميز في أي مؤسسة"؛ وهذه المفاهيم هي‪ :‬إضافة‬
‫قيمة للعمًلء (‪ ،)Adding Value for Customers‬وبناء مستقبل مستدام ( ‪Creating‬‬
‫‪Developing‬‬ ‫(‬ ‫المؤسسية‬ ‫القدرة‬ ‫وتنمية‬ ‫‪،)a‬‬ ‫‪Sustainable‬‬ ‫‪Future‬‬
‫‪ ،)Organizational Capability‬وتسخير اإلبداع‪ ،‬واالبتكار ( ‪Harnessing‬‬
‫‪ ،)Creativity & Innovation‬والقيادة من خًلل الرؤية‪ ،‬واإللهام‪ ،‬والنزاهة ( ‪Leading‬‬
‫‪ ،)with Vision, Inspiration & Integrity‬واإلدارة بمرونة‪ ،‬وانسيابية‬
‫(‪ ،)Managing with Agility‬والنجاح من خًلل قدرات األفراد‪ ،‬ومواهبهم‬
‫أخيرا‪ :‬المحافظة على النتائج‬
‫(‪ ،)Succeeding through the Talent of People‬و ا‬
‫المذهلة (‪Available at: ( .)Sustaining Outstanding Results‬‬
‫‪ http://www.efqm.org/efqm‬ـــ‪ model/fundamental‬ـــ ‪.)concepts, 2016‬‬
‫واستنادا إلى ما سبق‪ ،‬تُعرف الباحثة إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬
‫ائيا‪ ،‬بأنها‪ :‬مجموعة األنشطة‪ ،‬والممارسات التي تقوم بها إدارة المؤسسات‬
‫التعليمية إجر ًّ‬
‫التعليمية‪ ،‬والتي تتناول جميع عناصر المؤسسة من‪ :‬األهداف‪ ،‬والسياسات‪،‬‬
‫فضًل عن تطوير البرامج‪ ،‬والخدمات‬
‫ا‬ ‫واإلستراتيجيات‪ ،‬والخطط‪ ،‬والعمليات المختلفة‪،‬‬
‫المقدمة‪ ،‬واستغًلل الموارد المادية‪ ،‬والمالية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬والتقنية‪ ،‬والمعلوماتية المتاحة‪،‬‬
‫وتنمية الشراكات الخارجية؛ بما يلبي احتياجات عمًلء المؤسسة الخارجيين؛ وبما ُيحقق‬
‫ميزة تنافسية على المستويات كافة‪ :‬المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪ ،‬والعالمية‪.‬‬
‫‪ -4‬النموذج األوروبي للتميز ‪The European Foundation for Quality‬‬
‫)‪:Management (EFQM‬‬
‫وهو عبارة عن نموذج للتميز التنظيمي ظهرت النسخة األولى له عام (‪1991‬م)‬
‫من جانب المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة ( ‪European Foundation for Quality‬‬
‫‪ ،)Management‬والتي أنشئت عام (‪1988‬م)‪ ،‬بمقر االتحاد األوروبي في بلجيكا ـ ـ‬

‫بروكسل‪ ،‬وتهدف إلى‪ :‬مساعدة المؤسسات المختلفة على تطوير أدائها‪ ،‬وتعزيز قدراتها‬
‫ويعد هذا النموذج أحد األطر المستخدمة لتقييم أداء المؤسسات في كًل‬ ‫التنافسية‪ُ .‬‬
‫القطاعين‪ :‬العام‪ ،‬والخاص؛ وذلك لتحسين كفاءتها‪ ،‬وإنتاجيتها‪ ،‬وتنمية رأس مالها البشري‪.‬‬
‫(‪ Available at: http://www.efqm.org/efqm‬ـــ‪ model/25‬ـــ‪ years‬ـــ‪of‬‬
‫ـــ‪.)excellence, 2016‬‬
‫أساسا للعديد من جوائز‬
‫ا‬ ‫ويعد النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪)EFQM‬؛‬
‫هذا ُ‬
‫الجودة‪ ،‬والتميز‪ ،‬كما ُيستخدم على نطاق واسع كإطار مؤسسي إلدارة التميز في كثير من‬
‫دول العالم‪ ،‬وقد تم تطوير هذا النموذج عدة مرات؛ حتى ظهرت النسخة الخامسة له عام‬
‫(‪2013‬م)‪ ،‬والتي ما زال معمواال بها حتى اآلن‪.‬‬
‫‪ -5‬المدارس الخاصة‪:‬‬
‫تُعرف المدارس الخاصة وفاقا للمادة األولى من القرار الوزاري رقم (‪ )420‬لسنة‬
‫أصًل‪ ،‬أو بصفة فرعية بالتعليم‪ ،‬أو‬
‫ا‬ ‫(‪2014‬م) بأنها‪" :‬كل منشأة غير حكومية تقوم‬
‫اإلعداد (المهني‪ ،‬أو الفني) قبل مرحلة التعليم الجامعي مقابل مصروفات"‪ ،‬وال تعتبر‬
‫مدرسة خاصة كل من‪:‬‬
‫أ‪ .‬دور الحضانة التي تُشرف عليها و ازرة التضامن االجتماعي‪.‬‬
‫ب‪ .‬المدارس التي تُنشئها الهيئات األجنبية‪ ،‬والتي يقتصر التعليم فيها على غير‬
‫المصريين من أبناء العاملين في السلكين‪ :‬الدبلوماسي‪ ،‬والقنصلي األجنبي‪،‬‬
‫وغيرهم من األجانب‪.‬‬
‫ج‪ .‬المراكز‪ ،‬أو المعاهد الثقافية التي تُنشئها دولة أجنبية‪ ،‬أو هيئة دولية‪ ،‬استنادا‬
‫إلى اتفاقية ثقافية مع جمهورية مصر العربية‪ ،‬ينص فيها على معاملة خاصة‬
‫لهذه المراكز‪ ،‬أو المعاهد‪.‬‬
‫ويقصد بالمدارس الخاصة في هذا البحث‪ ،‬أنها‪:‬‬
‫ُ‬
‫‪ -1‬المدارس الخاصة (عربي) بمصروفات‪ :‬والتي تكون اللغة العربية هي لغة التعليم‬
‫األساسية إلى جانب لغة أجنبية تدرس كلغة ثانية‪ ،‬وتتبع في مناهجها نفس‬
‫المناهج‪ ،‬والكتب التي توجد في المدارس الحكومية‪ ،‬كما تخضع ـ ـ كذلك ـ ـ لنفس‬
‫االمتحانات التي تنظمها و ازرة التربية‪ ،‬والتعليم في نهاية كل مرحلة تعليمية‪.‬‬
‫‪ -2‬المدارس الخاصة (لغات) بمصروفات‪ :‬والتي تكون اللغة األجنبية؛ سواء كانت‬
‫(اإلنجليزية‪ ،‬أو الفرنسية‪ ،‬أو األلمانية) هي اللغة األساسية‪ ،‬ويتم فيها تدريس‬
‫نفس منا هج ومقررات الو ازرة بهذه اللغة األجنبية‪ ،‬ما عدا مقررات‪( :‬اللغة العربية‪،‬‬
‫والتربية الدينية‪ ،‬والدراسات االجتماعية)‪ ،‬والتي يتم تدريسها باللغة العربية‪ ،‬وهي‬
‫تخضع لنفس االمتحانات التي تنظمها و ازرة التربية والتعليم في نهاية كل مرحلة‬
‫تعليمية في المواد التي تدرس باللغة العربية‪ ،‬كما توضع لها أوراق امتحانية‬
‫باللغة األجنبية لبقية المواد األخرى‪.‬‬
‫اإلطار النظري للبحث‪:‬‬
‫تتناول الباحثة فيما يلي‪ :‬المحاور المختلفة لإلطار النظري للبحث‪ ،‬وتشمل؛‬
‫المحور األول ‪ :‬األسس الفكرية لمدخل إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪،‬‬
‫والمحور الثاني‪ :‬أهم نماذج إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬والمحور الثالث‪ :‬النموذج األوروبي‬
‫إلدارة التميز (‪ ،)EFQM‬وذلك بالتفصيل على النحو اآلتي‪:‬‬
‫المحور األول ـــ األسس الفكرية لمدخل إدارة التميز التنظيمي في‬
‫المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫تتناول الباحثة في هذا المحور‪ :‬أهم األسس الفكرية لمدخل إدارة التميز التنظيمي‬
‫من حيث‪( :‬تعريفها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وخصائصها‪ ،‬ومداخلها‪ ،‬ومبادئها المختلفة‪ ،‬ومتطلبات‬
‫نجاحها‪ ،‬ومعوقات تطبيقها) في المؤسسات التعليمية‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوًال ‪ :‬تعريف إدارة التميز التنظيمي ( ‪Organizational Excellence‬‬
‫‪:)Management‬‬
‫ُيعد مفهوم إدارة التميز التنظيمي من المفاهيم اإلدارية القديمة‪ ،‬والحديثة في نفس‬
‫الوقت؛ فمن حيث القدم‪ :‬فإن المؤسسات التعليمية تسعى منذ قديم الزمان إلى تحقيق‬
‫النجاح‪ ،‬والتميز على مثيًلتها من المؤسسات التعليمية؛ لذا فإن فلسفة التميز‪ ،‬والتفوق‪،‬‬
‫والنجاح متواجدة لدى مخ تلف المؤسسات التعليمية منذ نشأتها‪ ،‬ومن حيث الحداثة‪ :‬فإن‬
‫المؤسسات التعليمية تواجه اليوم العديد من المتغيرات‪ ،‬والمستجدات‪ ،‬والتداعيات على‬

‫جميع المستويات‪ :‬المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪ ،‬والعالمية؛ مما يتطلب ضرورة مواجهتها‪ ،‬والتعامل‬
‫معها‪ ،‬واالستعداد لها بكل ما تملكه المؤسسة من إمكانات‪ ،‬ومهارات‪ ،‬وقدرات مختلفة؛‬
‫تجعلها تتميز به عن غيرها‪ ،‬والتي ُيطلق عليها القدرات المحورية ( ‪Core‬‬
‫‪ )Competencies‬للمؤسسة؛ لذا ُيعد مدخل إدارة التميز التنظيمي من أهم المداخل‬
‫اإلدارية الحديثة لتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬وتدعيم مكانة المؤسسة على المستويات كافة‪.‬‬
‫هذا وقد تعددت تعريفات إدارة التميز التنظيمي؛ حيث ُيمكن تعريفها بأنها‪ :‬تلك‬
‫األنشطة التي تجعل المنظمة متميزة‪ ،‬ومتفوقة في أدائها عن باقي المنافسين؛ وذلك بتوفير‬
‫القدرات المحورية الًلزمة؛ من خًلل توظيف‪ :‬الكفاءات‪ ،‬والمهارات‪ ،‬والقدرات‪ ،‬والموارد‬
‫ومتميزا‪ ،‬بما يجعلها متفردة‪ ،‬ومتفوقة؛ مما ينعكس على كيفية‬
‫ا‬ ‫فعاال‪،‬‬
‫توظيفا ا‬
‫ا‬ ‫المتاحة‬
‫فضًل عن كيفية أداء المنظمة ألنشطتها‪ ،‬وعملياتها‪ ،‬ووضع‬
‫ا‬ ‫التعامل مع العمًلء‪،‬‬
‫سياساتها‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬وخططها التنفيذية؛ لتحقيق األهداف المحددة‪ ،‬وتلبية متطلبات‬
‫كل األطراف ذات العًلقة بالمنظمة (الهًلالت‪2014 ،‬م‪.)79 :‬‬
‫كما ُيمكن تعريفها بأنها‪" :‬سمة من سمات القيادة اإلستراتيجية في منظمات‬
‫األعمال المتطورة‪ ،‬والتي تركز على إدارة العناصر‪ ،‬والمقومات‪ ،‬والموارد التنظيمية التي‬
‫تتفوق بها المنظمة عن غيرها من المنظمات؛ وبما ُيحقق لها ميزة تنافسية أفضل من‬
‫منافسيها" (جاد الرب‪2013 ،‬م‪.)116 :‬‬
‫كما ُيمكن تعريف إدارة التميز التنظيمي بأنها‪" :‬قدرة المنظمة على توفيق كل‬
‫مكوناتها‪ ،‬وعناصرها‪ ،‬وتنسيقها‪ ،‬وتشغيلها في تكامل‪ ،‬وترابط؛ لتحقيق أعلى معدالت‬
‫الفاعلية‪ ،‬والوصول إلى مستوى المخرجات؛ الذي ُيحقق رغبات‪ ،‬ومنافع‪ ،‬وتوقعات‬
‫أصحاب المصلحة المرتبطين بالمنظمة" (السناني‪2010 ،‬م‪)195 :‬؛ فهي‪" :‬االستخدام‬
‫األمثل لمختلف موارد المنظمة‪ ،‬وبما ُيحقق لها التميز التنظيمي" (جاد الرب‪2013 ،‬م‪:‬‬
‫‪ ،)113‬كما ُيمكن تعريفها بأنها‪" :‬تخطيط‪ ،‬وتنظيم‪ ،‬وتنسيق الجهود‪ ،‬وتشغيلها من خًلل‬
‫العمليات اإلدارية؛ لتحقيق الجودة العالية‪ ،‬والتفوق المستمر؛ بما ُيحقق رضا المستفيدين‪،‬‬
‫واالستثمار األمثل للموارد المتاحة" (الشريف‪2015 ،‬م‪.)186 :‬‬
‫وكما أشار (السلمي‪2002 ،‬م‪ 15 :‬ـ ـ ‪ :)21‬فإن مفهوم إدارة التميز التنظيمي‬
‫إطار فكريًّا له؛ وهذه العناصر‬
‫يستند على مجموعة من العناصر األساسية‪ ،‬والتي تُمثل اا‬
‫هي‪ :‬تعميم االلتزام بالجودة‪ ،‬وتطبيق منهجية إدارة العمليات‪ ،‬واالعتماد على المعلومات‬
‫والحقائق‪ ،‬وأداء الموارد البشرية ذات المعرفة‪ ،‬والقياس‪ ،‬والسعي إلى التطوير والتحسين‬
‫فضًل عن تحقيق عوائد‪،‬‬
‫ا‬ ‫المستمرين‪ ،‬والتحديد الدقيق لألهداف‪ ،‬والغايات المقصودة‪،‬‬
‫ومنافع متوازنة لجميع أطراف المصلحة‪ ،‬والقيادة اإلدارية اإلستراتيجية ذات القدرات‬
‫المعرفية المتطورة‪ ،‬واستثمار العًلقات مع البيئة لتعظيم فرص الوصول إلى تحقيق‬
‫أخيرا‪ :‬الترابط‪ ،‬والتفاعل‪ ،‬والتعايش اإليجابي بين المؤسسة‪ ،‬والمناخ المحيط‪.‬‬
‫األهداف‪ ،‬و ا‬
‫كما أضاف (شعبان‪2009 ،‬م‪ ،) 97 :‬فإن مفهوم إدارة التميز التنظيمي يعني قيام‬
‫المؤسسة بتبني منهج أخًلقي في العمل أكثر من مجرد التزامها بالقوانين‪ ،‬واألنظمة ـ ـ فقط‬
‫ـ ـ لذا ال بد أن تُسهم في تحمل المسئولية‪ ،‬واالستجابة لتوقعات جميع الجهات المعنية في‬
‫المجتمع‪ ،‬ودعم المشروعات‪ ،‬والمبادرات التي تؤكد التزامها بخدمة المجتمع المحلي‪،‬‬
‫فضًل عن ضرورة تفعيل دورها لتسهم بشكل أكبر في خدمة المجتمع؛ وذلك بما‬
‫ا‬ ‫وتنميته‪،‬‬
‫يتناسب مع طبيعة مهامها‪ ،‬ومسئولياتها المختلفة‪.‬‬
‫وتأسيسا على ما سبق‪ ،‬ومن خالل تحليل التعريقات السابقة لمفهوم إدارة‬‫ً‬
‫التميز التنظيمي؛ فإنه ُيمكن استنتاج مجموعة من النقاط المهمة؛ لعل من أهمها‪:‬‬
‫‪ُ .1‬يعد مفهوم إدارة التميز التنظيمي من المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬والتي تجمع‬
‫جميع عناصر بناء المؤسسات التعليمية‪ ،‬ومقوماتها‪ ،‬وذلك على أسس علمية‪،‬‬
‫ومعايير موضوعية؛ تُحقق لها ميزة تنافسية‪ ،‬وقدرات متفوقة؛ وذلك لمواجهة‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫جميع المتغيرات‪ ،‬والتداعيات الخارجية المحيطة بالمؤسسة من ناحية‪،‬‬
‫عن تحقيق الترابط‪ ،‬والتناسق بين جميع عناصر المؤسسة‪ ،‬ومكوناتها الداخلية‬
‫من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬يتناول مفهوم إدارة التميز التنظيمي جميع عناصر المؤسسة التعليمية؛ مثل‪:‬‬
‫العاملين بالمؤسسة‪ ،‬والعمًلء الخارجيين‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والسياسات الداعمة‪،‬‬
‫والخطط‪ ،‬واإلستراتيجيات المحددة‪ ،‬واألهداف المرغوبة‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والشراكات‪،‬‬
‫والموارد المتاحة‪ ،‬والتقنيات المستخدمة‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ .3‬يعتمد مفهوم إدارة التميز التنظيمي بصورة أساسية على استخدام مبادئ إدارة‬
‫الجودة الشاملة (‪Total Quality Management )TQM‬؛ حيث ُيعد مفهوم‬
‫"إدارة التميز التنظيمي" مرحلة متقدمة من "إدارة الجودة الشاملة"‪ ،‬وثمرة‬
‫تطبيقها؛ حيث يؤدي تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة إلى وصول المؤسسة‬
‫التعليمية إلى مرحلة التميز‪ ،‬والتفرد‪ ،‬والتفوق في األداء‪.‬‬
‫‪ .4‬يركز مفهوم إدارة التميز التنظيمي بصورة أساسية على قدرة المؤسسة التعليمية‬
‫على االستفادة القصوى من الفرص المتاحة أمامها‪ُ ،‬‬

‫وحسن إدارتها‪ ،‬وكذا تجنب‬
‫فضًل عن الكشف عن قدرات المؤسسة المحورية‪،‬‬‫ا‬ ‫التهديدات‪ ،‬والتعامل معها‪،‬‬
‫ومقوماتها المختلفة‪ ،‬وتحقيق التكامل‪ ،‬واالنسجام بين مختلف عناصرها‪،‬‬
‫ومكوناتها‪.‬‬
‫‪ .5‬كما يركز مفهوم إدارة التميز التنظيمي على تلبية المؤسسة التعليمية لمتطلبات‬
‫عمًلئها الخارجيين‪ ،‬واحتياجاتهم‪ ،‬وتوقعاتهم المختلفة‪ ،‬مع فتح قنوات لًلتصال‬
‫معهم‪ ،‬وإشراكهم في تطوير الخدمات التي تقدمها المؤسسة؛ مما يؤدي إلى‬
‫تفوقها‪ ،‬وتميزها‪ ،‬وتفردها عن غيرها من المؤسسات التي تقدم خدمات تعليمية‬
‫مماثلة؛ مما يدعم من مكانتها التنافسية على المستويات كافة‪.‬‬
‫‪ .6‬من أهم ركائز مفهوم إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬ومقوماته األساسية في المؤسسات‬
‫التعليمية‪ ،‬هو‪ُ :‬حسن إدارة المؤسسة لمواردها البشرية‪ ،‬ورأس مالها الفكري‬
‫ـ ـ باعتباره من أغلى موجودات المؤسسة ـ ـ وكذا قدرتها على إدارة عمليات‬
‫اإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والتحسين المستمر بالمؤسسة‪ ،‬والتركيز المستمر على جودة‬
‫التسويق‪ ،‬وجودة الخدمات التعليمية المقدمة؛ مما يؤدي إلى نجاحها‪ ،‬وبقائها‪،‬‬
‫ونموها‪ ،‬وتميزها التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .7‬يؤكد مفهوم إدارة التميز التنظيمي على ضرورة تقييم المؤسسة التعليمية‬
‫مستقبًل‪ ،‬وتطويره‪ ،‬مع‬
‫ا‬ ‫لنتائجها‪ ،‬ومخرجاتها باستمرار؛ وذلك لتحسين األداء‬
‫ضرورة تبني مجموعة من اآلليات‪ ،‬والمنهجيات المختلفة‪ ،‬والشاملة‪ ،‬والمتنوعة؛‬
‫للقيام بعملية التقييم‪ ،‬وتحديد مجموعة من مؤشرات األداء؛ لمقارنة أداء‬
‫المؤسسة التعليمية مع غيرها من المؤسسات األخرى الرائدة في المجال‪.‬‬
‫مما سبق‪ ،‬وفي ضوء التعريفات السابقة؛ ُتعرف الباحثة إدارة التميز التنظيمي‬
‫في المؤسسات التعليمية‪ ،‬بأنها‪ :‬مجموعة األنشطة والممارسات‪ ،‬التي تقوم بها إدارة‬
‫المؤسسات التعليمية‪ ،‬والتي تتناول جميع عناصر المؤسسة من‪ :‬األهداف‪ ،‬والسياسات‪،‬‬
‫فضًل عن تطوير البرامج‪ ،‬والخدمات‬
‫ا‬ ‫واإلستراتيجيات‪ ،‬والخطط‪ ،‬والعمليات المختلفة‪،‬‬
‫المقدمة‪ ،‬واستغًلل الموارد‪ :‬المادية‪ ،‬والمالية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬والتقنية‪ ،‬والمعلوماتية المتاحة‪،‬‬
‫وتنمية الشراكات الخارجية؛ بما يلبي احتياجات عمًلء المؤسسة الخارجيين؛ وبما ي ِّ‬
‫حقق‬ ‫ُ‬
‫لها ميزة تنافسية على جميع المستويات‪ :‬المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪ ،‬والعالمية‪.‬‬
‫ثانيا ـــ أهداف إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫ً‬
‫تساعد إدارة التميز التنظيمي على تحقيق مجموعة من األهداف المختلفة‬
‫للمؤسسة؛ لعل من أهمها كما أشار (جاد الرب‪2013 ،‬م‪ 116 :‬ـ ـ ‪ )118‬ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬التفوق التنافسي على المنافسين؛ من خًلل‪ :‬تحقيق الجودة‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬واإلبداع‪،‬‬
‫وسرعة االستجابة للعمًلء‪.‬‬
‫‪ .2‬االستخدام األمثل للموارد المتاحة؛ مما يؤدي إلى تقليل التكاليف‪ ،‬وتحسين‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيز على العناصر ذات القيمة؛ بما يؤدي إلى تحقيق ميزة نسبية عن غيرها‬
‫من المنافسين‪.‬‬
‫‪ .4‬بقاء المؤسسة‪ ،‬ونموها‪ ،‬واالنتقال من المحلية إلى العالمية‪.‬‬
‫‪ .5‬التحسين المستمر في الخدمات المقدمة‪ ،‬وتطوير نظم إدارة األداء؛ مما يكفل‬
‫للمؤسسة الوصول السريع إلى العمًلء‪ ،‬وتوفير مميزات أفضل من المنافسين‪.‬‬
‫‪ .6‬تحقيق عوائد ‪ ،‬ومنافع متوازنة لمختلف أصحاب المصالح‪ ،‬وتنمية العًلقات‬
‫معهم‪ ،‬وإدارتها‪ ،‬وتوظيفها؛ مما يؤدي إلى تعظيم فرص المؤسسة للوصول إلى‬
‫غاياتها‪ ،‬وأهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .7‬التركيز على إدارة العمليات‪ ،‬وإدارة األزمات‪ ،‬وإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وإدارة الفرص‬
‫فضًل عن ُحسن‬
‫ا‬ ‫والتهديدات‪ ،‬وإدارة المعرفة‪ ،‬وإدارة العًلقات مع العاملين‪،‬‬
‫استخدام المقاييس الكمية إلدارة التميز‪ ،‬وإدارة الربحية والتكاليف‪ ،‬وتمكين‬
‫العاملين‪ ،‬وإدارة رأس المال الفكري‪ ،‬وإدارة عمليات اإلبداع واالبتكار بالمؤسسة‪.‬‬
‫مما سبق يتضح أن تطبيق مدخل إدارة التميز التنظيمي يساعد المؤسسات‬
‫التعليمية على تدعيم قدراتها‪ ،‬وإمكاناتها المختلفة‪ ،‬كما يساعدها على التفوق على غيرها‬
‫من المؤسسات التي تقدم خدمات تعليمية مماثلة على كل المستويات المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪،‬‬
‫والعالمية؛ وذلك من خًلل‪ :‬االستخدام األمثل لمختلف موارد المؤسسة المالية‪ ،‬والمادية‪،‬‬
‫وال بشرية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والمعلوماتية‪ ،‬وكذا التطوير المستمر لخدماتها‪ ،‬ومواردها المختلفة‪،‬‬
‫فضًل عن البحث عن االختًلف بين المنافسين‪ ،‬والتركيز على تقديم خدمات تعليمية‬
‫ا‬
‫متميزة‪ ،‬واالستجابة السريعة لمتطلبات عمًلء المؤسسة الخارجيين؛ مما يؤدي إلى بقائها‪،‬‬
‫وتميزها عن غيرها‪ ،‬وتدعيم مكانتها التنافسية‪.‬‬
‫ثال ًثا ـــ خصائص إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫تتعدد خصائص إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪ .‬وكما أشار‬
‫(الهًللي‪ ،‬وغبور‪2013 ،‬م‪ 22 :‬ـ ـ‪ :)24‬فإن هناك مجموعة من السمات‪ ،‬والخصائص‬
‫التي تتصف بها "إدارة التميز"‪ ،‬لعل من أهمها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التحسين‪ ،‬والتطوير المستمر؛ مما يضع المؤسسة في وضع أفضل من منافسيها‬
‫باستمرار‪.‬‬
‫‪ -2‬بناء العًلقات مع مختلف األطراف المرتبطة بالمؤسسة‪ ،‬وتنميتها‪ ،‬وتوظيفها؛‬
‫لتعظيم فرص المؤسسة للوصول إلى غاياتها‪ ،‬وأهدافها المختلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬االنطًلق من مبدأ "ما ال ُيمكن قياسه ال ُيمكن إدارته‪ ،‬والسيطرة عليه"؛ لذا تركز‬
‫إدارة التميز التنظيمي على مبدأ القياس‪ ،‬وتحديد العناصر‪ ،‬واآلليات‪ ،‬والعناصر‬
‫الداخلة في تطوير األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬أهمية العميل؛ حيث ُيمثل نقطة البداية في تفكير اإلدارة؛ ومن ثم تنطلق اإلدارة‬
‫في تحديد نتائجها المستهدفة من‪ :‬تحليل رغبات عمًلئها‪ ،‬واهتماماتهم‪ ،‬كما‬
‫أيضا ـ ـ حيث ُيعد مدى رضاه عن المؤسسة‪،‬‬‫ُيمثل العميل نقطة النهاية ـ ـ ا‬
‫الحكم على تميز اإلدارة‪.‬‬
‫وخدماتها؛ الفيصل في ُ‬
‫‪ -5‬التقويم الذاتي؛ حيث تقوم المؤسسة بمراجعة أوضاعها بصفة مستمرة دون انتظار‬
‫عمليات التقويم الخارجي‪ ،‬وتكشف عن أوجه ضعفها‪ ،‬وتأثيراتها على األداء‪،‬‬
‫والنتائج المتوقعة‪ ،‬وكذا مصادر قوتها‪ ،‬ومدى استثمارها‪ ،‬واإلفادة منها في بناء‬
‫قدراتها المحورية‪ ،‬وقوتها التنافسية‪ ،‬وتنميتها‪.‬‬
‫‪ -6‬التركيز على األنشطة ذات القيمة المضافة األعلى‪ ،‬والتخلص من األنشطة األقل‬
‫عائدا‪ ،‬والتي ُيمكن إسن ادها إلى جهات خارجية متخصصة‪ ،‬تقوم بها لحساب‬
‫ا‬
‫المؤسسة‪ ،‬وذلك بكفاءة أعلى‪ ،‬وتكلفة أقل‪ ،‬ومن ثم التركيز على األنشطة‬
‫المعرفية؛ باعتبارها األعلى في تحقيق القيمة المضافة‪.‬‬
‫‪ -7‬الكشف عن القدرات الكامنة التي تُميز المؤسسة عن منافسيها‪ ،‬والعمل على‬
‫تنميتها‪ ،‬وتوظيفها؛ لتحقيق أقصى استفادة ممكنة منها‪.‬‬
‫كما أضاف (معايعة‪2008 ،‬م‪ 104 :‬ـــ‪ :)105‬مجموعة من السمات‪،‬‬
‫والخصائص التي يجب أن تتصف بها إدارة المؤسسات التعليمية لتحقيق التميز‬
‫التنظيمي‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ -1‬أن تكون مبدعة‪ :‬من خًلل الربط بين إبداعاتها‪ ،‬وبين إبداعات العاملين بها‪،‬‬
‫فضًل عن وجود هياكل تنظيمية مبدعة يرأسها فريق مبدع؛ فاإلنجازات العظيمة‬
‫ا‬
‫هي نتاج التحرر من الرتابة في التفكير والعمل‪ ،‬واستخدام التكنولوجيا باعتبارها‬
‫العامل الحاسم للمؤسسات التعليمية في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -2‬أن تكون تنافسية‪ :‬ففي ضوء أدائها البحثي‪ ،‬والتدريسي‪ ،‬وإعداد العلماء؛ تزداد‬
‫ميزتها التنافسية على المستويين‪ :‬الوطني‪ ،‬والعالمي‪.‬‬
‫‪ -3‬أن تتجه نحو الجودة‪ :‬والتي تشتمل على جميع جوانب العمل من تشريعات‪،‬‬
‫وإستراتيجيات‪ ،‬وبرامج علمية‪ ،‬وبحثية‪ ،‬وهياكل تنظيمية‪ ،‬وأساليب تقويم األداء‬
‫الفني‪ ،‬واإلداري‪ ،‬واألكاديمي في المؤسسات التعليمية‪.‬‬
‫مما تقدم يتضح أن أهم ما ُيميز إدارة التميز التنظيمي هو‪ :‬قدرة المؤسسة‬
‫التعليمية على تقويم ذاتها‪ ،‬ومراجعة أوضاعها الداخلية‪ ،‬والخارجية باستمرار‪ ،‬وتصحيح‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫انحرافاتها‪ ،‬وتعديل مسارها؛ ليتناسب مع رؤيتها‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وأهدافها المحددة‪،‬‬
‫قدرتها على تحديد جوانب ضعفها‪ ،‬ومحاولة التغلب عليها‪ ،‬وكذا قدرتها على الكشف عن‬
‫ويدعم من مكانتها‬
‫قدراتها الكامنة‪ ،‬ودعم مواطن قوتها؛ مما ُيزيد من قدراتها التنافسية‪ُ ،‬‬
‫التننافسية‪.‬‬
‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ أن من أهم خصائص إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬

‫التعليمية‪ :‬تركيزها على العمًلء الخارجيين للمؤسسة‪ ،‬وتحديد رغباتهم‪ ،‬واحتياجاتهم‪،‬‬
‫وتطلعاتهم‪ ،‬وتوقعاتهم المختلفة‪ ،‬والعمل على تلبيتها من خًلل‪ :‬تطوير الخطط‪ ،‬والبرامج‪،‬‬
‫والخدمات التي تقدمها المؤسسة التعليمية إلرضاء عمًلئها‪ ،‬وتسخير كل اإلمكانات‬
‫فضًل عن ضرورة تنمية عًلقات جيدة بين‬
‫ا‬ ‫المتاحة لتلبية تلك االحتياجات المختلفة‪،‬‬
‫المؤسسة التعليمية‪ ،‬وبين عمًلئها الخارجيين‪ ،‬وبذل الجهود المختلفة للمحافظة عليهم‪،‬‬
‫واكتساب عمًلء جدد للمؤسسة باستمرار‪.‬‬
‫ابعا ـــ مداخل إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫رً‬
‫تتعدد مداخل إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪ ،‬وتتنوع‪ ،‬إال أن من‬
‫أشهر هذه المداخل ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬مدخل "اإلدارة اإلستراتيجية"‪ :‬والذي ُيقصد به‪" :‬مجموعة الخطط‪ ،‬واألنشطة التي‬
‫تقرها المنظمة على المدى البعيد‪ ،‬بما يضمن التقاء أهداف المنظمة مع رسالتها‪،‬‬
‫والتقاء رسالتها مع البيئة المحيطة بها‪ ،‬وذلك بطريقة فعالة‪ ،‬وذات كفاءة عالية"‬
‫(إدريس‪ ،‬وثابت‪2003 ،‬م‪ ،)22 :‬كما ُيمكن تعريفها بأنها‪" :‬منظومة من العمليات‬
‫المتكاملة ذات العًلقة بتحليل البيئة الداخلية‪ ،‬والخارجية للمنظمة‪ ،‬وصياغة‬
‫إستراتيجية مناسبة‪ ،‬وتطبيقها‪ ،‬وتقييمها‪ ،‬وتحليل أثر المتغيرات المهمة عليها؛ بما‬
‫يضمن تحقيق ميزة إستراتيجية للمنظمة‪ ،‬وتعظيم إنجازاتها في أنشطة األعمال‬
‫المختلفة" (ياسين‪1998 ،‬م‪ ،)15 :‬وهي‪" :‬طريقة في التفكير؛ تؤدي إلى رسم‬
‫االتجاه العام‪ ،‬وتصور الرؤى المستقبلية للمؤسسة‪ ،‬وتصميم رسالتها‪ ،‬وتحديد‬
‫فضًل عن تحديد أبعاد العًلقات المتوقعة بينها‪ ،‬وبين‬
‫ا‬ ‫غاياتها على المدى البعيد‪،‬‬
‫بيئتها؛ مما ُيسهم في بيان الفرص‪ ،‬والتهديدات المحيطة بها‪ ،‬ونقاط القوة‪،‬‬
‫والضعف المميزة لها؛ بهدف اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪ ،‬ومراجعتها‪ ،‬وتقييمها‬
‫(عبد الفتاح‪1999 ،‬م‪ ،)33 :‬وهي تُمارس على مستوى المؤسسة ككل‪ ،‬أو على‬
‫مستوى بعض الوحدات اإلستراتيجية التابعة لها‪ ،‬أو على مستوى الوحدات‬
‫اإلدارية الوظيفية داخل المؤسسة‪ ،‬وهي تتصف بالعمومية‪ ،‬والشمول (السيد‪،‬‬
‫‪2000‬م‪ ،) 9 :‬وتمر اإلدارة اإلستراتيجية بأربع مراحل مختلفة؛ وهي‪ :‬مرحلة‬
‫أخيرا‪:‬‬
‫التحليل اإلستراتيجي‪ ،‬ومرحلة التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ثم مرحلة التنفيذ‪ ،‬و ا‬
‫مرحلة الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬مدخل "إدارة الجودة الشاملة"‪ :‬وتقوم فلسفتها على مجموعة من المبادئ التي‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫ُيمكن أن تتبناها المؤسسة التعليمية؛ لتطوير أدائها‪ ،‬وتحسينه‪ ،‬وتجويده‪،‬‬
‫عن زيادة اإلنتاجية‪ ،‬ومعدالت الربحية‪ ،‬وانخفاض التكاليف‪ ،‬وتحسين جودة‬
‫ويمكن تعريفها بأنها "شكل تعاوني‬ ‫الخدمات المقدمة‪ ،‬وزيادة رضا العمًلء‪ُ .‬‬
‫إلنجاز األعمال؛ يعتمد على القدرات‪ ،‬والمواهب المشتركة لإلدارة‪ ،‬والعاملين؛‬
‫بهدف تحقيق الجودة‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية بصفة مستمرة من خًلل فرق العمل"‬
‫(توفيق‪2005 ،‬م‪ ،)432 :‬كما ُينظر إليها باعتبارها‪ :‬فلسفة إدارية تهدف إلى‬
‫إحداث تغييرات إيجابية داخل المؤسسة؛ لتشمل‪ :‬مجموعة القيم‪ ،‬والمعتقدات‬
‫التنظيمية‪ ،‬والمفاهيم اإلدراكية‪ ،‬والفكر‪ ،‬والسلوك‪ ،‬والنمط القيادي‪ ،‬وأنظمة العمل‪،‬‬
‫واإلجراءات‪ ،‬ونظم التقييم‪ ،‬والمتابعة؛ للوصول إلى مستوى الجودة التي تلبي‬
‫احتياجات المجتمع‪ ،‬ومتطلباته (الصرايره‪ ،‬والعساف‪2008 ،‬م‪ ،)10 :‬وهي‪ :‬تركز‬
‫بصورة أساسية على تلبية احتياجات العميل الداخلي‪ ،‬والخارجي؛ من خًلل خلق‬
‫ثقافة تنظيمية‪ ،‬يشارك فيها الجميع‪ ،‬وذلك في كل مرحلة من مراحل تحديد‬
‫الخدمات المقدمة‪ ،‬وعلى كل مستوى من مستويات اإلدارة ( ‪Awan, H., & et‬‬
‫‪.)al., 2010: 3‬‬
‫‪ -3‬مدخل "إعادة الهندسة"‪ :‬والتي تعني "إعادة التفكير األساسي‪ ،‬والتصميم الجذري‬
‫للعمليات اإلدارية؛ لتحقيق تحسينات جذرية‪ ،‬وجوهرية‪ ،‬وفائقة في معايير األداء‬
‫الحاسمة؛ مثل‪ :‬التكلفة‪ ،‬والسرعة‪ ،‬والجودة‪ ،‬والخدمة" (هامر‪ ،‬شامبي‪1995 ،‬م‪:‬‬
‫‪)20‬؛ كما ُيمكن تعريفها بأنها‪" :‬إعادة تصميم نظم العمل التي تقرر المنظمة‬
‫االحتف اظ بها بصفة جذرية‪ ،‬وذلك بما يتعلق‪ :‬بالمنتجات‪ ،‬والخدمات‪ ،‬وخطوات‬
‫العمل باستخدام نظم المعلومات" (الصيرفي‪2006 ،‬م‪ ،)13 :‬مما يعني‪ :‬التخلي‬
‫التام عن إجراءات العمل‪ ،‬وأساليبه القديمة‪ ،‬والتفكير بصورة جديدة‪ ،‬ومبتكرة في‬
‫كيفية تقديم الخدمات للعمًلء الخارجيين للمؤسسة‪ ،‬فض اًل عن إعادة تصميم‬
‫العمليات بشكل جذري؛ لتحقيق طفرات كبيرة في األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬مدخل "القياس المقارن" باألفضل‪ :‬وهو‪ :‬قياس األداء في مؤسسة معينة‪،‬‬

‫ومقارنته بأداء أفضل المؤسسات في نفس المجال‪ ،‬وقد يكون القياس داخليًّا؛‬
‫وذلك بأن تقارن المؤسسة أدائها الحالي مع أدائها في سنوات سابقة‪ ،‬ثم السعي‬
‫إلى تقديم مستويات أفضل في األداء‪ ،‬وجودة الخدمات المقدمة للعمًلء‪ ،‬وقياس‬
‫مدى رضاهم عن الجديد مقارنة برضاهم عما تم تقديمه ساباقا (الهًلالت‪،‬‬
‫‪2014‬م‪.)82 :‬‬
‫مما تقدم يتضح أن المؤسسات التعليمية ُيمكنها تحقيق التميز التنظيمي من‬
‫خًلل تبني أحد المداخل السابقة‪ ،‬والذي يتناسب مع طبيعة المؤسسة‪ ،‬وأهدافها‪،‬‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫وإستراتيجياتها‪ ،‬ومواردها المادية‪ ،‬والمالية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬والمعلوماتية المتوافرة‪،‬‬
‫طبيعة خدماتها المقدمة‪ ،‬وكذا طبيعة عمًلئها الخارجيين‪ ،‬والمستفيدين من تلك الخدمات‪،‬‬
‫مثًل‪:‬‬
‫كما يمكن أن تتبنى المؤسسة التعليمية أكثر من مدخل في نفس الوقت؛ كأن تتبنى ا‬
‫مدخل "إعادة الهندسة"‪ ،‬وتقوم بعملية تغيير جذري لما هو سائد‪ ،‬وإعادة تصميم عملياتها‬
‫اإلدارية‪ ،‬ونظم العمل‪ ،‬وإجراءاته من جديد‪ ،‬ووضع أساليب جديدة‪ ،‬وحديثة للعمل؛ لتحقيق‬
‫تحسينات جوهرية في األداء‪ ،‬وتطوير الخدمات المقدمة لعمًلئها‪ ،‬وفي نفس الوقت تراعي‬
‫تطبيق معايير الجودة الشاملة عند إعادة تصميم هذه األنشطة‪ ،‬والعمليات المختلفة‪ ،‬مع‬
‫مراعاة قياس أداء المؤسسة باستمرار‪ ،‬ومقارنته بالمؤسسات التعليمية الرائدة في هذا‬
‫المجال؛ باعتبارها تُمثل منهجية للقياس المرجعي (‪ ،)Benchmarking‬كما قد تستخدم‬
‫المؤسسة هذه المداخل األربعة في نفس الوقت‪ ،‬أو قد تستخدمها على فترات زمنية‬
‫مختلفة؛ وفاقا لطبيعة األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‪.‬‬
‫خامسا ـــ مبادئ إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫ً‬
‫انطًل اقا من دالالت فلسفة التميز في المؤسسات التعليمية‪ ،‬ومنطلقاتها الفكرية؛‬
‫فإنه ُيمكن تحديد أهم المبادئ التي تقوم عليها إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬
‫التعليمية كما أشار (قطب‪2008 ،‬م‪ 42 :‬ـ ـ‪ )51‬في االستقًللية‪ ،‬والحرية األكاديمية‪،‬‬
‫وتكوين مجتمع التعلم‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والتعددية في مصادر المعرفة‪ ،‬والجودة التربوية‪،‬‬
‫فضًل عن االستم اررية في طرح المعارف‪ ،‬والخبرات‪ ،‬وتجديدها‪ ،‬واالبتكارية‬
‫ا‬ ‫والمستقبلية‪،‬‬
‫في أساليب التدريس‪ ،‬وإنتاج المعرفة‪ ،‬وتوظيفها‪ ،‬وإدارتها‪ ،‬وديمقراطية اإلدارة‪ ،‬والقيادة‬
‫التعليمية‪ ،‬والقابلية للتغيير‪ ،‬والتقويم الذاتي‪ ،‬وإعادة الهيكلة‪ ،‬والتنافسية‪ ،‬والشراكة‬

‫المجتمعية‪ ،‬واالفتراضية‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإنه وفاقا للنموذج األوروبي للتميز (‪ ،)EFQM‬في نسخته‬
‫الخامسة‪ ،‬واألخيرة‪ ،‬والصادرة عام (‪2013‬م) ـ ـ وما زال معمواال بها حتى اآلن ـ ـ ووفاقا‬
‫كذلك لمعايير جائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز بالمملكة األردنية الهاشمية‪ ،‬والتي تم‬
‫تطويره ا بناء على معايير النموذج األوروبي للتميز؛ فإن إدارة التميز التنظيمي في‬
‫المؤسسات المختلفة ـ ـ ومنها المؤسسات التعليمية ـ ـ تقوم على مجموعة من المبادئ‪،‬‬
‫المبنية على بعض المفاهيم األساسية للتميز‪ ،‬وهذه المبادئ هي‪At: ( :‬‬
‫‪ http://www.efqm.org/efqm‬ـــ‪ model/fundamental‬ـــ‪،)concepts, 2016‬‬
‫و(دليل جائزة الملك عبد هللا الثاني لتميز األداء الحكومي‪2015 ،‬م‪ 7 :‬ـ ـ‪.)10‬‬
‫‪ -1‬إضافة قيمة لصالح العمالء (‪ :)Adding Value for Customers‬حيث تقوم‬
‫المؤسسات المتميزة بإضافة قيمة لصالح عمًلئها‪ ،‬والمتعاملين معها بصورة مستمرة‪،‬‬
‫ومنتظمة‪ ،‬من خًلل‪ :‬فهم احتياجاتهم‪ ،‬وتوقعاتهم‪ ،‬وفرصهم‪ ،‬والعمل على تلبيتها‪،‬‬
‫وعمليًّا‪ :‬تقوم المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫• التعرف على طبيعة عمًلئها‪ ،‬والمتعاملين معها‪ ،‬والتنبؤ باحتياجاتهم‪،‬‬
‫وتوقعاتهم المستقبلية‪.‬‬
‫• تحديد احتياجات عمًلء المؤسسة‪ ،‬والمتعاملين معها‪ ،‬ومتطلباتهم‪،‬‬
‫وتوقعاتهم‪ ،‬وترجمتها إلى عروض ذات قيمة مستدامة‪ ،‬وجاذبة‪.‬‬
‫• فتح قنوات لدعم الحوار‪ ،‬واالتصال مع جميع عمًلء المؤسسة‪ ،‬والمتعاملين‬
‫معها؛ بحيث تكون مبنية على الثقة المتبادلة‪ ،‬والشفافية‪.‬‬
‫• السعي الحثيث من أجل ابتكار قيمة لصالح عمًلء المؤسسة‪ ،‬والمتعاملين‬
‫معها‪ ،‬وإضافتها‪ ،‬مع العمل على إشراكهم ـ ـ كلما أمكن ذلك ـ ـ في تطوير‬
‫خدمات‪ ،‬وخبرات جديدة‪ ،‬ومبدعة‪.‬‬
‫• مراقبة التجارب السابقة لعمًلء المؤسسة‪ ،‬وآرائهم بشكل مستمر‪ ،‬ومراجعتها‪،‬‬
‫واالستجابة السريعة‪ ،‬والفعالة لمًلحظاتهم المختلفة‪.‬‬
‫• مقارنة أداء المؤسسة مع مستويات األداء‪ ،‬والمعايير القياسية ذات الصلة‪،‬‬

‫واالستفادة من نقاط القوة‪ ،‬وفرص التحسين لديها؛ لتعظيم القيمة المضافة‬
‫لصالح عمًلء المؤسسة‪ ،‬والمتعاملين معها‪.‬‬
‫‪ -2‬بناء مستقبل مستدام (‪ :)Creating a Sustainable Future‬حيث تقوم‬
‫المؤسسات المت ميزة بتضمين‪ :‬أخًلقيات العمل‪ ،‬والقيم الواضحة‪ ،‬ومعايير السلوك‬
‫المؤسسي في بيئة العمل؛ لتمكينها من تحقيق االستدامة البيئية‪ ،‬والمجتمعية‪،‬‬
‫واالقتصادية‪ ،‬وعمليًّا‪ :‬تقوم المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫• ضمان مستقبل المؤسسة؛ من خًلل‪ :‬تحديد هدفها األساسي‪ ،‬ونشره وفاقا‬
‫لرؤية المؤسسة‪ ،‬وقيمها‪ ،‬وأخًلقيات العمل‪ ،‬وسلوكها المؤسسي‪.‬‬
‫• تحديد كفاءات المؤسسة‪ ،‬وقدراتها األساسية‪ ،‬وكيفية استفادة المجتمع منها‪.‬‬
‫• استيعاب مفاهيم االستدامة‪ ،‬وتضمينها في إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وقيمها‪،‬‬
‫وعملياتها‪ ،‬وتوفير الموارد الًلزمة لتحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫• وضع المرج عية العلمية‪ ،‬والعملية المًلئمة؛ إليجاد صيغة متوازنة تراعي‬
‫متطلبات األفراد من جهة‪ ،‬وتحافظ على البيئة المحيطة‪ ،‬وتسعى إلى تحقيق‬
‫منافع من جهة أخرى‪.‬‬
‫• ضمان بيئة عمل آمنة‪ ،‬وصحية للعاملين بالمؤسسة‪ ،‬وتوفير شروط‬
‫الصحة‪ ،‬والسًلمة العامة‪.‬‬
‫• تشجيع العاملين بالمؤسسة على المشاركة في أنشطتها المختلفة‪.‬‬
‫• توفير الموارد الًلزمة لتلبية احتياجات المؤسسة على المدى البعيد‪ ،‬مع‬
‫تعزيز قدراتها التنافسية في المجاالت المختلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬تنمية القدرة المؤسسية (‪:)Developing Organizational Capability‬‬
‫حيث تقوم المؤسسات المتميزة ببناء قدراتها المؤسسية‪ ،‬وتطويرها باستمرار؛ من‬
‫خًلل‪ :‬اإلدارة الفاعلة لعمليات التغيير داخل حدود المؤسسة‪ ،‬وخارجها‪ ،‬وعمليًّا‪ :‬تقوم‬
‫المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫• فهم قدراتها‪ ،‬وإمكاناتها الحالية‪ ،‬والمستقبلية‪ ،‬وتحديد فرص التطوير‪،‬‬
‫والتحسين الًلزمة لتحقيق أهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫• بناء سلسلة قيمة ذات كفاءة‪ ،‬وفاعلية؛ لضمان استدامة قدرة المؤسسة‪،‬‬
‫فضًل عن تعميق فاعلية التعاون المشترك بينهما‪.‬‬
‫ا‬ ‫والتزامها تجاه عمًلئها‪،‬‬
‫• ضمان توافر جميع الموارد المادية‪ ،‬والمالية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬والتقنية الًلزمة لدعم‬
‫التطوير المؤسسي‪.‬‬
‫• تدعيم فرص الشراكات المستقبلية مع المؤسسات ال ارئدة في الميدان؛ لتعزيز‬
‫قدرة المؤسسة‪ ،‬وإمكانياتها لتحقيق قيمة مضافة لصالح عمًلئها‪،‬‬
‫والمتعاملين معها‪.‬‬
‫• العمل المشترك مع الشركاء؛ لتحقيق منافع متبادلة‪ ،‬وتعزيز القيمة المضافة‬
‫فضًل عن ضرورة‬ ‫ا‬ ‫للمتعاملين مع المؤسسة‪ ،‬والمستفيدين من خدماتها‪،‬‬
‫تبادل الخبرات‪ ،‬والمعارف‪ ،‬والموارد؛ لتعزيز روح التعاون المشترك بينهم‪.‬‬
‫‪ -4‬تسخير اإلبداع‪ ،‬واالبتكار (‪:)Harnessing Creativity & Innovation‬‬
‫حيث تقوم المؤسسات المتميزة بتعزيز قيمتها المضافة‪ ،‬وتحسين أدائها؛ من خًلل‬
‫فضًل عن تسخير اإلبداع لدى جميع‬
‫ا‬ ‫آليات التحسين المستمر‪ ،‬واالبتكار المنتظم‪،‬‬
‫المعنيين بالمؤسسة‪ ،‬وعمليًّا‪ :‬تقوم المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫• تحديد فرص اإلبداع‪ ،‬واالبتكار من عناصر البيئتين‪ :‬الداخلية‪ ،‬والخارجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬واستثمارها‪.‬‬
‫• إيجاد منهجيات مختلفة إلشراك جميع الجهات ذات العًلقة بالمؤسسة في‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫تطوير األفكار‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬ودعمه في المجاالت كافة‪،‬‬
‫إيجاد بيئة محفزة على الريادة‪ ،‬والتميز‪.‬‬
‫• تقييم األثر‪ ،‬والقيمة المضافة لإلبداع‪ ،‬واالبتكار في مختلف عمليات‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫• وضع مجموعة من الغايات‪ ،‬واألهداف الواضحة لإلبداع‪ ،‬واالبتكار؛ بحيث‬
‫تكون مبنية على فهم عناصر البيئة الخارجية للمؤسسة‪ ،‬والفرص المتاحة‬
‫فضًل عن ضرورة دعمها بالسياسات المًلئمة‪ ،‬والموارد الًلزمة‪.‬‬
‫ا‬ ‫بها‪،‬‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫• تبني منهج منظم إلنتاج األفكار اإلبداعية‪ ،‬وترتيبها وفق األولويات‪،‬‬
‫عن اختيار األفكار الجديدة‪ ،‬والواعدة‪ ،‬وتوفير الموارد الًلزمة لتنفيذها خًلل‬
‫الفترة الزمنية المًلئمة‪.‬‬
‫• تحويل األفكار إلى واقع خًلل المدى الزمني المحدد‪.‬‬
‫‪ -5‬القيادة من خالل الرؤية‪ ،‬واإللهام‪ ،‬والنزاهة ( ‪Leading with Vision,‬‬
‫‪ :)Inspiration & Integrity‬حيث تتمتع المؤسسات المتميزة بوجود قادة لديهم‬
‫القدرة على التنبؤ بالمستقبل‪ ،‬وصياغته‪ ،‬وتحويله إلى واقع‪ ،‬كما أنهم ُيمثلون قدوة‬
‫حسنة في القيم‪ ،‬والسلوكيات المؤسسية‪ ،‬وعمليًّا‪ :‬تقوم المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫• السعي إلى خلق ثقافة المشاركة‪ ،‬والتمكين‪ ،‬والتحسين‪ ،‬والمساءلة لجميع‬
‫العاملين بالمؤسسة؛ من خًلل أعمالهم‪ ،‬وتصرفاتهم‪ ،‬وتجاربهم المختلفة‪.‬‬
‫• تجسيد القيم المؤسسية‪ ،‬وإعطاء القدوة الحسنة في النزاهة‪ ،‬والمسئولية‬
‫سعيا لتطوير سمعة‬
‫المجتمعية‪ ،‬والسلوك المهني داخل المؤسسة‪ ،‬وخارجها؛ ا‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومكانتها‪ ،‬وتعزيزها‪.‬‬
‫• صياغة مسار مستقبلي واضح‪ ،‬وتحديد مرتكزات إستراتيجية للمؤسسة‪،‬‬
‫وتعميمها‪ ،‬والسعي لتوحيد جهود جميع العاملين نحو تبني الرؤيا‪ ،‬والرسالة‪،‬‬
‫واألهداف‪ ،‬والعمل على تحقيقها‪.‬‬
‫اعتمادا على‬
‫ا‬ ‫• التحلي بالمرونة‪ ،‬والقدرة على صنع الق اررات الصائبة‬
‫المعلومات المتوافرة‪ ،‬والخبرات المتراكمة‪ ،‬والمعرفة السابقة‪ ،‬مع األخذ في‬
‫االعتبار تأثيراتها المحتملة‪.‬‬
‫• إدراك المؤسسة أن الوصول إلى موقع الصدارة‪ ،‬والمحافظة عليه‪،‬‬
‫واستدامته؛ تعتمد على سرعة التعلم‪ ،‬واالستجابة عند الحاجة‪.‬‬
‫• تبني ثقافة تدعم إنتاج األفكار الجديدة‪ ،‬ومنهجيات التفكير الحديثة‪،‬‬
‫والترويج لها‪.‬‬
‫• االتسام بالشفافية‪ ،‬وتحمل المسئولية تجاه جميع المعنيين بالمؤسسة‪،‬‬
‫والمجتمع ككل‪ ،‬مع ضمان تحلي جميع العاملين بالسلوكيات المهنية‪،‬‬
‫والمسئولية‪ ،‬والنزاهة في كل تعامًلتهم‪ ،‬وتصرفاتهم‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلدارة بمرونة‪ ،‬وانسيابية (‪ :)Managing with Agility‬حيث تتميز‬

‫المؤسسات المتميزة بقدرتها على استغًلل الفرص المتاحة‪ ،‬ومواجهة التحديات كافة‪،‬‬
‫وسرعة التعامل معها بكفاءة‪ ،‬وفعالية‪ ،‬وعمليًّا‪ :‬تقوم المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫• استخدام اآلليات المناسبة؛ للتعرف على كل المتغيرات‪ ،‬والمستجدات في‬
‫البيئة الخارجية‪ ،‬وترجمتها إلى سيناريوهات مستقبلية ممكنة للمؤسسة‪.‬‬
‫• ترجمة اإلستراتيجيات المؤسسية إلى خطط‪ ،‬ومشروعات منبثقة عنها‪ ،‬مع‬
‫وضع الهياكل التنظيمية التي تدعمها‪ ،‬لتأكيد قدرة المؤسسة على تطبيق‬
‫التحسينات المطلوبة‪ ،‬بالسرعة المناسبة‪.‬‬
‫• تطوير مجموعة من مؤشرات أداء العمليات‪ ،‬ونتائج المخرجات؛ مما يتيح‬
‫مراجعة كفاءة العمليات الرئيسية‪ ،‬وفاعليتها‪ ،‬ودورها في تحقيق األهداف‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫• استخدام البيانات الخاصة باألداء الحالي‪ ،‬وبالقدرات الخاصة للمؤسسة‪،‬‬
‫وإج ارء المقارنات المعيارية؛ لتوجيه عمليات اإلبداع‪ ،‬واالبتكار بالمؤسسة‪.‬‬
‫• اإلدارة الفاعلة للتغيير؛ من خًلل إدارة منظمة للمشروعات‪ ،‬والتركيز على‬
‫عمليات التحسين‪ ،‬والتطوير المستمر للمؤسسة‪.‬‬
‫• سرعة تكيف المؤسسة مع المتغيرات الحادثة‪ ،‬مع ضرورة مواءمة الهيكل‬
‫التنظيمي لها؛ لدعم تحقيق األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫• تقييم التقنيات‪ ،‬واألساليب التكنولوجية المستخدمة‪ ،‬وتطويرها؛ بهدف تحسين‬
‫درجة مرونة التكيف المؤسسي للعمليات‪ ،‬والمشروعات‪ ،‬والمؤسسة ككل‪،‬‬
‫وسرعته‪.‬‬
‫‪ -7‬النجاح من خالل قدرات األفراد‪ ،‬ومواهبهم ( ‪Succeeding through the‬‬
‫‪ :)Talent of People‬حيث تُقدر المؤسسات المتميزة العاملين بها؛ وتسعى إلى‬
‫التوازن بين تحقيق األهداف الشخصية‪ ،‬واألهداف المؤسسية‪ ،‬وعمليًّا‪ :‬تقوم‬
‫المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫تحديد مهارات العاملين‪ ،‬وكفاءاتهم‪ ،‬ومستويات األداء المطلوبة؛ وذلك‬ ‫•‬
‫لتحقيق رؤية المؤسسة‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وأهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫التخطيط الفعال لجذب المواهب‪ ،‬والقدرات المطلوبة‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬واالحتفاظ‬ ‫•‬

‫بها‪.‬‬
‫التوازن بين األهداف الشخصية‪ ،‬وأهداف الفريق‪ ،‬وتمكين العاملين من‬ ‫•‬
‫تطوير قدراتهم المختلفة‪.‬‬
‫ضمان وجود بيئة عمل صحية‪ ،‬ومتوازنة مع ظروف المعيشة‪.‬‬ ‫•‬
‫تشجيع العاملين على التفاني‪ ،‬والمصداقية في العمل؛ حتى يكونوا سفراء‬ ‫•‬
‫يز لصورتها‪ ،‬وسمعتها لدى اآلخرين‪.‬‬
‫للمؤسسة؛ تعز اا‬
‫تحفيز العاملين‪ ،‬وحثهم على المشاركة في عمليات التحسين‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬مع‬ ‫•‬
‫ضرورة تقدير جهودهم‪ ،‬وإنجازاتهم المختلفة‪.‬‬
‫استخدام اإلستراتيجيات‪ ،‬واألدوات المًلئمة؛ للتواصل المستمر مع عمًلء‬ ‫•‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -8‬المحافظة على النتائج المذهلة (‪:)Sustaining Outstanding Results‬‬
‫حيث تُحقق المؤسسات المتميزة نتائج باهرة‪ ،‬ومستدامة؛ تلبي احتياجات المتعاملين‬
‫معها على المدى القصير‪ ،‬والمدى الطويل‪ ،‬في إطار بيئة العمل التي تعمل بها‪،‬‬
‫وعمليًّا‪ :‬تقوم المؤسسات المتميزة بما يأتي‪:‬‬
‫• تحديد االحتياجات‪ :‬الحالية‪ ،‬والمستقبلية لجميع عمًلء المؤسسة؛‬
‫باعتبارهم أحد المداخل األساسية لتطوير إستراتيجيات المؤسسة‪،‬‬
‫وسياساتها الداعمة‪ ،‬ومراجعتها باستمرار‪.‬‬
‫• تحديد النتائج الرئيسية المطلوبة لتحقيق رسالة المؤسسة‪ ،‬وتقييم مستوى‬
‫التقدم نحو تحقيق الرؤيا‪ ،‬واألهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫• استخدام حزم متوازنة من النتائج الًلزمة؛ لمراجعة مستوى التقدم في‬
‫األداء‪ ،‬مع تحديد األولويات‪ ،‬ومن ثم إدارة التوقعات الخاصة بجميع‬
‫المعنيين بالمؤسسة‪.‬‬
‫• التطبيق المنتظم إلستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وسياساتها الداعمة؛ لتحقيق‬
‫النتائج المنشودة‪.‬‬
‫بناء على نتائج مقارنات معيارية بين أداء المؤسسة مع‬

‫• وضع األهداف ا‬
‫مؤسسات أخرى‪ ،‬وبين قدرات المؤسسة الحالية‪ ،‬والمستقبلية‪ ،‬إلى جانب‬
‫المقارنة مع األهداف اإلستراتيجية الموضوعة‪.‬‬
‫• تقييم حزم النتائج التي تم تحقيقها ألغراض تحسين األداء المستقبلي‪،‬‬
‫وتوفير منافع دائمة لجميع المعنيين بالمؤسسة‪.‬‬
‫• تحقيق أعلى مستويات الثقة للمعنيين بالمؤسسة؛ من خًلل‪ :‬تبني اآلليات‬
‫الفاعلة‪ ،‬الرامية إلى فهم السيناريوهات المستقبلية‪ ،‬والقيام بترجمتها؛ إلدارة‬
‫القضايا اإلستراتيجية للمؤسسة بصورة فاعلة‪.‬‬
‫• ضمان تحري الشفافية عند إعداد التقارير المالية‪ ،‬وغير المالية المتعلقة‬
‫بالمعنيين بالمؤسسة‪.‬‬
‫• ضمان تزويد القادة بمعلومات دقيقة‪ ،‬وكافية‪ ،‬وشاملة؛ بحيث توفر لهم‬
‫الدعم المًلئم لصنع القرار‪ ،‬واتخاذه في التوقيت المناسب‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )1‬اآلتي‪ ،‬مبادئ إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي‬
‫للتميز (‪ )EFQM‬في نسخته الخامسة‪ ،‬واألخيرة‪ ،‬والمعمول بها حتى اآلن‪:‬‬
‫القيادة من خالل الرؤية‪،‬‬ ‫إضافة قيمة‬

‫واإللهام‪ ،‬والنزاهة‬ ‫للعمالء‬
‫اإلدارة بمرونة‪،‬‬ ‫مبادئ إدارة التميز‬ ‫بناء مستقبل‬

‫وانسيابية‬ ‫وفق النموذج األوروبي‬ ‫مستدام‬
‫للتميز (‪)EFQM‬‬
‫النجاح من خالل قدرات‬ ‫تنمية القدرة‬
‫األفراد‪ ،‬ومواهبهم‬ ‫المؤسسية‬
‫المحافظة على‬ ‫تسخير اإلبداع‪،‬‬

‫النتائج المذهلة‬ ‫واالبتكار‬
‫شكل رقم (‪ :)1‬مبادئ إدارة التميز وفق النموذج األورويب للتميز (‪)EFQM‬‬
‫اعتمادا على املفاهيم األساسية للنموذج األورويب للتميز‪.‬‬
‫ً‬ ‫الشكل من إعداد الباحثة‬
‫يتضح من الشكل رقم (‪ )1‬السابق‪ :‬أن المؤسسات التعليمية تستطيع الوصول‬

‫إلى إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وتحقيق أقصى منفعة من تبنيها النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪) EFQM‬؛ إذا أدركت مفاهيم هذا النموذج‪ ،‬وأساسياته المختلفة‪ ،‬وقبلت بهذه المبادئ‪،‬‬
‫والتزمت بها؛ باعتبارها محددات لسلوك المؤسسة التنظيمي‪ ،‬وموضحه لطبيعة عملياتها‪،‬‬
‫فضًل عن قدرتها على التطبيق العملي لها؛‬
‫ا‬ ‫وإستراتيجياتها‪ ،‬وخططها‪ ،‬وأنشطتها المختلفة‪،‬‬
‫فهي تُعد بمثابة أدوات مناسبة‪ ،‬ولغة مشتركة ُيمكن االستناد إليها عند تطبيق مدخل "إدارة‬
‫التميز التنظيمي" في مختلف المؤسسات التعليمية‪ ،‬مع إمكانية تطويرها‪ ،‬وتحسينها‬
‫فضًل عن طبيعة االحتياجات‬
‫ا‬ ‫باستمرار؛ لتتًلءم مع طبيعة المتغيرات البيئية المحيطة‪،‬‬
‫المختلفة للمؤسسات التعليمية‪.‬‬
‫سادسا ـــ متطلبات نجاح إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫ً‬
‫هناك مجموعة من المتطلبات الًلزم توافرها؛ لضمان نجاح إدارة التميز التنظيمي‬
‫في مختلف المؤسسات التعليمية‪ ،‬وكما أشار (أبو النصر‪2008 ،‬م‪ ،)88 :‬فإن تطبيق‬
‫مدخل إدارة التميز التنظيمي يتطلب ضرورة تنمية االبتكار‪ ،‬وحفزه‪ ،‬وتفعيل التوجه نحو‬
‫العمًلء‪ ،‬وإرضائهم‪ ،‬والتركيز عليهم‪ ،‬وااللتزام بأخًلقيات العمل‪ ،‬وقيمه اإليجابية‪ ،‬وتنمية‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫الرصيد المعرفي المتجدد للعاملين‪ ،‬وتوظيفه‪ ،‬وتوفير فرص التعلم التنظيمي‪،‬‬
‫تنمية آليات التفكير المنظومي‪ ،‬وااللتزام بالمنهجية العلمية؛ لبحث المشكًلت‪ ،‬واتخاذ‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫القرارت المختلفة‪ ،‬والتوجه بالنتائج‪ ،‬واالهتمام المتوازن بأصحاب المصلحة‪،‬‬
‫ضرورة إدماج المؤسسة في المناخ البيئي المحيط بها‪ ،‬وكذا تنمية اإلحساس بالمسئولية‬
‫االجتماعية تجاه العاملين بالمؤسسة‪ ،‬والمتعاملين معها‪.‬‬
‫فضال عن ذلك‪ ،‬فقد حدد (جاد الرب‪2013 ،‬م‪ 118 :‬ـــ ‪ ،)121‬بعض‬
‫ً‬
‫المقومات‪ ،‬والركائز األساسية الالزمة لنجاح إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬
‫المختلفة‪ ،‬من أهمها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود قيادة إستراتيجية فعالة‪ :‬بحيث تسهم في بناء المؤسسة اإلستراتيجي‪ ،‬كما‬
‫تُسهم في تحديد رؤيتها‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وأهدافها اإلستراتيجية المستقبلية‪.‬‬
‫‪ .2‬بناء هياكل تنظيمية مرنة‪ :‬مبنية على أسس علمية‪ ،‬قابلة للتعديل‪ ،‬والتكيف مع‬
‫المتغيرات‪ :‬الداخلية‪ ،‬والخارجية للمؤسسة؛ وذلك وفاقا لما تقتضيه مصلحة‬
‫العمل‪ ،‬واحتمالية التطوير؛ بحيث تُسهم في سرعة األداء‪ ،‬والتخلص من الفاقد‬

‫في الوقت‪ ،‬والتكاليف‪.‬‬
‫‪ .3‬تبني منهج إدارة الجودة الشاملة (‪ :)TQM‬والذي يتضمن جودة‪:‬‬
‫(المدخًلت‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والمخرجات‪ ،‬وجودة المناخ العام‪ ،‬وبيئة العمل)‪ ،‬مع‬
‫ضرورة تطبيقه بفعالية داخل المؤسسة‪ ،‬واعتبار تحقيق الجودة الشاملة مسئولية‬
‫كل فرد داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬بناء إستراتيجيات فعالة‪ :‬لتطوير األداء‪ ،‬والتحسين المستمر على مستوى كل‬
‫العمليات؛ وذلك من خًلل‪ :‬حلقات الجودة‪ ،‬وفرق العمل الفعالة ـ ـ خاصة ـ ـ‬
‫المدارة ذاتيًّا‪.‬‬
‫‪ .5‬بناء نظم فعالة لتكنولوجيا المعلومات‪ :‬لجمع البيانات‪ ،‬والمعلومات عن‬
‫عناصر البيئتين‪ :‬الداخلية‪ ،‬والخارجية للمؤسسة‪ ،‬وتحليلها؛ مما ُيسهم في‬
‫الترشيد الفعال لعملية صنع الق اررات‪ ،‬واتخاذها‪.‬‬
‫‪ .6‬التركيز على منظمات التعلم‪ :‬وإدارة المعرفة‪ ،‬ودعم مهارات الموارد البشرية‪،‬‬
‫وقدراتها‪ ،‬وإمكانياتها المختلفة؛ باعتبارهم مصدر اإلبداع‪ ،‬واالبتكار بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .7‬وجود نظم فعالة لتحفيز العاملين بالمؤسسة‪ :‬ودعمهم‪ ،‬وتمكينهم؛ مما ُيسهم‬
‫في تحقيق معدالت األداء المستهدفة بأقل قدر ممكن من الوقت‪ ،‬والتكاليف؛‬
‫وبما يسمح للمؤسسة بالتفوق‪ ،‬والتميز على غيرها من المؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫‪ .8‬بناء نظام فعال لتقييم األداء‪ :‬وتحديد نقاط القوة‪ ،‬ودعمها‪ ،‬ونقاط الضعف‪،‬‬
‫وعًلجها‪ ،‬مع استخدام مؤشرات‪ ،‬ومقاييس كمية ـ ـ كلما أمكن ذلك ـ ـ لقياس‬
‫األداء‪ ،‬وتحقيق األهداف‪ ،‬والمعايير المقررة‪.‬‬
‫‪ .9‬االلتزام األخالقي‪ :‬وبناء دستور ُيحدد إطار القيم‪ ،‬واألخًلق‪ ،‬والمعايير‪ ،‬التي‬
‫فضًل عن تبني‬
‫ا‬ ‫يجب أن يتعامل بها العاملون بالمؤسسة على المستويات كافة‪،‬‬
‫الممارسات األخًلقية للمؤسسة عند التعامل مع العمًلء الخارجيين‪.‬‬
‫‪ .10‬الكشف عن قدرات المؤسسة المحورية‪ :‬وإدارتها؛ بما ُيحقق القيمة المضافة‬
‫لها‪ ،‬ولعمًلئها الخارجيين‪.‬‬
‫‪ .11‬تبني ثقافة التميز‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالبتكار داخل المؤسسة‪ :‬مما يؤدي إلى تقديم‬
‫خدمات جديدة‪ ،‬أو أداء الخدمات الحالية بشكل أفضل عن ذي قبل‪.‬‬
‫كما أضاف "أرميتاج‪ ،‬وآخرون" (‪)Armitage, J., & et al., 2009‬؛ في (شوقي‪،‬‬
‫‪2010‬م‪ 6 :‬ـــ‪ )7‬سبعة أسس أساسية‪ُ ،‬تمثل متطلبات رئيسية‪ ،‬ومرتكزات الزمة لتوافر‬
‫"إدارة متميزة"‪ ،‬تستطيع بلوغ نتائج متفردة‪ ،‬ومتفوقة‪ ،‬وهي كما اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬البناء اإلستراتيجي‪ :‬والذي يعكس توجهات المؤسسة‪ ،‬ونظرتها المستقبلية‪،‬‬
‫ويتضمن مجموعة من العناصر األساسية الًلزم اعتمادها؛ مثل‪ :‬رؤية‬
‫المؤسسة‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وقيمها‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬وأهدافها المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬التوجه بالعمالء‪ :‬فاحتياجات العمًلء هي المحرك الرئيس ألنشطة المؤسسة‪،‬‬
‫والمحدد األساسي لبقائها‪ ،‬أو زوالها‪ ،‬ويتم تركيز المؤسسة على عمًلئها؛ من‬
‫خًلل‪ :‬اهتمامها بتوفير المخرجات التي تلبي احتياجاتهم‪ ،‬وتوقعاتهم المختلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬العمليات‪ :‬وهي الطريقة التي تتم بها إدارة المؤسسة؛ لذا ال بد أن تكون‬
‫محددة‪ ،‬وواضحة للعاملين؛ حتى يتسنى فهمها‪ ،‬والتحكم فيها‪ ،‬كما ال بد أن‬
‫تكون مرتكزة على مجموعة من المفاهيم األساسية؛ مثل‪( :‬السلطة‪ ،‬والوضوح‪،‬‬
‫والقيمة‪ ،‬والرقابة‪ ،‬والتحسين)‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ .4‬الموارد البشرية‪ :‬والذين ُيمثلون الثروة الحقيقية للمؤسسة‪ ،‬وأغلى موجوداتها؛‬
‫نظر لم ا يمتلكونه من قدرات‪ ،‬ومهارات‪ ،‬وكفاءات‪ ،‬وخبرات متنوعة؛ لذا ال بد‬
‫اا‬
‫من اهتمام اإلدارة باالستثمار فيهم؛ من خًلل تمكينهم‪ ،‬وتقديرهم‪ ،‬وتوجيههم‪،‬‬
‫وتنميتهم مهنيًّا‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ .5‬تكوين شبكة من العالقات‪ :‬حيث تتأثر نتائج المؤسسة من خًلل‪ :‬طبيعة‬
‫داخليا‪ ،‬وخارجيًّا‪ ،‬ومدى جودتها؛ لذا ال بد أن ترتكز‬
‫ًّ‬ ‫العًلقات التي يتم تكوينها‬
‫هذه العًلقات على الثقة‪ ،‬والعمل الجماعي‪ ،‬واالتصال‪ ،‬والتشابك‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ .6‬التعلم التنظيمي‪ :‬والذي ُيمثل أساس التميز اإلداري؛ فهو يساعد على‬
‫فضًل عن المحافظة على مسايرة المتغيرات‬
‫ا‬ ‫استيعاب المعلومات بشكل سريع‪،‬‬
‫البيئية المختلفة‪ ،‬وخلق مناخ عمل يدعم التقييم‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والتحسين المستمر‪،‬‬
‫والتطوير المتواصل للممارسات‪ ،‬وتجنب العثرات السابقة‪.‬‬
‫‪ .7‬الموائمة‪ ،‬واالنسجام‪ :‬ويعني الربط‪ ،‬والتنظيم بين األسس السابقة "إلدارة‬

‫التميز"؛ لتعظيم إمكانات المؤسسة‪ ،‬والعمل في توافق‪ ،‬وانسجام مع رسالتها‪،‬‬
‫وحسن استثمارها؛ لتحقيق‬
‫فضًل عن تثمين الموارد‪ُ ،‬‬
‫ا‬ ‫وأهدافها اإلستراتيجية‪،‬‬
‫األهداف المرغوبة‪.‬‬
‫أما "وول" (‪ Wall, A., 2009: 13‬ـــ‪ ،)15‬فقد حدد بعض المحاور الالزمة لتحقيق‬
‫التميز التنظيمي في إدارة المؤسسات المختلفة‪ ،‬مثل ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد خصائص التميز لدى مديري المؤسسات المتميزة‪ :‬مما يساعد على‬
‫إدارة هذه المؤسسات‪ ،‬وتتمثل أهم هذه الخصائص في النزاهة‪ ،‬والحسم‪ ،‬واألمانة‪،‬‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫والثقة بالنفس‪ ،‬واستخدام أساليب قيادية فاعلة؛ لتحقيق النتائج المرغوبة‪،‬‬
‫عن التركيز على العمًلء‪ ،‬والتحسين المستمر‪ ،‬والجودة‪.‬‬
‫‪ -2‬تقوية عزم اإلدارة‪ :‬من خًلل التركيز على توجيه السلوك‪ ،‬ومتابعة أداء‬
‫العاملين‪ ،‬ونتائجهم‪ ،‬وتطبيق القواعد‪ ،‬والقوانين مع غير الجادين في العمل‪ ،‬مع‬
‫تحفيز الجادين‪ ،‬وتقديرهم‪ ،‬ومكافأتهم؛ مما يؤدي إلى زيادة الفعالية‪ ،‬والدافعية لدى‬
‫جميع العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على عمالء المؤسسة‪ :‬مما يتطلب تطوير إستراتيجيات المؤسسة؛‬
‫حتى تكون متفردة في تقديم خدماتها‪ ،‬مع االهتمام بالتحسين‪ ،‬والتجديد المستمر‬
‫لخدمات المؤسسة‪ ،‬وبرامجها المقدمة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحسين عمليات إدارة األداء بالمؤسسة‪ :‬من خًلل تطبيق معايير‪ ،‬ومؤشرات‬
‫األداء الرئيسية؛ لقياس مدى نجاح المؤسسة في أداء عملياتها‪ ،‬وتقديم خدماتها‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين إدارة العمليات بالمؤسسة‪ :‬للتأكد من سًلمة اإلجراءات‪ ،‬وبساطتها‪.‬‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫‪ -6‬تحسين كفاءة القوى العاملة‪ :‬والتركيز على تنمية قدراتهم‪ ،‬ومهاراتهم‪،‬‬
‫عن ضرورة وضع مجموعة من المعايير الموضوعية الختيار العاملين‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وتنميتهم مهنيًّا‪.‬‬
‫كما أضاف (الهالالت‪2014 ،‬م‪ 91 :‬ـــ‪ ،)92‬بعض الشروط الرئيسية لتحقيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي في المؤسسات المختلفة‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ .1‬الطموح‪ :‬وهو الرغبة في أخذ زمام المبادرة؛ لتحقيق أهداف‪ ،‬وطموحات عالية‬
‫المستوى‪ ،‬ومتميزة عن اآلخرين‪ ،‬ورسم الطريق الذي يساعد على تحقيق هذه‬
‫األهداف‪ ،‬والطموحات‪ ،‬وتلبيتها‪.‬‬
‫‪ .2‬الرؤية‪ :‬والسعي إلى تحقيق نجاحات مستقبلية؛ من خًلل‪ :‬وضع مجموعة من‬
‫البرامج‪ ،‬والخطط القابلة للتطبيق‪ ،‬وفق برنامج زمني واضح‪.‬‬
‫‪ .3‬الثقة بالنفس‪ :‬واالقتناع الكامل بامتًلك المؤسسة لمختلف القدرات‪،‬‬
‫واإلمكانات‪ ،‬والمهارات الًلزمة‪ ،‬والتي تُمكنها من إنجاز مهامها الموكلة إليها‪،‬‬
‫وتحقيق أهدافها المرجوة‪ ،‬وعدم الشعور باليأس‪ ،‬واإلحباط‪ ،‬إذا باءت المحاوالت‬
‫األولى بالفشل‪.‬‬
‫‪ .4‬القدرة على معالجة المخاطر‪ :‬والمواقف الطارئة التي تواجه المؤسسة‪ ،‬ووضع‬
‫الحلول المناسبة ألي موقف طارئ قبل حدوثه‪ ،‬وتجنب التهديدات المتوقعة‪،‬‬
‫واقتناص الفرص‪ ،‬واستثمارها‪.‬‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫‪ .5‬النقد الذاتي‪ :‬واالعتراف باألخطاء‪ ،‬ومواجهتها‪ ،‬واالستفادة منها‪،‬‬
‫ضرورة تحمل المسئولية الكاملة عن المهام التي تنجزها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلدارة الفعالة‪ :‬القادرة على قيادة اآلخرين؛ لتحقيق أهداف المؤسسة‪،‬‬
‫وطموحاتها‪ ،‬وتنفيذ الخطط وفق البرامج الموضوعة‪ ،‬وااللتزام الكامل باألنظمة‪،‬‬
‫والتعليمات‪ ،‬واللوائح التنظيمية‪ ،‬وقواعد العمل في المؤسسة‪ ،‬وكذا تحمل‬
‫المسئولية‪ ،‬وتفعيل عملية المساءلة‪ ،‬وتطبيقها على الجميع بأساليب إدارية حديثة‪،‬‬
‫فضًل عن ضرورة تشجيع إدارة المؤسسة إلبداعات العاملين‪ ،‬وابتكاراتهم‪،‬‬
‫ا‬
‫ومشاركتهم في وضع الخطط‪ ،‬واتخاذ الق اررات‪ ،‬وتقديم الحوافز‪ ،‬والمكافآت‬
‫للمتميزين منهم‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن بناء نظام متفوق ُيحقق الجودة‪ ،‬والتميز في الخدمات التي تقدمها‬
‫المؤسسة يمر بعشر خطوات أساسية‪ ،‬وهي‪( :‬بن عبود‪2009 ،‬م‪)11 :‬‬
‫‪ -1‬تحديد جمهور المستفيدين من الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫فضًل عن تحديد المؤسسات‬
‫ا‬ ‫‪ -2‬تحديد طبيعة الخدمات التي تقدمها المؤسسة‪،‬‬
‫التي تُقدم خدمات مماثلة‪ ،‬وذات جودة عالية؛ بحيث يتم االستفادة من خدماتها‪.‬‬
‫‪ -3‬السعي إلى تحقيق الجودة‪ ،‬والتميز في الخدمات المقدمة لتصبح هد افا أساسيًّا‬
‫للمؤسسة‪ ،‬مع ضرورة تعميم ذلك على جميع العاملين بها‪.‬‬
‫‪ -4‬استق صاء توقعات المستفيدين‪ ،‬والعمًلء الخارجيين حول جودة الخدمات‬
‫المقدمة‪ ،‬ومدى رضاهم عنها‪ ،‬مع المداومة على ذلك‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع مجموعة من المعايير المختلفة لقياس جودة الخدمات المقدمة‪ ،‬مع‬
‫االستعانة بآراء المستفيدين‪ ،‬والعمًلء الخارجيين‪ ،‬وضرورة العمل على تحسين‬
‫األداء باستمرار‪.‬‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫‪ -6‬مراجعة نظام تقديم الخدمات‪ ،‬وطبيعة السياسات‪ ،‬واإلجراءات المتبعة‪،‬‬
‫عن ضرورة متابعة طرق تقديم الخدمة للمستفيدين‪ ،‬والعمًلء الخارجيين‪.‬‬
‫‪ -7‬إعطاء الصًلحيات الكافية للعاملين القائمين على تقديم الخدمات المختلفة‬
‫للمستفيدين‪.‬‬
‫‪ -8‬ضرورة تقدير اإلنجازات الفردية‪ ،‬والجماعية‪ ،‬والتي تساعد على تقديم الخدمات‬
‫بجودة عالية‪.‬‬
‫‪ -9‬تدريب العاملين على التقنيات الحديثة‪ ،‬والمهارات التي تساعد على تحسين‬
‫فضًل عن تحسين الجودة في األداء‪ ،‬وخدمة العمًلء‪.‬‬
‫ا‬ ‫جودة الخدمات المقدمة‪،‬‬
‫‪ -10‬تطوير الخطط الًلزمة لتحسين جودة الخدمات المقدمة‪ ،‬ووضعها موضع‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫مما سبق يتضح ضرورة توافر مجموعة من المتطلبات الًلزمة لنجاح إدارة التميز‬
‫التنظيمي في مختلف المؤسسات التعليمية؛ لعل من أهمها‪ :‬الفهم الصحيح لمفهوم إدارة‬
‫التميز‪ ،‬وأهميته‪ ،‬والعمل على نشر ثقافة التميز بين جميع العاملين في المستويات اإلدارية‬
‫ضًل عن ضرورة بناء منظومة متكاملة من السياسات التي تحكم‬
‫المختلفة بالمؤسسة‪ ،‬ف ا‬
‫عمل المؤسسة‪ ،‬مع ضرورة االلتزام األخًلقي بقواعد العمل‪ ،‬ولوائحه‪ ،‬وقوانينه‪ ،‬وتشريعاته‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫كما يتضح ضرورة امتًلك المؤسسة التعليمية القدرة على تقييم نفسها ذاتيًّا ( ‪Self‬‬
‫‪ ،)Assessment‬والتعرف على نقاط قوتها‪ ،‬ومصادر قدرتها التنافسية‪ ،‬ووضوح رؤيتها‬
‫لتفعيل تلك القدرات‪ ،‬ودعمها‪ ،‬وكذا التعرف على جوانب ضعفها‪ ،‬والمشكًلت التي‬
‫تواجهها‪ ،‬وآليات التعامل معها‪ ،‬واالستجابة السريعة للمواقف الطارئة‪ ،‬واالستعداد لها‪،‬‬
‫والوقاية منها ـ ـ كلما أمكن ذلك ــ؛ مما يساعدها على تحديد فرص النجاح‪ ،‬والتميز‪ ،‬كما‬
‫يساعدها على تحقيق أهدافها بكفاءة‪ ،‬وفعالية‪.‬‬
‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ أن نجاح إدارة التميز التنظيمي يتطلب ضرورة تطوير‬
‫المؤسسة التعليمية لرؤيتها‪ ،‬ورسالتها باستمرار؛ حتى تتًلءم مع مختلف المتغيرات‪،‬‬
‫فضًل عن ضرورة تحديد أهداف المؤسسة‬
‫ا‬ ‫والمستجدات التي تحدث على المستويات كافة‪،‬‬
‫التعليمية‪ ،‬وغاياتها المرجوة بدقة‪ ،‬ووضع مجموعة من المعايير‪ ،‬والمؤشرات الواضحة‪،‬‬
‫الحكم على كفاءة‬
‫سلفا؛ لقياس نتائج األداء بدقة‪ ،‬ومقارنتها باألهداف المحددة‪ ،‬و ُ‬
‫والمحددة ا‬
‫العمل‪ ،‬ومستويات اإلنتاجية‪ ،‬وكذا مقارنة إنجازاتها مع غيرها من المؤسسات المعتمدة في‬
‫هذا المجال‪ ،‬والتي تُقدم خدمات تعليمية مماثلة؛ باعتبارها منهجية للقياس المرجعي‬
‫(‪)Benchmarking‬؛ مما يساعد على تحديد الفجوة بين مستوى األداء الفعلي‪ ،‬واألداء‬
‫مستقبًل‪.‬‬
‫ا‬ ‫السبل المختلفة لعًلجها‬
‫المتوقع‪ ،‬وأسبابها‪ ،‬ووضع ُ‬
‫كما يتطلب نجاح إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية ـ ـ كذلك ـ ـ ضرورة‬
‫االستفادة من خبرات اآلخرين‪ ،‬ونجاحاتهم‪ ،‬وعدم التقليد األعمى لها‪ ،‬مع ضرورة تطويرها‬
‫لتتًلءم مع طبيعة المؤسسة‪ ،‬وفلسفتها‪ ،‬ومبادئها‪ ،‬وقيمها‪ ،‬وأهدافها المحددة‪ ،‬ومواردها‬
‫المتاحة‪ ،‬مع ضرورة االتصال الفعال بين المؤسسة التعليمية‪ ،‬وبيئتها الخارجية‪ ،‬والترابط‪،‬‬
‫والتفاعل بينهما باستمرار‪ ،‬وتحليلها؛ للكشف عن الفرص المتاحة‪ ،‬ومحاولة استغًللها‪،‬‬
‫فضًل عن التعرف على التهديدات‪ ،‬وكيفية التعامل‬
‫ا‬ ‫واقتناصها‪ ،‬واالستفادة القصوى منها‪،‬‬
‫معها؛ مما ُيعد ركيزة أساسية لتحقيق "إدارة التميز" في المؤسسات التعليمية المختلفة‪.‬‬
‫كما يتطلب نجاح إدارة التميز التنظيمي ـ ـ كذلك ـ ـ أن تكون إدارة المؤسسة التعليمية‬
‫ذات كفاءة‪ ،‬ورؤية مستقبلية؛ بحيث تكون قادرة على استشراف المستقبل‪ ،‬ووضع‬
‫السياسات‪ ،‬واإلستراتيجيات‪ ،‬والخطط‪ ،‬والبرامج الًلزمة للتعامل مع هذا المستقبل‪،‬‬
‫واالستعداد له‪ ،‬والتنبؤ بالمشكًلت‪ ،‬واالنحرافات التي ُيمكن أن تحدث‪ ،‬ووضع الحلول‬
‫فضًل عن قدرتها ـ ـ ليس فقط ـ ـ على مواجهة التحديات‪ ،‬والتداعيات‬
‫ا‬ ‫الوقائية المناسبة لها‪،‬‬
‫المستقبلية التي تواجهها‪ ،‬ولكن قدرتها على قيادة تلك التحديات المختلفة؛ لتحقيق مصلحة‬
‫فضًل عن قدرتها على تبني المداخل اإلدارية الحديثة؛ مما‬

‫ا‬ ‫المؤسسة‪ ،‬وأهدافها المحددة‪،‬‬
‫يضمن لها البقاء‪ ،‬والنجاح‪ ،‬والتميز‪.‬‬
‫سابعا ـــ معوقات إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫ً‬
‫هناك العديد من المعوقات التي تواجه تطبيق إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬
‫التعليمية‪ ،‬ومن أهم هذه المعوقات كما أشار (الهًلالت‪2014 ،‬م‪ 142 :‬ـ ـ‪ ،)144‬نقص‬
‫الموارد‪ ،‬واإلمكانات‪ ،‬واإلحباط‪ ،‬واليأس‪ ،‬والتقليد األعمى لآلخرين‪ ،‬والتقليل من أهمية‬
‫فضًل عن ضعف تحمل المسئولية‪ ،‬والروتين في العمل‪ ،‬وعدم‬
‫ا‬ ‫أفكار العاملين‪ ،‬وإبداعاتهم‪،‬‬
‫االهتمام بتدريب العاملين‪ ،‬وتطوير مهاراتهم‪ ،‬وضعف الدعم المالي‪.‬‬
‫كما أضاف (علي‪2010 ،‬م‪ ،)198 :‬بعض المعوقات األخرى؛ مثل‪ :‬ضعف نظم‬
‫المعلومات‪ ،‬وعدم توافر البيانات الًلزمة لتحقيق متطلبات العملية التعليمية‪ ،‬وعدم توافر‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫الكوادر البشرية المؤهلة‪ ،‬والمركزية الشديدة في وضع السياسات‪ ،‬واللوائح‪،‬‬
‫تعجل توقع النتائج‪ ،‬ومقاومة التغيير من قبل اإلدارة‪ ،‬والعاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫مما سبق‪ ،‬ومن خالل استقراء الدراسات المختلفة؛ ُيمكن للباحثة إجمال أهم‬
‫المعوقات التي تواجه تطبيق إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪ ،‬على‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬معوقات تنظيمية‪ ،‬وإدارية‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬
‫• عدم وجود رؤية إستراتيجية واضحة للمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• عدم وضوح أهداف المؤسسة التعليمية‪ ،‬وإستراتيجياتها‪.‬‬
‫• عدم توافر الدعم الًلزم من القيادات العليا لثقافة التميز‪.‬‬
‫• غياب الثقافة التنظيمية التي تدعم التميز‪ ،‬وتشجعه‪.‬‬
‫• جمود الهيكل التنظيمي للمؤسسة التعليمية‪ ،‬وعدم مواءمته لتحقيق التميز‪.‬‬
‫• غياب التقويم الشامل لعناصر المنظومة التعليمية وفق معايير محددة‪.‬‬
‫• االعتماد على أساليب تقليدية في تقويم أداء المؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• البيروقراطية الشديدة‪ ،‬والتعقيدات اإلدارية داخل المؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• التقليل من إبداعات العاملين بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬وابتكاراتهم‪.‬‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫• جمود اللوائح‪ ،‬والقوانين المنظمة للعمل داخل المؤسسة التعليمية‪،‬‬
‫المركزية الشديدة عند وضع السياسات‪ ،‬واللوائح المنظمة للعمل‪.‬‬
‫• غياب التنسيق والتكامل بين إدارات المؤسسة التعليمية‪ ،‬وأقسامها المختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬معوقات بشرية‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬
‫• غياب المعايير الموضوعية عند اختيار العاملين بالمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• عدم توافر القيادات المؤهلة بالمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• ضعف قدرات العاملين بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬ومهاراتهم المختلفة‪.‬‬
‫• ضعف برامج التدريب المقدمة إلى العاملين بالمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• عدم الرغبة في التغيير‪ ،‬ومقاومته من قبل إدارة المؤسسة التعليمية‪،‬‬
‫والعاملين بها‪.‬‬
‫• ضعف القدرة على تحمل المسئولية‪.‬‬
‫• قلة الحوافز المادية‪ ،‬والمعنوية المقدمة إلى العاملين بالمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• ضعف الثقة المتبادلة بين إدارة المؤسسة التعليمية‪ ،‬والعاملين بها من جهة‪،‬‬
‫وبينها وبين عمًلئها الخارجيين من جهة أخرى‪.‬‬
‫• ضعف التواصل بين إدارة المؤسسة التعليمية‪ ،‬والعاملين بها من جهة‪،‬‬
‫وبينها وبين عمًلئها الخارجيين من جهة أخرى‪.‬‬
‫• ضعف عمليات اإلبداع‪ ،‬واالبتكار داخل المؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• عدم االهتمام بتنمية العًلقات اإلنسانية بين جميع العاملين بالمؤسسة‬
‫التعليمية‪.‬‬
‫‪ -3‬معوقات تكنولوجية‪ ،‬ومالية‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬
‫• عدم توافر الدعم التكنولوجي الًلزم ألداء العمل بالمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• عدم توافر نظام متكامل للبيانات‪ ،‬والمعلومات بالمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• صعوبة تداول البيانات‪ ،‬والمعلومات بين األقسام واإلدارات المختلفة‬
‫بالمؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫• قلة االعتماد على التقنيات الحديثة في التعليم‪ ،‬والتعلم‪.‬‬
‫• قصور البنية التحتية بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬والتي تتمثل في (المباني‪،‬‬

‫واألجهزة‪ ،‬والمرافق‪ ،‬وشبكات االتصال‪ ،‬وأجهزة الحاسوب‪ ،‬والمعامل)‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫• االعتماد على أساليب تقليدية في العمل المؤسسي‪.‬‬
‫• نقص الموارد المالية الًلزمة لتحقيق التميز في المؤسسات التعليمية‪ ،‬وسوء‬
‫توزيعها على جميع جوانب العملية التعليمية‪.‬‬
‫تناولت الباحثة في هذا المحور‪ :‬أهم األسس الفكرية لمدخل "إدارة التميز‬
‫التنظيمي" في المؤسسات التعليمية‪ ،‬وستتناول في المحور الثاني‪ :‬أهم النماذج الدولية‪،‬‬
‫واإلقليمية إلدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪.‬‬
‫إقليميا)‪:‬‬
‫(دوليا‪ ،‬و ًّ‬
‫ًّ‬ ‫المحور الثاني ـــ أهم نماذج إدارة التميز التنظيمي‬
‫نظر ألهمية إدارة التميز التنظيمي ـ ـ كما سبق وأشارت الباحثة ـ ـ فقد سعت‬
‫اا‬
‫مختلف دول العالم إلى وضع نماذج وطنية إلدارة التميز‪ ،‬تُبنى على مجموعة من‬
‫المفاهيم‪ ،‬والمعايير األساسية‪ ،‬والتي تتشابه في كثير من النماذج‪ ،‬وتهدف إلى رفع كفاءة‬
‫األداء‪ ،‬وتعزيز الميزة التنافسية للمؤسسات المختلفة‪ .‬وكما أشار "سولمس" ( ‪Solms, V.,‬‬
‫‪ 2006: 79‬ـــ ‪ ،)80‬فإن تطبيق نماذج إدارة التميز في المؤسسات التعليمية يساعد على‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة الوعي بمفهوم الجودة‪ ،‬وأهمية إدارتها‪ ،‬ودورها في تحقيق ميزة تنافسية عالية‬
‫للمؤسسة التعليمية؛ مما يؤدي إلى بقائها‪ ،‬واستمرارها‪.‬‬
‫‪ .2‬مساعدة مختلف المؤسسات التعليمية على تقييم ذاتها؛ من خًلل المعايير المحددة‬
‫في كل نموذج‪ ،‬ونقاط التقييم الموضوعة‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة التعاون‪ ،‬والمشاركة بين مختلف المؤسسات التعليمية‪ ،‬واالستفادة من التجارب‬
‫الرائدة في الميدان‪.‬‬
‫‪ .4‬تحفيز نشر المعلومات المتعلقة بالتطبيق الناجح إلستراتيجيات الجودة‪ ،‬وتبادلها‬
‫فضًل عن بيان فوائد تطبيق تلك اإلستراتيجيات‪.‬‬
‫ا‬ ‫بين مختلف المؤسسات التعليمية‪،‬‬
‫‪ .5‬تعزيز فهم متطلبات تطبيق إدارة التميز في المؤسسات التعليمية المختلفة‪.‬‬
‫‪ .6‬تحفيز المؤسسات التعليمية على تحسين عمليات إدارة الجودة‪.‬‬
‫كما أضافت (حمودة‪2009 ،‬م‪ ،)341 :‬بعض النقاط األخرى التي توضح أهمية‬
‫تطبيق نماذج إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪ ،‬لعل من أهمها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬مساعدة المؤسسات التعليمية على أن تكون أكثر شفافية‪ ،‬وأكثر قابلية على‬
‫التقييم الذاتي‪ ،‬والقياس‪.‬‬
‫‪ .2‬زيادة فعالية مشاركة المؤسسات التعليمية في بناء المجتمع‪ ،‬وخدمته‪.‬‬
‫‪ .3‬تشجيع ممارسة قياس مستويات األداء‪ ،‬ومقارنتها بمستويات األداء العالمية‪.‬‬
‫‪ .4‬زيادة الكفاءة التعليمية‪ ،‬ورفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ .5‬االرتقاء بمستوى العملية التعليمية؛ لمواجهة المنافسات على مختلف المستويات‪.‬‬
‫‪ .6‬تحقيق الترابط‪ ،‬والتكامل بين جميع القائمين بالعملية التعليمية‪ ،‬والعمل بروح‬
‫الفريق‪.‬‬
‫‪ .7‬تقييم النظام التعليمي لتحديد أوجه القصور في المدخًلت‪ ،‬والعمليات‪،‬‬
‫والمخرجات‪ ،‬وتقويمه؛ لًلرتقاء بمستوى األداء‪ ،‬وتطويره‪.‬‬
‫مختصر لبعض نماذج إدارة التميز‬
‫اا‬ ‫عرضا‬
‫ا‬ ‫لذا ستتناول الباحثة في هذا المحور‪:‬‬
‫التنظيمي على المستويين‪ :‬الدولي‪ ،‬واإلقليمي‪ ،‬مثل‪( :‬النموذج األمريكي‪ ،‬والنموذج‬
‫الياباني‪ ،‬والنموذج السنغافوري‪ ،‬والنموذج األسترالي‪ ،‬والنموذج االسكتلندي‪ ،‬ونموذج‬
‫الهاتف النقال) كنماذج دولية إلدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وكذا (برنامج دبي لألداء الحكومي‬
‫المتميز‪ ،‬وجائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز بالمملكة األردنية الهاشمية‪ ،‬وجائزة الملك عبد‬
‫العزيز للتميز بالمملكة العربية االسعودية) كنماذج إقليمية إلدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وذلك‬
‫على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوًال ـــ النموذج األمريكي إلدارة التميز التنظيمي (‪:)Baldrige Model‬‬
‫وهو نموذج مالكوم بالدريج‪ ،‬والذي تُمنح وفاقا له الجائزة الوطنية األمريكية للتميز‬
‫‪The American Malcolm Baldrige National Quality Award‬‬
‫)‪ ،(MBNQA‬وتهدف إلى دعم التميز التنظيمي في المؤسسات المختلفة بالواليات‬
‫المتحدة األمريكية‪ ،‬وفي غيرها من دول العالم‪ ،‬ويتكون هذا النموذج من مجموعة من‬
‫القيم‪ ،‬والمفاهيم األساسية؛ تتضمن مجموعة من المعتقدات‪ ،‬والسلوكيات الموجودة في‬
‫‪Available‬‬ ‫‪At:‬‬ ‫(‬ ‫المرتفع‬ ‫األداء‬ ‫ذات‬ ‫المؤسسات‬

‫‪ https://www.nist.gov/baldrige/how‬ـــ‪ baldrige‬ـــ‪.)works, 2016‬‬
‫وهو ُيمثل أداة تستخدمها المؤسسات المختلفة إلجراء عمليات التقييم الذاتي‬
‫(‪ Self‬ــ ‪ ،)assessment‬وتقييم مدى نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها‪ ،‬وغاياتها‬
‫استنادا إلى مجموعة من‬
‫ا‬ ‫المختلفة‪ ،‬وكذا في تقييم عملياتها‪ ،‬وتأثيرها على النتائج؛ وذلك‬
‫المعايير التي تساعد المؤسسات المختلفة على تطوير أدائها‪ ،‬واستخدام منهج منظم‪،‬‬
‫ومتوازن إلدارة مؤسساتها‪ ،‬وذلك بغض النظر عن حجم المؤسسة‪ ،‬أو طبيعة القطاع الذي‬
‫تنتمي إليه‪ ،‬ويساعد هذا التقييم على‪ :‬تحديد النجاحات‪ ،‬والفرص المتاحة للتحسين‪،‬‬
‫وتنشيط الموارد البشرية‪ ،‬كما يساعد المؤسسة على التركيز على األهداف المشتركة‪،‬‬
‫فضًل عن تقييم أداء المؤسسة مقارنة بالمنافسين‪ ،‬والمواءمة بين الموارد المتاحة‪،‬‬
‫ا‬
‫واألهداف اإلستراتيجية المحددة (‪At: https://www.nist.gov/baldrige/self‬‬
‫ـــ‪.)assessing, 2016‬‬
‫هذا ويتكون نموذج "بالدريج" األمريكي إلدارة التميز التنظيمي من ثًلث‬
‫مجموعات مختلفة من المعايير‪ ،‬وهي‪ :‬المجموعة األولى‪ :‬وتتعلق بمؤسسات األعمال‬
‫(‪ ،)Business‬والمجموعة الثانية‪ :‬وتتعلق بالمؤسسات التعليمية (‪،)Education‬‬
‫والمجموعة الثالثة ‪ :‬وتتعلق بالمؤسسات العاملة في المجال الصحي (‪)Health Care‬‬
‫(‪ at: https://www.nist.gov/baldrige/publications/baldrige‬ـــ‪excellence‬‬
‫ـــ‪.)framework, 2016‬‬
‫وتساعد هذه المعايير على‪ :‬تحسين ممارسات األداء التنظيمي‪ ،‬وتسهيل عمليات‬
‫التواصل‪ ،‬وتبادل أفضل الممارسات‪ ،‬والمعلومات بين مختلف المنظمات على مستوى‬
‫العالم‪ ،‬كما تُمثل هذه المعايير أداة عمل ؛ تساعد المؤسسات على فهم أدائها‪ ،‬وإدارته‪،‬‬
‫فضًل عن توجيه التخطيط التنظيمي‪ ،‬والفرص المتاحة للتعلم ( ‪Education Criteria‬‬ ‫ا‬
‫‪.)for Performance Excellence, 2006: 1‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن معايير نموذج "بالدريج" األمريكي (‪ )Baldrige‬إلدارة التميز‬
‫التنظيمي في المؤسسات التع ليمية ترتكز على مجموعة من القيم‪ ،‬والمفاهيم األساسية‪،‬‬
‫وهي‪ :‬منظور النظم (‪ ،)Systems perspective‬والقيادة الحكيمة ( ‪Visionary‬‬
‫(‪ Student‬ـــ ‪Centered‬‬ ‫المتعلم‬ ‫حول‬ ‫المرتكز‬ ‫والتميز‬ ‫‪،)Leadership‬‬

‫‪ ،)Excellence‬وتقييم العاملين (‪ ،)Valuing People‬والتعلم التنظيمي‪ ،‬والمرونة‬
‫(‪ ،)Organizational Learning & Agility‬والتركيز على النجاح ( ‪Focus on‬‬
‫‪ ،)Success‬واإلدارة من أجل االبتكار (‪ ،)Managing for Innovation‬واإلدارة‬
‫بالحقائق (‪ ،)Management by Fact‬والمسئولية المجتمعية ( ‪Societal‬‬
‫‪ ،)Responsibility‬واألخًلق‪ ،‬والشفافية (‪ ،)Ethics and Transparency‬وتقديم‬
‫القيمة‪ ،‬والنتائج (‪At: ( .)Delivering Value & Results‬‬
‫ـــ‪excellence‬‬ ‫ـــ‪baldrige‬‬ ‫‪https://www.nist.gov/baldrige/about‬‬
‫ـــ‪ framework‬ـــ‪.)education, 2016‬‬
‫يتضح مما سبق‪ ،‬تعدد القيم والمفاهيم التي يقوم عليها نموذج "بالدريج"‬
‫(‪ )Baldrige‬األمريكي إلدارة التميز التنظيمي‪ ،‬والتي تُعد بمثابة متطلبات أساسية ال بد‬
‫من توافرها؛ لتحقيق التميز في المؤسسات التعليمية المختلفة‪ ،‬ومن أهمها‪ :‬ضرورة توافر‬
‫قيادة حكيمة للمؤسسة التعليمية؛ بحيث تكون ذات رؤية إستراتيجية واضحة‪ ،‬ومحددة‪،‬‬
‫فضًل عن ضرورة‬
‫ا‬ ‫والتركيز على مدخل النظم عند إدارة المؤسسة التعليمية‪ ،‬وقيادتها‪،‬‬
‫االهتمام بالتعليم المتمركز على الطالب‪ ،‬وإرساء ثقافة تنظيمية تدعم ذلك‪ ،‬وتؤكده‪ ،‬مع‬
‫ضرورة توافر موارد بشرية لديها الرغية‪ ،‬واالستعداد لتطوير العملية التعليمية‪ ،‬وتحسينها‪،‬‬
‫ووجود نظام فعال لتطوير األداء بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬مع ضرورة التركيز على النجاح‪،‬‬
‫فضًل عن التركيز على إدارة المعرفة بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬ودعم‬
‫ا‬ ‫واإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪،‬‬
‫مهارات الموارد البشرية‪ ،‬وقدراتها‪ ،‬وإمكانياتها المختلفة؛ باعتبارهم مصدر اإلبداع‪،‬‬
‫واالبتكار بالمؤسسة‪.‬‬
‫هذا وتساعد معايير نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬إلدارة التميز الخاصة بالقطاع‬
‫التعليمي‪ ،‬على‪ :‬مساعدة المؤسسات التعليمية على إنجاز مهماتها‪ ،‬وتحسين نتائجها؛‬
‫بحيث تصبح أكثر قدرة على المنافسة الخارجية‪ ،‬كما تساعد المؤسسات التعليمية ـ ـ كذلك ـ ـ‬
‫على تحديد الكيفية المناسبة لتحقيق أهدافها‪ ،‬وإنجاز مهماتها المختلفة؛ وذلك من خًلل‬
‫سبعة مجاالت أساسية‪ ،‬وهي‪Criteria Category and Item Commentary, ( :‬‬
‫‪ 2015/2016: 1‬ـــ‪.)17‬‬
‫‪ -1‬القيادة (‪ :)Leadership‬وقدرتها على قيادة المؤسسة التعليمية‪ ،‬وتوجيهها‬

‫فضًل عن قدرتها على توفير الموارد الًلزمة إلحداث التغييرات‬
‫ا‬ ‫نحو التميز‪،‬‬
‫المرغوبة‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط اإلستراتيجي (‪ :)Strategic Planning‬ومدى دقة الخطط‬
‫فضًل عن مدى دقة تنفيذها‪ ،‬وتحقيقها‬
‫ا‬ ‫اإلستراتيجية المرسومة‪ ،‬وفاعليتها‪،‬‬
‫لألهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على العمًلء (‪ :)Focus Customers‬والتواصل معهم؛ للتعرف على‬
‫فضًل عن قياس مدى رضاهم عن‬
‫ا‬ ‫رغباتهم‪ ،‬واحتياجاتهم المختلفة‪ ،‬وتلبيتها‪،‬‬
‫مستوى جودة الخدمات التعليمية المقدمة‪.‬‬
‫‪ -4‬القياس‪ ،‬والتحليل‪ ،‬وإدارة المعرفة ( & ‪Measurement, Analysis,‬‬
‫ويعبر عن مدى اعتماد المؤسسة التعليمية‬
‫‪ُ :)Knowledge Management‬‬
‫فضًل عن قدرتها على تحليل البيئة‬
‫ا‬ ‫على مقاييس‪ ،‬ومعايير عالمية لألداء‪،‬‬
‫المحيطة‪ ،‬واالعتماد على نظام دقيق لجمع البيانات‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬وتحليلها‪،‬‬
‫فضًل عن قدرة المؤسسة التعليمية على إدارة المعرفة‪ ،‬ورأس مالها الفكري‪.‬‬
‫ا‬
‫‪ -5‬التركيز على القوى العاملة (‪ :)Focus Workforce‬واالهتمام بتنميتهم‪،‬‬
‫وتأهيلهم مهنيًّا‪.‬‬
‫ويعبر عن مدى كفاءة‬ ‫‪ -6‬التركيز على العمليات (‪ُ :)Focus Operations‬‬
‫المؤسسة التعليمية في إدارة عملياتها‪ ،‬وقدرتها على التطوير المستمر‪.‬‬
‫مدعما بالبيانات‪،‬‬
‫ا‬ ‫‪ -7‬النتائج (‪ :)Results‬ويقيس مستوى النتائج المتحققه‬
‫والتقارير الًلزمة‪.‬‬
‫هذا وتنقسم المجاالت السبعة التي تتكون منها معايير نموذج "بالدريج"‬
‫(‪ )Baldrige‬األمريكي إلدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪ ،‬إلى ثًلث‬
‫مجموعات مختلفة؛ وفاقا لطبيعة المعلومات في كل منها‪ ،‬وهذه المجموعات هي‪:‬‬
‫(‪ Education Criteria for Performance Excellence, 2013/2014: 1‬ـــ‪)2‬‬
‫‪ -1‬المقدمة (‪ :)The Preface‬ويتضمن معلومات عن طبيعة البيئة التنظيمية‬
‫للمؤسسة التعليمية‪ ،‬كما ُيحدد السياق الذي تعمل المؤسسة وفاقا له‪ ،‬والبيئة‬
‫المحيطة بها‪ ،‬وعًلقات العمل الرئيسية‪ ،‬والوضع اإلستراتيجي للمؤسسة‬

‫فضًل‬
‫ا‬ ‫متضمنا‪ :‬البيئة التنافسية‪ ،‬والتحديات‪ ،‬والمزايا اإلستراتيجية‪،‬‬
‫ا‬ ‫التعليمية‪،‬‬
‫عن نظام تحسين األداء‪ ،‬وغيرها‪ ،‬ومن ثم ُيعد المنظور التنظيمي‬
‫(‪ )Organizational Profile‬للمؤسسة التعليمية بمثابة دليل شامل عن نظام‬
‫( ‪Education Criteria for‬‬ ‫بالمؤسسة‬ ‫التنظيمي‬ ‫األداء‬ ‫إدارة‬
‫‪.)Performance Excellence, 2011/2012: 1‬‬
‫‪ -2‬عناصر العملية (‪ :)Process Items‬ويتضمن معلومات عن طبيعة العمليات‬
‫الخاصة بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬ويشمل المعايير الستة األولى‪ ،‬وهي‪( :‬القيادة‪،‬‬
‫والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬والتركيز على العمًلء‪ ،‬والقياس‪ ،‬والتحليل‪ ،‬وإدارة‬
‫فضًل عن التركيز على القوى العاملة‪ ،‬والتركيز على العمليات)‪.‬‬
‫ا‬ ‫المعرفة‪،‬‬
‫‪ -3‬عناصر النتائج (‪ :)Results Items‬ويتضمن معلومات عن النتائج الخاصة‬
‫بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬ويشمل المعيار السابع‪ ،‬واألخير‪ ،‬وهو معيار‪( :‬النتائج)‪.‬‬
‫وكما أشارت "كاثرين" (‪ ،)Kathryn, A., 2004‬فإن معايير نموذج "بالدريج"‬

‫(‪ )Baldrige‬األمريكي‪ ،‬تقدم للعاملين في المجال التربوي مجموعة من المبادئ‬
‫والعمليات المرتبطة ببعضها البعض‪ ،‬وهي تركز على العًلقات المترابطة بين ثًلثة أبعاد‬
‫مهمة‪ ،‬وهي‪" :‬المدخل" (‪ :)Approach‬وتشير إلى الكيفية التي تُحقق بها المؤسسة‬
‫أهدافها‪ ،‬وعملياتها المختلفة‪ ،‬و"االنتشار" (‪ :)Deployment‬ويوضح كيفية تنفيذ المؤسسة‬
‫أخير "النتائج" (‪ :)Results‬وتشير إلى قياس نجاح المؤسسة‪ ،‬من‬
‫مدخلها بشكل جيد‪ ،‬و اا‬
‫خًلل‪ :‬المداخل‪ ،‬وسياسة االنتشار التي تتبناها (في ناصف‪ ،‬وهاشم‪2010 ،‬م‪.)46 :‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي يعكس السياق االجتماعي‪،‬‬
‫واالقتصادي‪ ،‬والثقافي للمجتمع‪ ،‬ويتأثر به‪ ،‬إال أنه يؤخذ عليه عدم اهتمامه بإدارة الموارد‬
‫المادية للمؤسسات التعليمية‪ ،‬مثل‪( :‬المباني‪ ،‬والمعامل‪ ،‬والمختبرات‪ ،‬والمًلعب‪ ،‬واألجهزة‪،‬‬
‫فضًل عن عدم اهتمامه بالوسائل التعليمية‪ ،‬وغيرها من األمور ذات‬
‫ا‬ ‫والتقنيات)‪ ،‬وغيرها‪،‬‬
‫األهمية الكبيرة في مختلف المؤسسات التعليمية‪ ،‬كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ أن نموذج "بالدريج"‬
‫نموذجا تنافسيًّا؛ حيث يمنح جائزته‬

‫ا‬ ‫(‪ )Baldrige‬األمريكي إلدارة التميز التنظيمي ُيعد‬
‫للمؤسسة األفضل من بين المؤسسات التعليمية األخرى‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )2‬اآلتي‪ ،‬نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي إلدارة التميز‬
‫التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪:‬‬
‫(البيئة‪،‬‬ ‫التصور التنظيمي‬

‫والعالقات‪ ،‬والوضع اإلستراتيجي‪ ،‬والتحديات)‬
‫( ‪)5‬‬ ‫( ‪)2‬‬
‫التركيز على القوى‬ ‫التخطيط‬
‫العاملة‬ ‫اإلستراتيجي‬
‫( ‪)7‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫النتائج‬ ‫القيادة‬
‫( ‪)6‬‬ ‫( ‪)3‬‬
‫التركيز على‬ ‫التركيز على‬
‫العمليات‬ ‫العمالء‬
‫( ‪)4‬‬
‫القياس‪ ،‬والتحليل‪ ،‬وإدارة المعرفة‬
‫شكل رقم (‪ :)2‬نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي إلدارة التميز التنظيمي‬

‫المصدر‪(Baldrige Excellence Framework, 2015/2016: 1) :‬‬
‫يتضح من الشكل رقم (‪ )2‬السابق‪ :‬أن نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي‬
‫إلدارة التميز التنظيمي يتكون من مجموعة من المعايير التي يتم تقييم المؤسسات‬
‫التعليمية وفاقا لها؛ حيث ُيحدد المنظور اإلستراتيجي‪ :‬اإلطار العام الذي تسير المؤسسة‬
‫التعليمية وفاقا له؛ من حيث‪( :‬البيئة الخارجية‪ ،‬والعًلقات‪ ،‬والوضع اإلستراتيجي للمؤسسة‪،‬‬
‫والتحديات التي تواجهها)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬ويكون التركيز في هذا النموذج على القيادة؛ وما‬
‫تتضمنه من عمليات‪( :‬االتصال‪ ،‬والحوكمة‪ ،‬والتعلم التنظيمي‪ ،‬واألخًلقيات‪ ،‬والمرونة‪،‬‬
‫والشفافية‪ ،‬واإلدارة بالحقائق‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والمسئولية المجتمعية‪ ،‬ومراجعة األداء‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتقييمه)‪ ،‬وعًلقتها بالنتائج‪.‬‬
‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ من الشكل رقم (‪ )2‬السابق‪ :‬تركيز نموذج "بالدريج"‬

‫(‪ ) Baldrige‬األمريكي إلدارة التميز التنظيمي على عملية التخطيط اإلستراتيجي للمؤسسة‬
‫التعليمية‪ ،‬وما تتضمنه من‪ :‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وخططها التنفيذية‪ ،‬وكذا التركيز على‬
‫العمًلء الخارجيين للمؤسسة‪ ،‬واالهتمام بهم‪ ،‬ورعايتهم‪ ،‬ودعمهم‪ ،‬والعمل على تلبية‬
‫فضًل عن التركيز على العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة‬
‫ا‬ ‫احتياجاتهم المختلفة‪،‬‬
‫بالمؤسسة التعليمية (قوة العمل)‪ ،‬واالهتمام بتنمية قدراتهم‪ ،‬ومهاراتهم‪ ،‬وإمكاناتهم المختلفة؛‬
‫باعتبارهم أثمن ما تمتلكه المؤسسة من موارد‪ ،‬مع ضرورة العمل على تمكينهم‪ ،‬وتحفيزهم‪،‬‬
‫وتقديرهم‪ ،‬وتنميتهم مهنيًّا‪ ،‬وإشراكهم في صنع القرار‪ ،‬واتخاذه‪ ،‬مع ضرورة العمل على‬
‫فضًل عن التركيز على العمليات‪ ،‬والطريقة التي تدار بها‬
‫ا‬ ‫تحسين بيئة العمل‪ ،‬ومناخه‪،‬‬
‫المؤسسة التعليمية‪ ،‬وتدعيم ثقافة الوضوح‪ ،‬والشفافية‪ ،‬والمحاسبية‪ ،‬والمرونة‪ ،‬والرقابة‪،‬‬
‫أخيرا‪ :‬التركيز على كيفية إدارة المعرفة‪ ،‬وقياسها‪،‬‬
‫والتحسين‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬وغيرها‪ ،‬و ا‬
‫وتحليلها‪.‬‬
‫ثانيا ـــ النموذج الياباني إلدارة التميز التنظيمي (‪:)Deming Model‬‬
‫ً‬
‫وهو نموذج "إدوارد ديمنج" (‪ ،)Deming Model‬والذي تُمنح وفاقا له جائزة‬
‫تخليدا‬
‫ا‬ ‫ديمنج اليابانية (‪ ،)Japanese Deming prize‬والذي تأسست عام (‪1950‬م)‬
‫لذكراه‪ ،‬وقد تم تصميمها في بداية األمر لمكافأة المؤسسات اليابانية التي تعمل في مجال‬
‫تحسين الجودة‪ ،‬ثم تطور األمر بعد ذلك‪ ،‬وأصبحت هذه الجائزة تُمنح لألفراد‪ ،‬والمؤسسات‬
‫التي تُحقق إنجازات مهمة في مجال تحسين الجودة‪ ،‬ورقابتها‪ ،‬وهي تشتمل على ثًلث‬
‫فئات‪ ،‬وهي‪ :‬جائزة ديمنج لألفراد‪ ،‬وجائزة ديمنج لتطبيق رقابة الجودة‪ ،‬وجائزة رقابة الجودة‬
‫لعمليات وحدات اإلنتاج‪.‬‬
‫ويبنى نموذج "ديمنج" (‪ )Deming Model‬الياباني إلدارة التميز التنظيمي‬‫هذا ُ‬
‫في المؤسسات المختلفة ـ ـ ومنها المؤسسات التعليمية ـ ـ على تحقيق مبادئ "ديمنج"‬
‫‪At:‬‬ ‫(‬ ‫هي‪:‬‬ ‫المبادئ‬ ‫وهذه‬ ‫للجودة‪،‬‬ ‫عشر‬ ‫األربعة‬ ‫(‪)Deming‬‬
‫‪.)https://www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints, 2016‬‬
‫‪ -1‬االتساق بين أهداف المؤسسة‪ ،‬وأغراضها‪ ،‬والعمل على التحسين المستمر‪،‬‬
‫بدال من التركيز على ردود األفعال قصيرة المدى‪.‬‬
‫والتخطيط طويل المدى ا‬
‫‪ -2‬اعتماد فلسفة جديدة للتطوير‪ ،‬والتحسين‪ ،‬والتجديد المستمر بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬وقف االعتماد على التفتيش لتحقيق الجودة‪ ،‬واالهتمام بتضمين الجودة في‬
‫مخرجات المؤسسة‪ ،‬وعملياتها‪.‬‬
‫اعتمادا على قياس التكلفة فقط‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪ -4‬عدم بناء ق اررات المؤسسة‬
‫‪ -5‬تطبيق فلسفة التحسين المستمر‪ ،‬وتقليل التكاليف باستمرار‪.‬‬
‫‪ -6‬االهتمام بالتدريب المستمر في جميع وظائف المؤسسة‪ ،‬وإنشاء مراكز للتدريب‪.‬‬
‫‪ -7‬تبني مفهوم القيادة‪ ،‬وتأسيسه‪ ،‬والعمل على توافر قيادة واعية‪ ،‬وديمقراطية‪.‬‬
‫فضًل عن توفير أساليب‬
‫ا‬ ‫‪ -8‬التخلص من الخوف؛ حتى يتسنى العمل بشكل جيد‪،‬‬
‫التواصل بين جميع العاملين‪ ،‬وتشجيعهم على العمل المستمر لتطوير األداء‪.‬‬
‫‪ -9‬إزالة الحواجز بين إدارات المؤسسة‪ ،‬وأقسامها المختلفة‪ ،‬وتشجيع العمل‬
‫الجماعي‪.‬‬
‫‪ -10‬منع الشعارات‪ ،‬والمواعظ‪ ،‬والنصائح البراقة‪ ،‬والتركيز على اإلنجازات‪،‬‬
‫والحقائق‪.‬‬
‫‪ -11‬التركيز على الجودة النوعية أكثر من التركيز على الجودة الكمية‪ ،‬والبحث عن‬
‫طرق ابتكارية جديدة لزيادة الجودة‪ ،‬وتحسين األداء بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -12‬إزالة الحواجز التي تحرم العاملين بالمؤسسة من التعبير عن إنجازاتهم‪،‬‬
‫والتباهي‪ ،‬والتفاخر بها‪ ،‬وتشجيعهم على الشعور بالثقة واالعتزاز‪.‬‬
‫‪ -13‬تطبيق برنامج فعال للتطوير‪ ،‬والتحسين الذاتي بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -14‬اتخاذ اإلجراءات الًلزمة لترسيخ المبادئ السابقة‪ ،‬والعمل على تطبيقها‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وااللتزام بها باستمرار‪.‬‬
‫وبناء على المبادئ السابقة؛ فقد حدد "ديمنج" (‪ )Deming‬عشرة معايير مختلفة لقياس‬
‫أداء المؤسسات المختلفة ـ ـ ومنها المؤسسات التعليمية ـ ـ ونيل الجائزة‪ ،‬وهذه المعايير هي‪:‬‬
‫(الهًلالت‪2014 ،‬م‪ 270 :‬ـ ـ‪)271‬‬
‫‪ -1‬السياسات (‪ :)Policies‬ويتناول سياسات المؤسسة‪ ،‬وعملياتها‪ ،‬وأهدافها‪،‬‬
‫وقياداتها‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم‪ ،‬والتنمية (‪ :)Development & Organisation‬ويتناول التنظيم العام‬

‫للمؤسسة‪ ،‬وتوزيع السلطة‪ ،‬ومدى استخدام فرق العمل‪ ،‬والهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫وتوزيع االختصاصات بين التقسيمات التنظيمية المختلفة بالمؤسسة‪ ،‬والعًلقات‪،‬‬
‫والشراكات الخارجية‪.‬‬
‫‪ -3‬المعلومات (‪ :)Information‬ويتناول طرق جمع المعلومات‪ ،‬وتداولها‪،‬‬
‫وتنظيمها‪ ،‬وتحديثها‪.‬‬
‫‪ -4‬التحليل (‪ :)Analysis‬ويتناول أسلوب تحليل المشكًلت التي تواجه تطبيق‬
‫الجودة في المؤسسة‪ ،‬والخطط الموضوعة لعًلجها‪ ،‬ومدى االعتماد على التقنية‬
‫الحديثة‪ ،‬والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -5‬التخطيط للمستقبل (‪ :)Planning for The Future‬ويتناول الخطط التي‬
‫مستقبًل‪ ،‬مع بيان الموقف الحالي للمؤسسة‪،‬‬
‫ا‬ ‫تضعها المؤسسة لتحسين الجودة‬
‫واألهداف المراد تحقيقها‪ ،‬ومدى االلتزام بتنفيذ تلك الخطط‪.‬‬
‫‪ -6‬التعليم‪ ،‬والتدريب (‪ :)Training & Education‬ويتناول أنشطة التدريب‬
‫الموجهة إلى العاملين ذوي العًلقة بالجودة في المؤسسة‪ ،‬والخطط المستقبلية‬
‫لتدريبهم‪ ،‬وتأهيلهم‪.‬‬
‫‪ -7‬تأكيد الجودة (‪ :)Quality Assurance‬ويتصل هذا المعيار بتفاصيل عملية‬
‫بدءا من مواصفات الخريج‪ ،‬والرقابة خًلل فترة اإلعداد‪ ،‬واألنشطة‬
‫تأكيد الجودة‪ ،‬ا‬
‫فضًل عن األمور المتعلقة‬
‫ا‬ ‫المختلفة‪ ،‬والتسهيًلت المادية‪ ،‬ومعايير رضا العمًلء‪،‬‬
‫بالمحافظة على البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -8‬تأثيرات الجودة (‪ :)Quality Effects‬ويتناول النتائج التي تحققت نتيجة تطبيق‬
‫نظم الجودة‪ ،‬سواء كانت نتائج ملموسة‪ ،‬أو نتائج غير ملموسة‪.‬‬
‫‪ -9‬المعايرة أو القياس (‪ :)Standardization‬ويتناول جميع المعايير التي‬
‫استخدمت في نظم الجودة‪ ،‬وكيفية تطبيقها‪ ،‬وأساليب تحديثها‪.‬‬
‫‪ -10‬الرقابة (‪ :)Contral‬ويتناول األساليب التي تستخدمها المؤسسة للتأكد من جودة‬
‫خدماتها المختلفة‪.‬‬
‫يتضح مما سبق‪ ،‬أن نموذج "ديمنج" (‪ )Deming‬الياباني ُيعد من أقدم النماذج‬
‫التي استخدمت إلدارة الجودة والتميز في المؤسسات المختلفة‪ ،‬ومنها المؤسسات التعليمية؛‬
‫نظر العتماده على مجموعة من المعايير التي تتناول جميع جوانب المؤسسة‪ ،‬ويصلح‬
‫اا‬
‫تطبيقها في مختلف المؤسسات التعليمية‪ ،‬مثل‪ :‬سياسات المؤسسة‪ ،‬وعملياتها‪،‬‬
‫وإستراتيجياتها‪ ،‬وخططها‪ ،‬وأهدافها الحالية‪ ،‬والمستقبلية‪ ،‬كما يتناول التنظيم العام للمؤسسة‬
‫التعليمية‪ ،‬وهيكلها التنظيمي‪ ،‬وطرق توزيع االختصاصات والمسئوليات على المستويات‬
‫فضًل عن اهتمامه بعًلقات المؤسسة التعليمية بعمًلئها الخارجيين‪،‬‬
‫ا‬ ‫اإلدارية المختلفة‪،‬‬
‫والجهات المعنية‪.‬‬
‫كما يهتم نموذج "ديمنج" (‪ )Deming‬الياباني إلدارة التميز التنظيمي بتنمية‬
‫الموارد البشرية العاملة في المؤسسات التعليمية‪ ،‬واالهتمام بأنشطة التدريب الحالية‬
‫والمستقبلية الموجهة إليهم‪ ،‬وكذا اهتمامه بطرق جمع البيانات والمعلومات‪ ،‬وحل‬
‫فضًل عن اهتمامه بمواصفات الخريجين‪ ،‬ومدى‬ ‫ا‬ ‫المشكًلت‪ ،‬واتخاذ الق اررات المختلفة‪،‬‬
‫مًلءمة إعدادهم لمتطلبات سوق العمل‪ ،‬وغيرها من الجوانب المختلفة التي تهتم بتحقيق‬
‫الجودة والتميز في المؤسسات التعليمية‪ ،‬والتأكيد عليها‪ ،‬وقياسها‪ ،‬واستخدام مختلف‬
‫األساليب الكمية‪ ،‬وغير الكمية‪ ،‬للتأكد من جودة الخدمات التي تقدمها المؤسسة التعليمية‪،‬‬
‫ومدى رضا العمًلء عنها‪.‬‬
‫نموذجا غير تنافسي؛‬
‫ا‬ ‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ أن نموذج "ديمنج" (‪ُ )Deming‬يعد‬
‫ألنه يمنح جائزته ألي مؤسسة تعليمية تحصل على مستوى معين من النقاط يحددها‬
‫النموذج‪ ،‬وذلك عكس نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي‪ ،‬والذي يمنح جائزته‬
‫للمؤسسة التعليمية األفضل من بين المؤسسات األخرى ـ ـ كما سبق وأشارت الباحثة‪.‬‬
‫ثال ًثا ـــ النموذج السنغافوري إلدارة التميز المدرسي ( ‪School Excellence‬‬
‫‪:)Model‬‬
‫ُيعد نموذج التميز المدرسي بسنغافورة ‪School Excellence Model‬‬
‫(‪ )SEM‬أحد النماذج المستخدمة للتقييم الذاتي للمدارس؛ فهو ُيعد وسيلة لقياس التحسين‬
‫المستمر‪ ،‬وتحقيق التميز بالمدارس المختلفة‪ ،‬وهو يعتمد على شمولية األنظمة‪ ،‬والبرامج‬
‫التعليمية المقدمة داخل المدارس‪ ،‬وتكاملها‪ ،‬كما يركز على تحقيق التوازن بين المواد‬
‫متكامًل للمتعلمين في‬
‫ا‬ ‫نموا‬
‫الدراسية‪ ،‬وبين األنشطة المقدمة إلى المتعلمين؛ مما يضمن ا‬
‫اعتمادا على بعض‬
‫ا‬ ‫جميع المراحل التعليمية المختلفة‪ ،‬وقد تم بناء معايير هذا النموذج‬
‫النماذج المستخدمة إلدارة التميز التنظيمي‪ ،‬مثل‪ :‬النموذج األوروبي (‪ ،)EFQM‬ونموذج‬
‫"بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي‪.‬‬
‫وكما أشار "تيي" (‪ ،)Tee, Ng, 2003: 29‬فإنه ُيمكن تحديد المعايير التي‬
‫يتكون منها نموذج التميز المدرسي بسنغافورة (‪ )SEM‬على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة (‪ :)Leadership‬ويتعلق بالكيفية التي تدار بها المدرسة‪ ،‬مع التركيز‬
‫فضًل عن كيفية تحمل المدرسة لمسئولياتها‬
‫ا‬ ‫على تعليم الطًلب‪ ،‬وتميز األداء‪،‬‬
‫أمام المجتمع‪.‬‬
‫بالتوجهات‬ ‫ويتعلق‬ ‫‪:)Strategic‬‬ ‫(‪Planning‬‬ ‫اإلستراتيجي‬ ‫‪ -2‬التخطيط‬
‫اإلستراتيجية للمدرسة‪ ،‬وكونها واضحة‪ ،‬ومحددة‪ ،‬ومتمركزة حول العميل‬
‫فضًل عن قدرة المدرسة على تطوير خطط العمل؛ لدعم توجهاتها‪،‬‬
‫ا‬ ‫الخارجي‪،‬‬
‫وتحديد مسارها‪.‬‬
‫‪ -3‬إدارة العاملين (‪ :)Staff Management‬ويتعلق بكيفية تطوير المدرسة‪،‬‬
‫وتحقيق أقصى استفادة ممكنة من قدرات العاملين‪ ،‬ومهاراتهم‪ ،‬وإمكاناتهم‬
‫المختلفة؛ لخلق مدرسة متميزة‪.‬‬
‫‪ -4‬الموارد (‪ :)Resources‬ويتعلق بكيفة إدارة المدرسة لمواردها الداخلية‪ ،‬وشراكاتها‬
‫الخارجية بكفاءة‪ ،‬وفعالية؛ من أجل دعم تخطيطها اإلستراتيجي‪ ،‬وأداء عملياتها‬
‫‪ -5‬العمليات المتمركزة حول الطالب (‪ Student‬ـــ‪:)Focused Processes‬‬
‫ويتعلق بكيفية تصميم المدرسة‪ ،‬وإدارة عملياتها المرتبطة بتقديم تعليم شامل‬
‫للطًلب‪ ،‬وتنفيذها‪ ،‬وتحسينها‪.‬‬
‫‪ -6‬النتائج العملية‪ ،‬واإلدارية (‪:)Administrative & Operational Results‬‬
‫ويتعلق بما تُحققه المدرسة من نتائج ذات عًلقة بكفاءتها‪ ،‬وفاعليتها‪.‬‬
‫‪ -7‬نتائج العاملين (‪ :)Staff Results‬ويتعلق بما تُحققه المدرسة من نتائج ذات‬

‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫عًلقة بتدريب العاملين‪ ،‬وتنميتهم مهنيًّا‪ ،‬ورفع روحهم المعنوية‪،‬‬
‫أخًلقيات العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬الشراكة‪ ،‬ونتائج المجتمع (‪ :)Partnership & Society Results‬ويتعلق بما‬
‫تُحققه المدرسة من نتائج ذات عًلقة بشركائها‪ ،‬والمجتمع الخارجي‪.‬‬
‫‪ -9‬نتائج األداء الرئيسية (‪ :)Key Performance Results‬ويتعلق بما تُحققه‬
‫فضًل عن قدرة المدرسة على تحقيق النتائج‬
‫ا‬ ‫المدرسة من نتائج متعلقة بطًلبها‪،‬‬
‫المتعلقة بالتعليم ككل‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )3‬اآلتي‪ ،‬نموذج التميز المدرسي بسنغافورة‪:‬‬
‫الممكنات (‪ )%50‬النتائج (‪)%50‬‬
‫نتائج العاملين‬ ‫إدارة العاملين‬

‫(‪)80‬‬ ‫(‪)90‬‬
‫نتائج‬ ‫النتائج العملية‪،‬‬ ‫التخطيط‬

‫واإلدارية (‪)60‬‬ ‫العمليات‬ ‫اإلستراتيجي (‪)70‬‬ ‫القيادة‬
‫األداء‬
‫المتمركزة‬
‫الرئيسية‬ ‫(‪)100‬‬
‫حول‬
‫(‪)300‬‬ ‫الطالب‬
‫نتائج المجتمع‬ ‫(‪)125‬‬ ‫الموارد المتاحة‬
‫والشراكة (‪)60‬‬ ‫(‪)115‬‬
‫العدد الكلي (‪)1000‬‬ ‫اإلبداع‪ ،‬والتعلم (‪)60‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3‬منوذج التميز املدرسي بسنغافورة (‪)SEM‬‬
‫المصدر‪)Tee, Ng, 2003: 28( :‬‬
‫يتضح من الشكل رقم (‪ )3‬السابق‪ :‬أن نموذج التميز المدرسي بسنغافورة‬
‫(‪ )SEM‬يتكون من تسعة معايير مختلفة مقسمة إلى مجموعتين‪ ،‬وهي‪ :‬مجموعة‬
‫الممكنات‪ ،‬أو العوامل المساعدة (‪ :)Enablers‬وتتكون من خمسة معايير؛ وهي‪ :‬القيادة‬
‫(‪ ،)Leadership‬وإدارة العاملين (‪ ،)Staff Management‬والتخطيط اإلستراتيجي‬

‫(‪ ،)Strategic Planning‬والموارد المتاحة (‪ ،)Resources‬والعمليات المتمركزة حول‬
‫الطالب (‪ Student‬ــ ‪ ،)Focused Processes‬وهي تركز على كيفية تحقيق النتائج‪.‬‬
‫أما المجموعة الثانية‪ ،‬فهي مجموعة النتائج (‪ :)Results‬وتتعلق بالنتائج التي‬
‫ستحققها المدرسة‪ ،‬وتتضمن‪ :‬نتائج العاملين (‪ ،)Staff Results‬والنتائج اإلدارية والعملية‬
‫(‪ ،)Administrative & Operational Results‬ونتائج المجتمع‪ ،‬والشراكة‬
‫فضًل عن نتائج األداء الرئيسية ( ‪Key‬‬
‫ا‬ ‫(‪،)Partnership & Society Results‬‬
‫‪ ،)Performance Results‬وهي تتحدد وفاقا لطبيعة العمليات التي تتم داخل المؤسسة‪.‬‬
‫بعا ـــ النموذج األسترالي إلدارة التميز التنظيمي ( ‪The Australian‬‬
‫ار ً‬
‫‪:)Excellence Model‬‬
‫ُيعد النموذج األسترالي إلدارة التميز التنظيمي ( ‪The Australian‬‬
‫‪ ) Excellence Model‬بمثابة نظام متكامل إلدارة المؤسسة‪ ،‬وقيادتها؛ فهو يصف‬
‫العناصر األساسية في المؤسسة؛ لتحقيق مستويات عالية من األداء‪ ،‬والمحافظة عليها‪،‬‬
‫ويمكن استخدامه لتقييم أي جانب من جوانب المؤسسة‪ ،‬وتحسينه‪ ،‬بما في ذلك‪( :‬القيادة‪،‬‬ ‫ُ‬
‫واإلستراتيجية‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬والعاملين بالمؤسسة‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬والمعارف‪ ،‬وتقديم الخدمات‪،‬‬
‫وجودتها)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وهو يساعد على‪The Australian Business Excellence ( :‬‬
‫‪)Frame Work, 2004: 6‬‬
‫‪ .1‬قياس أداء المؤسسة‪ ،‬وأنظمة القيادة‪ ،‬واإلدارة على جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد األولويات لتحقيق أقصى قدر ممكن من المنافع‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة فعالية العمليات‪ ،‬وكفاءتها؛ مما يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية‪ ،‬وتقليل التكلفة‪.‬‬
‫‪ .4‬تمكين القوى العاملة‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬وتمكينهم‪.‬‬
‫‪ .5‬التركيز على خدمة العمًلء؛ مما يوفر مستويات فائقة من الجودة‪.‬‬
‫‪ .6‬األداء المستدام من خًلل زيادة قيمة أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪ .7‬وضع المعايير النسبية ألفضل الممارسات‪.‬‬
‫‪ .8‬إشراك جميع العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة بالمؤسسة في عملية‬

‫التخطيط‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن النموذج األسترالي إلدارة التميز التنظيمي يتكون من تسعة‬
‫أساسا للتنبؤ‪ ،‬واالستدالل في المؤسسة‪ ،‬وهذه المعايير هي‪ :‬القيادة‬
‫ا‬ ‫معايير مختلفة‪ ،‬تُعد‬
‫(‪ ،)Leadership‬والعمًلء‪ ،‬وأصحاب المصلحة (‪،)Customers & Stakeholders‬‬
‫واإلستراتيجية‪ ،‬والتخطيط (‪ ،)Strategy & Planning‬واألفراد (‪ ،)People‬والمعلومات‪،‬‬
‫والمعرفة (‪ ،)Information & Knowledge‬وإدارة العمليات ( ‪Process‬‬
‫‪ ،)Management‬والتحسين‪ ،‬واالبتكار (‪ ،)Improvement & Innovation‬والنتائج‬
‫(‪ ،)Results‬واألداء المستدام (‪.)Sustainable Performance‬‬
‫خامسا ـــ النموذج االسكتلندي إلدارة التميز التنظيمي (‪:)SQMS‬‬
‫ً‬
‫ُيعد النموذج االسكتلندي ‪The Scottish Quality Management System‬‬
‫(‪) SQMS‬؛ من النظم العالمية إلدارة الجودة والتميز في كثير من الدول المختلفة‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫إنجلترا‪ ،‬وبولندا‪ ،‬وأيرلندا‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وهو ُيستخدم كأداة علمية لمساعدة مختلف المؤسسات‬
‫التعليمية على تقييم ذاتها؛ وذلك وفاقا لمجموعة من المؤشرات والمعايير المختلفة‪ ،‬والتي‬
‫خصيصا للمؤسسات التعليمية‪ ،‬وتتناول جميع جوانب المؤسسة‪ ،‬وعملياتها‬ ‫ا‬ ‫صممت‬ ‫ُ‬
‫المختلفة؛ مما يساعد على تطوير أداء هذه المؤسسات‪ ،‬وزيادة كفاءتها‪ ،‬وفعاليتها‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن النموذج االسكتلندي إلدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬
‫التعليمية (‪ )SQMS‬يتكون من عشرة معايير مختلفة؛ تحدد خصائص نظام إدارة‬
‫ويمكن تطبيقه على جميع المراحل التعليمية‪ ،‬وهذه‬
‫المؤسسات التعليمية بصورة شاملة‪ُ ،‬‬
‫المعايير ُيمكن إجمالها على النحو اآلتي‪( :‬باشيوه‪ ،‬والبراوري‪2007 ،‬م‪ 230 :‬ـ ـ‪،)231‬‬
‫و(‪ SQMS Standards, 2016: 13‬ـــ‪)65‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة اإلستراتيجية (‪ :)Strategic Management‬ويهدف هذا المعيار إلى‬
‫رسم السياسة العامة للمؤسسة التعليمية‪ ،‬وبناء الخطط التي تُحدد اتجاهها‪ ،‬وتُعد‬
‫خطة العمل الوثيقة الرئيسة في هذا المعيار‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة الجودة ( ‪ :)Quality Management‬ويقيس هذا المعيار مدى قدرة‬
‫المؤسسة التعليمية على توفير الخدمة التي تُحقق توقعات المستفيدين منها‪.‬‬
‫‪ -3‬التسويق‪ ،‬ورعاية العمًلء (‪ :)Marketing & Customer Care‬ويهدف هذا‬

‫المعيار إلى بناء البرامج التعليمية وفق المهارات التي يتطلبها سوق العمل؛‬
‫لضمان انتقال الطالب إلى بيئة العمل بسهولة‪.‬‬
‫‪ -4‬تنمية الموارد البشرية (‪ :)Human Resources Development‬ويركز هذا‬
‫المعيار على التدريب المستدام للموارد البشرية بالمؤسسة التعليمية؛ بحيث يكونوا‬
‫قادرين على أداء عملهم بفاعلية وإنتاجية عالية‪ ،‬كما يصبح لديهم الكفاية الًلزمة‬
‫ألداء أعمالهم بصورة صحيحة‪.‬‬
‫‪ -5‬تكافؤ الفرص (‪ :)Equal opportunities‬ويضمن هذا المعيار التأكد من تكافؤ‬
‫الفرص التعليمية لجميع العاملين والمتعلمين في المؤسسة التعليمية؛ مما ُيعزز‬
‫الشعور بالرضا‪ ،‬وتحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -6‬الصحة‪ ،‬والسًلمة (‪ :)Healthy & Safety‬ويركز هذا المعيار على ضرورة‬
‫توفير بيئة صحية آمنة لجميع العاملين‪ ،‬والمتعلمين‪ ،‬والعمًلء بالمؤسسة‬
‫‪ -7‬االتصال‪ ،‬واإلدارة (‪ :)Communication & Administration‬ويسعى هذا‬
‫المعيار إلى تبني نظريات إدارية حديثة؛ لضمان تحقيق األهداف المطلوبة‪،‬‬
‫والتواصل بين جميع أطراف العملية التعليمية‪.‬‬
‫‪ -8‬خدمات اإلرشاد ( ‪ :)Guidance Services‬ويهتم هذا المعيار بتوفير الدعم‬
‫األكاديمي‪ ،‬والنفسي‪ ،‬واالجتماعي للطالب؛ حتى يستطيع التعايش مع المجتمع‬
‫بعيدا عن الضغوط التي يواجهها‪.‬‬
‫بشكل إيجابي ا‬
‫‪ -9‬تصميم البرنامج‪ ،‬وتنفيذه (‪ :)Programme Design & Delivery‬ويختص‬
‫هذا المعيار ببناء البرامج الدراسية‪ ،‬والمواد التعليمية في ضوء احتياجات سوق‬
‫فضًل عن اختيار طرائق التدريس المناسبة‪ ،‬والتي تركز على‬
‫ا‬ ‫العمل‪ ،‬ومتطلباته‪،‬‬
‫أنشطة المتعلمين‪ ،‬واحتياجاتهم المختلفة‪.‬‬
‫‪ -10‬التقييم‪ ،‬ومنح الشهادات (‪ :)Assessment for Certification‬ويؤكد هذا‬
‫استنادا على جملة‬
‫ا‬ ‫المعيار على ضرورة منح الطًلب المؤهًلت التي يستحقونها؛‬
‫من أدوات التقييم التي تكفل النزاهة‪ ،‬والعدالة‪.‬‬
‫يتضح مما سبق‪ ،‬أن النموذج االسكتلندي إلدارة التميز التنظيمي (‪ )SQMS‬يتميز عن‬
‫خصيصا ليتناسب مع طبيعة المؤسسات التعليمية‬
‫ا‬ ‫صمم‬
‫غيره من النماذج األخرى؛ حيث ُ‬
‫بمختلف أنواعها ومراحلها‪ ،‬كما أنه يتسم بالشمول؛ حيث يتناول جميع عناصر العملية‬
‫التعليمية‪ ،‬وسياساتها‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬وخططها‪ ،‬وعملياتها‪ ،‬وأهدافها المختلفة‪ ،‬كما يهتم‬
‫فضًل عن اهتمامه‬
‫ا‬ ‫بتطوير أداء جميع العاملين في المؤسسة التعليمية‪ ،‬وتنميتهم مهنيًّا‪،‬‬
‫بعمًلء المؤسسة الخارجي ين‪ ،‬وتلبية احتياجاتهم المختلفة‪ ،‬والعمل على توفير معايير األمن‬
‫والسًلمة للجميع‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬نموذج الهاتف النقال إلدارة التميز ( ‪The Mobile of‬‬
‫ً‬
‫‪:)Excellence Management‬‬
‫وهو نموذج "كراج ستيفنس" (‪ ،)Craige Stevens‬والذي قام بتطوير نموذج‬
‫مكون من سبع مراحل ذات عًلقة باإلدارة المتميزة‪ ،‬وأطلق عليه اسم "نموذج الهاتف‬
‫النقال لإلدارة المتميزة"‪ ،‬وهو يتكون من سبعة معايير‪ ،‬وهي‪)Stevens, C., 2016( :‬‬
‫‪ -1‬القيادة (‪ :)Leadership‬فًل بد من توافر قيادة فعالة قادرة على التأثير على‬
‫فضًل عن قيادة المؤسسة نحو صياغة‬‫ا‬ ‫أنشطة األفراد نحو تحقيق األهداف‪،‬‬
‫المستقبل‪ ،‬والعمل على تشكيله‪ ،‬كما ال بد أن يكون لديها رؤية واضحة‪ ،‬ومحددة؛‬
‫فالقائد الفعال يؤدي عمله من خًلل رؤية‪ ،‬ومجموعة مشتركة من القيم‪،‬‬
‫واألهداف‪.‬‬
‫‪ -2‬الثقافة التنظيمية (‪ :)Organizational Culture‬فًل بد من بناء ثقافة تنظيمية‬
‫تدعم العناصر األخرى للمؤسسة‪ ،‬والتي دونها لن تستفيد المؤسسة من أي برامج‬
‫للتطوير‪ ،‬والتحسين بها‪ ،‬وجدير بالذكر‪ ،‬فإنه يتم بناء الثقافة التنظيمية للمؤسسة؛‬
‫من خًلل‪ :‬تحسين البيئة الداخلية للعاملين بالمؤسسة‪ ،‬ونشر القيم‪ ،‬واألخًلق‪،‬‬
‫وبناء الشراكات الداعمة‪ ،‬وتفعيل نظم االتصاالت‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على العمًلء (‪ :)Customer Focus‬فًل بد من التركيز على تلبية‬
‫احتياجات عمًلء المؤسسة‪ ،‬ورغباتهم المختلفة؛ فهم السبب في وجود المؤسسة‪،‬‬
‫والقوة الدافعة وراء تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬ورسالتها‪.‬‬
‫‪ -4‬بناء الفريق (‪ :)Team Building‬فًل بد من اهتمام المؤسسة ببناء فرق العمل؛‬

‫بحيث يكون كل فرد من أعضاء الفريق نسخة من الفريق ككل‪ ،‬وليس نسخة‬
‫متباينة‪ ،‬ومتصارعة من األفكار‪ ،‬والمواقف‪ ،‬والمهارات‪ ،‬والشخصيات‪ ،‬كما يجب‬
‫أن يكون جميع األفراد على نفس القدر من المسئولية‪ ،‬وعلى معرفة تامة بأهداف‬
‫الفريق‪ ،‬وخططه‪ ،‬وجدول أعماله‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -5‬حل المشكًلت‪ ،‬وتعزيز المهارات ( ‪Problem Solving & Skill‬‬
‫‪ :)Enhancement‬فًل بد من امتًلك العاملين بالمؤسسة مهارات حل‬
‫فضًل عن ضرورة تنمية مختلف مهاراتهم‪ ،‬وتعزيزها باستمرار‪.‬‬
‫ا‬ ‫المشكًلت‪،‬‬
‫‪ -6‬التحسين المستمر‪ ،‬وإدارة التغيير ( & ‪Continuous Improvement‬‬
‫‪ :)Change Management‬فًل بد من العمل على التحسين المستمر لعمليات‬
‫فضًل عن قدرة المؤسسة على‬
‫ا‬ ‫المؤسسة‪ ،‬وخططها‪ ،‬وإستراتيجياتها باستمرار‪،‬‬
‫إدارة التغيير‪ ،‬وتقبله‪.‬‬
‫‪ -7‬مقاييس األداء (‪ :)Performance Measures‬فًل بد من وضع مجموعة من‬
‫المقاييس المختلفة لقياس األداء في المؤسسة‪ ،‬والتي يتم بناؤها وفق مجموعة من‬
‫الخطوات المختلفة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• فهم القواعد المتعلقة ببناء مقاييس األداء الجيدة‪.‬‬
‫جيدا؛ حتى ُيمكن بناء مقاييس تتناسب مع‬
‫• تحديد أهداف المؤسسة‪ ،‬وفهمها ا‬
‫طبيعة هذه األهداف‪.‬‬
‫• بناء مجموعة من المعايير التي تعكس األهداف المراد تحقيقها بدقة‪.‬‬
‫• وضع مجموعة من مؤشرات األداء المتعلقة بالمعايير التي تم بناؤها‪.‬‬
‫• جمع البيانات‪ ،‬والمعلومات المتعلقة بالمؤشرات التي تم وضعها‪ ،‬وتحليلها‪.‬‬
‫• استخدام البيانات‪ ،‬والمعلومات المتاحة لتحسين األداء‪ ،‬وتطويره‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )4‬اآلتي‪ ،‬نموذج الهاتف النقال إلدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫القيادة‬
‫الثقافة التنظيمية‬
‫التركيز على العمالء‬
‫التحسين المستمر‬
‫حل المشكالت‬
‫مقاييس األداء‬
‫بناء فرق‬
‫العمل‬
‫شكل رقم (‪ :)4‬نموذج الهاتف النقال إلدارة التميز التنظيمي‪.‬‬

‫المصدر‪)http://www.westbrookstevens.com/Phase_1.htm, 2016( :‬‬
‫يتضح من الشكل رقم (‪ )4‬السابق‪ :‬أن نموذج "الهاتف النقال إلدارة التميز‬
‫التنظيمي" ينظر إلى اإلدارة المتميزة مثلها مثل الهاتف المحمول‪ ،‬والذي إذا قمنا بإزالة أي‬
‫جزء منه يفقد توازنه؛ كذلك هو الحال بالنسبة لإلدارة المتميزة؛ إذا قمنا بإزالة أي محور‬
‫من محاورها السبعة؛ وهي‪( :‬القيادة‪ ،‬والثقافة التنظيمية‪ ،‬والتركيز على العمًلء‪ ،‬وبناء‬
‫الفرق‪ ،‬وحل المشكًلت‪ ،‬وإدارة التغيير‪ ،‬وقياس األداء)؛ فإنها تفقد توازنها‪ ،‬وتقل فاعليتها‪،‬‬
‫طا قويًّا‪ ،‬كما يعتمد كل محور‬
‫وكفاءتها؛ حيث ترتبط هذه المحاور مع بعضها البعض ارتبا ا‬
‫منها على بقية المحاور األخرى‪ ،‬ويؤثر فيها‪ ،‬ويتأثر بها‪.‬‬
‫سابعا ـــ برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪:‬‬
‫ً‬
‫تم إنشاء برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز بقرار من صاحب السمو الشيخ‬
‫محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة‪ ،‬وحاكم دبي في عام (‪1997‬م)‪ ،‬وذلك كأول‬
‫برنامج متكامل للتميز الحكومي؛ حتى يكون بمثابة القوة المحركة لتطوير القطاع‬
‫الحكومي بدبي ‪ ،‬ومساعدته على تقديم خدمات متميزة لجميع المتعاملين معه‪ ،‬والمستفيدين‬
‫من خدماته المختلفة‪ ،‬وقد ساهم هذا البرنامج خًلل السنوات الماضية في إحداث نقلة‬
‫حقيقية في األداء؛ من خًلل تطوير جميع المفاهيم‪ ،‬والممارسات‪ ،‬واألساليب اإلدارية‬
‫المطبقة في القطاع الحكومي؛ وذلك من خًلل تعاون الجهات الحكومية سواء كانت‪:‬‬
‫هيئات‪ ،‬أو دوائر‪ ،‬أو مؤسسات‪ ،‬مع إدارة البرنامج في تطبيق معايير نماذج التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬واالستفادة منها في عمليات التحسين‪ ،‬والتطوير المستمر ألدائها‪ ،‬وبرامجها‪،‬‬
‫وخدماتها المختلفة (متاح على‪ :‬موقع مجلس اإلمارات للتميز الحكومي على شبكة‬
‫اإلنترنت‪ ،‬برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪2016 ،‬م)‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز يهدف إلى‪( :‬دليل‬
‫برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪2015 ،‬م‪)11 :‬‬
‫‪ -1‬تطوير القطاع الحكومي‪ ،‬واالرتقاء بمستوى أدائه؛ من خًلل توفير ظروف‬
‫عمل تحفيزية لتشجيع التعاون‪ ،‬وبناء روح المنافسة اإليجابية‪.‬‬
‫‪ -2‬دعم برامج التنمية‪ ،‬والتطوير في جميع الجهات الحكومية‪ ،‬وتحسين اإلنتاجية‪،‬‬
‫فضًل عن ترشيد اإلنفاق فيها‪ ،‬وضمان التزامها بتقديم خدمات‬
‫ا‬ ‫وزيادة الكفاءة‪،‬‬
‫جيدة‪ ،‬وعالية المستوى‪.‬‬
‫‪ -3‬نشر مفاهيم التميز‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬وتعميم أفضل الممارسات اإلدارية‪ ،‬والمهنية‪،‬‬
‫وتطور في القطاع الحكومي‪.‬‬
‫اا‬ ‫فضًل عن تطبيق أفضل أساليب العمل كفاءة‬
‫ا‬
‫‪ -4‬التأكيد على أهمية القطاع الحكومي في توجيه خطط التنمية الشاملة‪،‬‬
‫ورعايتها‪ ،‬وتوفير بيئة عمل تنموية‪ ،‬ومتطورة‪ ،‬ومحفزة على األداء الجيد في‬
‫فضًل عن التأكيد على دور القطاع الحكومي في خدمة‬
‫ا‬ ‫جميع المجاالت‪،‬‬
‫مجتمع األعمال‪ ،‬ودعم القطاع الخاص‪.‬‬
‫‪ -5‬توفير مرجعية إرشادية من خًلل وضع مجموعة من األسس‪ ،‬والمعايير‬
‫المختلفة؛ لقياس مدى التقدم‪ ،‬والتطور في أداء الجهات الحكومية بدبي‪.‬‬
‫‪ -6‬ضمان قيام القطاع الحكومي بجميع واجباته‪ ،‬ومهامه الموكولة إليه على الوجه‬
‫األمثل‪ ،‬وبمستويات عالية من الجودة‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬واالحتراف‪.‬‬
‫‪ -7‬تحفيز موظفي الحكومة في مختلف مستوياتهم الوظيفية‪ ،‬وتشجيعهم على‪:‬‬
‫(اإلبداع‪ ،‬والتميز‪ ،‬وااللتزام الوظيفي‪ ،‬واإلتقان‪ ،‬وخدمة العمًلء الخارجيين‪،‬‬
‫واألداء الوظيفي الكفء)‪.‬‬
‫هذا وتنقسم فئات برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز إلى خمس فئات‬
‫مختلفة‪ ،‬يتكون كل منها من مجموعة من المعايير؛ وذلك على النحو اآلتي‪( :‬دليل‬
‫برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪2015 ،‬م‪ 24 :‬ـ ـ‪)68‬‬
‫‪ -1‬فئات التميز المؤسسي‪ :‬وتقدم هذه الفئات حوافز معنوية للجهات الحكومية‪،‬‬
‫أو فرق العمل‪ ،‬والمبادرات والمشروعات التي تتميز بأدائها‪ ،‬وإنجازاتها‪،‬‬
‫وتأثيراتها على القطاع الحكومي‪ ،‬والمجتمع في مجاالت متعددة‪ ،‬وهي تشتمل‬
‫على ما يأتي‪:‬‬
‫• فئة الجهة الحكومية المتميزة‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى الجهة الحكومية‬
‫الحاصلة على أعلى تقييم وفق معايير ومنهجية تقييم عالمية المستوى‪،‬‬
‫تغطي جوانب األداء المؤسسي كافة‪ ،‬وتشمل هذه الفئة الجهات‬
‫الحكومية التي تنطبق عليها شروط المشاركة في البرنامج‪ ،‬ويتم التقييم‬
‫في هذه الفئة وفق تسعة معايير مختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والموارد‬
‫البشرية ـ ـ واإلستراتيجية ـ ـ والشراكة وااللتزام المجتمعي‪ ،‬والموارد المتاحة‬
‫ـ ـ والعمليات والخدمات ـ ـ ونتائج الموارد البشرية ـ ـ ونتائج المتعاملين ـ ـ‬
‫ونتائج الشراكة‪ ،‬وااللتزام المجتمعي ـ ـ ونتائج األداء الرئيسية)‪.‬‬
‫• فئة الجهة الحكومية األفضل في نتائج رضا المتعاملين‪ :‬وتشير هذه‬
‫الفئة إلى الجهة الحكومية الحاصلة على أفضل نتيجة في دراسة‬
‫مؤشر رضا المتعاملين‪ ،‬وذلك ضمن دراسة إحصائية متخصصة‪،‬‬
‫ووفاقا لمعايير إحصائية عالمية المستوى‪ ،‬وهي تشمل معايير تتعلق‬
‫بـ (جمع المعلومات‪ ،‬وسلوك الموظفين‪ ،‬وفعالية الخدمة‪ ،‬وسرعة‬
‫تقديمها‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬وطبيعة الخدمة المقدمة‪ ،‬والمرافق‪ ،‬والمباني)‪.‬‬
‫• فئة الجهة الحكومية األفضل في نتائج رضا العاملين‪ :‬وتشير هذه الفئة‬
‫إلى الجهة الحكومية الحاصلة على أفضل نتيجة في دراسة إحصائية‬
‫متخصصة لرضا موظفي الجهات الحكومية بدبي؛ وذلك باستخدام‬
‫عدة أساليب مختلفة‪ ،‬ووفاقا لمعايير عالمية المستوى لرضا الموظفين‪،‬‬
‫وهي تشمل معايير تتعلق بـ (القيادة‪ ،‬والتطوير المهني‪ ،‬وتقييم األداء‪،‬‬

‫وبيئة العمل‪ ،‬وظروفه‪ ،‬والتمكين‪ ،‬والتفويض‪ ،‬والوالء‪ ،‬والمشاركة)‪.‬‬
‫• فئة الجهة الحكومية المتميزة ماليًّا‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى الجهة‬
‫الحكومية األفضل في ترشيد إنفاقها‪ ،‬والملتزمة بالموازنة‪ ،‬وتنمية‬
‫إيراداتها؛ وذلك من خًلل إدارة فعالة لمواردها المالية‪ ،‬ويتم التقييم في‬
‫هذه الفئة وفق مجموعة من المعايير المختلفة؛ وهي‪( :‬الموازنة ـ ـ‬
‫وتنمية الموارد‪ ،‬وترشيد النفقات ـ ـ والتشريعات‪ ،‬واألطر التنظيمية ـ ـ‬
‫والنتائج المالية)‪.‬‬
‫• فئة الجهة الحكومية المتميزة إلكترونيًّا‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى الجهة‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫الحكومية األفضل في تطبيق إستراتيجيات التحول اإللكتروني‪،‬‬
‫عن تقديم برامج إلكترونية متميزة في مجال تقديم الخدمات‪،‬‬
‫والعمليات‪ ،‬واالتصال‪ ،‬واألنظمة‪ ،‬وما يرادفها من نتائج متميزة‪ ،‬ويتم‬
‫التقييم في هذه الفئة وفق مجموعة من المعايير المختلفة؛ وهي‪:‬‬
‫(إستراتيحية التحول اإللكتروني والمعرفة في المجال اإللكتروني ـ ـ‬
‫والعمليات والموارد التقنية والبنية التحتية ـ ـ ومؤشرات األداء الداخلية ـ ـ‬
‫ورأي المتعاملين ـ ـ ومؤشرات األداء العامة)‪.‬‬
‫• فئة الجهة الحكومية المتميزة في االتصال الحكومي‪ :‬وتشير هذه الفئة‬
‫إلى الجهة الحكومية المتميزة في تفعيل أدوات االتصال الداخلي‪،‬‬
‫واالتصال الخارجي‪ ،‬وعملياته‪ ،‬كما تُحقق أفضل مستوى تنسيق فيما‬
‫فضًل عن التزامها بالمعايير‬
‫ا‬ ‫بينها‪ ،‬وبين الجهات الحكومية األخرى‪،‬‬
‫المحددة‪ ،‬كما تتميز في تعزيز عمليات التواصل مع المتعاملين بجميع‬
‫أشكالها‪ ،‬ويتم التقييم في هذه الفئة وفق مجموعة من المعايير‬
‫المختلفة؛ وهي‪( :‬معيار القيادة واإلستراتيجية‪ ،‬ومعيار السمعة‬
‫المؤسسية‪ ،‬ويشمل‪ :‬االتصال مع المتعاملين‪ ،‬واالتصال الداخلي‪،‬‬
‫واالتصال الخارجي‪ ،‬والتواصل اإللكتروني‪ ،‬واالتصال اإلعًلمي‪،‬‬
‫ومعيار مؤشرات األداء الداخلية‪ ،‬ومعيار النتائج)‪.‬‬
‫• فئة الجهة الحكومية األفضل تطبياقا للتقييم الذاتي‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى‬
‫الجهة الحكومية األفضل في تطبيق نظام التقييم الذاتي‪ ،‬ويشمل‬
‫سلسلة من عمليات المراجعة المنتظمة والمخططة للممارسات‪،‬‬
‫والعمليات‪ ،‬والنتائج‪ ،‬كما يشمل إعداد خطة متكاملة للتطوير‪،‬‬
‫والتحسين بناء على نتائج المراجعة‪ ،‬ومخرجات التقييم‪ ،‬وتطبيقها‪ ،‬ويتم‬
‫التقييم في هذه الفئة وفق مجموعة من المعايير المختلفة؛ وهي‪:‬‬
‫(تشكيل فريق التقييم وتمكينه ـ ـ وتخطيط عمليات التقييم وتنفيذها ـ ـ‬
‫وإعداد خطة التطوير والتحسين ـ ـ وتطبيق خطة التطوير والتحسين‬
‫ومتابعتها)‪.‬‬
‫اما بالهوية الوطنية‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى‬
‫• فئة الجهة الحكومية األكثر التز ا‬
‫الجهة الحكومية األفضل في تطبيق مبادرات‪ ،‬وأنشطة‪ ،‬وفعاليات‬
‫مختلفة لتعزيز الهوية الوطنية لدى الجهات الحكومية‪ ،‬ويتم التقييم في‬
‫هذه الفئة وفق مجموعة من المعايير المختلفة؛ وهي‪( :‬اللغة العربية ـ ـ‬
‫والمظهر العام ـ ـ والمبادرات المجتمعية ـ ـ والتوطين)‪.‬‬
‫‪ -2‬فئات التميز اإلداري‪ :‬وتشمل عدة فئات مختلفة؛ وهي‪:‬‬
‫• فئة فريق العمل المتميز‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى أفضل مجموعة عمل‬
‫رسمية تعمل في اإلعداد‪ ،‬وإنجاز مشروع معين‪ ،‬ويتم تقييمها وفق‬
‫مجموعة من المعايير المختلفة؛ مثل‪( :‬تشكيل الفريق ـ ـ وعمل الفريق ـ ـ‬
‫والكفاءات السلوكية واإلنجازات ـ ـ والنتائج)‪.‬‬
‫• فئة المبادرة اإلدارية المتميزة‪ ،‬وتشير هذه الفئة إلى أفضل مبادرة‪ ،‬أو‬
‫تجربة‪ ،‬أو مشروع إداري حديث ومتميز‪ ،‬تُطبقه جهة حكومية‪ ،‬ويكون‬
‫له تأثيرات إيجابية على مستوى أدائها‪ ،‬وعلى مستوى جودة الخدمات‬
‫التي تقدمها للجمهور‪ ،‬ويتم تقييمها وفق مجموعة من المعايير‬
‫المختلفة؛ مثل‪( :‬تصميم المبادرة وتطويرها ـ ـ وتطبيق المبادرة ـ ـ ونتائج‬
‫المبادرة‪ ،‬وتأثيراتها اإليجابية)‪.‬‬
‫• فئة المشروع الحكومي المشترك المتميز‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى أفضل‬
‫مشروع‪ ،‬أو مبادرة حكومية؛ يشترك في تصميمها‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬وتطبيقها‬
‫أكثر من جهة حكومية‪ ،‬ويتم تقييمها وفق مجموعة من المعايير‬
‫المختلفة؛ مثل‪( :‬الشراكة في تصميم المشروع‪ ،‬وتطويره ـ ـ والشراكة في‬
‫تطبيق المشروع ـ ـ ونتائج المشروع‪ ،‬وتأثيراته اإليجابية)‪.‬‬
‫• فئة المشروع التقني‪/‬الفني المتميز‪ :‬وتشير هذه الفئة إلى أفضل مشروع‪،‬‬
‫أو نظام تقني‪ ،‬أو فني متطور‪ ،‬تُطبقه جهة حكومية‪ ،‬ويكون له‬
‫تأثيرات إيجابية على أدائها‪ ،‬وعلى مستوى جودة الخدمات المقدمة‪،‬‬
‫ويتم تقييمها وفق مجموعة من المعايير؛ مثل‪( :‬تصميم المشروع‪،‬‬
‫وتطويره ـ ـ وتطبيق المشروع ـ ـ ونتائج المشروع‪ ،‬وتأثيراته اإليجابية)‪.‬‬
‫‪ -3‬فئات التميز الوظيفي‪ :‬وتُقدم هذه الفئات حوافز مادية ومعنوية لموظفي‬
‫تميزا‪ ،‬وكفاءة‪ ،‬وهي تشمل‪( :‬فئة الموظف الحكومي المتميز‪،‬‬
‫الحكومة األكثر ا‬
‫وفئة الموظف المتميز في المجال الميداني‪ ،‬وفئة الموظف المتميز في المجال‬
‫التقني‪ ،‬والهندسي‪ ،‬وفئة الموظف المتميز في المجال اإلداري‪ ،‬والمالي‪ ،‬وفئة‬
‫أخيرا‪ :‬فئة‬
‫الموظف المتميز في الوظائف المتخصصة‪ ،‬وفئة الموظفة المتميزة‪ ،‬و ا‬
‫الموظف الجديد المتميز)‪ ،‬ويتم تقييم فئات التميز الوظيفي وفاقا لستة معايير‬
‫مختلفة؛ وهي‪( :‬األداء‪ ،‬واإلنجاز ـ ـ والكفاءة ـ ـ واإلبداع ـ ـ واالتصال ـ ـ والتعلم‬
‫الذاتي ـ ـ والمهارات القيادية)‪.‬‬
‫‪ -4‬فئات التكريم الخاص‪ :‬وتشمل فئتين؛ وهما‪( :‬فئة الجندي المجهول‪ ،‬وفئة مبادرة‬
‫شركاء من أجل التطوير)‪.‬‬
‫‪ -5‬فئات مبادرة إبداع‪ :‬وتشمل أربع فئات مختلفة؛ وهي‪( :‬فئة الفكرة المبدعة‪ ،‬وفئة‬
‫الجهة الراعية لإلبداع‪ ،‬وفئة الموظف المبدع‪ ،‬وفئة القائد المبدع)‪.‬‬
‫شامًل‬
‫ا‬ ‫نامجا‬
‫يتضح مما سبق‪ ،‬أن برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز ُيعد بر ا‬
‫لتطوير أداء جميع المؤسسات الحكومية ـ ـ بما في ذلك المؤسسات التعليمية ـ ـ وزيادة‬
‫كفاءتها‪ ،‬وفعاليتها‪ ،‬وهو يهتم بجميع جوانب المؤسسة‪ ،‬ويسعى إلى تطوير خدماتها‪،‬‬
‫وعملياتها‪ ،‬واستخدام أساليب حديثة ومتقدمة إلدارتها‪ ،‬كما يسعى إلى نشر مفاهيم التميز‪،‬‬
‫واإلبداع‪ ،‬ويهتم بتطوير الموارد البشرية للمؤسسات المختلفة‪ ،‬وإبراز طاقاتها‪ ،‬واالهتمام‬
‫بعمًلئها الخارجيين‪ ،‬وهو ُيعد من أفضل التجارب العربية في هذا المجال ـ ـ إن لم يكن‬
‫أفضلها على اإلطًلق ـ ـ وخير دليل على ذلك؛ حصوله على العديد من الجوائز المختلفة؛‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫إلسهامه في نشر ثقافة الجودة والتميز واإلبداع على مستوى جميع الدول العربية‪،‬‬
‫عن إسهامه في رفع مستوى أداء المؤسسات الحكومية‪ ،‬وتكريس مفاهيم الجودة كأحد أهم‬
‫فضًل عن نجاحه في تقديم‬
‫ا‬ ‫محركات التطوير المؤسسي في الدوائر الحكومية بدبي‪،‬‬
‫تجربة واقعية‪ ،‬وعملية‪ ،‬وناجحة في تطوير أداء المؤسسات الحكومية بدبي؛ حيث أضحت‬
‫ملموسا يدركه الجميع‪.‬‬
‫ا‬ ‫اقعا‬
‫تأثيراته اإليجابية و ا‬
‫متكامًل‬
‫ا‬ ‫نموذجا‬
‫ا‬ ‫فضًل عن ذلك‪ ،‬فإن برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز ُيقدم‬‫ا‬
‫لتحقيق التميز في جميع مجاالت العمل الحكومي؛ مثل‪ :‬مجاالت (التميز المؤسسي‪،‬‬
‫فضًل عن فئات التكريم الخاص‪ ،‬وفئات مبادرة‬
‫ا‬ ‫والتميز اإلداري‪ ،‬والتميز الوظيفي)‪،‬‬
‫اإلبداع‪ ،‬مع وضع مجموعة من المعايير المختلفة لكل مجال منها‪ ،‬ومؤشرات هذا المعيار‪،‬‬
‫وكيفية قياسه‪ ،‬ووزنه النسبي‪ ،‬والفئات المستحقة له؛ مما أدى إلى رفع مستوى أداء جميع‬
‫الجهات الحكومية في دبي‪ ،‬ودفعها نحو مزيد من التقدم‪ ،‬والتطور‪ ،‬والتميز؛ حتى باتت‬
‫تتفوق في أدائها على أداء مثيًلتها من مؤسسات القطاع الخاص‪.‬‬
‫ثامًنا ـــ جائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز بالمملكة األردنية الهاشمية‪:‬‬
‫تم إنشاء جائزة الملك عبد هللا الثاني لتميز األداء الحكومي‪ ،‬والشفافية عام‬
‫(‪2002‬م )؛ بهدف تحسين أداء الو ازرات والمؤسسات الحكومية باألردن‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬وتعزيز‬
‫دور القطاع العام‪ ،‬وتحفيزه على تبني أفضل الممارسات في تقديم الخدمات؛ عن طريق‬
‫ضًل عن إبراز الجهود المتميزة‬
‫نشر الوعي بمفاهيم األداء المتميز‪ ،‬والجودة‪ ،‬والشفافية‪ ،‬ف ا‬
‫لمؤسسات القطاع العام‪ ،‬وعرض إنجازاتها في تطوير خدماتها‪ ،‬وأنظمتها‪ ،‬وهي تنقسم إلى‬
‫أربع فئات مختلفة؛ وهي‪ :‬جائزة الملك عبد هللا الثاني لتميز األداء الحكومي‪ ،‬والشفافية‬
‫للو ازرات والمؤسسات المشاركة‪ ،‬وجائزة الخدمة الحكومية المتميزة‪ ،‬وجائزة اإلبداع‬
‫الحكومي‪ ،‬وجائزة الموظف الحكومي المتميز‪ ،‬وهي تهدف إلى‪( :‬دليل جائزة الملك عبد هللا‬
‫الثاني لتميز األداء الحكومي‪ ،‬والشفافية‪2015 ،‬م‪ 32 :‬ـ ـ‪.)33‬‬
‫‪ .1‬تجذير ثقافة التميز في القطاع العام‪ ،‬والتي تركز على ثًلثة أسس مختلفة؛‬
‫وهي‪( :‬الشفافية‪ ،‬والتركيز على النتائج‪ ،‬والتركيز على متلقي الخدمة)‪.‬‬
‫‪ .2‬ضمان قيام القطاع الحكومي بالواجبات‪ ،‬والمهام الموكولة إليه على أكمل وجه‪،‬‬
‫وبمستويات عالية من الجودة‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬واالحترافية‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير مرجعية إرشادية‪ ،‬وأسس معيارية؛ لقياس مدى تقدم أداء الو ازرات‪،‬‬
‫والمؤسسات الحكومية‪ ،‬وتطوره‪.‬‬
‫‪ .4‬تعزيز تبادل الخبرات بين الو ازرات‪ ،‬ومؤسسات القطاع العام‪ ،‬ومشاركة قصص‬
‫النجاح فيما بينها حول الممارسات اإلدارية الناجحة‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن جائزة الملك عبد هللا الثاني لتميز األداء الحكومي‪ ،‬والشفافية‬
‫تُعد بمثابة إطار عمل غير توصيفي‪ ،‬وهي تستند على المفاهيم األساسية للتميز وفق‬
‫النموذج األوروبي للتميز (‪) EFQM‬؛ وهي‪( :‬إضافة قيمة لصالح المتعاملين ـ ـ وبناء‬
‫مستقبل مستدام ـ ـ وتنمية القدرة المؤسسية ـ ـ وتسخير اإلبداع واالبتكار ـ ـ والقيادة من خًلل‬
‫الرؤية واإللهام والنزاهة ـ ـ واإلدارة بمرونة وسرعة التكيف مع التغيير ـ ـ والنجاح من خًلل‬
‫مواهب األفراد وقدراتهم ـ ـ واستدامة النتائج الباهرة)‪ ،‬كما أنها تُبنى على نفس المعايير‬
‫التسعة للنموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬؛ وهي معايير الممكنات (‪)Enablers‬؛ والتي‬
‫تتكون من خمسة معايير؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والعاملين بالمؤسسة ـ ـ واإلستراتيجية ـ ـ‬
‫وال شراكات والموارد المتاحة ـ ـ والعمليات)‪ ،‬ومعايير النتائج (‪)Results‬؛ والتي تتكون من‬
‫أربعة معايير؛ وهي‪( :‬نتائج العاملين ـ ـ ونتائج متلقي الخدمة ـ ـ ونتائج المجتمع ـ ـ والنتائج‬
‫الرئيسية لألداء)‪.‬‬
‫يتضح مما سبق‪ ،‬أن جائزة التميز األردنية تُعد تجربة متميزة‪ ،‬وفريدة من نوعها؛‬
‫فقد استطاعت خًلل فترة زمنية قصيرة أن تُحدث نقلة مهمة في تطوير أداء المؤسسات‬
‫فضًل عن تعزيز تنافسيتها؛ من خًلل‪:‬‬
‫ا‬ ‫الحكومية األردنية‪ ،‬وزيادة كفاءتها‪ ،‬وفاعليتها‪،‬‬
‫فضًل عن تجذير ثقافة التميز لدى‬
‫ا‬ ‫نشر الوعي بمفاهيم األداء المتميز‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالبتكار‬
‫مؤسسات الدولة‪ ،‬كما استطاعت أن تضمن قيام القطاع الحكومي بالمملكة األردنية‬
‫بواجباته‪ ،‬ومهامه الموكولة إليه على أكمل وجه‪ ،‬وبمستويات عالية من الجودة‪ ،‬والتميز‪،‬‬
‫أسسا‬
‫والكفاءة‪ ،‬واالحترافية‪ ،‬والدقة‪ ،‬كما وفرت هذه الجائزة ـ ـ كذلك ـ ـ مرجعية إرشادية‪ ،‬و ا‬
‫معيارية؛ لقياس مدى التقدم في أداء مختلف المؤسسات الحكومية األردنية‪.‬‬
‫تاسعا ـــ جائزة الملك عبد العزيز للتميز بالمملكة العربية السعودية‪:‬‬
‫ً‬
‫تُعد جائزة الملك عبد العزيز للتميز؛ الجائزة الوطنية على مستوى المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬وقد تم إنشاؤها عام (‪1420‬ه)‪ ،‬وهي تسعى إلى تطبيق إطار مرجعي موحد‬
‫لمعايير التميز المؤسسي؛ ليكون بمثابة المحرك الرئيسي لتطبيقات الجودة‪ ،‬والتميز في‬
‫جميع القطاعات بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬وذلك مهما اختلف مجال عملها‪ ،‬أو حجمها‬
‫(نموذج التميز لجائزة الملك عبد العزيز للجودة‪2015 ،‬م‪.)4 :‬‬
‫وقد تم إدراج جائزة الملك عبد العزيز للجودة‪ ،‬والتميز في قطاع التعليم في و ازرة‬
‫التعليم بالمملكة العربية السعودية عام (‪1432‬ه)‪ ،‬وهي تهدف إلى (دليل جائزة الملك عبد‬
‫العزيز للجودة في قطاع التعليم‪2012 ،‬م‪:)6:‬‬
‫‪ -1‬نشر الوعي بمفاهيم الجودة والتميز‪ ،‬وأهمية تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬تبني التخطيط اإلستراتيجي للجودة؛ لرسم الخطط‪ ،‬ووضع األهداف‪ ،‬ووسائل‬
‫تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -3‬تحفيز القطاعات التعليمية على تبني مبادئ الجودة الشاملة‪ ،‬وأسسها‪ ،‬وتطبيقها‬
‫فضًل عن ضرورة تفعيل التحسين المستمر؛ ألداء‬
‫ا‬ ‫على المستوى الوطني‪،‬‬
‫مختلف العمليات التعليمية‪.‬‬
‫‪ -4‬العمل على رفع مستوى الجودة والتميز في المؤسسات التعليمية؛ حتى تكون‬
‫قادرة على المنافسة العالمية‪.‬‬
‫‪ -5‬االرتقاء بمستوى القيادات اإلدارية بالمؤسسات التعليمية؛ لتحقيق أهداف‬
‫الجودة‪ ،‬واالرتقاء بمسئولياتها‪.‬‬
‫‪ -6‬حث المؤسسات التعليمية على االلتزام بالمواصفات‪ ،‬والمقاييس الوطنية‪،‬‬
‫والدولية‪.‬‬
‫‪ -7‬زيادة فاعلية مشاركة المؤسسات التعليمية في بناء المجتمع‪ ،‬وخدمته‪ ،‬والتعريف‬
‫بالتجارب السعودية الرائدة في مجال الجودة التعليمية‪ ،‬وكيفية االستفادة منها‪.‬‬
‫‪ -8‬تشجيع ممارسة قياس مستويات األداء‪ ،‬وإجراء التقييم الذاتي لألعمال المختلفة‪،‬‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫ومقارنتها بمستويات أداء المؤسسات التعليمية المنافسة إقليميًّا‪ ،‬وعالميًّا‪،‬‬
‫عن قياس التحسن المستمر في النتائج بشكل دوري‪.‬‬
‫هذا وتستند جائزة الملك عبد العزيز للتميز في قطاع التعليم على ثًلثة محاور‬
‫أساسية؛ وهي‪( :‬مبادئ الجودة والتميز المؤسسي‪ ،‬والمعايير‪ ،‬وآلية التقييم)‪ ،‬وقد تم تحديد‬
‫تسعة مبادئ للجودة‪ ،‬والتميز المؤسسي؛ وهي‪( :‬القيادة باإللهام‪ ،‬والقدوة الحسنة‪ ،‬واالهتمام‬
‫بالموارد البشرية‪ ،‬والتركيز على العمًلء‪ ،‬واإلدارة بالعمليات‪ ،‬وتطوير الشراكات الناجحة‪،‬‬
‫والتعلم‪ ،‬والتحسين المستمر‪ ،‬وتعزيز اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وتبني المسئولية المجتمعية‪،‬‬
‫وتحقيق نتائج متفوقة‪ ،‬ومستدامة)‪ ،‬وتُمثل هذه المبادئ الركائز األساسية لبناء النموذج‪،‬‬
‫وقد تم ترجمتها إلى ثمانية معايير رئيسية‪ ،‬مقسمة إلى جزأين؛ وهما‪( :‬الممكنات‪،‬‬
‫والنتائج)‪ ،‬ويتم تقييم النموذج من خًلل آلية إتقان للتقييم المؤسسي‪ ،‬وهي آلية خاصة‬
‫بالجائزة (نموذج التميز لجائزة الملك عبد العزيز للجودة‪2015 ،‬م‪ 6 :‬ـــ‪.)7‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإنه ُيمكن تحديد المعايير الرئيسية‪ ،‬والفرعية التي يتكون منها‬
‫نموذج الملك عبد العزيز للتميز في قطاع التعليم‪ ،‬والتي تُمثل في مجملها (‪ )1000‬نقطة‬
‫على النحو اآلتي (نموذج التميز لجائزة الملك عبد العزيز للجودة‪2015 ،‬م‪:)8 :‬‬
‫‪ -1‬معيار القيادة اإلدارية‪ :‬ووزنه (‪ )150‬نقطة‪ ،‬مقسمة إلى المعايير الفرعية‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫• تحديد التوجه اإلستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫• متابعة النظام اإلداري‪ ،‬واألداء المؤسسي‪ ،‬ومراجعته‪.‬‬
‫• تعزيز العًلقة مع المعنيين بالمؤسسة كافة‪.‬‬
‫• دعم ثقافة الجودة‪ ،‬والتميز‪ ،‬واإلبداع‪.‬‬
‫• الحوكمة‪ ،‬والمسئولية المجتمعية‪.‬‬
‫• إدارة التغيير‪ ،‬وإدارة المخاطر‪ ،‬وإدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ -2‬معيار التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬ووزنه (‪ )100‬نقطة‪ ،‬مقسمة إلى المعايير‬
‫الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫• إعداد الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬ونشرها‪.‬‬
‫• تطبيق الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬ومتابعتها‪ ،‬ومراجعتها‪.‬‬

‫‪ -3‬معيار الموارد البشرية‪ :‬ووزنه (‪ )100‬نقطة‪ ،‬مقسمة إلى المعايير الفرعية‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫• إعداد خطط الموارد البشرية‪ ،‬وسياساتها‪ ،‬وإجراءاتها‪.‬‬
‫• تطوير معارف القدرات البشرية‪ ،‬وقدراتها‪.‬‬
‫• بيئة العمل‪ ،‬وتمكين الموراد البشرية‪.‬‬
‫• التواصل‪ ،‬والمشاركة‪.‬‬
‫• تقييم أداء الموارد البشرية‪ ،‬وتقديره‪.‬‬
‫‪ -4‬معيار الشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة بالمؤسسة‪ :‬ووزنه (‪ )100‬نقطة‪ ،‬مقسمة إلى‬
‫المعايير الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫• إدارة الشراكات‪ ،‬والتحالفات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫• إدارة الموارد المالية‪.‬‬
‫• إدارة المرافق‪ ،‬والممتلكات‪.‬‬
‫• إدارة التقنية‪ ،‬وإدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -5‬معيار إدارة العمليات‪ ،‬والمنتجات‪ ،‬والخدمات‪ :‬ووزنه (‪ )150‬نقطة‪ ،‬مقسمة‬
‫إلى المعايير الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫• تحديد العمليات‪ ،‬وتصميمها‪ ،‬وإدارتها‪.‬‬
‫• تصميم المنتجات‪ ،‬والخدمات‪ ،‬وإدارتها‪.‬‬
‫• التحسين المستمر للعمليات‪ ،‬والمنتجات‪ ،‬والخدمات‪.‬‬
‫• إدارة المنتجات‪ ،‬والخدمات‪ ،‬وتسويقها‪.‬‬
‫• إدارة العًلقة مع المستفيدين‪.‬‬
‫‪ -6‬معيار نتائج المستفيدين‪ :‬ووزنه (‪ )150‬نقطة‪ ،‬مقسمة إلى‪:‬‬
‫• مقاييس رأي المستفيدين‪.‬‬
‫• مؤشرات األداء المتعلقة بالمستفيدين‪.‬‬
‫‪ -7‬معيار نتائج الموارد البشرية‪ :‬ووزنه (‪ )100‬نقطة‪ ،‬مقسمة إلى‪:‬‬
‫• مقاييس رأي الموارد البشرية‪.‬‬
‫• مؤشرات األداء المتعلقة بالموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -8‬معيار نتائج األداء الرئيسية‪ :‬ووزنه (‪ )150‬نقطة‪ ،‬مقسمة إلى‪:‬‬
‫• مخرجات األعمال الرئيسية‪.‬‬
‫• مؤشرات األعمال الرئيسية‪.‬‬
‫عاشر ـــ تعليق عام على النماذج المختلفة إلدارة التميز‪:‬‬
‫ًا‬
‫من خًلل العرض السابق لبعض النماذج العالمية واإلقليمية إلدارة التميز‬
‫التنظيمي في المؤسسات المختلفة‪ ،‬والتي يصلح تطبيقها في المؤسسات التعليمية باختًلف‬
‫مستوياتها‪ ،‬ومراحلها؛ فإنه ُيمكن استخًلص بعض النقاط المهمة‪ ،‬وذلك على النحو‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫نظر ألهمية تحقيق الجودة‪ ،‬والتميز في مختلف المؤسسات ـ ـ ومنها المؤسسات‬
‫‪ .1‬اا‬
‫التعليمية ـ ـ اتجهت العديد من الدول إلى تخصيص بعض الجوائز؛ يتم منحها‬
‫للمؤسسات التي تُحقق الجودة والتميز في أدائها‪ ،‬وذلك وفق مجموعة من‬
‫المعايير المختلفة التي تتناول مختلف جوانب المؤسسة‪ ،‬وتُقيم على أساسها‪،‬‬
‫ويحدد في ضوئها مدى استحقاق المؤسسة لنيل الجائزة من عدمه‪ ،‬وجدير‬‫ُ‬
‫بالذكر‪ ،‬فقد صممت بعض الدول نسخة خاصة للقطاع التعليمي من كل جائزة‬
‫تُقدمها؛ مثل‪ :‬نموذج بالدريج (‪ )Baldrige‬األمريكي‪ ،‬والنموذج السنغافوري‬
‫إلدارة التميز المؤسسي (‪ ،)SEM‬والنموذج االسكتلندي (‪ ،)SQMS‬وجائزة‬
‫الملك عبد العزيز للتميز بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬أما باقي النماذج التي‬
‫عرضتها الباحثة؛ فقد وضعت نموذج إلدارة التميز التنظيمي يصلح تطبيقه‬
‫لجميع المؤسسات بما فيها المؤسسات التعليمية‪.‬‬
‫‪ .2‬ترتكز بعض النماذج السابقة إلدارة التميز التنظيمي على مجموعة من القيم‪،‬‬
‫ويشتق منها‬
‫والمفاهيم األساسية‪ ،‬والتي تُعد بمثابة مبادئ أساسية إلدارة التميز‪ُ ،‬‬
‫معايير هذا النموذج‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫• نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي‪ :‬والذي يرتكز على بعض‬
‫المفاهيم األساسية؛ وهي‪( :‬منظور النظم ـ ـ والقيادة الحكيمية ـ ـ والتميز‬
‫المرتكز حول المتعلم ـ ـ وتقييم العاملين ـ ـ والتعلم التنظيمي والمرونة ـ ـ‬
‫والتركيز على النجاح ـ ـ واإلدارة من أجل االبتكار ـ ـ واإلدارة بالحقائق ـ ـ‬

‫والمسئولية المجتمعية ـ ـ واألخًلق‪ ،‬والشفافية ـ ـ وتقديم القيمة والنتائج)‪.‬‬
‫• نموذج "ديمنج" (‪ )Deming‬الياباني‪ :‬والذي ُيبنى على مبادئ "ديمنج"‬
‫األربعة عشر للجودة‪.‬‬
‫• نموذج الملك عبد هللا الثاني لتميز األداء الحكومي‪ ،‬والشفافية‪ :‬والذي‬
‫يرتكز على المفاهيم األساسية للتميز وفق النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪)EFQM‬؛ وهي‪( :‬إضافة قيمة لصالح المتعاملين ـ ـ وبناء مستقبل‬
‫مستدام ـ ـ وتنمية القدرة المؤسسية ـ ـ وتسخير اإلبداع‪ ،‬واالبتكار ـ ـ والقيادة‬
‫من خًلل الرؤية‪ ،‬واإللهام‪ ،‬والنزاهة ـ ـ واإلدارة بمرونة‪ ،‬وسرعة التكيف‬
‫مع التغيير ـ ـ والنجاح من خًلل مواهب األفراد‪ ،‬وقدراتهم ـ ـ واستدامة‬
‫النتائج الباهرة)‪.‬‬
‫• نموذج الملك عبد العزيز للتميز بالمملكة العربية السعودية‪ :‬والذي يرتكز‬
‫على تسعة مفاهيم أساسية؛ وهي‪( :‬القيادة باإللهام‪ ،‬والقدوة الحسنة ـ ـ‬
‫واالهتمام بالموارد البشرية ـ ـ والتركيز على العمًلء ـ ـ واإلدارة بالعمليات ـ ـ‬
‫وتطوير الشراكات الناجحة ـ ـ والتعلم والتحسين المستمر ـ ـ وتعزيز‬
‫اإلبداع‪ ،‬واالبتكار ـ ـ وتبني المسئولية المجتمعية ـ ـ وتحقيق نتائج متفوقة‬
‫ومستدامة)‪.‬‬
‫‪ .3‬يتكون كل نموذج من النماذج السابقة إلدارة التميز التنظيمي من مجموعة من‬
‫المعايير األساسية‪ ،‬والتي تنقسم بدورها إلى مجموعة من المعايير الفرعية‪ ،‬يتم‬
‫تقييم المؤسسة وفاقا لها‪ ،‬وجدير بالذكر‪ ،‬فقد وضع كل نموذج تعريف لكل معيار‬
‫من المعايير التي يتكون منها‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫• نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي‪ :‬ويتكون من سبعة معايير‬
‫مختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والتخطيط اإلستراتيجي ـ ـ والتركيز على العمًلء‬
‫ـ ـ والقياس والتحليل وإدارة المعرفة ـ ـ والتركيز على القوى العاملة ـ ـ‬
‫والتركيز على العمليات ـ ـ والنتائج)‪.‬‬
‫• نموذج "ديمنج" (‪ )Deming‬الياباني‪ :‬ويتكون من عشرة معايير مختلفة؛‬

‫وهي‪( :‬السياسات ـ ـ والتنظيم والتنمية ـ ـ والمعلومات ـ ـ والتحليل ـ ـ‬
‫والتخطيط للمستقبل ـ ـ والتعليم والتدريب ـ ـ وتأكيد الجودة ـ ـ وتأثيرات‬
‫الجودة ـ ـ والمعايرة أو القياس ـ ـ والرقابة)‪.‬‬
‫• النموذج السنغافوري إلدارة التميز المؤسسي (‪ :)SEM‬ويتكون من‬
‫تسعة معايير مختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والتخطيط اإلستراتيجي ـ ـ وإدارة‬
‫العاملين ـ ـ والموارد ـ ـ والعمليات المتمركزة حول الطالب ـ ـ والنتائج العملية‬
‫واإلدارية ـ ـ ونتائج العاملين ـ ـ والشراكة ونتائج المجتمع ـ ـ ونتائج األداء‬
‫الرئيسية)‪.‬‬
‫• النموذج األسترالي إلدارة التميز التنظيمي‪ :‬ويتكون من تسعة معايير‬
‫مختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والعمًلء وأصحاب المصلحة ـ ـ واإلستراتيجية‬
‫والتخطيط ـ ـ واألفراد ـ ـ والمعلومات والمعرفة ـ ـ وإدارة العمليات ـ ـ والتحسين‬
‫واالبتكار ـ ـ والنتائج ـ ـ واألداء المستدام)‪.‬‬
‫• النموذج االسكتلندي إلدارة التميز التنظيمي (‪ :)SQMS‬ويتكون من‬
‫عشرة معايير مختلفة؛ وهي‪( :‬اإلدارة اإلستراتيجية ـ ـ وإدارة الجودة ـ ـ‬
‫والتسويق ورعاية العمًلء ـ ـ وتنمية الموارد البشرية ـ ـ وتكافؤ الفرص ـ ـ‬
‫والصحة والسًلمة ـ ـ واالتصال واإلدارة ـ ـ وخدمات اإلرشاد ـ ـ وتصميم‬
‫البرنامج وتنفيذه ـ ـ والتقييم ومنح الشهادات)‪.‬‬
‫• نموذج الهاتف النقال اإلدارة التميز التنظيمي‪ :‬ويتكون من سبعة معايير‬
‫مختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والثقافة التنظيمية ـ ـ والتركيز على العمًلء ـ ـ‬
‫وبناء الفريق ـ ـ وحل المشكًلت وتعزيز المهارات ـ ـ والتحسين المستمر‬
‫وإدارة التغيير ـ ـ ومقاييس األداء)‪.‬‬
‫• برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪ :‬وهو ينقسم إلى خمس فئات‬
‫مختلفة؛ يتكون كل منها من مجموعة من المعايير‪ ،‬ويتم التقييم في فئة‬
‫"الجهة الحكومية المتميزة" وفق تسعة معايير مختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ‬
‫والموارد البشرية ـ ـ واإلستراتيجية ـ ـ والشراكة وااللتزام المجتمعي والموارد‬
‫المتاحة ـ ـ والعمليات والخدمات ـ ـ ونتائج الموارد البشرية ـ ـ ونتائج‬

‫المتعاملين ـ ـ ونتائج الشراكة وااللتزام المجتمعي ـ ـ ونتائج األداء‬
‫• نموذج الملك عبد هللا الثاني لتميز األداء الحكومي‪ ،‬والشفافية‪ :‬ويتكون‬
‫من تسعة معايير مختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والعاملون بالمؤسسة ـ ـ‬
‫واإلست ارتيجية ـ ـ والشراكات والموارد المتاحة ـ ـ والعمليات ـ ـ ونتائج العاملين‬
‫ـ ـ ونتائج متلقي الخدمة ـ ـ ونتائج المجتمع ـ ـ والنتائج الرئيسية لألداء)‪.‬‬
‫• نموذج الملك عبد العزيز للتميز بالمملكة العربية السعودية‪ :‬ويتكون من‬
‫ثمانية معايير؛ وهي‪( :‬القيادة اإلدارية ـ ـ والتخطيط اإلستراتيجي ـ ـ‬
‫والموارد البشرية ـ ـ والشراكات والموارد المتاحة ـ ـ والعمليات والمنتجات‬
‫والخدمات ـ ـ ونتائج المستفيدين ـ ـ ونتائج الموارد البشرية ـ ـ ونتائج األداء‬
‫‪ .4‬هناك بعض المعايير التي تتواجد في معظم النماذج المختلفة إلدارة التميز‬
‫نظر ألهميتها‪ ،‬وضرورة تقييم المؤسسات التعليمية وفاقا لها؛ وهي‬ ‫التنظيمي؛ اا‬
‫معايير‪( :‬القيادة‪ ،‬والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬والموارد البشرية‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والعمًلء‬
‫فضًل عن تقييم نتائج المؤسسة في‬
‫ا‬ ‫الخارجيين‪ ،‬والشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة)‪،‬‬
‫كل معيار من المعايير السابقة‪ ،‬ونتائج األداء الرئيسية‪ ،‬وقد اختلفت النماذج‬
‫فضًل عن ذلك‪:‬‬
‫ا‬ ‫السابقة فيما بينها في بقية المعايير األخرى التي تتكون منها‪،‬‬
‫فقد حدد كل نموذج من النماذج السابقة بعض المؤشرات المختلفة لقياس األداء‬
‫في كل معيار من المعايير التي يتكون منها‪.‬‬
‫‪ .5‬حدد كل نموذج من النماذج السابقة إلدارة التميز التنظيمي عدد النقاط‬
‫المخصصة لكل معيار من المعايير التي يتكون منها‪ ،‬والوزن النسبي لها؛ حتى‬
‫يسهل تقييم المؤسسة وفاقا لهذه المعايير‪ ،‬وقد اتفقت معظم النماذج السابقة على‬
‫التركيز على معيار العمًلء الخارجيين للمؤسسة‪ ،‬وإعطائه القيمة الكمية األعلى‬
‫نظر ألهميته‪ ،‬يليه معيار القيادة‪ ،‬ثم معيار الموارد البشرية‬
‫بين المعايير األخرى؛ اا‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬استمدت النماذج السابقة إلدارة التميز التنظيمي معظم أفكارها ومفاهيمها‬

‫المختلفة‪ ،‬من النموذج األمريكي والنموذج األوروبي للتميز ـ ـ والتي ستتناوله‬
‫الباحثة في المحور الثالث ـ ـ وقد اعتمد كل من‪( :‬النموذج السنغافوري‪ ،‬والنموذج‬
‫األسترالي‪ ،‬ونموذج دبي لألداء الحكومي المتميز‪ ،‬ونموذج الملك عبد هللا الثاني‪،‬‬
‫ونموذج الملك عبد العزيز) بشكل كلي على مفاهيم النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪ ،) EFQM‬ومعاييره المختلفة‪ ،‬وذلك بعد إجراء بعد التعديًلت عليه؛ حتى‬
‫تتًلءم مع متطلبات كل دولة‪ ،‬وثقافتها‪ ،‬وبيئتها المختلفة‪.‬‬
‫‪ .7‬تتنوع استخدامات النماذج السابقة إلدارة التميز التنظيمي في المؤسسات المختلفة‬
‫وتتباين؛ حيث تستخدمها بعض المؤسسات في إجراء التقييم الذاتي لها‪ ،‬وتحديد‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫نقاط الضعف‪ ،‬واالنحرافات في أداء المؤسسة‪ ،‬ومحاولة التغلب عليها‪،‬‬
‫عن تحديد نقاط القوة‪ ،‬وتعزيزها‪ ،‬كما تستخدمه بعض المؤسسات األخرى كنظام‬
‫متكامل لقياس أداء اإلدارة‪ ،‬ومخرجاتها‪ ،‬كما تستخدمه بعض المؤسسات األخرى‬
‫في تحقيق التحسين المستمر لعملياتها‪ ،‬وبرامجها‪ ،‬وخدماتها المختلفة‪ ،‬أما بعض‬
‫المؤسسات األخرى؛ فقد تستخدم معايير النماذج المختلفة إلداة التميز كمرجعية‬
‫للقياس المقارن بين أدائها‪ ،‬وبين أداء المؤسسات الرائدة في المجال‪.‬‬
‫ويوضح الجدول رقم (‪ )1‬اآلتي‪ ،‬مقارنة بين معايير إدارة التميز التنظيمي في‬
‫النماذج المختلفة التي تناولتها الباحثة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)1‬‬
‫مقارنة بين معايير إدارة التميز التنظيمي في النماذج المختلفة‬
‫النماذج اإلقليمية‬ ‫النماذج الدولية‬
‫إلدارة التميز التنظيمي‬ ‫إلدارة التميز التنظيمي‬
‫نموذج‬ ‫نموذج‬ ‫نموذج‬
‫برنامج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬
‫الملك عبد‬ ‫الملك عبد‬
‫دبي‬
‫الهاتف‬
‫االسكتلندي‬ ‫األسترالي‬ ‫السنغافوري‬ ‫الياباني‬ ‫األمريكي‬
‫المعيار‬
‫العزيز‬ ‫هللا الثاني‬ ‫النقال‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫القيادة‬
‫السياسات‪،‬‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫واإلستراتيجيات‬
‫التخطيط‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫اإلستراتيجي‬
‫التركيز على‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫العمالء‬
‫المعلومات‪،‬‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫وتحليلها‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫إدارة الموارد‬

‫دبي‬
‫الهاتف‬
‫البشرية‬
‫التركيز على‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫العمليات‬
‫التنظيم‬
‫√‬ ‫والتنمية‬
‫التحسين‪،‬‬
‫√‬ ‫√‬ ‫واالبتكار‬
‫التعليم‪،‬‬
‫√‬ ‫والتدريب‬
‫√‬ ‫إدارة الجودة‬
‫√‬ ‫تأكيد الجودة‬
‫√‬ ‫تأثيرات الجودة‬
‫√‬ ‫√‬ ‫القياس‬
‫برنامج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬ ‫المعيار‬
‫الملك عبد‬ ‫الملك عبد‬ ‫الهاتف‬
‫دبي‬ ‫االسكتلندي‬ ‫األسترالي‬ ‫السنغافوري‬ ‫الياباني‬ ‫األمريكي‬
‫√‬ ‫الرقابة‬
‫الشراكة‪،‬‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫والموارد المتاحة‬
‫النتائج العملية‪،‬‬
‫√‬ ‫واإلدارية‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫نتائج العاملين‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫نتائج العمالء‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫نتائج المجتمع‬
‫نتائج األداء‬
‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫√‬ ‫الرئيسية‬
‫√‬ ‫األداء المستدام‬
‫√‬ ‫تكافؤ الفرص‬
‫الصحة‪،‬‬
‫√‬ ‫والسالمة‬
‫االتصال‪،‬‬
‫√‬ ‫واإلدارة‬
‫√‬ ‫خدمات اإلرشاد‬
‫تصميم البرنامج‪،‬‬
‫√‬ ‫وتنفيذه‬
‫√‬ ‫التقييم‬
‫الثقافة‬
‫√‬ ‫التنظيمية‬
‫√‬ ‫بناء الفريق‬

‫دبي‬
‫الهاتف‬
‫√‬ ‫حل المشكالت‬
‫اعتمادا على المعلومات الواردة في كل نموذج‪.‬‬

‫ا‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫مختصر لبعض نماذج إدارة التميز‬
‫اا‬ ‫عرضا‬
‫ا‬ ‫تناولت الباحثة في هذا المحور‪:‬‬
‫التنظيمي على المستويين‪( :‬الدولي‪ ،‬واإلقليمي)‪ ،‬وستتناول في المحور الثالث‪ :‬النموذج‬
‫األوروبي إلدارة التميز التنظيمي (‪ )EFQM‬بالتفصيل‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي )‪:(EFQM‬‬
‫تتناول الباحثة في هذا المحور‪ :‬النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي من‬
‫حيث‪( :‬نشأته‪ ،‬ومفاهيمه األساسية‪ ،‬ومعاييره المختلفة‪ ،‬وكيفية تطبيقها في المؤسسات‬
‫التعليمية)‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوًال ـــ نشأة النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪:)EFQM‬‬
‫‪European‬‬ ‫(‪)EFQM‬‬ ‫الجودة‬ ‫إلدارة‬ ‫األوروبية‬ ‫المؤسسة‬ ‫تأسست‬
‫‪Foundation for Quality Management‬؛ كمؤسسة غير ربحية‪ ،‬تقوم على أساس‬
‫العضوية بمبادرة من أربع عشرة مؤسسة أوروبية رائدة في ذلك الوقت؛ باعتبارها القوة‬
‫األساسية لتميز المؤسسات األوروبية‪ ،‬وتفوقها على مستوى العالم‪ ،‬وفي بداية عام‬
‫(‪2000‬م) زاد عدد األعضاء ليصل إلى أكثر من (‪ )800‬عضو من معظم الدول‬
‫األوروبية‪ ،‬ومن مختلف القطاعات‪ ،‬و"تُعد المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة المرجعية‬
‫األساسية للنموذج األوروبي؛ من خًلل توفير المعايير‪ ،‬والمتطلبات األساسية لتحقيق‬
‫التميز في األداء‪ ،‬وقياس مدى نجاح هذه المؤسسات" (شعبان‪2009 ،‬م‪ 93 :‬ـ ـ‪.)94‬‬
‫وقد قامت المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة عام (‪1991‬م)؛ بتطوير نموذج مبني‬
‫على نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي‪ ،‬ونموذج "ديمنج" (‪ )Deming‬الياباني‪،‬‬
‫ومبني ـ ـ كذلك ـ ـ على تجارب وخبرات أربع عشرة شركة أوروبية رائدة‪ ،‬وقد تم حصر‬
‫الممارسات الجيدة للعديد من المؤسسات على مستوى العالم‪ ،‬وتم صياغتها على شكل‬
‫مجموعة من المعايير الواضحة والمحددة‪ ،‬ومراجعتها‪ ،‬وتقييمها‪ ،‬وتحديثها باستمرار؛ حتى‬
‫تتناسب مع مختلف التطورات والمستجدات على مستوى العالم‪ ،‬وهو ما ُيطلق عليه‬
‫النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪.)EFQM‬‬
‫ويعد النموذج األوروبي (‪ ،)EFQM‬من أبرز نماذج إدارة التميز التنظيمي‬ ‫هذا ُ‬
‫الشائع استخدامها في كثير من المؤسسات المختلفة ـ ـ ومنها المؤسسات التعليمية ـ ـ على‬
‫مستوى العالم‪ ،‬وهو ُيمثل مرجعية عالمية معتمدة لتقييم التميز التنظيمي‪ ،‬وقياسه‪ُ ،‬‬
‫ويمثل‬
‫إطار عمليًّا لتمكين المؤسسات التعليمية من تقييم ذاتها‪ ،‬كما ُيستخدم كدليل للتعرف على‬
‫اا‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫نقاط القوة األساسية في المؤسسة‪ ،‬ونقاط الضعف التي تحتاج إلى تحسين‪،‬‬
‫كونه ُيمثل لغة مشتركة؛ تساعد على فهم العًلقات المختلفة بين المؤسسة التعليمية‪ ،‬وبين‬
‫بيئتها الخارجية‪ ،‬كما ُيسهم في تبادل األفكار داخل المؤسسة‪ ،‬وخارجها‪ ،‬ومن ثم ُيمكن‬
‫الحكم على أداء المؤسسة التعليمية‪ ،‬ومقارنة أدائها بغيرها من‬ ‫االستناد إليه عند ُ‬
‫نموذجا غير تنافسي؛ حيث يمنح‬
‫ا‬ ‫المؤسسات التي تُقدم خدمات تعليمية مماثلة‪ ،‬وهو ُيعد‬
‫جائزته للمؤسسة التعليمية التي تحصل على عدد معين من النقاط التي ُيحددها النموذج‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن فلسفة النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪ )EFQM‬تتبلور في‬
‫أن التميز في األداء‪ ،‬وخدمة العمًلء‪ ،‬وتحقيق المنافع ألصحاب المصلحة من العاملين‪،‬‬
‫والمجتمع بأسره؛ يتحقق من خًلل القيادة الفعالة‪ ،‬والتي تقوم بـ‪( :‬صياغة السياسات‪،‬‬
‫واإلستراتيجيات‪ ،‬وتوجيه الموارد البشرية‪ ،‬واستثمار العًلقات‪ ،‬وإدارة العمليات) المختلفة‬
‫بالمؤسسة (جاد الرب‪2013 ،‬م‪ ،) 128 :‬كما تتبلور فلسفته ـ ـ كذلك ـ ـ في أن العمليات‬
‫التي تتم داخل المؤسسات باختًلف أنواعها ـ ـ ومنها المؤسسات التعليمية ـ ـ هي الوسيلة‬
‫الرئيسية الستثمار طاقات العاملين بالمؤسسة‪ ،‬وقدراتهم المختلفة؛ مما يؤدي إلى تحقيق‬
‫النتائج‪ ،‬واألهداف المحددة‪ ،‬كما يعتمد تطوير هذه العمليات في المقام األول على قدرات‬
‫فضًل عن درجة مشاركتهم‪ ،‬ومدى فاعليتهم في التطوير‪.‬‬
‫ا‬ ‫العاملين بالمؤسسة‪ ،‬ومهاراتهم‪،‬‬
‫ثانيا ـــ المفاهيم األساسية للنموذج األوروبي إلدارة التميز (‪:)EFQM‬‬
‫ً‬
‫يتكون النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي (‪ )EFQM‬في نسخته‬
‫الخامسة‪ ،‬واألخيرة ـ ـ كما سبق وأشارت الباحثة ـ ـ من مجموعة من المفاهيم األساسية‪،‬‬
‫والتي تُبنى عليها المعايير المختلفة للنموذج‪ ،‬وهذه المفاهيم هي‪ :‬إضافة قيمة للعمًلء‬
‫(‪ ،)Adding Value for Customers‬وبناء مستقبل مستدام ( ‪Creating a Sustainable‬‬
‫‪ ،)Future‬وتنمية القدرة المؤسسية (‪،)Developing Organizational Capability‬‬

‫وتسخير اإلبداع‪ ،‬واالبتكار (‪ ،)Harnessing Creativity & Innovation‬والقيادة من‬
‫خًلل الرؤية‪ ،‬واإللهام‪ ،‬والنزاهة (‪،)Leading with Vision, Inspiration & Integrity‬‬
‫واإلدارة بمرونة‪ ،‬وانسيابية (‪ ،)Managing with Agility‬والنجاح من خًلل قدرات‬
‫أخيرا‪ :‬المحافظة‬
‫األفراد‪ ،‬ومواهبهم (‪ ،)Succeeding through the Talent of People‬و ا‬
‫على النتائج المذهلة (‪.)Sustaining Outstanding Results‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فإن التقييم في النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي‬
‫(‪ )EFQM‬يتم وفاقا لمنهجية تسمى مصفوفة "رادار" (‪)RADAR‬؛ وهي مصفوفة تستند‬
‫عليها المؤسسة في إجراء التقييم الذاتي لمختلف المعايير؛ حيث تبدأ بتحديد النتائج‬
‫المطلوبة الخاصة بمختلف الجوانب الموجودة بالنموذج؛ وهي‪ :‬نتائج العاملين‪ ،‬ونتائج‬
‫فضًل عن نتائج األداء الرئيسية‪ ،‬ثم يتم تحديد األسلوب‬
‫ا‬ ‫العمًلء‪ ،‬ونتائج المجتمع ككل‪،‬‬
‫المناسب لتحقيق هذه النتائج؛ من خًلل‪ :‬وضع السياسات‪ ،‬واإلستراتيجيات‪ ،‬وتخطيط‬
‫العمليات‪ ،‬وتوجيه العاملين‪ ،‬وتعبئة الموارد المتاحة‪ ،‬وبناء الشراكات مع جميع الجهات‬
‫المعنية بالمؤسسة‪ ،‬ووضع ذلك كله حيز التطبيق‪ ،‬مع المتابعة المستمرة لتقييم األداء‪،‬‬
‫وإجراء التحسينات الًلزمة‪ ،‬وتصحيح االنحرافات في الوقت المناسب؛ بما يساعد على‬
‫تحديد مستوى أداء المؤسسة‪.‬‬
‫ثال ًثا ـــ معايير النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي (‪:)EFQM‬‬
‫يتكون النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي (‪ )EFQM‬من تسعة معايير‬
‫تفصيًل ألمثلة عامة‬
‫ا‬ ‫بنودا أكثر‬
‫أساسية‪ ،‬يدعمها عدد من المعايير الفرعية‪ ،‬والتي تُمثل ا‬
‫يتم ممارستها وتطبيقها في المؤسسات المتميزة‪ ،‬كما يوجد ضمن كل معيار فرعي‬
‫مجموعة من النقاط االسترشادية ـ ـ غير ملزمة ـ ـ تُمثل أمثلة تطبيقية؛ للمساعدة في فهم‬
‫المعيار الفرعي‪ ،‬وتنقسم هذه المعايير التسعة إلى مجموعتين‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬الوسائل المساعدة‪ ،‬أو الممكنات (‪ :)Enablers‬وهي تتكون من خمسة معايير‬
‫تتعلق بنظم العمل‪ ،‬والمنهجيات التي تُطبقها المؤسسة‪ ،‬وتتساءل عن إمكانية وجود‬
‫أدوات فعالة تساعد المؤسسة على تحقيق ما خططت للوصول إليه من نتائج‪ ،‬كما‬
‫تحليًل دقياقا عن مدى فعالية اإلستراتيجيات التي تستخدمها المؤسسة في‬
‫ا‬ ‫تُقدم‬
‫تحقيق النتائج المرغوبة‪ ،‬وهذه المعايير هي‪ :‬القيادة (‪ ،)Leadership‬والسياسات‬

‫واإلستراتيجيات (‪ ،)Policies & Strategies‬والعاملون بالمؤسسة (‪،)People‬‬
‫والشراكات والموارد المتاحة (‪ ،)Partnerships & Resources‬والعمليات‪،‬‬
‫‪At:‬‬ ‫(‬ ‫‪.)Processes,‬‬ ‫‪Products‬‬ ‫&‬ ‫(‪Services‬‬ ‫والخدمات‬
‫‪ http://www.efqm.org/efqm‬ـــ‪.)model/criteria/enablers, 2016‬‬
‫‪ -2‬النتائج (‪ :)Results‬وهي تتكون من أربعة معايير تتعلق بالنتائج التي تحققها‬
‫المؤسسة على المستويات كافة‪ ،‬وتتساءل هذه المعايير عن إمكانية وجود إجراءات‬
‫شاملة لمراقبة أداء المؤسسة‪ ،‬وتقييمه‪ ،‬وتحديد مدى تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫اإلستراتيجية من عدمه‪ ،‬وهذه المعايير هي‪ :‬نتائج العاملين (‪،)People Results‬‬
‫ونتائج العمًلء (‪ ،)Customers Results‬ونتائج المجتمع ( ‪Society‬‬
‫أخيرا‪ :‬نتائج األداء الرئيسية (‪.)Key Performance Results‬‬
‫‪ ،)Results‬و ا‬
‫(‪ At: http://www.efqm.org/efqm‬ـــ‪.)model/criteria/results, 2016‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )5‬اآلتي‪ ،‬معايير النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫الممكنات ـــ الوسائل (‪ )Enablers‬النتائج (‪)Results‬‬
‫نتائج العاملين‬ ‫العاملون بالمؤسسة‬

‫(‪)%10‬‬
‫(‪)%10‬‬
‫نتائج‬ ‫نتائج العمالء‬ ‫السياسات‪،‬‬

‫(‪)%15‬‬ ‫العمليات‬ ‫واإلستراتيجيات‬ ‫القيادة‬
‫األداء‬
‫(‪)%10‬‬
‫الرئيسية‬ ‫(‪)%10‬‬ ‫(‪)%10‬‬
‫نتائج المجتمع‬ ‫الشراكات‪ ،‬والموارد‬
‫(‪)%15‬‬
‫(‪)%10‬‬ ‫المتاحة (‪)%10‬‬
‫التعلم‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالبتكار (‪)Learning, Creativity & Innovation‬‬

‫شكل رقم (‪ :)5‬معايير النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي‪.‬‬
‫المصدر‪ http://www.efqm.org/efqm( :‬ـــ‪ model/model‬ـــ‪.)criteria, 2016‬‬
‫يتضح من الشكل رقم (‪ )5‬السابق‪ :‬أن النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي‬
‫(‪)EFQM‬؛ ُيمثل إطار عمل لتقييم أداء المؤسسات المختلفة ـ ـ ومنها المؤسسات التعليمية‬
‫ـ ـ وهو ينقسم إلى مجموعتين‪ ،‬تعادل في مجموعهما (‪ ،)%100‬المجموعة األولى‪ :‬مرتبطة‬

‫ويطلق عليها الوسائل المساعدة‪ ،‬أو الممكنات (‪ ،)Enablers‬وتتكون من‬ ‫بعمل النظام‪ُ ،‬‬
‫خمسة معايير‪ ،‬والمجموعة الثانية‪ :‬مرتبطة بالنتائج (‪ )Results‬التي ُيحققها النظام‪،‬‬
‫والتي تغطي معايير الممكنات‪ ،‬أو الوسائل المتاحة (‪ ،)Enablers‬وتتكون من أربعة‬
‫معايير‪.‬‬
‫هذا وتغطي نظم العمل‪ ،‬والمنهجيات (‪ )Enablers‬ما تقوم به المؤسسة‪ ،‬في‬
‫استنادا على تطبيق نظم العمل‪،‬‬
‫ا‬ ‫حين تغطي النتائج (‪ )Results‬ما تحققه المؤسسة‬
‫والمنهجيات (‪ ،)Enablers‬ومن ثم فإن النتائج في هذا النموذج تتحقق من خًلل التطبيق‬
‫الفعال للمنهجيات‪ ،‬كما أن المنهجيات تتحسن باالستفادة من التغذية الراجعة التي يتم‬
‫الحصول عليها من النتائج‪.‬‬
‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ من النموذج السابق‪ :‬أن تحقيق النتائج الخاصة بالعاملين‪،‬‬
‫فضًل عن نتائج األداء الرئيسية يعتمد بصورة أساسية على‬
‫ا‬ ‫والعمًلء‪ ،‬والمجتمع ككل‪،‬‬
‫قيادة المؤسسة‪ ،‬ورؤيتها عند وضع اإلستراتيجيات‪ ،‬والسياسات‪ ،‬وتوجيه العاملين‪ ،‬وتنسيق‬
‫وحسن‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬والمادية‪ ،‬والمالية‪ ،‬والتقنية‪ ،‬والمعلومات المتاحة بالمؤسسة‪ُ ،‬‬
‫فضًل عن قدرة قيادة المؤسسة على بناء الشراكات‪ ،‬واستثمار العًلقات مع جميع‬
‫ا‬ ‫إدارتها‪،‬‬
‫الجهات المعنية بالمؤسسة‪ ،‬وصياغة كل ذلك في مجموعة من العمليات التي تم تصميمها‬
‫بكفاءة لتحقيق النتائج المرغوبة‪ ،‬ومن ثم فإن فلسفة النموذج األوروبي إلدارة التميز‬
‫التنظيمي (‪ ) EFQM‬ترتكز على أربعة مبادئ أساسية؛ وهي‪( :‬القيادة‪ ،‬والموارد البشرية‪،‬‬
‫والعمًلء الخارجيون‪ ،‬والنتائج) الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫وجدير بالذكر‪ ،‬فقد قامت المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة؛ بوضع تعريف لكل‬
‫معيار من المعايير التسعة التي يتكون منها النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي‬
‫(‪ ،)EFQM‬ويتكون كل معيار من هذه المعايير التسعة من مجموعة من المعايير‬
‫تفصيًل؛ بحيث تُسهم في‬
‫ا‬ ‫الفرعية‪ ،‬مصحوبة بمجموعة من النقاط االسترشادية األكثر‬
‫تنمية المعرفة في مجال معين‪ ،‬كما ُيمكن قياسها‪ ،‬والتحقق من مدى تطبيقها في‬
‫علما بأن هذه المعايير غير شاملة‪ ،‬وغير ملزمة للمؤسسات‬ ‫المؤسسات المختلفة‪ ،‬ا‬
‫المختلفة؛ حيث ُيمكن تعديلها وفاقا لطبيعة كل مؤسسة‪ ،‬وأهدافها المختلفة‪ ،‬وجدير بالذكر‪،‬‬
‫فإن التقييم وفق النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪ )EFQM‬يشمل العناصر التسعة التي‬
‫يتكون منها‪ ،‬وال يقتصر التقييم على "النتائج" فقط كما هو الحال في نموذج "بالدريج"‬
‫(‪ )Baldrige‬األمريكي‪.‬‬
‫ويمكن تحديد معايير النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وكيفية‬
‫هذا ُ‬
‫تطبيقها في المؤسسات التعليمية على النحو اآلتي‪At: ( :‬‬
‫‪.)http://www.efqm.org/sites/default/files/overview_efqm_2013_v1.pdf‬‬
‫‪ -1‬القيادة (‪ :)Leadership‬تمتلك المؤسسات المتميزة قادة قادرين على صياغة‬
‫المستقبل‪ ،‬وتشكيله‪ ،‬والعمل على تحقيقه‪ ،‬وهم ُيمثلون قدوة حسنة في التزامهم بقيم‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومبادئها‪ ،‬وأخًلقيات العمل المهني‪ ،‬كما يلهمون الثقة لمن حولهم من‬
‫العاملين بالمؤسسة‪ ،‬كما أنهم يتسمون بالمرونة؛ مما يتيح للمؤسسة القدرة على التنبؤ‬
‫بالمستقبل‪ ،‬والتفاعل اإليجابي؛ لضمان استم ارربة النجاح‪ .‬ويتكون هذا المعيار من‬
‫المعايير الفرعية اآلتية‪ At: http://www.efqm.org/efqm( :‬ـــ‪model/efqm‬‬
‫ـــ‪ model‬ـــ‪ in‬ـــ‪.)action/leadership, 2016‬‬
‫‪.1‬أ‪ .‬يضع قادة المؤسسة رؤيتها‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وقيمها‪ ،‬وهم ُيمثلون قدوة حسنة‪،‬‬
‫البعد عن الفساد‪.‬‬
‫ونموذج ُيحتذى به في التميز‪ ،‬والنزاهة‪ ،‬والحكمة‪ ،‬و ُ‬
‫‪.1‬ب‪ .‬يقوم القادة بتحديد التحسينات الخاصة بنظم العمل‪ ،‬واألداء المؤسسي‪،‬‬
‫ومتابعتها‪ ،‬ومراجعتها‪ ،‬وتوجيهها إلى االتجاه السليم‪.‬‬
‫‪.1‬ج‪ .‬يتفاعل القادة مع عمًلء المؤسسة‪ ،‬والمتعاملين معها‪.‬‬
‫‪.1‬د‪ .‬يدعم القادة ثقافة التميز بين جميع العاملين بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪.1‬ه‪ .‬يعمل القادة على ضمان مرونة المؤسسة‪ ،‬وتحقيق اإلدارة الفاعلة‬
‫للتغيير‪.‬‬
‫‪ -2‬السياسات واإلستراتيجيات (‪ :)Policies & Strategies‬تقوم المؤسسات المتميزة‬
‫بتط بيق رسالتها‪ ،‬ورؤيتها؛ من خًلل تطوير إستراتيجية تتمحور حول مصالح‬
‫العمًلء‪ ،‬والجهات المعنية‪ ،‬مع تطوير السياسات‪ ،‬والخطط‪ ،‬واألهداف‪ ،‬والعمليات‬
‫الًلزمة لتحقيق هذه اإلستراتيجية‪ .‬ويتكون هذا المعيار من المعايير الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫(‪ At: http://www.efqm.org/efqm‬ـــ‪ model/efqm‬ـــ‪ model‬ـــ‪in‬‬

‫ـــ‪)action/strategy, 2016‬‬
‫‪.2‬أ‪ .‬صياغة إستراتيجية المؤسسة بناء على فهم البيئة الخارجية‪ ،‬واحتياجات‬
‫جميع المعنيين بالمؤسسة‪ ،‬وتوقعاتهم المختلفة‪.‬‬
‫‪.2‬ب‪.‬صياغة اإلست ارتيجية بناء على فهم األداء الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وإمكاناتها‬
‫‪.2‬ج‪ .‬تطوير اإلستراتيجية‪ ،‬ومراجعتها‪ ،‬وتحديثها باستمرار‪.‬‬
‫‪.2‬د‪ .‬متابعة أداء اإلستراتيجية‪ ،‬والسياسات الداعمة لها‪.‬‬
‫‪ -3‬العاملون بالمؤسسة (‪ :)People‬تُقدر المؤسسات المتميزة العاملين لديها‪ ،‬وتسعى‬
‫إلى بناء ثقافة تسمح بتحقيق منفعة متبادلة بين األهداف التنظيمية‪ ،‬وبين األهداف‬
‫الشخصية‪ ،‬كما تقوم بتطوير قدرات العاملين‪ ،‬ونشر مفاهيم العدالة‪ ،‬والمساواة بين‬
‫فضًل عن االعتناء بالعاملين لديها‪ ،‬والتواصل معهم‪ ،‬ومكافأتهم‪ ،‬وتقديرهم‪،‬‬
‫ا‬ ‫الجميع‪،‬‬
‫وتحفيزهم‪ ،‬وتمكينهم؛ مما ينعكس على أداء المؤسسة ككل‪ .‬ويتكون هذا المعيار من‬
‫المعايير الفرعية اآلتية‪ At: http://www.efqm.org/efqm( :‬ـــ‪model/efqm‬‬
‫ـــ‪ model‬ـــ‪ in‬ـــ‪)action/ people, 2016‬‬
‫‪.3‬أ‪ .‬دعم خطط العاملين إلستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫‪.3‬ب‪ .‬تطوير معرفة العاملين‪ ،‬وقدراتهم‪ ،‬ومهاراتهم‪.‬‬
‫‪.3‬ج‪ .‬مواءمة العاملين‪ ،‬وإشراكهم‪ ،‬وتمكينهم‪.‬‬
‫‪.3‬د‪ .‬التواصل بفاعلية مع جميع العاملين بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪.3‬ه‪ .‬مكافأة العاملين‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬وتقدير جهودهم‪ ،‬واالهتمام بهم‪ ،‬ورعايتهم‪.‬‬
‫‪ -4‬الشراكات والموارد المتاحة (‪ :)Partnerships & Resources‬تقوم المؤسسات‬
‫فضًل عن تخطيط‬
‫ا‬ ‫المتميزة بتخطيط الشراكات الخارجية مع الجهات المعنية‪،‬‬
‫مواردها الداخلية‪ ،‬وإدارتها؛ من أجل دعم إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وسياساتها‪ ،‬وعملياتها‬
‫المختلفة‪ .‬ويتكون هذا المعيار من‪At: http://www.efqm.org/efqm( :‬‬
‫ـــ‪ model/efqm‬ـــ‪ model‬ـــ‪ in‬ـــ‪ action/partnerships‬ـــ ‪resources,‬‬
‫‪)2016‬‬
‫‪.4‬أ‪ .‬إدارة العًلقة مع شركاء المؤسسة لتحقيق منفعة مستدامة‪.‬‬

‫‪.4‬ب‪ .‬إدارة الشئون المالية للمؤسسة لضمان نجاح مستدام‪.‬‬
‫‪.4‬ج‪ .‬إدارة المباني‪ ،‬واألجهزة‪ ،‬وموارد المؤسسة بطريقة مستدامة‪.‬‬
‫‪.4‬د‪ .‬إدارة التكنولوجيا لدعم تنفيذ إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫‪.4‬ه‪ .‬إدارة المعرفة لدعم عملية صنع القرار‪ ،‬وبناء قدرات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5‬العمليات‪ ،‬والمنتجات‪ ،‬والخدمات (‪:)Processes, Products & Services‬‬
‫تقوم المؤسسات المتميزة بتصميم عملياتها‪ ،‬وخدماتها‪ ،‬وإدارتها‪ ،‬وتحسينها؛ إلضافة‬
‫مزيد من القيمة لصالح عمًلئها الخارجيين‪ ،‬والمتعاملين معها‪ .‬ويتكون هذا المعيار‬
‫من المعايير الفرعية اآلتية‪At: http://www.efqm.org/efqm( :‬‬
‫ـــ‪ model/efqm‬ـــ‪ model‬ـــ‪ in‬ـــ‪ action/ processes‬ـــ‪ products‬ـــ ‪services,‬‬
‫‪)2016‬‬
‫‪.5‬أ‪ .‬تصميم العمليات‪ ،‬وإدارتها؛ لتعظيم القيمة لصالح المعنيين بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪.5‬ب‪ .‬تطوير الخدمات؛ لتعظيم القيمة لصالح عمًلء المؤسسة‪ ،‬والمستفيدين‬
‫من خدماتها‪.‬‬
‫‪.5‬ج‪ .‬ترويج الخدمات التي تقدمها المؤسسة‪ ،‬وتسويقها بشكل فعال‪.‬‬
‫‪.5‬د‪ .‬استحداث خدمات جديدة‪ ،‬وتقديمها‪ ،‬وإدارتها‪.‬‬
‫‪ .5‬ه‪ .‬إدارة عًلقات المتعاملين مع المؤسسة‪ ،‬وتعزيزها‪.‬‬
‫‪ -6‬نتائج العمالء (‪ :)Customers Results‬تُحقق المؤسسات المتميزة نتائج باهرة‪،‬‬
‫ومستدامة؛ تلبي متطلبات عمًلئها الخارجيين‪ ،‬والمستفيدين من خدماتها‪ ،‬وتوقعاتهم‪،‬‬
‫بل وتتجاوزها في كثير من األحيان‪ .‬ويتكون هذا المعيار من‪At: ( :‬‬
‫ـــ‪in‬‬ ‫ـــ‪model‬‬ ‫ـــ‪model/efqm‬‬ ‫‪http://www.efqm.org/efqm‬‬
‫ـــ‪ action/customer‬ـــ‪)results, 2016‬‬
‫‪.6‬أ‪ .‬مقاييس رأي العمًلء‪ ،‬والمستفيدين‪ ،‬ومتلقي الخدمة‪ :‬وهي انطباعات‬
‫متلقي الخدمة عن المؤسسة‪ ،‬ويتم جمعها من خًلل عدد من المصادر‬
‫المختلفة؛ مثل‪( :‬االستبانات‪ ،‬والتقييم‪ ،‬ونتائج التغذية الراجعة‪،‬‬
‫فهما‬
‫ومجموعات العصف الذهني)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وتعطي هذه االنطباعات ا‬
‫اضحا من منظور متلقي الخدمة حول مدى فاعلية تطبيق إستراتيجية‬

‫و ا‬
‫المؤسسة الخاصة بهم‪ ،‬ومخرجاتها‪ ،‬إلى جانب العمليات‪ ،‬والسياسات‬
‫الداعمة لها‪ ،‬وتتضمن هذه المقاييس انطباعات حول‪:‬‬
‫• السمعة‪ ،‬واالنطباع العام‪.‬‬
‫• قيمة الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫• تقديم الخدمة‪.‬‬
‫• عًلقات متلقي الخدمة‪.‬‬
‫• والء عمًلء المؤسسة‪ ،‬ومدى ارتباطهم بها‪.‬‬
‫• نتائج رضا متلقي الخدمة‪.‬‬
‫• نتائج التعامل مع مقترحات متلقي الخدمة‪ ،‬وشكاواهم‪.‬‬
‫• نتائج أداء العمليات الرئيسية؛ وهي مؤشرات تتعلق بـ‪( :‬تقديم‬
‫الخدمات‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والجودة‪ ،‬والشفافية‪ ،‬والمحاسبية)‪.‬‬
‫• نتائج تحسين اإلجراءات‪ ،‬وتبسيطها‪ ،‬ومدى فاعليتها‪.‬‬
‫‪.6‬ب‪ .‬مؤشرات متلقي الخدمة‪ :‬وهي مقاييس داخلية تستخدمها المؤسسة؛‬
‫فضًل عن التنبؤ بتأثيرها على‬
‫ا‬ ‫لمراقبة أدائها‪ ،‬والتنبؤ به‪ ،‬وتحسينه‪،‬‬
‫اضحا حول‬
‫فهما و ا‬
‫انطباعات متلقي الخدمة‪ ،‬وتعطي هذه المؤشرات ا‬
‫مدى فاعلية تطبيق إستراتيجية المؤسسة الخاصة بمتلقي الخدمة‪،‬‬
‫وتأثيرها‪ ،‬إلى جانب العمليات‪ ،‬والسياسات الداعمة‪ ،‬وتتضمن هذه‬
‫المقاييس مؤشرات أداء حول‪:‬‬
‫• تقديم الخدمة‪.‬‬
‫• عًلقات متلقي الخدمة‪ ،‬ودعمهم‪.‬‬
‫• كيفية التعامل مع الشكاوى المقدمة‪.‬‬
‫• إشراك متلقي الخدمة‪ ،‬والشركاء في تصميم عمليات‬
‫المؤسسة‪ ،‬وخدماتها‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬وخططها المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -7‬نتائج العاملين (‪ :)People Results‬تُحقق المؤسسات المتميزة نتائج باهرة‪،‬‬
‫ومستدامة؛ تلبي متطلبات العاملين لديها‪ ،‬وتوقعاتهم‪ ،‬بل وتتجاوزها في كثير من‬
‫األحيان‪ .‬ويتكون هذا المعيار من‪At: http://www.efqm.org/efqm( :‬‬

‫ـــ‪ model/efqm‬ـــ‪ model‬ـــ‪ in‬ـــ‪ action/people‬ـــ‪)results, 2016‬‬
‫‪.7‬أ‪ .‬مقاييس أداء العاملين‪ :‬وهي انطباعات العاملين بالمؤسسة‪ ،‬ويتم جمعها‬
‫من خًلل عدد من المصادر المختلفة؛ مثل‪( :‬استبانات آراء العاملين‪،‬‬
‫والتقييم‪ ،‬والمقابًلت الشخصية‪ ،‬ونتائج التغذية الراجعة‪ ،‬ومجموعات‬
‫اضحا من‬
‫العصف الذهني)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وتعطي هذه االنطباعات ا‬
‫منظور العاملين بالمؤسسة حول مدى فاعلية تطبيق إستراتيجية‬
‫المؤسسة الخاصة بهم‪ ،‬ومخرجاتها‪ ،‬إلى جانب العمليات‪ ،‬والسياسات‬
‫الداعمة لها‪ ،‬وتتضمن هذه المقاييس انطباعات حول‪:‬‬
‫• الرضا‪ ،‬والمشاركة‪ ،‬واالرتباط‪.‬‬
‫• التحفيز‪ ،‬والتمكين‪.‬‬
‫• القيادة‪ ،‬واإلدارة‪.‬‬
‫• الكفاءة‪ ،‬وإدارة األداء‪.‬‬
‫• التدريب‪ ،‬والتنمية المهنية‪ ،‬والتواصل الفعال‪.‬‬
‫• مناخ العمل‪ ،‬وظروفه‪.‬‬
‫• نتائج رضا العاملين عن المؤسسة‪.‬‬
‫• نتائج التعامل مع مقترحات العاملين‪ ،‬وشكاواهم‪.‬‬
‫• نتائج تقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫• نتائج االحتفاظ بالعاملين‪.‬‬
‫‪.7‬ب‪ .‬مؤشرات العاملين‪ :‬وهي مقاييس داخلية تستخدمها المؤسسة؛ لمراقبة‬
‫ا‬ ‫أداء العاملين بها‪ ،‬والتنبؤ به‪ ،‬وتحسينه‪،‬‬
‫اضحا حول‬
‫فهما و ا‬‫انطباعات العاملين لديها‪ ،‬وتعطي هذه المؤشرات ا‬
‫مدى فاعلية تطبيق إستراتيجية المؤسسة الخاصة بالعاملين لديها‪،‬‬
‫وتأثيرها‪ ،‬إلى جانب العمليات‪ ،‬والسياسات الداعمة‪ ،‬وتتضمن هذه‬
‫المقاييس مؤشرات أداء حول‪:‬‬
‫• أنشطة المشاركة‪ ،‬والتعاون‪.‬‬
‫• أنشطة الكفاءات‪ ،‬وإدارة األداء‪.‬‬

‫• أداء القيادات‪.‬‬
‫• أنشطة التدريب‪ ،‬والتطوير المهني‪ ،‬والتواصل الداخلي‪.‬‬
‫‪ -8‬نتائج المجتمع (‪ :)Society Results‬تُحقق المؤسسات المتميزة نتائج باهرة‪،‬‬
‫ومستدامة؛ تلبي متطلبات المعنيين بالمؤسسة‪ ،‬وذوي الصلة بالمجتمع‪ ،‬وتوقعاتهم‪،‬‬
‫ـــ‪ action/society‬ـــ‪)results, 2016‬‬
‫‪.8‬أ‪ .‬مقاييس رأي المجتمع‪ :‬وهي انطباعات المجتمع الخارجي عن المؤسسة‪،‬‬
‫ويتم جمعها من عدد من المصادر المختلفة؛ مثل‪( :‬االستبانات‪،‬‬
‫والتقارير‪ ،‬واالجتماعات العامة‪ ،‬وآراء المجتمع المحلي‪ ،‬والهيئات‬
‫اضحا من منظور‬
‫الحكومية)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وتعطي هذه االنطباعات ا‬
‫المجتمع حول مدى فاعلية تطبيق إستراتيجية المؤسسة الخاصة‬
‫بالمجتمع‪ ،‬والبيئة الخارجية‪ ،‬ومخرجاتها‪ ،‬إلى جانب العمليات‪،‬‬
‫والسياسات الداعمة لها‪ ،‬وتتضمن هذه المقاييس انطباعات حول‪:‬‬
‫• التأثير البيئي‪.‬‬
‫• سمعة المؤسسة‪.‬‬
‫• تأثير مناخ العمل‪.‬‬
‫• الجوائز‪ ،‬والتغطية اإلعًلمية‪.‬‬
‫• التأثير المجتمعي‪.‬‬
‫• نتائج المسئولية المجتمعية‪.‬‬
‫• نتائج تكافؤ الفرص بوجه عام‪.‬‬
‫‪.8‬ب‪ .‬مؤشرات نتائج المجتمع‪ :‬وهي مقاييس داخلية تستخدمها المؤسسة؛‬
‫ا‬ ‫لمراقبة أدائها‪ ،‬والتنبؤ به‪ ،‬وتحسينه‪،‬‬
‫انطباعات المعنيين بالمؤسسة في المجتمع ذوي الصلة‪ ،‬وتعطي هذه‬
‫اضحا حول مدى فاعلية تطبيق إستراتيجية المؤسسة‬
‫المؤشرات ا‬
‫الخاصة بالمجتمع‪ ،‬والبيئة الخارجية‪ ،‬وتأثيرها‪ ،‬إلى جانب العمليات‪،‬‬

‫والسياسات الداعمة لها‪ ،‬وتتضمن هذه المقاييس مؤشرات أداء حول‪:‬‬
‫• األنشطة الخاصة بالبيئة‪ ،‬والمجتمع الخارجي‪.‬‬
‫• االلتزام بالتشريعات‪ ،‬والقوانين الحاكمة للمؤسسة‪.‬‬
‫• األداء الخاص بالصحة‪ ،‬والسًلمة‪.‬‬
‫‪ -9‬نتائج األداء الرئيسية (‪ :)Key Performance Results‬تُحقق المؤسسات‬
‫المتميزة نتائج باهرة‪ ،‬ومستدامة؛ تلبي متطلبات المعنيين بمصالح العمل‪ ،‬وتوقعاتهم‪،‬‬
‫ـــ‪ action/business‬ـــ‪)results, 2016‬‬
‫‪.9‬أ‪ .‬مخرجات األداء الرئيسية‪ :‬وهي مجموعة من مخرجات األعمال‬
‫الرئيسية؛ التي تُبين مدى نجاح المؤسسة في تطبيق إستراتيجياتها‪،‬‬
‫وخططها‪ ،‬ويتم تحديد هذه المقاييس باالتفاق مع أصحاب العمل‪،‬‬
‫وتتضمن مقاييس مخرجات األداء الرئيسية ما يأتي‪:‬‬
‫• مؤشرات األداء الرئيسية لقياس مدى نجاح المؤسسة في تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫• انطباعات المعنيين بمصالح العمل‪.‬‬
‫• مؤشرات تتعلق بخفض التكاليف‪ ،‬وترشيد النفقات‪.‬‬
‫• طبيعة الخدمات التي يتم تقديمها‪.‬‬
‫• مخرجات العمليات الرئيسية‪.‬‬
‫• مؤشرات تبادل المعرفة مع الجهات المختلفة‪.‬‬
‫‪.9‬ب‪ .‬مؤشرات األداء الرئيسية‪ :‬وهي مجموعة من مؤشرات األعمال‬
‫الرئيسية؛ التي تُستخدم لقياس أداء المؤسسة‪ ،‬وتساعد على مراقبة‬
‫مخرجات األعمال الرئيسية‪ ،‬وفهمها‪ ،‬والتنبؤ بها‪ ،‬وتحسينها‪ ،‬وتتضمن‬
‫مقاييس مؤشرات األداء الرئيسية ما يأتي‪:‬‬
‫• المؤشرات المالية‪.‬‬
‫• مؤشرات أداء العمليات الرئيسية‪.‬‬

‫• التقنيات‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬والمعرفة‪.‬‬
‫تناولت الباحثة في هذا المحور‪ :‬النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي‬
‫(‪ ،) EFQM‬وعرضت لمفاهيمه األساسية‪ ،‬ومعاييره المختلفة‪ ،‬والتي قامت ببناء استبانة‬
‫اعتمادا عليها‪ ،‬وستتناول فيما يلي‪ :‬أهم الدراسات السابقة ذات العًلقة بموضوع‬
‫ا‬ ‫البحث‬
‫البحث الحالي‪ ،‬وتحديد أوجه الشبه واالختًلف بينها وبين البحث الحالي‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫ُيمكن عرض الدراسات السابقة المرتبطة بموضوع البحث الحالي مرتبة تصاعديًّا‬
‫‪ -1‬دراسة "مافندال‪ ،‬وآخرين" (‪ :)Mavundla, Th., et al., 1999‬والتي هدفت إلى‪:‬‬
‫تحديد مستوى التميز في معهد التكنولوجيا بجنوب إفريقيا وفاقا لمعايير نموذج جنوب‬
‫فضًل عن تحديد درجة فاعلية أداء المعهد‪ ،‬وكفاءته‪ ،‬ومستوى رضا‬
‫ا‬ ‫إفريقيا للتميز‪،‬‬
‫المتعاملين مع المعهد‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وقامت بتطبيق‬
‫فضًل عن عدد (‪)10‬‬
‫ا‬ ‫استبانة على عينة مكونة من عدد (‪ )358‬من المتعلمين‪،‬‬
‫جهات خارجية تتعامل مع المعهد‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬عدم وصول معهد‬
‫التكنولوجيا بجنوب إفريقيا لمستوى التميز‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة "دا روزا‪ ،‬وآخرين" (‪ :)Da Rosa, M., et al., 2001‬والتي هدفت إلى‪:‬‬
‫تطوير أنموذج للتميز في مؤسسات التعليم العالي بالبرتغال‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪:‬‬
‫المنهج النوعي في البحث‪ ،‬وتوصلت إلى‪ :‬ضرورة أن يتكون أي نموذج لتقييم األداء‬
‫في مؤسسات التعليم العالي من مجموعة من المعايير المختلفة؛ مثل‪( :‬العًلقة مع‬
‫البيئة ـ ـ وتدريب المعلمين والباحثين ـ ـ ودمج الطًلب في المجتمع الخارجي ـ ـ وتطوير‬
‫التكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬وتطوير المناهج والبرامج الدراسية ـ ـ والعالمية ـ ـ واستحداث‬
‫طرق التدريس ـ ـ والنظام الداخلي ـ ـ واالنتشار الجغرافي ـ ـ وإدارة البحث العلمي ـ ـ وإدارة‬
‫المؤسسة التعليمية)‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة شاوين (‪ :)Shawyun, T., 2003‬والتي هدفت إلى‪ :‬وضع نموذج مقترح‬
‫لقياس األداء المتميز بالجامعات في ضوء معايير نموذج "بالدريج" للتميز التعليمي‪،‬‬
‫وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وقامت بتطبيق استبانة على عينة من‬
‫أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬واإلداريين العاملين بالجامعات‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬وضع‬
‫نموذج مقترح لقياس تميز األداء وجودته بالجامعات‪ ،‬وقد تكون هذا النموذج من‬
‫مجموعة من المعايير المختلفة؛ وهي‪( :‬القيادة ـ ـ والتخطيط اإلستراتيجي ـ ـ والنتائج ـ ـ‬
‫والتركيز على العمًلء ـ ـ وإدارة العمليات ـ ـ والتركيز على الموارد البشرية ـ ـ والمعلومات‬
‫والتحليل)‪ ،‬كما توصلت الدراسة ـ ـ كذلك ـ ـ إلى صًلحية تطبيق النموذج المقترح لقياس‬
‫أداء أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬واإلداريين العاملين بالجامعات‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة "بدري‪ ،‬وآخرين" (‪ :)Badri, M., et al., 2006‬والتي هدفت إلى‪ :‬االختبار‬
‫التجريبي للعًلقة بين تطبيق معايير "بالدريج" للتميز التعليمي‪ ،‬وعًلقتها برفع مستوى‬
‫فضًل عن التأكد من صًلحية تطبيق هذا النموذج‬
‫ا‬ ‫األداء في مؤسسات التعليم العالي‪،‬‬
‫في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وقامت بتطبيق‬
‫استبانة على عينة مكونة من عدد (‪ )224‬من مدراء مؤسسات التعليم العالي‬
‫باإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬وعمدائها‪ ،‬ووكًلئها‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬صًلحية‬
‫فضًل عن فعاليته في رفع‬
‫ا‬ ‫تطبيق نموذج "بالدريج" للتميز في مؤسسات التعليم العالي‪،‬‬
‫مستوى األداء في هذه المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -5‬دراسة (قطب‪2008 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬الوقوف على مًلمح فلسفة التميز في‬
‫فضًل عن استقراء التجارب‪ ،‬والخبرات‬
‫ا‬ ‫التعليم الجامعي‪ ،‬وأبعاده‪ ،‬ومعاييره المختلفة‪،‬‬
‫العالمية التي تستهدف تحقيق التميز في التعليم الجامعي‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪:‬‬
‫المنهج الوصفي‪ ،‬وتوصلت إلى‪ :‬بناء نموذج الجامعة المصرية المتميزة في إطار‬
‫التجارب‪ ،‬والخبرات العالمية‪ ،‬مع اقتراح آليات تطبيقه‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة (حمودة‪2009 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬تقييم أداء جامعة قناة السويس وفاقا‬
‫تمهيدا لوضع إطار مقترح لتطبيق مدخل إدارة‬
‫ا‬ ‫لمعايير "بالدريج" للتميز التعليمي‪،‬‬
‫التميز لرفع كفاءة األداء بالجامعات‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وقامت‬
‫فضًل عن توجيه قائمة استقصاء على عينة طبقية‬
‫ا‬ ‫بإجراء عدة مقابًلت شخصية‪،‬‬
‫من‪ :‬اإلداريين العاملين بالجامعة‪ ،‬وأعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم‪ ،‬والطًلب‪،‬‬
‫وأصحاب العمل‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬وجود فروق ذات داللة إحصائية بين آراء‬
‫مجتمع البحث حول معايير إدارة التميز ودرجة توافرها داخل بيئة العمل بجامعة قناة‬
‫السويس وفاقا للقطاع والوظيفة؛ مما يدل على عدم وجود فلسفة واضحة إلدارة التميز‬
‫بالجامعة‪ ،‬كما توصلت إلى‪ :‬وجود عًلقة ارتباطية قوية بين معايير إدارة التميز‬
‫ـ ـ كمتغير مستقل ـ ـ وبين كفاءة األداء بالجامعات ـ ـ كمتغير تابع‪.‬‬
‫‪ -7‬دراسة (السناني‪2010 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬تطوير األداء المؤسسي لجامعة اإلمام‬
‫محمد بن سعود اإلسًلمية في ضوء مدخل إدارة التميز‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪:‬‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وقامت بتطبيق استبانة على عينة مكونة من عدد (‪)100‬‬
‫من عمداء ووكًلء الكليات‪ ،‬والعاملين بمكاتب التطوير والتنظيم بالجامعة‪ ،‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى‪ :‬أهمية توافر عناصر إدارة التميز في مؤسسات التعليم العالي؛ مما ُيشكل‬
‫مهما لنجاح إدارة الجامعة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫عامًل ًّ‬
‫ا‬
‫‪ -8‬دراسة (ناصف‪ ،‬وهاشم‪2010 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬الكشف عن متطلبات تحقيق‬
‫فضًل عن التعرف على‬
‫ا‬ ‫التميز التنظيمي بالمدارس في ضوء جوائز التميز الدولية‪،‬‬
‫واقع التميز التنظيمي بالمدارس المصرية على المستوى النظري‪ ،‬وقد استخدمت‬
‫الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وتوصلت إلى‪ :‬وضع رؤية مقترحة لتحقيق التميز بالمدارس‬
‫بناء على استقراء اإلطار النظري للبحث‪.‬‬
‫المصرية ا‬
‫‪ -9‬دراسة (أبو زينة‪2011 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬بناء معايير تميز للتعليم التقني في‬
‫الكليات الجامعية المتوسطة باألردن‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وقامت‬
‫بتطبيق استبانة على عينة مكونة من عدد (‪ )844‬من القيادات اإلدارية‪ ،‬والطًلب‬
‫بالكليات الجامعية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬توافر ثمانية مجاالت رئيسة لمعايير التميز‬
‫بدرجة عالية في التعليم التقني بالكليات الجامعية باألردن؛ وهذه المجاالت هي‪:‬‬
‫(البحث العلمي وتنمية المجتمع ـ ـ والموارد البشرية والمادية ـ ـ والقيادة والتخطيط ـ ـ وتقويم‬
‫األداء ـ ـ والطًلب ـ ـ والبرامج والمناهج ـ ـ ورؤية الكلية ورسالتها ـ ـ والثقافة التنظيمية)‪.‬‬
‫‪ -10‬دراسة (البحيري‪2012 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬وضع نموذج مقترح للجامعات‬
‫المصرية المتميزة في ضوء مؤشرات التميز‪ ،‬والجودة النوعية في األداء ببعض‬
‫الجامعات األجنبية‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وقامت بتطبيق استبانة‬
‫على عينة مكونة من عدد (‪ )201‬من أعضاء هيئة التدريس بالجامعات المصرية‪،‬‬
‫معتمدا على معايير‬

‫ا‬ ‫وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬وضع نموذج مقترح للجامعة المتميزة‬
‫نموذج "بالدريج" للتميز التعليمي؛ وهي‪ :‬القيادة‪ ،‬واألنظمة‪ ،‬والتخطيط اإلستراتيجي‪،‬‬
‫والتغيير‪ ،‬وإدارة المعلومات‪ ،‬والتركيز على أعضاء هيئة التدريس والموظفين بالجامعة‪،‬‬
‫والتركيز على الطًلب والمعنيين‪ ،‬والتقييم‪ ،‬ومكامن القوة‪.‬‬
‫‪ -11‬دراسة "سعدة" (‪ :)Saada, I., 2013‬والتي هدفت إلى‪ :‬التعرف على مستوى‬
‫تطبيق معيار القيادة (‪ )Leadership‬كأحد معايير النموذج األوروبي للتميز في‬
‫الكلية الجامعية للعلوم التطبيقية بقطاع غزة‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪،‬‬
‫وقامت بتطبيق استبانة على عينة مكونة من عدد (‪ )64‬من اإلداريين‪ ،‬واألكاديميين‬
‫العاملين بالكلية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬أن مستوى تطبيق معيار القيادة في الكلية‬
‫الجامعية بلغ (‪ ،)%79.90‬كما توصلت إلى تقارب مستوى تطبيق المعايير الفرعية‬
‫التابعة لمعيار القيادة‪.‬‬
‫‪ -12‬دراسة (الهاللي‪ ،‬وغبور‪2013 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬التعرف على متطلبات‬
‫تطبيق مدخل إدارة التميز في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج‬
‫الوصفي‪ ،‬وقامت بتطبيق استبانة على عينة مكونة من عدد (‪ )91‬من القيادات‪،‬‬
‫والخبراء بجامعة المنصورة‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫بين درجة أهمية تطبيق متطلبات إدارة التميز؛ وهي‪( :‬القيادة الفعالة‪ ،‬والتخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬والتركيز على العمًلء‪ ،‬وإدارة المعرفة واإلبداع‪ ،‬واشتراك العاملين‪،‬‬
‫والتركيز على العمليات‪ ،‬والثقافة التنظيمية‪ ،‬والنتائج)‪ ،‬وبين درجة توافرها بجامعة‬
‫المنصورة‪ ،‬وذلك لصالح درجة األهمية؛ مما يؤكد ضرورة توجيه مزيد من االهتمام‬
‫نحو توفير المتطلبات الًلزمة لتطبيق إدارة التميز بالجامعات‪.‬‬
‫‪ -13‬دراسة (الشريف‪ ،‬والسحت‪2015 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى‪ :‬التعرف على واقع عمادة‬
‫خدمة المجتمع والتعليم المستمر بجامعة تبوك بالمملكة العربية السعودية في ضوء‬
‫مدخل إدارة التميز‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪ ،‬وقامت بتطبيق استبانة‬
‫على عينة مكونة من عدد (‪ )117‬من أعضاء هيئة التدريس بجامعة تبوك‪ ،‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى‪ :‬احتًلل المعوقات التنظيمية المرتبة األولى أمام تطبيق مدخل إدارة التميز‬
‫بعمادة خدمة المجتمع والتعليم المستمر بجامعة تبوك‪ ،‬يليها المعوقات التكنولوجية‪ ،‬ثم‬
‫أخير المعوقات المالية‪.‬‬
‫المعوقات البشرية‪ ،‬و اا‬
‫تعليق عام على الدراسات السابقة‪:‬‬
‫أفاد البحث الحالي من الدراسات السابقة في تأصيل المشكلة‪ ،‬واإلطار النظري‬
‫للبحث‪ ،‬كما أفاد ـ ـ كذلك ـ ـ من نتائج الدراسات السابقة‪ ،‬وتوصياتها المختلفة‪ ،‬ولكنه اختلف‬
‫عنها في تناوله لمعايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪،)EFQM‬‬
‫وتحديد درجة توافرها في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وهو ما لم تتناوله أي‬
‫دراسة من الدراسات السابقة؛ حيث ركزت بعض الدراسات السابقة على تطوير نموذج‬
‫مقترح للتميز في مؤسسات التعليم العالي؛ مثل‪ :‬دراسة "دا روزا‪ ،‬وآخرين" ( ‪Da Rosa,‬‬
‫‪) M., et al., 2001‬؛ والتي هدفت إلى تطوير أنموذج للتميز في مؤسسات التعليم العالي‬
‫بالبرتغال‪ ،‬ودراسة (أبو زينة‪2011 ،‬م)؛ والتي هدفت إلى بناء معايير تميز للتعليم التقني‬
‫في الكليات الجامعية المتوسطة باألردن‪ ،‬ودراسة (قطب‪2008 ،‬م)‪ :‬والتي هدفت إلى بناء‬
‫نموذج الجامعة المصرية المتميزة في إطار التجارب‪ ،‬والخبرات العالمية للتميز‪.‬‬
‫كما ركزت بعض الدراسات السابقة على دراسة التميز التنظيمي في مؤسسات‬
‫التعليم العالي وفق بعض النماذج المختلفة للتميز؛ مثل‪ :‬دراسة "مافندال‪ ،‬وآخرين"‬
‫(‪)Mavundla, Th., et al., 1999‬؛ والتي هدفت إلى تحديد مستوى التميز في معهد‬
‫التكنولوجيا بجنوب إفريقيا وفاقا لمعايير نموذج جنوب إفريقيا للتميز‪ ،‬ودراسة شاوين‬
‫(‪)Shawyun, T., 2003‬؛ والتي هدفت إلى وضع نموذج مقترح لقياس األداء المتميز‬
‫بالجامعات في ضوء معايير نموذج "بالدريج" للتميز التعليمي‪ ،‬ودراسة "بدري‪ ،‬وآخرين"‬
‫(‪)Badri, M., et al., 2006‬؛ والتي اهتمت بتطبيق معايير نموذج "بالدريج" للتميز في‬
‫مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ودراسة (حمودة‪2009 ،‬م)؛ والتي هدفت إلى تقييم أداء جامعة‬
‫قناة السويس وفاقا لمعايير نموذج "بالدريج" للتميز التعليمي‪ ،‬ودراسة (البحيري‪2012 ،‬م)؛‬
‫معتمدا على معايير نموذج‬
‫ا‬ ‫والتي هدفت إلى وضع نموذج مقترح للجامعة المتميزة‬
‫"بالدريج" للتميز التعليمي‪ ،‬ودراسة "سعدة" (‪)Saada, I., 2013‬؛ والتي هدفت إلى التعرف‬
‫على مستوى تطبيق معيار القيادة كأحد معايير النموذج األوروبي للتميز في الكلية‬
‫الجامعية للعلوم التطبيقية بقطاع غزة‪.‬‬
‫كما اهتمت بعض الدراسات األخرى بتطوير األداء المؤسسي بالجامعات في‬
‫ضوء مدخل إدارة التميز؛ مثل‪ :‬دراسة (السناني‪2010 ،‬م)؛ والتي هدفت إلى تطوير األداء‬
‫المؤسسي لجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسًلمية في ضوء مدخل إدارة التميز‪ ،‬ودراسة‬
‫(الهًللي‪ ،‬وغبور‪2013 ،‬م)؛ والتي هدفت إلى التعرف على متطلبات تطبيق مدخل إدارة‬
‫التميز في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ودراسة (الشريف‪ ،‬والسحت‪2015 ،‬م)؛ والتي هدفت‬
‫إلى التعرف على واقع عمادة خدمة المجتمع والتعليم المستمر بجامعة تبوك بالمملكة‬
‫العربية السعودية في ضوء مدخل إدارة التميز‪.‬‬
‫كما اختلف البحث الحالي عن الدراسات السابقة في اهتمامه بدراسة إدارة التميز‬
‫التنظيمي في مرحلة التعليم قبل الجامعي‪ ،‬وهو ما لم تتناوله أي دراسة سابقة؛ حيث‬
‫ركزت جميع الدراسات السابقة على دراسة إدارة التميز في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ولم‬
‫تنناول أي دراسة منها مؤسسات التعليم قبل الجامعي ـ ـ وذلك في حدود علم الباحثة‪ ،‬ما‬
‫عدا دراسة (ناصف‪ ،‬وهاشم‪2010 ،‬م)؛ والتي هدفت إلى الكشف عن متطلبات تحقيق‬
‫التميز التنظيمي بالمدارس في ضوء جوائز التميز الدولية بوجه عام‪ ،‬والتعرف على واقع‬
‫التميز التنظيمي بالمدارس المصرية‪ ،‬والتي جاءت على المستوى النظري فقط؛ مما يجعلها‬
‫مختلفة كليًّا عن البحث الحالي‪ ،‬والذي اهتم بدراسة إدارة التميز التنظيمي وفق معايير‬
‫النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ مما‬
‫يضفي أهمية كبيرة على نتائج البحث الحالي على المستويين‪ :‬النظري‪ ،‬والميداني‪.‬‬
‫اإلطار الميداني للبحث‪:‬‬
‫ووصفا ألدواته‪ ،‬وأساليب‬
‫ا‬ ‫عرضا لعينة البحث‪،‬‬
‫ا‬ ‫يتناول هذا الجزء من البحث‪:‬‬
‫التأكد من صًلحية هذه األدوات‪ ،‬وخصائصها السيكومترية‪ ،‬والمعالجات اإلحصائية التي‬
‫اُستخدمت في معالجة بيانات البحث‪.‬‬
‫أوًال ـــ عينة البحث‪:‬‬
‫‪ -1‬مجتمع البحث‪:‬‬
‫تكون مجتمع البحث من مديري ومعلمي المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪ ،‬ولغات)‬
‫معلما‪ ،‬وذلك وفاقا‬
‫ا‬ ‫مديرا‪ ،‬و(‪)11822‬‬
‫ا‬ ‫بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬والبالغ عددهم‪)887( :‬‬
‫لإلحصاءات الرسمية الصادرة عن مديرية التربية والتعليم بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬للعام‬

‫الدراسي ‪2016‬م‪2017/‬م‪.‬‬
‫‪ -2‬العينة االستطالعية‪:‬‬
‫مديرا‪ ،‬وعدد‬
‫ا‬ ‫فردا‪ ،‬منهم (‪)33‬‬
‫بلغ حجم العينة االستطًلعية للبحث‪ )150( :‬ا‬
‫معلما في المدارس الخاصة (عربي‪ ،‬ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬بإداراتها‬
‫ا‬ ‫(‪)117‬‬
‫التعليمية الثمانية؛ وذلك للتحقق من الخصائص السيكومترية ألداة البحث‪.‬‬
‫‪ -3‬العينة النهائية‪:‬‬
‫تم توزيع عدد (‪ )140‬استبانة على مديري المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪ ،‬ولغات)‬
‫بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وعدد (‪ ) 860‬استبانة على معلمي المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪،‬‬
‫ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وقد اُختيرت العينة بطريقة طبقية عشوائية وفاقا لنسبة‬
‫تمثيًل دقياقا‪ ،‬وقد تم‬
‫ا‬ ‫توزيعها في المجتمع األصل؛ لضمان تمثيل العينة للمجتمع األصل‬
‫استرداد عدد (‪ )133‬استبانة من المديرين‪ ،‬وعدد (‪ )813‬استبانة من المعلمين‪ ،‬وقد تم‬
‫نظر لعدم‬
‫استبعاد عدد (‪ )6‬استبانة من المديرين‪ ،‬وعدد (‪ )47‬استبانة من المعلمين؛ اا‬
‫مطابقتها لشروط اإلجابة‪.‬‬
‫مديرا؛ بنسبة‬
‫ومن ثم فقد بلغ حجم العينة النهائية في هذا البحث؛ عدد (‪ )127‬ا‬
‫معلما؛ بنسبة بلغت‬
‫ا‬ ‫بلغت (‪ )%14.32‬تقر ايبا من المجتمع األصل للبحث‪ ،‬وعدد (‪)764‬‬
‫(‪ )%6.46‬تقر ايبا من المجتمع األصل للبحث‪ ،‬ويوضح جدول رقم (‪ )1‬اآلتي‪ ،‬خصائص‬
‫العينة النهائية للبحث‪:‬‬
‫خصائص عينة البحث‬
‫النسبة‬ ‫المعلمين‬ ‫النسبة‬ ‫المديرين‬
‫المتغير‬
‫المئوية‬ ‫المئوية‬
‫‪%30.10‬‬ ‫‪230‬‬ ‫‪%39.37‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%69.90‬‬ ‫‪534‬‬ ‫‪%60.63‬‬ ‫‪77‬‬ ‫الجنس‬
‫أنثى‬
‫‪%43.06‬‬ ‫‪329‬‬ ‫‪%42.52‬‬ ‫‪54‬‬ ‫إدارة المنتزه‬
‫‪%13.87‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪%17.32‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اإلدارة‬
‫إدارة شرق‬
‫التعليمية‬
‫‪%15.45‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪%21.26‬‬ ‫‪27‬‬ ‫إدارة وسط‬
‫النسبة‬ ‫المعلمين‬ ‫النسبة‬ ‫المديرين‬

‫المتغير‬
‫المئوية‬ ‫المئوية‬
‫‪%6.28‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪%3.94‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إدارة غرب‬
‫‪%4.06‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪%3.94‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إدارة برج العرب‬
‫‪%9.82‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪%7.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫إدارة العجمي‬
‫‪%3.40‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪%1.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫إدارة العامرية‬
‫‪%4.06‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪%2.36‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إدارة الجمرك‬
‫‪%38.48‬‬ ‫‪294‬‬ ‫‪%40.94‬‬ ‫‪52‬‬
‫خاص عربي‬
‫نوع المدرسة‬
‫‪%61.52‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪%59.06‬‬ ‫‪75‬‬ ‫خاص لغات‬
‫مديرا‬
‫ً‬ ‫‪764‬‬ ‫‪ 127‬معل ًما‬ ‫اإلجمالي‬
‫ثانيا ـــ أدوات البحث‪:‬‬

‫ً‬
‫قامت الباحثة بتصميم استبانة؛ للتعرف على واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي‬
‫في المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪ ،‬ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وذلك وفق النموذج‬
‫األوروبي للتميز )‪ ،(EFQM‬وأهم المعوقات التي تواجه تطبيق إدارة التميز التنظيمي‬
‫اعتمادا على معايير النموذج األوروبي‬
‫ا‬ ‫بتلك المدارس‪ ،‬وقد أعدت الباحثة االستبانة؛‬
‫اعتمادا على األدبيات والدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع‬
‫ا‬ ‫للتميز)‪ ،(EFQM‬وكذا‬
‫البحث‪ ،‬وقد تكونت االستبانة في صورتها النهائية ـ ـ بعد التحكيم ـ ـ من محورين؛ وهما‪:‬‬
‫المحور األول ‪ :‬وتناول واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي وفق معايير النموذج األوروبي‬
‫للتميز)‪ ،(EFQM‬وتكون من عدد (‪ )77‬مفردة‪ ،‬والمحور الثاني‪ :‬وتناول معوقات تطبيق‬
‫إدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وتكون من عدد (‪)32‬‬
‫مفردة‪ ،‬وقد تم تطبيقها خًلل الفصل الدراسي األول من العام الدراسي ‪2017/2016‬م‪.‬‬
‫طلب من كل فرد من أفراد العينة أن ُيحدد درجة موافقته على كل مفردة من‬
‫وقد ُ‬
‫مفردات االستبانة‪ ،‬وذلك على تدريج خماسي مكون من خمسة بدائل وفق مقياس ليكرت؛‬
‫وهي‪( :‬موافق بشدة ـ ـ موافق ـ ـ محايد ـ ـ غير موافق ـ ـ غير موافق إطًل اقا)‪.‬‬
‫ثال ًثا ـــ التحقق من صالحية االستبانة‪:‬‬

‫تم التحقق من صًلحية االستبانة؛ من خًلل حساب معامًلت الصدق والثبات‬
‫لها‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬صدق االستبانة‪:‬‬
‫تم حساب صدق االستبانة باستخدام عدد من الطرق المختلفة‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬صدق المحكمين‪:‬‬
‫تكونت االستبانة ـ ـ في صورتها المبدئية ـ ـ من محورين؛ وهما؛ المحور األول‪:‬‬
‫وتناول واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪ ،‬ولغات)‬
‫بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وذلك وفق معايير النموذج األوروبي إلدارة التميز )‪(EFQM‬‬
‫وتكون من عدد (‪ )80‬مفردة‪ ،‬والمحور الثاني‪ :‬وتناول معوقات تطبيق إدارة التميز‬
‫التنظيمي في المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪ ،‬ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وتكون من عدد‬
‫(‪ )34‬مفردة‪ ،‬وقد ُعرضت هذه الصورة المبدئية على مجموعة من المحكمين‬
‫طلب منهم إبداء آرائهم ومًلحظاتهم في فقراتها؛ من حيث‪ :‬وضوح كل‬
‫المتخصصين‪ ،‬و ُ‬
‫فقرة‪ ،‬وسًلمة صياغتها اللغوية‪ ،‬ومًلءمتها لتحقيق الهدف الذي ُوضعت من أجله‪ ،‬وكذا‬
‫مدى ارتباط كل عبارة ومناسبتها المحور الذي تنتمي إليه ولًلستبانة ككل‪ ،‬واقتراح طرائق‬
‫تحسينها‪.‬‬
‫وبعد استعادة االستبانة؛ ُعدلت بعض فقراتها‪ ،‬وأُعيد صياغتها‪ ،‬كما ُحذفت بعض‬
‫مفرداتها التي قلت فيها نسبة موافقة المحكمين عن (‪ ،)%80‬وعددها (‪ )3‬مفردات من‬
‫محور واقع إدارة تطبيق التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز )‪ (EFQM‬في‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وعدد (‪ )2‬مفردة من محور معوقات تطبيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ مما جعل الباحثة تطمئن إلى‬
‫أن األداة تتمتع بدرجة مقبولة من الصدق الظاهري؛ ويوضح جدول رقم (‪ )2‬اآلتي‪ ،‬نسب‬
‫االتفاق على أبعاد االستبانة ككل‪.‬‬

‫نسب االتفاق على محاور االستبانة ككل‪:‬‬
‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬
‫عدد‬ ‫معوقات إدارة‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫واقع إدارة‬
‫االتفاق‬ ‫مرات‬ ‫مرات‬ ‫مرات‬ ‫مرات‬
‫المفردات‬ ‫التميز التنظيمي‬ ‫االتفاق‪%‬‬ ‫المفردات‬ ‫التميز التنظيمي‬
‫‪%‬‬ ‫االختالف‬ ‫االتفاق‬ ‫االختالف‬ ‫االتفاق‬
‫المعوقات‬
‫‪100‬‬
‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التنظيمية‬ ‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫قيادة المدرسة‬
‫‪%‬‬
‫واإلدارية‬
‫‪100‬‬ ‫المعوقات‬ ‫السياسات‪،‬‬
‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%‬‬ ‫البشرية‬ ‫واإلستراتيجيات‬
‫‪100‬‬
‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التكنولوجية‬ ‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الموارد البشرية‬
‫‪%‬‬
‫والمالية‬
‫الشراكات‪،‬‬
‫‪32‬‬ ‫اإلجمالي‬ ‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫والموارد‬
‫العمليات‬
‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫والخدمات‬
‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫نتائج العمالء‬
‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫نتائج العاملين‬
‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نتائج المجتمع‬
‫نتائج األداء‬
‫‪%100‬‬ ‫ـــ ـــ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫الرئيسية‬
‫‪77‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول رقم (‪ )2‬السابق‪ :‬أن جميع نسب االتفاق على‬
‫محاور االستبانة بلغت (‪)%100‬؛ وبذلك تكونت االستبانة في صورتها النهائية بعد‬
‫التحكيم من محورين؛ وهما‪ :‬المحور األول‪ :‬واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي وفق معايير‬
‫النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬بالمدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وتكون من‬
‫عدد (‪ )77‬مفردة‪ ،‬مقسمة إلى تسعة معايير؛ وهي‪( :‬قيادة المدرسة ـ ـ والسياسات‬
‫واإلستراتيجيات ـ ـ والموارد البشرية ـ ـ والشراكات والموارد المتاحة ـ ـ والعمليات والخدمات ـ ـ‬
‫ونتائج العمًلء ـ ـ ونتائج العاملين ـ ـ ونتائج المجتمع ـ ـ ونتائج األداء الرئيسية)‪ ،‬والمحور‬
‫الثاني‪ :‬معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪،‬‬
‫وتكون من عدد (‪ ) 32‬مفردة‪ ،‬مقسمة إلى ثًلثة محاور؛ وهي‪( :‬المعوقات التنظيمية‬
‫واإلدارية ـ ـ والمعوقات البشرية ـ ـ والمعوقات التكنولوجية والمالية)‪.‬‬
‫ب‪ .‬صدق االتساق الداخلي لمفردات االستبانة‪:‬‬
‫قامـ ــت الباحثـ ــة باختيـ ــار عينـ ــة اسـ ــتطًلعية قوامهـ ــا (‪ )150‬مـ ــن مـ ــديري‪ ،‬ومعلمـ ــي‬
‫الم ــدارس الخاص ــة‪( :‬عرب ــي‪ ،‬ولغ ــات) بمحافظ ــة اإلس ــكندرية‪ ،‬وذل ــك للتحق ــق م ــن االتس ــاق‬
‫ال ــداخلي لمف ــردات االس ــتبانة بمحوريه ــا‪( :‬واق ــع تطبي ــق إدارة التمي ــز التنظيم ــي وف ــق مع ــايير‬
‫النم ــوذج األوروب ــي للتمي ــز‪ ،‬ومعوق ــات تطبي ــق إدارة التمي ــز التنظيم ــي)‪ ،‬وق ــد قام ــت الباحث ــة‬
‫بحسـ ــاب معامـ ــل ارتبـ ــاط بيرسـ ــون لدرجـ ــة كـ ــل مفـ ــردة بالدرجـ ــة الكليـ ــة لمفـ ــردات االسـ ــتبانة‬
‫بمحوريها‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .i‬معامــل ارتبــاط بيرســون لمفــردات محــور واقــع تطبيــق إدارة التميــز التنظيمــي وفــق‬
‫النموذج األوروبي للتميز‪:‬‬
‫قامت الباحثة بحساب معامل ارتباط بيرسون لكل مفردة مــن مفــردات محــور‪ :‬واقــع‬
‫تطبي ــق إدارة التمي ــز التنظيم ــي‪ ،‬ويوض ــح جـ ــدول رق ــم (‪ )3‬اآلت ــي‪ ،‬معام ــل ارتب ــاط بيرسـ ــون‬
‫لدرجة كل مفردة بالدرجة الكلية لهذا المحور‪:‬‬
‫معامل ارتباط بيرسون لدرجة كل مفردة بالدرجة الكلية لمحور‪ :‬واقع تطبيق إدارة التميز‪:‬‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬
‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬
‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬
‫‪*0.726‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪*0.595‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪*0.536‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪*0.692‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪*0.642‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪*0.613‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.587‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪*0.603‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪*0.658‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪*0.718‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪*0.678‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪*0.634‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.721‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪*0.49‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪*0.693‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪*0.753‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪*0.642‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪*0.583‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0.729‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪*0.554‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪*0.701‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪*0.714‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪*0.715‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪*0.613‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪*0.555‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪*0.615‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪*0.678‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪*0.698‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪*0.582‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪*0.612‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪*0.63‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪*0.511‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪*0.646‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪*0.624‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪*0.673‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪*0.552‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪*0.714‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪*0.678‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪*0.714‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪*0.599‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪*0.704‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪*0.62‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪*0.713‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪*0.74‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪*0.632‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪*0.591‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪*0.669‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪*0.674‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪*0.693‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪*0.719‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪*0.64‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪*0.573‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪*0.685‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪*0.679‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪*0.734‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪*0.723‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪*0.57‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪*0.648‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪*0.668‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪*0.593‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪*0.711‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪*0.726‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪*0.592‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪*0.504‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪*0.714‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪*0.552‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪*0.744‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪*0.706‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪*0.637‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪*0.682‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪*0.581‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪*0.642‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪*0.711‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪*0.613‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪*0.574‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪*0.684‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪*0.672‬‬ ‫‪13‬‬
‫* قيم دالة إحصائيًّا عند مستوى داللة ‪0.01‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول رقم (‪ )3‬السابق‪ :‬أن جميع معامًلت ارتباط‬
‫المفردات بالدرجة الكلية لمحور واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي وفق معايير النموذج‬
‫األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬جاءت مرتفعة‪ ،‬ودالة إحصائيًّا عند مستوى داللة (‪)0.01‬؛‬
‫مما يشير إلى أن جميع مفردات هذا المحور متسقة داخليًّا‪.‬‬
‫وقد قامت الباحثة بحساب معامل ارتباط بيرسون لدرجة كل ُبعد من أبعاد محور‬
‫واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي بالدرجة الكلية لهذا المحور؛ لًلطمئنان إلى اتساق‬
‫درجة كل ُبعد مع الدرجة الكلية للمحور‪ ،‬ويوضح جدول رقم (‪ )4‬اآلتي‪ ،‬معامل ارتباط‬
‫بيرسون لدرجة كل ُبعد بالدرجة الكلية لمحور واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫معامل ارتباط بيرسون لدرجة كل بُعد بالدرجة الكلية لمحور‪ :‬واقع تطبيق إدارة التميز‪:‬‬
‫معامل‬
‫مستوى‬ ‫عدد‬
‫االرتباط مع‬ ‫البعد‬ ‫م‬
‫الداللة‬ ‫المفردات‬
‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.865‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المعيار األول‪ :‬قيادة المدرسة‬ ‫‪1‬‬
‫المعيار الثاني‪ :‬سياسات‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.871‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬
‫المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها‬
‫المعيار الثالث‪ :‬الموارد البشرية‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.881‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬
‫بالمدرسة‬
‫المعيار الرابع‪ :‬الشراكات‪،‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.847‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬
‫والموارد المتاحة‬
‫المعيار الخامس‪ :‬العمليات‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.847‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬
‫والخدمات‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.793‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المعيار السادس‪ :‬نتائج العمالء‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.873‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المعيار السابع‪ :‬نتائج العاملين‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.797‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المعيار الثامن‪ :‬نتائج المجتمع‬ ‫‪8‬‬
‫المعيار التاسع‪ :‬نتائج األداء‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.855‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫الرئيسية‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول رقم (‪ )4‬السابق‪ :‬أن قيم معامًلت االرتباط بين‬
‫درجة كل ُبعد من أبعاد محور واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وبين الدرجة الكلية له‬
‫جاءت مرتفعة‪ ،‬ودالة عند مستوى داللة (‪ ،)0.01‬وهو ما يجعل الباحثة مطمئنة إلى أن‬
‫االستبانة متسقة مع نفسها داخليًّا‪.‬‬
‫‪ .ii‬معامل ارتباط بيرسون لمفردات محور معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫قام ــت الباحث ــة بحس ــاب معام ــل ارتب ــاط بيرس ــون لك ــل مف ــردة م ــن مف ــردات مح ــور‬
‫معوق ــات تطبي ــق إدارة التمي ــز التنظيم ــي‪ ،‬ويوض ــح ج ــدول رق ــم (‪ )5‬اآلت ــي‪ :‬معام ــل ارتب ــاط‬
‫بيرسون لدرجة كل مفردة بالدرجة الكلية لهذا المحور‪:‬‬
‫معامل ارتباط بيرسون لدرجة كل مفردة بالدرجة الكلية لمحور معوقات تطبيق إدارة التميز‪:‬‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫ارتباط‬ ‫م‬ ‫ارتباط بيرسون‬ ‫م‬ ‫ارتباط بيرسون‬ ‫م‬ ‫ارتباط‬ ‫م‬
‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬
‫‪*0.805‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪*0.735‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪*0.835‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪*0.848‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.779‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪*0.847‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪*0.82‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪*0.861‬‬ ‫‪2‬‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬

‫ارتباط‬ ‫م‬ ‫ارتباط بيرسون‬ ‫م‬ ‫ارتباط بيرسون‬ ‫م‬ ‫ارتباط‬ ‫م‬
‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬
‫‪*0.837‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪*0.841‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪*0.86‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪*0.852‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0.785‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪*0.811‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪*0.85‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪*0.852‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪*0.785‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪*0.844‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪*0.823‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪*0.831‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪*0.825‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪*0.794‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪*0.844‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪*0.785‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪*0.835‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪*0.853‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪*0.825‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪*0.842‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪*0.838‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪*0.843‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪*0.84‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪*0.864‬‬ ‫‪9‬‬
‫* قيم دالة إحصائيًّا عند مستوى داللة ‪0.01‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول رقم (‪ )5‬السابق‪ :‬أن جميع معامًلت ارتباط‬
‫الم فردات بالدرجة الكلية لمحور معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي جاءت مرتفعة‪،‬‬
‫ودالة إحصائيًّا عند مستوى داللة (‪)0.01‬؛ مما يشير إلى أن جميع مفردات هذا المحور‬
‫متسقة داخليًّا‪.‬‬
‫وقد قامت الباحثة بحساب معامل ارتباط بيرسون لدرجة كل ُبعد من أبعاد محور‬
‫معوقات تطبيق إد ارة التميز التنظيمي بالدرجة الكلية لهذا المحور؛ لًلطمئنان إلى اتساق‬
‫درجة كل ُبعد مع الدرجة الكلية للمحور‪ ،‬ويوضح جدول رقم (‪ )6‬اآلتي‪ ،‬معامل ارتباط‬
‫بيرسون لدرجة كل ُبعد بالدرجة الكلية لمحور معوقات إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫معامل ارتباط بيرسون لدرجة كل بُعد بالدرجة الكلية لمحور معوقات تطبيق إدارة التميز‪:‬‬
‫معامل‬
‫مستوى‬ ‫االرتباط مع‬ ‫عدد‬
‫البعد‬ ‫م‬
‫الداللة‬ ‫الدرجة‬ ‫المفردات‬
‫الكلية‬
‫ا‬
‫أوًل‪ /‬المعوقات التنظيمية‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.965‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.961‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ثانياا‪ /‬المعوقات البشرية‬ ‫‪2‬‬
‫ثالثاا‪ /‬المعوقات التكنولوجية‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.912‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول رقم (‪ )6‬السابق‪ :‬أن قيم معامًلت االرتباط بين‬
‫درجة كل ُبعد من أبعاد محور معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وبين الدرجة الكلية‬
‫له جاءت مرتفعة‪ ،‬ودالة عند مستوى داللة (‪ ،)0.01‬وهو ما يجعل الباحثة مطمئنة إلى‬
‫أن االستبانة متسقة مع نفسها داخليًّا‪.‬‬
‫‪ -2‬ثبات االستبانة‪:‬‬
‫قامت الباحثة باختيار عينة استطًلعية قوامها (‪ )150‬من مديري‪ ،‬ومعلمي‬
‫المدارس الخاصة‪( :‬عربي‪ ،‬ولغات) بمحافظة اإلسكندرية؛ وذلك للتحقق من ثبات‬
‫االستبانة بمحوريها‪ ( :‬واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي وفق معايير النموذج األوروبي‬
‫للتميز‪ ،‬ومعوقات تطبيق إدارة التميز)‪ ،‬وقد قامت الباحثة باستخدام طريقة (ألفا ـ ـ كرونباخ)‬
‫لحساب مؤشرات الثبات لمفردات االستبانة بمحوريها‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬معامالت ثبات (ألفا ـــ كرونباخ) لكل ُبعد من أبعاد محور واقع تطبيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي‪:‬‬
‫ب لغت قيمة معامل ثبات محور واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي ككل بطريقة‬
‫ألفا ـ ـ كرونباخ‪ ،)0.788( :‬ويوضح جدول رقم (‪ )7‬اآلتي‪ ،‬معامًلت ثبات (ألفا ـ ـ‬
‫كرونباخ) لكل ُبعد من أبعاد هذا المحور‪:‬‬
‫معامالت ثبات (ألفا ـــ كرونباخ) لكل بُعد من أبعاد محور واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫معامالت‬ ‫عدد‬
‫ثبات ألفا‬ ‫المفردات‬
‫‪0.744‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المعيار األول‪ :‬قيادة المدرسة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫المعيار الثاني‪ :‬سياسات المدرسة‪،‬‬
‫‪0.761‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬
‫وإستراتيجياتها‪.‬‬
‫‪0.761‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬
‫بالمدرسة‪.‬‬
‫المعيار الرابع‪ :‬الشراكات‪،‬‬
‫‪0.767‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬
‫والموارد المتاحة‪.‬‬
‫المعيار الخامس‪ :‬العمليات‪،‬‬
‫‪0.762‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬
‫والخدمات‪.‬‬
‫‪0.771‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المعيار السادس‪ :‬نتائج العمالء‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.762‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المعيار السابع‪ :‬نتائج العاملين‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.777‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المعيار الثامن‪ :‬نتائج المجتمع‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫المعيار التاسع‪ :‬نتائج األداء‬
‫‪0.772‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫الرئيسية‪.‬‬
‫‪0.788‬‬ ‫‪77‬‬ ‫معامل ثبات ألفا الكلي‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول السابق‪ :‬أن معامًلت ثبات كل ُبعد من أبعاد‬
‫محور واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي جاءت أقل من معامل ثبات ألفا الكلي للمحور‪،‬‬
‫والتي بلغت (‪) 0.788‬؛ مما يدل على ثبات األبعاد‪ ،‬والمحور ككل‪ ،‬وقد تكونت الصورة‬
‫النهائية لهذا المحور من عدد (‪ )77‬مفردة‪ ،‬تميزت بمؤشرات ثبات واضحة‪.‬‬
‫ب‪ .‬معامالت ثبات (ألفا ـــ كرونباخ) لكل ُبعد من أبعاد محور معوقات تطبيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي‪:‬‬
‫بلغت قيمة معامل ثبات محور معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي ككل‬
‫بطريقة ألفا ـ ـ كرونباخ‪ ،)0.924( :‬ويوضح جدول رقم (‪ )8‬اآلتي‪ ،‬معامًلت ثبات (ألفا ـ ـ‬
‫كرونباخ) لكل ُبعد من أبعاد هذا المحور‪:‬‬

‫معامالت ثبات (ألفا ـــ كرونباخ) لكل بُعد من أبعاد محور معوقات تطبيق إدارة التميز‬
‫التنظيمي‪:‬‬
‫معامالت‬ ‫عدد‬
‫ثبات ألفا‬ ‫المفردات‬
‫ا‬
‫أوًل‪ :‬المعوقات التنظيمية‪،‬‬
‫‪0.801‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.804‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ثانياا‪ :‬المعوقات البشرية‬ ‫‪2‬‬
‫ثالثاا‪ :‬المعوقات التكنولوجية‪،‬‬
‫‪0.866‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.924‬‬ ‫‪32‬‬ ‫معامل ثبات ألفا الكلي‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول السابق‪ :‬أن معامًلت ثبات كل ُبعد من أبعاد‬
‫محور معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي جاءت أقل من معامل ثبات ألفا الكلي‬
‫للمحور‪ ،‬والتي بلغت (‪)0.924‬؛ مما يدل على ثبات األبعاد‪ ،‬والمحور ككل‪ ،‬وقد تكونت‬
‫الصورة النهائية لهذا المحور من عدد (‪ )32‬مفردة‪ ،‬تميزت بمؤشرات ثبات واضحة‪.‬‬
‫نتائج الدراسة الميدانية‪ ،‬وتفسيرها‪ ،‬ومناقشتها‪:‬‬
‫عرضا ألهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‬
‫ا‬ ‫تتناول الباحثة ـ ـ في هذا الجزء ـ ـ‬
‫الميدانية‪ ،‬وتفسيرها‪ ،‬ومناقشتها؛ وفاقا لفروض البحث‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوًال ـــ نتائج الفرض األول‪:‬‬
‫ينص الفرض األول على أنه‪" :‬تتوافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق‬
‫النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬بدرجة مرتفعة في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية"؛ وللتحقق من صحة هذا الفرض‪ :‬قامت الباحثة بحساب المتوسطات‬
‫الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات كل ُبعد من األبعاد التسعة‬

‫لمحور واقع تطبيق إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪،)EFQM‬‬
‫وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار األول قيادة‬

‫المدرسة‪:‬‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )9‬اآلتي‪ ،‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪،‬‬
‫والنسب المئوية‪ ‬لمفردات المعيار األول قيادة المدرسة‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)9‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات‬
‫المعيار األول قيادة المدرسة‪:‬‬
‫البدائل‬
‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫ك‪/‬‬
‫الترتيب‬
‫المئوية‬ ‫المعيارى‬ ‫الحسابى‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫‪%‬‬
‫المفردات‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫إطالقًا‬
‫تطوير رؤية‬
‫المدرسة‪،‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪448‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%87‬‬ ‫‪0.782‬‬ ‫‪4.35‬‬
‫‪%0.6‬‬ ‫‪%2.6‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%38.3‬‬ ‫‪%50.1‬‬ ‫‪%‬‬
‫ورسالتها‬ ‫‪1‬‬
‫لمواجهة‬
‫المتغيرات‪.‬‬
‫صياغة‬
‫‪4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪361‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫أهداف‬
‫‪4‬‬ ‫‪%84.4‬‬ ‫‪0.786‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%0.4‬‬ ‫‪%2.7‬‬ ‫‪%11.4‬‬ ‫‪%44.7‬‬ ‫‪%40.3‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدرسة‪،‬‬
‫وغاياتها‪.‬‬
‫ترتيب‬
‫األولويات‬
‫‪3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪375‬‬ ‫‪372‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫بما يتناسب‬
‫‪5‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.836‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%0.3‬‬ ‫‪%4.5‬‬ ‫‪%11.3‬‬ ‫‪%41.9‬‬ ‫‪%41.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مع رؤية‬
‫ورسالتها‪.‬‬
‫المشاركة‬
‫‪13‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪359‬‬ ‫‪387‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫في أنشطة‬
‫‪6‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.891‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%1.5‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%10.7‬‬ ‫‪%40.1‬‬ ‫‪%43.2‬‬ ‫‪%‬‬ ‫التطوير‬
‫‪31‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪310‬‬ ‫‪315‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪%77.8‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.89‬‬
‫‪%3.5‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫‪%17.3‬‬ ‫‪%34.6‬‬ ‫‪%35.2‬‬ ‫‪%‬‬
‫عند صنع‬ ‫‪5‬‬
‫القرارات‬
‫‪‬‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬

‫‪1.8 – 1‬‬ ‫‪2.6 – 1.81‬‬ ‫‪3.4 – 2.61‬‬ ‫‪4.2 -3.41‬‬ ‫‪5 – 4.21‬‬
‫‪%‬‬
‫توزيع‬
‫المهام‬
‫‪12‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪349‬‬ ‫‪404‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%84.6‬‬ ‫‪0.872‬‬ ‫‪4.23‬‬
‫‪%1.3‬‬ ‫‪%3.4‬‬ ‫‪%10.7‬‬ ‫‪%39‬‬ ‫‪%45.1‬‬ ‫‪%‬‬
‫والمسئوليات‬ ‫‪6‬‬
‫على‬
‫المعلمين‪.‬‬
‫اًللتزام‬
‫‪17‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪256‬‬ ‫‪516‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%87.4‬‬ ‫‪0.902‬‬ ‫‪4.37‬‬
‫‪%1.9‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%8.4‬‬ ‫‪%28.6‬‬ ‫‪%57.7‬‬ ‫‪%‬‬
‫بأخالقيات‬ ‫‪7‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫الترابط بين‬
‫‪12‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪129‬‬ ‫‪337‬‬ ‫‪372‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫جميع‬
‫‪8‬‬ ‫‪%82.8‬‬ ‫‪0.921‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%1.3‬‬ ‫‪%4.6‬‬ ‫‪%14.4‬‬ ‫‪%37.7‬‬ ‫‪%41.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫عناصر‬
‫المدرسة‪.‬‬
‫تشجيع‬
‫المعلمين‬
‫‪21‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪316‬‬ ‫‪407‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪4.15‬‬
‫‪%2.3‬‬ ‫‪%6.1‬‬ ‫‪%10.3‬‬ ‫‪%35.3‬‬ ‫‪%45.5‬‬ ‫‪%‬‬
‫بالمدرسة‬ ‫‪9‬‬
‫على‬
‫اإلبداع‪.‬‬
‫دعم ثقافة‬
‫‪28‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪315‬‬ ‫ك‬ ‫التميز بين‬
‫‪14‬‬ ‫‪%79.4‬‬ ‫‪1.018‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪%3.1‬‬ ‫‪%5.8‬‬ ‫‪%16.5‬‬ ‫‪%38.9‬‬ ‫‪%35.2‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المعلمين‬
‫اًلستماع‬
‫إلى‬
‫‪17‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪332‬‬ ‫‪364‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫مقترحات‬
‫‪12‬‬ ‫‪%81.8‬‬ ‫‪0.962‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪%1.9‬‬ ‫‪%5.1‬‬ ‫‪%14.7‬‬ ‫‪%37.1‬‬ ‫‪%40.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫عمالء‬
‫المدرسة‬
‫الخارجيين‪.‬‬
‫دعم‬
‫القدرات‬
‫المحورية‬
‫‪10‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪357‬‬ ‫‪347‬‬ ‫ك‬
‫‪10‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.919‬‬ ‫‪4.1‬‬
‫‪%1.1‬‬ ‫‪%5.5‬‬ ‫‪%14.3‬‬ ‫‪%39.9‬‬ ‫‪%38.8‬‬ ‫‪%/‬‬
‫التي تميز‬ ‫‪12‬‬
‫عن‬
‫منافسيها‪.‬‬
‫اًللتزام‬
‫بالمنهجية‬
‫‪23‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪371‬‬ ‫‪302‬‬ ‫ك‬
‫‪13‬‬ ‫‪%79.4‬‬ ‫‪0.989‬‬ ‫‪3.97‬‬
‫‪%2.6‬‬ ‫‪%6.3‬‬ ‫‪%15.5‬‬ ‫‪%41.5‬‬ ‫‪%33.7‬‬ ‫‪%/‬‬
‫العلمية عند‬ ‫‪13‬‬
‫حل‬
‫المشكالت‪.‬‬
‫ترسيخ ثقافة‬
‫‪23‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪313‬‬ ‫‪390‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫العمل‬
‫‪9‬‬ ‫‪%82.2‬‬ ‫‪1.008‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪%2.6‬‬ ‫‪%5.8‬‬ ‫‪%12.6‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%43.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الجماعي‪،‬‬
‫والحوار‪.‬‬
‫يُمثل قادة‬
‫‪31‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪327‬‬ ‫‪382‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫نموذجاا‬
‫‪11‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪%3.5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%11.8‬‬ ‫‪%36.5‬‬ ‫‪%42.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫لجميع‬
‫األول‬ ‫‪%82.89‬‬ ‫‪10.12‬‬ ‫‪62.17‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪%‬‬
‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫يتضح من خًلل عرض نتائج الجدول رقم (‪ )9‬السابق‪ :‬أن أكثر المفردات تو اا‬
‫في معيار قيادة المدرسة من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت المفردة رقم (‪)7‬‬
‫الخاصة بـ (االلتزام بأخًلقيات العمل‪ ،‬وقيمه)‪ ،‬يليها في المرتبة الثانية‪ :‬المفردة رقم (‪)1‬‬
‫الخاصة بـ (تطوير رؤية المدرسة‪ ،‬ورسالتها لمواجهة المتغيرات المحيطة)‪ ،‬يليها في‬
‫المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة رقم (‪ )6‬الخاصة بـ (توزيع المهام والمسئوليات على المعلمين‬
‫بالمدرسة وفاقا لقدراتهم‪ ،‬ومهاراتهم)؛ مما يدل على حرص قيادة المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية على االلتزام بأخًلقيات العمل المدرسي‪ ،‬والنابع من إيمانها العميق‬
‫بقيمة هذا العمل‪ ،‬وضرورة وجود مجموعة من األخًلقيات‪ ،‬والبروتوكوالت التي تُنظم هذا‬
‫العمل المدرسي‪ ،‬كما تنظم العًلقة بين إدارة المدرسة‪ ،‬والعاملين بها من جهة‪ ،‬وبينها وبين‬
‫عمًلئها‪ ،‬والمتعاملين معها من جهة أخرى‪ ،‬كما يدل على حرص قيادة المدارس الخاصة‬
‫على استخدام المنهجية العلمية عند وضع رؤية المدرسة‪ ،‬ورسالتها؛ بما يتناسب مع‬
‫فضًل عن حرصها على توزيع المهام‪ ،‬والمسئوليات على‬
‫ا‬ ‫مختلف المتغيرات المحيطة‪،‬‬
‫مختلف العاملين بالمدرسة بما يتناسب مع قدراتهم‪ ،‬ومؤهًلتهم‪ ،‬وخبراتهم المختلفة‪.‬‬
‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ من خًلل عرض نتائج الجدول رقم (‪ )9‬السابق‪ :‬أن أقل‬
‫افر في هذا المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت المفردة رقم (‪)5‬‬
‫المفردات تو اا‬
‫الخاصة بـ (االعتماد على مبدأ المشاركة عند صنع الق اررات)‪ ،‬وجاءت في المرتبة‬
‫الخامسة عشر‪ ،‬يليها المفردة رقم (‪ )10‬الخاصة بـ (دعم ثقافة التميز بين المعلمين‬
‫بالمدرسة)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الرابعة عشر‪ ،‬يليها المفردة رقم (‪ )13‬الخاصة بـ (االلتزام‬
‫بالمنهجية العلمية عند حل المشكًلت التي تواجه المدرسة)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثالثة‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫عشر؛ مما يدل على انفراد إدارة المدارس الخاصة بصنع الق اررات‪ ،‬واتخاذها‪،‬‬
‫عدم التزامها باتباع األساليب العلمية الحديثة عند حل المشكًلت التي تواجهها‪.‬‬
‫كما يتضح من عرض نتائج الجدول رقم (‪ )9‬السابق‪ :‬أن أغلب مفردات هذا‬
‫المحور جاءت بدرجة مرتفعة؛ وتراوحت ما بين (‪)%87.4 :%81.8‬؛ مما يدل على‬
‫امتًلك المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية لقادة متميزين‪ ،‬قادرين على قيادة المدرسة‬
‫فضًل عن التزامهم بأخًلقيات العمل اإلداري‪ ،‬ومبادئه‪ ،‬وقيمه المختلفة؛‬

‫ا‬ ‫نحو المستقبل‪،‬‬
‫فهم ُيمثلون قدوة حسنة لجميع العاملين في المدرسة؛ لذا فقد تميز معيار‪( :‬قيادة المدرسة)‬
‫بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪ ،)62.17‬بنسبة مئوية (‪،)%82.89‬‬
‫وانحراف معياري قدره (‪)10.12‬؛ وجاء في المرتبة األولى من حيث درجة توافره من وجهة‬
‫نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫‪ -2‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار الثاني سياسات‬
‫المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها‪:‬‬
‫يوضح الجدول (‪ )10‬اآلتي‪ ،‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪،‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات المعيار الثاني‪ :‬سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬وذلك على‬
‫جدول (‪ :) 10‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات‬
‫المعيار الثاني سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها‪:‬‬
‫الترتي‬ ‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫ك‪/‬‬
‫ب‬ ‫المئوية‬ ‫المعيارى‬ ‫الحسابى‬
‫‪%‬‬
‫تتوافر‬
‫‪15‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪434‬‬ ‫‪289‬‬ ‫منظومة من‬
‫‪81.2‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4.06‬‬ ‫‪1.7‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪48.5‬‬ ‫‪32.3‬‬
‫‪%‬‬
‫المبادئ التي‬ ‫‪6‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫تحكم عمل‬
‫توجد‬
‫‪14‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪305‬‬
‫‪80.8‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫إستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪44.7‬‬ ‫‪34.1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واضحة‬ ‫‪7‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫للمدرسة‪.‬‬
‫تُصيغ‬
‫‪22‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪384‬‬ ‫‪268‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫إستراتيجيتها‬ ‫‪1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪29.9‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫بناء على‬ ‫‪8‬‬
‫احتياجات‬
‫عمالئها‪.‬‬
‫تُطور‬
‫‪5‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪388‬‬ ‫‪339‬‬
‫‪82.4‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المدرسة‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪11.3‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪37.9‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%‬‬
‫‪6.5‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫إستراتيجيتها‬ ‫‪9‬‬
‫تضع المدرسة‬
‫‪13‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪350‬‬ ‫خط ا‬
‫طا‬
‫‪82.6‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪376‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4.13‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪12.4‬‬
‫‪%42‬‬
‫‪39.1‬‬
‫‪%‬‬
‫مستقبلية‬ ‫‪0‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫لتحسين‬
‫أدائها‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪391‬‬ ‫تهتم المدرسة‬
‫‪76.4‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪224‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪8‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪3.82‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪43.7‬‬
‫‪%25‬‬ ‫‪%‬‬
‫بتحليل البيئة‬ ‫‪1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الخارجية‪،‬‬
‫‪%‬‬
‫ووضع‬
‫اإلستراتيجيا‬
‫ت المناسبة‬
‫للتعامل معها‪.‬‬
‫تهتم المدرسة‬
‫بتحليل البيئة‬
‫‪19‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪406‬‬ ‫‪247‬‬ ‫الداخلية‪،‬‬
‫‪79.4‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪7‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3.97‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪45.4‬‬ ‫‪30.6‬‬
‫‪%‬‬
‫ووضع‬ ‫‪2‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اإلستراتيجيا‬
‫ت المناسبة‬
‫للتعامل معها‪.‬‬
‫تضع المدرسة‬
‫‪17‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪154‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪278‬‬
‫‪79.6‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫برامجها وفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪44.7‬‬ ‫‪31.1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫الخطط‬ ‫‪3‬‬
‫المحددة‪.‬‬
‫تُقيم المدرسة‬
‫‪17‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪395‬‬ ‫‪298‬‬ ‫إستراتيجيتها؛‬
‫‪80.2‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪5‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪4.01‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪44.1‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪%‬‬
‫لتحديد كفاءتها‬ ‫‪4‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫في تحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪80.11‬‬ ‫‪36.0‬‬ ‫المتوسط‬
‫الرابع‬ ‫‪6.44‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫يتضح من خًلل عرض نتائج الجدول (‪ )10‬السابق‪ :‬أن أكثر المفردات تو اا‬
‫في معيار سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪:‬‬
‫طا مستقبلية لتحسين أدائها‪ ،‬وتطويره)‪ ،‬يليها‬
‫المفردة (‪ )20‬الخاصة بـ (تضع المدرسة خط ا‬
‫في المرتبة الثانية‪ :‬المفردة (‪ )19‬الخاصة بـ (تُطور المدرسة إستراتيجيتها‪ ،‬وتراجعها‬
‫باستمرار)‪ ،‬يليها في المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة (‪ )16‬الخاصة بـ (تتوافر منظومة متكاملة من‬
‫المبادئ التي تحكم عمل المدرسة‪ ،‬وتنظمه)؛ مما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية على وضع خطط مستقبلية لتحسين أدائها‪ ،‬وتطوير إستراتيجياتها‪،‬‬
‫وخططها باستمرار؛ وذلك من خًلل وجود منظومة متكاملة من القيم‪ ،‬والمبادئ التي تحكم‬
‫عمل المدرسة‪ ،‬وتنظم العًلقة بين جميع العاملين بها‪.‬‬
‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ من خًلل عرض نتائج الجدول (‪ )10‬السابق‪ :‬أن أقل‬
‫افر في هذا المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت المفردة (‪)18‬‬
‫الخاصة بـ (تُصيغ المدرسة إستراتيجيتها بناء على احتياجات عمًلئها)‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة التاسعة‪ ،‬يليها المفردة (‪ )21‬الخاصة بـ (تهتم المدرسة بتحليل عناصر البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬والكشف عن الفرص‪ ،‬والتهديدات‪ ،‬ووضع اإلستراتيجيات المناسبة للتعامل‬

‫معها)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثامنة‪ ،‬يليها المفردة (‪ )22‬الخاصة بـ (تهتم المدرسة بتحليل‬
‫عناصر البيئة الداخلية‪ ،‬والكشف عن نقاط القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬ووضع اإلستراتيجيات‬
‫المناسبة للتعامل معها)‪ ،‬وجاءت في المرتبة السابعة؛ مما يدل على انفراد المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية ـ ـ إلى حد ما ـ ـ بوضع إستراتيجياتها المختلفة وفاقا لظروفها‬
‫الخاصة‪ ،‬ودون االهتمام بتحديد احتياجات عمًلئها الخارجيين‪ ،‬كما يتضح عدم اهتمام‬
‫كافيا باستخدام أساليب التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ومن أهمها‬
‫اهتماما ا‬
‫ا‬ ‫إدارة المدارس الخاصة‬
‫أسلوب (‪)SWAT‬؛ والذي يهتم بتحليل عناصر البيئتين‪( :‬الداخلية‪ ،‬والخارجية) للمدرسة‪،‬‬
‫والكشف عما يتوافر بهما من فرص‪ ،‬وتهديدات‪ ،‬وجوانب قوة‪ ،‬وجوانب ضعف‪.‬‬
‫كما يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )10‬السابق‪ :‬أن أغلب مفردات هذا‬
‫المحور جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%82.6 :%78‬؛ مما يدل على اهتمام‬
‫إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية بتطوير إستراتيجيتها‪ ،‬ومراجعتها باستمرار‪،‬‬
‫فضًل عن وضع الخطط‪ ،‬واألهداف‪ ،‬والعمليات الًلزمة لتحقيق هذه اإلستراتيجية؛ لذا فقد‬
‫ا‬
‫تميز معيار‪( :‬سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها) بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه‬
‫العام (‪ ،)36.05‬بنسبة مئوية (‪ ،)%80.11‬وانحراف معياري قدره (‪)6.44‬؛ وجاء في‬
‫المرتبة الرابعة من حيث درجة توافره من وجهة نظر أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ -3‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار الثالث الموارد‬
‫البشرية بالمدرسة‪:‬‬
‫يوضح الجدول (‪ )11‬اآلتي‪ ،‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪،‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات المعيار الثالث‪ :‬الموارد البشرية‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬

‫المعيار الثالث الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫توجد‬
‫معايير‬
‫‪14‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪332‬‬ ‫‪390‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%83.2‬‬ ‫‪0.944‬‬ ‫‪4.16‬‬
‫‪%1.6‬‬ ‫‪%5.5‬‬ ‫‪%11.8‬‬ ‫‪%37.1‬‬ ‫‪%43.6‬‬ ‫‪%‬‬
‫واضحة‬ ‫‪25‬‬
‫ًلختيار‬
‫تهتم‬
‫‪12‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪365‬‬ ‫‪329‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%81.2‬‬ ‫‪0.927‬‬ ‫‪4.06‬‬
‫‪%1.3‬‬ ‫‪%5.5‬‬ ‫‪%15.2‬‬ ‫‪%40.8‬‬ ‫‪%36.8‬‬ ‫‪%‬‬
‫بالتنمية‬ ‫‪26‬‬
‫المهنية‬
‫للمعلمين‪.‬‬
‫تتوافر‬
‫حوافز‬
‫‪58‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪204‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪290‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪%74‬‬ ‫‪1.205‬‬ ‫‪3.7‬‬
‫‪%6.5‬‬ ‫‪%9.9‬‬ ‫‪%22.8‬‬ ‫‪%27.9‬‬ ‫‪%32.4‬‬ ‫‪%‬‬
‫مادية‪،‬‬ ‫‪27‬‬
‫ومعنوية‬
‫للمعلمين‪.‬‬
‫تتواصل‬
‫‪23‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪349‬‬ ‫‪303‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المدرسة‬
‫‪5‬‬ ‫‪%78.8‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪%2.6‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%17.1‬‬ ‫‪%39‬‬ ‫‪%33.9‬‬ ‫‪%‬‬ ‫بفعالية مع‬
‫تهتم‬
‫‪34‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪290‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المدرسة‬
‫‪7‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪%3.8‬‬ ‫‪%7.8‬‬ ‫‪%19.4‬‬ ‫‪%36.1‬‬ ‫‪%32.4‬‬ ‫‪%‬‬ ‫بالمعلمين‪،‬‬
‫وتدعمهم‪.‬‬
‫تتوافر‬
‫معايير‬
‫‪29‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪298‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%78.4‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.92‬‬
‫‪%3.2‬‬ ‫‪%6.1‬‬ ‫‪%19.1‬‬ ‫‪%37.8‬‬ ‫‪%33.3‬‬ ‫‪%‬‬
‫موضوعية‬ ‫‪30‬‬
‫لتقييم أداء‬
‫يشترك‬
‫المعلمون‬
‫‪24‬‬ ‫‪631‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪335‬‬ ‫‪320‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%79.2‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.96‬‬
‫‪%2.7‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%16.6‬‬ ‫‪%37.4‬‬ ‫‪%35.8‬‬ ‫‪%‬‬
‫بالمدرسة‬ ‫‪31‬‬
‫في تطوير‬
‫تشجع‬
‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪330‬‬ ‫‪404‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%83.6‬‬ ‫‪0.953‬‬ ‫‪4.18‬‬
‫‪%2.2‬‬ ‫‪%4.5‬‬ ‫‪%10.8‬‬ ‫‪%36.9‬‬ ‫‪%45.1‬‬ ‫‪%‬‬
‫على‬ ‫‪32‬‬
‫في‬
‫أنشطتها‪.‬‬
‫المتوسط‬
‫‪6.35‬‬ ‫‪31.81‬‬
‫السادس‬ ‫‪%79.52‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫في معيار‪ :‬الموارد البشرية بالمدرسة من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة‬
‫(‪ )32‬الخاصة بـ (تُشجع المدرسة المعلمين على المشاركة في أنشطتها المختلفة؛ مثل‪:‬‬
‫االحتفاالت‪ ،‬واللقاءات‪ ،‬والمؤتمرات‪ ،‬وغيرها)‪ ،‬يليها في المرتبة الثانية‪ :‬المفردة (‪)25‬‬
‫الخاصة بـ (توجد معايير واضحة‪ ،‬ومحددة عند اختيار المعلمين للعمل بالمدرسة)‪ ،‬يليها‬
‫في المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة (‪ ) 26‬الخاصة بـ (تهتم المدرسة بالتنمية المهنية لجميع‬
‫المعلمين بها)؛ مما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على‬
‫تشجيع الترابط بين جميع العاملين بالمدرسة؛ من خًلل‪ :‬عقد االحتفاالت‪ ،‬واللقاءات‬
‫المختلفة‪ ،‬وتشجيع المعلمين على المشاركة في مختلف أنشطتها المدرسية‪ ،‬كما يدل على‬
‫حرص إدارة المدارس الخاصة ـ ـ كذلك ـ ـ على وضع معايير محددة الختيار المعلمين‬
‫العاملين بها‪ ،‬واالهتمام بتنميتهم مهنيًّا‪.‬‬
‫افر في هذا المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت المفردة (‪)27‬‬ ‫المفردات تو اا‬
‫الخاصة بـ (تتوافر حوافز مادية‪ ،‬ومعنوية للمعلمين بالمدرسة)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثامنة‪،‬‬
‫يليها المفردة (‪ )29‬الخاصة بـ (تهتم المدرسة بالمعلمين‪ ،‬وتدعمهم‪ ،‬وترعاهم)‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة السابعة؛ مما يدل على ضعف نظم الحوافز المقدمة للعاملين في المدارس الخاصة‬
‫المحور جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%83.6 :%74‬؛ مما يدل على حرص‬
‫إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على اختيار المعلمين العاملين بها‪ ،‬وتطوير‬
‫فضًل عن حرصها على نشر مفاهيم العدالة‪ ،‬والمساواة بين‬
‫ا‬ ‫قدراتهم‪ ،‬ومهاراتهم المختلفة‪،‬‬
‫الجميع‪ ،‬والتواصل المستمر معهم‪ ،‬والتعرف على احتياجاتهم‪ ،‬والعمل على تلبيتها‪ ،‬وإن‬
‫كان هناك عدم رضا عن نظم الحوافز المتبعة في المدارس الخاصة؛ لذا فقد تميز معيار‪:‬‬
‫(الموارد البشرية بالمدرسة) بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪،)31.81‬‬
‫بنسبة مئوية (‪ ،)%79.52‬وانحراف معياري قدره (‪)6.35‬؛ وجاء في المرتبة السادسة من‬
‫حيث درجة توافره من وجهة نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫‪ -4‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار الرابع الشراكات‪،‬‬
‫والموارد المتاحة‪:‬‬
‫يوضح الجدول (‪ )12‬اآلتي‪ :‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪،‬‬

‫والنسب المئوية لمفردات المعيار الرابع‪ :‬الشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة بالمدرسة‪ ،‬وذلك على‬
‫المعيار الرابع الشراكات‪ ،‬والموارد‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫تهتم‬
‫‪22‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪339‬‬ ‫‪228‬‬ ‫ك‬
‫بتعزيز‬ ‫‪3‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪%74.6‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪37.9‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫عالقاتها مع‬ ‫‪3‬‬
‫المدارس‬
‫المحيطة‪.‬‬
‫تهتم‬
‫‪8‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪250‬‬ ‫ك‬ ‫بتنمية‬
‫‪42‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪%78.8‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪%4.7‬‬
‫‪20.9‬‬ ‫‪45.1‬‬ ‫‪27.9‬‬ ‫‪/‬‬ ‫عالقاتها مع‬ ‫‪4‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫جميع‬
‫الجهات‬
‫المعنية‪.‬‬
‫تستثمر‬
‫‪12‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪418‬‬ ‫‪298‬‬ ‫ك‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المدرسة‬ ‫‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%81.4‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪46.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%3.9‬‬ ‫مواردها‬ ‫‪5‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫تدير‬
‫‪21‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪339‬‬ ‫‪317‬‬ ‫ك‬ ‫المدرسة‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%79.8‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3.99‬‬ ‫‪2.3‬‬
‫‪%4.6‬‬
‫‪19.3‬‬ ‫‪37.9‬‬ ‫‪35.4‬‬ ‫‪/‬‬ ‫مواردها‬ ‫‪6‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المالية‬
‫بكفاءة‪.‬‬
‫تدير‬
‫‪91‬‬ ‫‪379‬‬ ‫‪390‬‬ ‫ك‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫مبانيها‪،‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪42.3‬‬ ‫‪43.6‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%2.5‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وأجهزتها‪،‬‬ ‫‪7‬‬
‫وتحافظ‬
‫عليها‪.‬‬
‫تهتم‬
‫‪8‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪387‬‬ ‫‪310‬‬ ‫ك‬
‫‪27‬‬ ‫بإدارة‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%81.6‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪17.8‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪34.6‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%3‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المعرفة‪،‬‬ ‫‪8‬‬
‫ورأس مالها‬
‫الفكري‪.‬‬
‫توظف‬
‫‪6‬‬ ‫‪406‬‬ ‫‪362‬‬ ‫ك‬ ‫المدرسة‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%84.2‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4.21‬‬ ‫‪0.7‬‬
‫‪%3.8‬‬ ‫‪%9.3‬‬
‫‪45.4‬‬ ‫‪40.4‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫‪9‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫في تطوير‬
‫‪7‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪416‬‬ ‫‪327‬‬ ‫ك‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪29‬‬ ‫يتوافر‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫‪46.5‬‬ ‫‪36.5‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪8‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%3.2‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫بالمدرسة‬ ‫‪0‬‬
‫‪%‬‬
‫نظام‬
‫متكامل‬
‫للبيانات‪،‬‬
‫والمعلومات‬
‫‪.‬‬
‫يتوافر‬
‫بالمدرسة‬
‫‪7‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪383‬‬ ‫‪319‬‬ ‫ك‬ ‫خطط‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%81.4‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4.07‬‬ ‫‪0.8‬‬
‫‪%5.3‬‬
‫‪15.1‬‬ ‫‪42.8‬‬ ‫‪35.6‬‬ ‫‪/‬‬ ‫طوارئ؛‬ ‫‪1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫لضمان أمن‬
‫العاملين‪،‬‬
‫والطالب‪.‬‬
‫‪81.20‬‬ ‫‪36.5‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪5.60‬‬
‫الثاني‬ ‫‪%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫في معيار‪ :‬الشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة‬
‫(‪ ) 37‬الخاصة بـ (تدير المدرسة مبانيها‪ ،‬وأجهزتها‪ ،‬ومرافقها‪ ،‬وتحافظ عليها)‪ ،‬يليها في‬
‫المرتبة الثانية‪ :‬المفردة (‪ )39‬الخاصة بـ (توظف المدرسة التكنولوجيا المتقدمة في تطوير‬
‫أدائها)‪ ،‬يليها في المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة (‪ )40‬الخاصة بـ (يتوافر بالمدرسة نظام متكامل‬
‫للبيانات‪ ،‬والمعلومات)؛ مما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‬
‫على المحافظة على مبانيها‪ ،‬وأجهزتها‪ ،‬ومواردها المتاحة‪ ،‬وإدارتها‪ ،‬واستغًللها االستغًلل‬
‫األمثل‪ ،‬كما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة ـ ـ كذلك ـ ـ على االستفادة القصوى من‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫التقدم التكنولوجي‪ ،‬وتوظيف التكنولوجيا الحديثة في تطوير األداء بالمدرسة‪،‬‬
‫حرصها على بناء نظام متكامل للبيانات والمعلومات بالمدرسة‪.‬‬
‫الخاصة بـ (تهتم المدرسة بتعزيز عًلقاتها مع غيرها من المدارس المحيطة)‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة التاسعة‪ ،‬يليها المفردة (‪ )34‬الخاصة بـ (تهتم المدرسة بتنمية عًلقاتها مع جميع‬
‫الجهات المعنية)‪ ،‬وجاءت في المرتبة السابعة‪.‬‬
‫المحور جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%85 :%74.6‬؛ مما يدل على حرص‬
‫إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على استغًلل مواردها المتاحة‪ ،‬وإدارة‬
‫مبانيها‪ ،‬وأجهزتها بطريقة مستدامة؛ لذا فقد تميز معيار‪( :‬الشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة‬
‫بالمدرسة) بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪ ،)36.54‬بنسبة مئوية‬
‫(‪ ،)%81.20‬وانحراف معياري قدره (‪)5.60‬؛ وجاء في المرتبة الثانية من حيث درجة‬
‫توافره من وجهة نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫‪ -5‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار الخامس‬
‫العمليات‪ ،‬والخدمات‪:‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات المعيار الخامس‪ :‬العمليات‪ ،‬والخدمات‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪:)13‬‬
‫المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‬
‫‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات المعيار الخامس‪ :‬العمليات‪ ،‬والخدمات‪:‬‬
‫المتوس‬ ‫البدائل‬
‫الترتي‬ ‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫ط‬ ‫غير‬ ‫ك‪/‬‬
‫غير‬ ‫موافق‬ ‫المفردات‬ ‫م‬
‫ب‬ ‫المئوية‬ ‫المعيارى‬ ‫الحساب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫‪%‬‬
‫ى‬
‫تتسم‬
‫العمليات‬
‫‪16‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪363‬‬ ‫‪246‬‬
‫‪0.8399‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫داخل‬
‫‪8‬‬ ‫‪%76.4‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪40.6‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪7‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫المدرسة‬
‫بالوضوح‬
‫‪.‬‬
‫تُطبق‬
‫‪11‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪265‬‬
‫ك‪/‬‬ ‫معايير‬
‫‪3‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪43.9‬‬ ‫‪29.6‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫معتمدة‬
‫في إدارة‬
‫عملياتها‬
‫تهتم‬
‫‪13‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪196‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪227‬‬ ‫بتصميم‬
‫ك‪/‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%77.4‬‬ ‫‪0.905‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪45.1‬‬ ‫‪25.4‬‬
‫‪%‬‬
‫عملياتها‬ ‫‪44‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫في ضوء‬
‫تستفيد‬
‫من نتائج‬
‫‪11‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪397‬‬ ‫‪244‬‬
‫ك‪/‬‬ ‫التغذية‬
‫‪5‬‬ ‫‪%78.2‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪%‬‬ ‫الراجعة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫في‬
‫تطوير‬
‫عملياتها‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%81.8‬‬ ‫‪0.874‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪402‬‬ ‫‪316‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫تهتم‬ ‫‪46‬‬
‫المتوس‬ ‫البدائل‬
‫الترتي‬ ‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫ط‬ ‫غير‬ ‫ك‪/‬‬
‫غير‬ ‫موافق‬ ‫المفردات‬ ‫م‬
‫ب‬ ‫المئوية‬ ‫المعيارى‬ ‫الحساب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫‪%‬‬
‫ى‬ ‫إطالقًا‬
‫‪1.2‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدرسة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫بتطوير‬
‫خدماتها‪،‬‬
‫وبرامجها‬
‫‪.‬‬
‫تسعى‬
‫إلى‬
‫‪16‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪397‬‬ ‫‪303‬‬ ‫استحداث‬
‫ك‪/‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%81.2‬‬ ‫‪0.882‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪16.8‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪33.9‬‬
‫‪%‬‬
‫خدمات‬ ‫‪47‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫جديدة؛‬
‫لتلبية‬
‫تستفيد‬
‫من‬
‫‪11‬‬ ‫‪345‬‬ ‫‪257‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪206‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫خبرات‬
‫‪7‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪0.966‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪38.5‬‬ ‫‪28.7‬‬ ‫‪48‬‬
‫‪%8‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدارس‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫في‬
‫تطوير‬
‫خدماتها‪.‬‬
‫تركز‬
‫‪48‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪388‬‬ ‫‪265‬‬
‫‪18‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫على‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%78.6‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪19.2‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪29.6‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%‬‬ ‫األنشطة‬ ‫‪9‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫ذات‬
‫القيمة‪.‬‬
‫تهتم‬
‫‪22‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪250‬‬
‫ك‪/‬‬ ‫بتسويق‬ ‫‪5‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪%76.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪7.3‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪27.9‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫برامجها‪،‬‬ ‫‪0‬‬
‫وخدماتها‬
‫المقدمة‪.‬‬
‫‪78.53‬‬ ‫‪35.3‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪6.24‬‬
‫السابع‬ ‫‪%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫في معيار‪ :‬العمليات‪ ،‬والخدمات من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة (‪)46‬‬
‫الخاصة بـ (تهتم المدرسة بتطوير خدماتها‪ ،‬وبرامجها المقدمة)‪ ،‬يليها في المرتبة الثانية‪:‬‬
‫المفردة (‪ ) 47‬الخاصة بـ (تسعى المدرسة إلى استحداث خدمات‪ ،‬وبرامج جديدة؛ لتلبية‬
‫احتياجات عمًلئها‪ ،‬ومواجهة المتغيرات المحيطة)‪ ،‬يليها في المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة (‪)43‬‬
‫الخاصة بـ (تُطبق المدرسة معايير معتمدة في إدارة عملياتها؛ مثل‪ :‬معايير إدارة الجودة‪،‬‬
‫والتميز)؛ مما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على مواكبة‬
‫المتغيرات المحيطة‪ ،‬وتطوير برامجها وخدماتها التعليمية المقدمة لمًلءمة تلك المتغيرات‪،‬‬
‫فضًل عن حرصها على تطبيق معايير الجودة والتميز في إدارة عملياتها‪،‬‬
‫ا‬ ‫واالستجابه لها‪،‬‬
‫ووضع خططها‪ ،‬وإستراتيجياتها المختلفة‪.‬‬
‫افر‬
‫كما يتضح من خًلل عرض نتائج الجدول (‪ )13‬السابق‪ :‬أن أقل المفردات تو اا‬
‫في هذا المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت المفردة (‪ )50‬الخاصة بـ (تهتم‬
‫المدرسة بتسويق برامجها‪ ،‬وخدماتها المقدمة)‪ ،‬وجاءت في المرتبة التاسعة‪ ،‬يليها المفردة‬
‫رقم (‪ ) 42‬الخاصة بـ (تتسم جميع العمليات التي تتم داخل المدرسة بالوضوح للجميع)‪،‬‬
‫وجاءت في المرتبة الثامنة؛ مما يدل على قصور إدارة التسويق في المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وعدم قدرتها على تسويق خدماتها بشكل فعال‪ ،‬كما يدل ـ ـ كذلك ـ ـ‬
‫على وجود سياج من السرية يحيط بالعمليات التي تتم داخل المدارس الخاصة‪ ،‬وعدم‬
‫وضوحها‪.‬‬
‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ من خًلل عرض نتائج الجدول (‪ )13‬السابق‪ :‬أن أغلب‬
‫مفردات هذا المحور جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%81.1 :%76.4‬؛ لذا‬
‫فقد تميز معيار‪( :‬العمليات‪ ،‬والخدمات) بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه العام‬
‫(‪ ،)35.34‬بنسبة مئوية (‪ ،)%78.53‬وانحراف معياري قدره (‪)6.24‬؛ وجاء في المرتبة‬
‫السابعة من حيث درجة توافره من وجهة نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫‪ -6‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار السادس نتائج‬
‫العمالء‪:‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات المعيار السادس‪ :‬نتائج العمًلء‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪:)14‬‬
‫المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات المعيار‬
‫السادس‪ :‬نتائج العمالء‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%77.4‬‬ ‫‪0.951‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪405‬‬ ‫‪239‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫تستخدم‬ ‫‪51‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%18.5‬‬ ‫‪%45.3‬‬ ‫‪%26.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدرسة‬
‫مقاييس‬
‫علمية‬
‫لمعرفة‬
‫انطباعات‬
‫عمالئها‬
‫عن فاعلية‬
‫برامجها‬
‫توجد‬
‫مؤشرات‬
‫واضحة‬
‫لمراقبة‬
‫‪10‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪383‬‬ ‫‪252‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%78.2‬‬ ‫‪0.917‬‬ ‫‪3.91‬‬
‫‪%1.1‬‬ ‫‪%6.3‬‬ ‫‪%21.2‬‬ ‫‪%42.8‬‬ ‫‪%28.2‬‬ ‫‪%‬‬
‫مستوى‬ ‫‪52‬‬
‫رضا‬
‫العمالء‬
‫عن‬
‫تحظى‬
‫‪15‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪399‬‬ ‫‪324‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المدرسة‬
‫‪2‬‬ ‫‪%82.2‬‬ ‫‪0.875‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪53‬‬
‫‪%1.7‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%14.1‬‬ ‫‪%44.8‬‬ ‫‪%36.4‬‬ ‫‪%‬‬ ‫بسمعة‬
‫جيدة‪.‬‬
‫توجد‬
‫عالقات‬
‫‪14‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪317‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫جيدة بين‬
‫‪3‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪54‬‬
‫‪%1.6‬‬ ‫‪%2.5‬‬ ‫‪%15.4‬‬ ‫‪%44.7‬‬ ‫‪%35.4‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدرسة‪،‬‬
‫وعمالئها‬
‫الخارجيين‪.‬‬
‫تهتم‬
‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪385‬‬ ‫‪369‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المدرسة‬
‫‪1‬‬ ‫‪%84.4‬‬ ‫‪0.791‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪55‬‬
‫‪%0.4‬‬ ‫‪%2.5‬‬ ‫‪%12.4‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪%41.2‬‬ ‫‪%‬‬ ‫بمقترحات‬
‫تتصف‬
‫‪8‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪308‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫بالسرعة‬
‫‪4‬‬ ‫‪%81.4‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪56‬‬
‫‪%0.9‬‬ ‫‪%4.4‬‬ ‫‪%15.9‬‬ ‫‪%43.9‬‬ ‫‪%34.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫في تلبية‬
‫تتسم‬
‫اإلجراءات‬
‫‪15‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪397‬‬ ‫‪273‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫داخل‬
‫‪5‬‬ ‫‪%79.2‬‬ ‫‪0.931‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪57‬‬
‫‪%1.7‬‬ ‫‪%5.9‬‬ ‫‪%17.2‬‬ ‫‪%44.6‬‬ ‫‪%30.5‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدرسة‬
‫بالبساطة‪.‬‬
‫يسهل‬
‫‪29‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪354‬‬ ‫‪263‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫الحصول‬
‫‪8‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪58‬‬
‫‪%3.2‬‬ ‫‪%6.5‬‬ ‫‪%20.9‬‬ ‫‪%39.6‬‬ ‫‪%29.4‬‬ ‫‪%‬‬ ‫على‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫‪5.26‬‬ ‫‪32.13‬‬
‫الثالث‬ ‫‪%80.32‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫في معيار‪ :‬نتائج العمًلء من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة (‪ )55‬الخاصة‬
‫بـ (تهتم المدرسة بمقترحات عمًلئها‪ ،‬وشكاواهم)‪ ،‬يليها في المرتبة الثانية‪ :‬المفردة (‪)53‬‬
‫الخاصة بـ (تحظى المدرسة بسمعة جيدة لدى عمًلئها على المستويات كافة)‪ ،‬يليها في‬
‫المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة (‪ )54‬الخاصة بـ (توجد عًلقات جيدة بين المدرسة‪ ،‬وبين عمًلئها‬
‫الخارجيين)؛ مما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على‬
‫تدعيم عًلقاتها مع عمًلئها الخارجيين‪ ،‬ومحاولة تلبية احتياجاتهم‪ ،‬ورغباتهم المختلفة‪،‬‬
‫فضًل عن االهتمام بمقترحاتهم‪ ،‬وشكاواهم؛ مما يعزز من مكانتها التنافسية على المستوى‬
‫ا‬
‫المحلي‪.‬‬
‫الخاصة بـ (يسهل الحصول على معلومات عن المدرسة‪ ،‬والعاملين بها)‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة الثامنة‪ ،‬يليها المفردة رقم (‪ )51‬الخاصة بـ (تستخدم المدرسة مقاييس علمية لمعرفة‬
‫انطباعات عمًلئه ا عن فاعلية برامجها المقدمة)‪ ،‬وجاءت في المرتبة السابعة؛ مما يدعم‬
‫النتائج التي وصلت إليها الدراسة في المحور السابق‪ ،‬والتي تؤكد صعوبة الحصول على‬
‫نظر لوجود سياج من السرية الشديدة‬
‫معلومات عن إدارة المدارس الخاصة‪ ،‬والعاملين بها؛ اا‬
‫ُيحيط بهذه المدارس‪ ،‬وهذا يؤكده بالفعل ما القته الباحثة من صعوبة شديدة في تطبيق‬
‫أداة البحث على مديري ومعلمي تلك المدارس‪.‬‬
‫كما يتضح من عرض نتائج الجدول السابق‪ :‬أن أغلب مفردات هذا المحور‬
‫جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%84.4 :%77‬؛ مما يدل على حرص إدارة‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على تلبية متطلبات عمًلئها الخارجيين‪،‬‬
‫والمستفيدين من خدماتها المقدمة‪ ،‬ويتضح هذا من خًلل انطباعات الطًلب‪ ،‬وأولياء‬
‫األمور‪ ،‬والجهات المستفيدة عن المدرسة‪ ،‬والتي ُيمكن أن تتضح على وسائل التواصل‬
‫االجتماعي‪ ،‬ووسائل اإلعًلم؛ مما ينعكس على سمعة المدرسة على المستوى المحلي‪،‬‬
‫ويؤثر على التحاق الطًلب بها؛ لذا فقد تميز معيار‪( :‬نتائج العمًلء) بدرجة توافر‬
‫مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪ ،)32.13‬بنسبة مئوية (‪ ،)%80.32‬وانحراف معياري‬

‫قدره (‪)5.26‬؛ وجاء في المرتبة الثالثة من حيث درجة توافره من وجهة نظر أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ -7‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار السابع نتائج‬
‫العاملين‪:‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات المعيار السابع‪ :‬نتائج العاملين‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)15‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات‬
‫المعيار السابع‪ :‬نتائج العاملين‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫تستخدم‬
‫‪20‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪373‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪214‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫مقاييس‬ ‫‪5‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪%75.2‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪41.9‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%9.2‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%24‬‬ ‫‪%‬‬ ‫لمعرفة‬ ‫‪9‬‬
‫معلميها‪.‬‬
‫المعايير‬
‫‪16‬‬ ‫‪229‬‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪194‬‬ ‫‪390‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫التي يتم‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%76.8‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%3.3‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اختيارهم‬ ‫‪0‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫وفقاا لها‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪231‬‬ ‫طبيعة‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%77‬‬
‫‪8‬‬
‫‪3.85‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫‪%8.4‬‬
‫‪20.3‬‬ ‫‪43.9‬‬ ‫‪25.8‬‬
‫‪%‬‬
‫البرامج‬ ‫‪1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫التدريبية‪.‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪225‬‬ ‫‪305‬‬ ‫‪221‬‬
‫ك‪/‬‬ ‫فاعلية نظم‬ ‫‪6‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪11.5‬‬ ‫‪25.1‬‬ ‫‪34.1‬‬ ‫‪24.7‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫الحوافز‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫النظم‬
‫‪17‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪213‬‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المتبعة‬ ‫‪6‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%75.8‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪43.9‬‬ ‫‪23.8‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%8.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫لتقييم‬ ‫‪3‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫أدائهم‪.‬‬
‫مناخ‬
‫‪20‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪240‬‬
‫‪0.98‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪385‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫العمل‪،‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%76.8‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪19.4‬‬ ‫‪26.8‬‬
‫‪3‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%8‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%43‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫وظروفه‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫آليات‬
‫‪17‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪411‬‬ ‫‪250‬‬ ‫التواصل‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%78.2‬‬
‫‪8‬‬
‫‪3.91‬‬ ‫‪1.9‬‬
‫‪%6.5‬‬
‫‪17.3‬‬ ‫‪45.9‬‬ ‫‪27.9‬‬
‫‪%‬‬
‫بينهم‪،‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وبين إدارة‬
‫الفرص‬
‫‪15‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪388‬‬ ‫‪266‬‬ ‫المتوفرة‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%78.6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3.93‬‬ ‫‪1.7‬‬
‫‪%5.8‬‬
‫‪19.4‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪29.3‬‬
‫‪%‬‬
‫للتعلم‪،‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫والتحصيل‬
‫‪.‬‬
‫‪76.47‬‬ ‫‪30.5‬‬
‫التاسع‬ ‫‪%‬‬
‫‪6.39‬‬
‫‪9‬‬
‫‪%‬‬
‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫في معيار‪ :‬نتائج العاملين من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة (‪)62‬‬
‫الخاصة بـ (فاعلية نظم الحوافز المقدمة لهم)‪ ،‬يليها في المرتبة الثانية‪ :‬المفردة (‪)66‬‬
‫الخاصة بـ (الفرص المتوفرة لهم للتعلم‪ ،‬والتحصيل)‪ ،‬يليها في المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة‬
‫(‪ )65‬الخاصة بـ (آليات التواصل بينهم‪ ،‬وبين إدارة المدرسة)؛ مما يدل على حرص إدارة‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على استخدام مؤشرات واضحة لقياس رضا‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫المعلمين عن نظم الحوافز المقدمة لهم‪ ،‬والفرص المتوفرة لهم للتعلم‪ ،‬والتحصيل‪،‬‬
‫عن آليات التواصل بينهم‪ ،‬وبين إدارة المدرسة‪ ،‬وكيفية تدعيمها‪.‬‬
‫الخاصة بـ (تستخدم المدرسة مقاييس علمية لمعرفة انطباعات معلميها)‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة الثامنة‪ ،‬يليها المفردة (‪ )63‬الخاصة بـ (وجود مؤشرات واضحة لقياس رضا‬
‫المعلمين عن النظم المتبعة لتقييم أدائهم)؛ مما يدل على قلة اهتمام إدارة المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية باستخدام مؤشرات واضحة لقياس رضا المعلمين‪،‬‬
‫وانطباعاتهم عن النظم المستخدمة لتقييم أدائهم‪.‬‬
‫المحور جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%84 :%75.2‬؛ لذا فقد تميز معيار‪:‬‬
‫(نتائج العاملين) بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪ ،)30.59‬بنسبة مئوية‬
‫(‪ ،)%76.47‬وانحراف معياري قدره (‪)6.39‬؛ وجاء في المرتبة التاسعة من حيث درجة‬
‫‪ -8‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار الثامن‪ :‬نتائج‬
‫المجتمع‪:‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات المعيار الثامن‪ :‬نتائج المجتمع‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪:)16‬‬
‫المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات المعيار‬
‫الثامن‪ :‬نتائج المجتمع‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫تلتزم‬
‫‪13‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪369‬‬ ‫‪381‬‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المدرسة‬ ‫‪6‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪11.3‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪42.6‬‬
‫‪6‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%3‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫بالتشريعات‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ،‬والقوانين‪.‬‬
‫تستخدم‬
‫‪24‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪183‬‬ ‫‪402‬‬ ‫‪225‬‬ ‫مقاييس‬
‫‪0.96‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%76.6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3.83‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪20.4‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪25.1‬‬
‫‪%‬‬
‫علمية‬ ‫‪8‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫لمعرفة‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫توجد‬
‫مؤشرات‬
‫واضحة‬
‫‪30‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪225‬‬ ‫‪361‬‬ ‫‪209‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫لقياس مدى‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%74.6‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪25.1‬‬ ‫‪40.3‬‬ ‫‪23.4‬‬
‫‪8‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫مساهمة‬ ‫‪9‬‬
‫المدرسة في‬
‫خدمة‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫تشترك‬
‫‪30‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪163‬‬ ‫‪392‬‬ ‫‪228‬‬
‫ك‪/‬‬ ‫األنشطة‬ ‫‪7‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%75.8‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪43.8‬‬ ‫‪25.5‬‬
‫‪%‬‬ ‫الخاصة‬ ‫‪0‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫بالمجتمع‬
‫تلتزم‬
‫‪30‬‬ ‫‪207‬‬ ‫‪351‬‬ ‫‪240‬‬
‫‪63‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫بمسئولياتها‬ ‫‪7‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%75.8‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪39.2‬‬ ‫‪26.8‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%7‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫تجاه‬ ‫‪1‬‬
‫المجتمع‬
‫‪77.48‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪0.69‬‬
‫الثامن‬ ‫‪%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫في معيار‪ :‬نتائج المجتمع من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة (‪)67‬‬
‫الخاصة بـ (تلتزم المدرسة بالتشريعات‪ ،‬والقوانين الحاكمة)‪ ،‬يليها في المرتبة الثانية‪:‬‬
‫المفردة (‪ )68‬الخاصة بـ (تستخدم المدرسة مقاييس علمية لمعرفة انطباعات المجتمع عن‬
‫فاعلية برامجها)؛ مما يدل حرص إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على معرفة‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫انطباعات المجتمع الخارجي عن طبيعة الخدمات‪ ،‬والبرامج التي تقدمها‪،‬‬
‫التزامها بالتشريعات‪ ،‬واللوائح‪ ،‬والقوانين المنظمة للعمل المدرسي‪ ،‬بينما كانت أقل‬
‫الخاصة بـ (توجد مؤشرات واضحة لقياس مدى مساهمة المدرسة في خدمة المجتمع‬
‫المحلي)‪.‬‬
‫المحور جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%84 :%74.6‬؛ لذا فقد تميز معيار‪:‬‬
‫(نتائج المجتمع) بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪ ،)19.37‬بنسبة مئوية‬
‫(‪ ،)%77.48‬وانحراف معياري قدره (‪)0.69‬؛ وجاء في المرتبة الثامنة من حيث درجة‬
‫‪ -9‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات المعيار التاسع‪ :‬نتائج‬
‫األداء الرئيسية‪:‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات المعيار التاسع‪ :‬نتائج األداء الرئيسية‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫المعيار التاسع‪ :‬نتائج األداء الرئيسية‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫توجد‬
‫مؤشرات‬
‫‪8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪413‬‬ ‫‪325‬‬ ‫ك‬ ‫لقياس نجاح‬
‫‪7‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%82.6‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪12.6‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪36.3‬‬ ‫‪/‬‬ ‫المدرسة في‬ ‫‪2‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫توجد‬
‫مؤشرات‬
‫‪8‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪452‬‬ ‫‪275‬‬ ‫ك‬
‫‪0.82‬‬ ‫لمراقبة‬ ‫‪7‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%81.2‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪50.5‬‬ ‫‪30.7‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الوضع‬ ‫‪3‬‬
‫الحالي‬
‫توجد‬
‫مؤشرات‬
‫‪41‬‬ ‫‪424‬‬ ‫‪274‬‬ ‫ك‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪143‬‬ ‫لمراقبة‬ ‫‪7‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%80.4‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪47.4‬‬ ‫‪30.6‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%1‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%16‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫جودة‬ ‫‪4‬‬
‫البرامج‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪354‬‬ ‫‪263‬‬ ‫ك‬ ‫تعتمد‬ ‫‪7‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%78.6‬‬ ‫‪3.93‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪39.6‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪/‬‬ ‫المدرسة في‬ ‫‪5‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫تقييم أدائها‬
‫على معايير‬
‫معتمدة‪.‬‬
‫تعتمد‬
‫‪34‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪263‬‬ ‫ك‬
‫‪376‬‬ ‫تقييم أدائها‬ ‫‪7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%77.2‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪%42‬‬ ‫على منهجية‬ ‫‪6‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫القياس‬
‫المقارن‪.‬‬
‫تلتزم‬
‫‪25‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪373‬‬ ‫‪282‬‬ ‫ك‬ ‫المدرسة‬
‫‪7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%78.6‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪17.7‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪31.5‬‬ ‫‪/‬‬ ‫بالموضوعي‬ ‫‪7‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ة في تقييم‬
‫الخام‬ ‫‪79.86‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪0.87‬‬
‫س‬ ‫‪%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫في معيار‪ :‬نتائج األداء الرئيسية من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة (‪)72‬‬
‫الخاصة بـ (توجد مؤشرات واضحة لقياس مدى نجاح المدرسة في تحقيق أهدافها)‪ ،‬يليها‬
‫في المرتبة الثانية‪ :‬المفردة (‪ )73‬الخاصة بـ (توجد مؤشرات واضحة لمراقبة الوضع‬
‫افر في هذا‬
‫الحالي للمدرسة‪ ،‬وضمان التحسين المستمر)‪ ،‬بينما كانت أقل المفردات تو اا‬
‫المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ المفردة (‪ )77‬الخاصة بـ (تلتزم المدرسة‬
‫بالموضوعية في تقييم أدائها)‪.‬‬
‫المحور جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%82.6 :%77.2‬؛ مما يدل على تلبية‬
‫إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية لمتطلبات المعنيين بمصالح العمل‪ ،‬وتوقعاتهم‬
‫المختلفة؛ لذا فقد تميز معيار‪( :‬نتائج األداء الرئيسية) بدرجة توافر مرتفعة؛ حيث بلغ‬
‫متوسطه العام (‪ ،)23.96‬بنسبة مئوية (‪ ،)%79.86‬وانحراف معياري قدره (‪)0.87‬؛‬
‫وجاء في المرتبة الخامسة من حيث درجة توافره من وجهة نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫هذا ويوضح جدول (‪ )18‬اآلتي‪ :‬ترتيب معايير إدارة التميز التنظيمي ككل‪ ،‬من‬
‫حيث درجة توافرها في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪:‬‬
‫جدول (‪ :)18‬ترتيب معايير إدارة التميز التنظيمي وف ًقا لدرجة توافرها في المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫عدد‬

‫المئوية‬ ‫المعيارى‬ ‫الحسابى‬ ‫الفرضي‬ ‫المفردات‬ ‫البعد‬ ‫م‬
‫‪10.12‬‬ ‫‪62.17‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المعيار األول‪:‬‬

‫األول‬ ‫‪%82.89‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪15‬‬ ‫قيادة المدرسة‪.‬‬
‫‪6.44‬‬ ‫‪36.05‬‬ ‫‪27‬‬ ‫المعيار الثاني‪:‬‬
‫الرابع‬ ‫‪%80.12‬‬ ‫السياسات‪،‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪9‬‬ ‫واإلستراتيجيات‪.‬‬
‫‪6.35‬‬ ‫‪31.81‬‬ ‫‪24‬‬ ‫المعيار الثالث‪:‬‬
‫السادس‬ ‫‪%79.52‬‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫‪3‬‬
‫‪8‬‬ ‫بالمدرسة‪.‬‬
‫‪5.60‬‬ ‫‪36.54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫المعيار الرابع‪:‬‬
‫الثاني‬ ‫‪%81.20‬‬ ‫الشراكات‪،‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪9‬‬ ‫والموارد‪.‬‬
‫‪6.24‬‬ ‫‪35.34‬‬ ‫‪27‬‬ ‫المعيار الخامس‪:‬‬
‫السابع‬ ‫‪%78.53‬‬ ‫العمليات‪،‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪9‬‬ ‫والخدمات‪.‬‬
‫الثالث‬ ‫‪%80.32‬‬
‫‪5.26‬‬ ‫‪32.13‬‬ ‫‪24‬‬ ‫المعيار السادس‪:‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪8‬‬ ‫نتائج العمالء‪.‬‬
‫‪6.39‬‬ ‫‪30.59‬‬ ‫‪24‬‬ ‫المعيار السابع‪:‬‬
‫التاسع‬ ‫‪%76.47‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪8‬‬ ‫نتائج العاملين‪.‬‬
‫الثامن‬ ‫‪%77.48‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪19.37‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المعيار الثامن‪:‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪5‬‬ ‫نتائج المجتمع‪.‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪23.96‬‬ ‫‪18‬‬ ‫المعيار التاسع‪:‬‬
‫الخامس‬ ‫‪%79.86‬‬ ‫نتائج األداء‬ ‫‪9‬‬
‫‪6‬‬ ‫الرئيسية‪.‬‬
‫‪%79.99‬‬ ‫‪46.99‬‬ ‫‪307.99‬‬ ‫‪231‬‬ ‫‪77‬‬ ‫المجموع‪:‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول السابق‪ :‬أن أكثر معايير إدارة التميز التنظيمي‬
‫افر في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ كانت المعيار األول‪ ،‬والخاص بـ‪( :‬قيادة‬
‫تو ا ا‬
‫المدرسة)‪ ،‬يليه معيار‪( :‬الشراكات والموارد المتاحة)‪ ،‬يليه معيار‪( :‬نتائج العمًلء)‪ ،‬ثم‬
‫معيار‪( :‬سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها)‪ ،‬ثم معيار‪( :‬نتائج األداء الرئيسية)‪ ،‬يليه‬
‫معيار‪( :‬الموارد البشرية بالمدرسة)‪ ،‬يليه معيار‪( :‬العمليات‪ ،‬والخدمات)‪ ،‬ثم معيار‪( :‬نتائج‬
‫أخير جاء معيار‪( :‬نتائج العاملين) في المرتبة التاسعة‪ ،‬واألخيرة‪.‬‬
‫المجتمع)‪ ،‬و اا‬
‫هذا وقد وقد توافرت جميع معايير إدارة التميز بدرجة مرتفعة في المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وقد بلغ متوسط الدرجة الكلية لهذا المحور (‪،)307.99‬‬
‫بنسبة مئوية (‪ ،)%79.99‬وانحراف معياري قدره (‪)46.99‬؛ مما يدل على توافر معايير‬
‫إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز بدرجة مرتفعة في المدارس الخاصة‬
‫(عربي‪ ،‬ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض األول‪.‬‬
‫ثانيا ـــ نتائج الفرض الثاني‪:‬‬
‫ً‬
‫ينص الفرض الثاني على أنه‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات درجات (المديرين‪ ،‬والمعلمين) في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول‬
‫درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪")EFQM‬؛‬
‫وللتحقق من صحة هذا الفرض‪ :‬قامت الباحثة بتطبيق اختبار (ت) لعينتين مستقلتين‪،‬‬
‫وذلك بعد التحقق من شروط استخدامه؛ باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم‬
‫االجتماعية (‪ ،)SPSS‬اإلصدار السادس عشر‪ ،‬ويوضج جدول (‪ )19‬اآلتي نتائج هذا‬
‫االختبار‪:‬‬
‫جدول (‪ :)19‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات (المعلمين‪ ،‬والمديرين) حول‬
‫درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الداللة‬ ‫ت‬ ‫الحرية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫العدد‬ ‫الوظيفة‬ ‫المتغير‬
‫‪46.94‬‬ ‫‪305.02‬‬ ‫‪764‬‬ ‫معلمين‬ ‫درجة توافر معايير إدارة التميز‬

‫‪0.01‬‬ ‫التنظيمي وفق النموذج‬
‫دال‬ ‫‪4.66‬‬ ‫‪889‬‬ ‫األوروبي للتميز بالمدارس‬
‫‪43.36‬‬ ‫‪325.77‬‬ ‫‪127‬‬ ‫مديرين‬
‫إحصائيًّا‬ ‫الخاصة‪.‬‬
‫ن=‪891‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )19‬السابق‪ :‬وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى داللة (‪ ،) 0.01‬بين متوسطات درجات (المديرين‪ ،‬والمعلمين) في العينة قيد‬
‫البحث؛ لصالح المتوسط األكبر‪ ،‬وهو المتوسط الخاص بالمديرين؛ والتي بلغت قيمته‬
‫(‪ ،)325.77‬بانحراف معياري قدره (‪)43.36‬؛ مما يدل على إدراك مديري المدارس‬
‫الخاصة (عربي‪ ،‬لغات) بمحافظة اإلسكندرية لمعايير إدارة التميز التنظيمي بدرجة أكبر‬
‫من المعلمين‪ ،‬كما يدل على رضاهم عن سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬وعملياتها‪،‬‬
‫وإجراءاتها‪ ،‬ومواردها المت احة‪ ،‬وشراكاتها‪ ،‬وعًلقاتها المختلفة‪ ،‬وبرامجها‪ ،‬وخدماتها المقدمة‬
‫بدرجة أكبر من المعلمين‪ ،‬وبذلك ال ُيمكن قبول الفرض الثاني‪.‬‬
‫ثال ًثا ـــ نتائج الفرض الثالث‪:‬‬
‫ينص الفرض الثالث على أنه‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات درجات مديري المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معايير‬
‫إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى اختًلف‬
‫الجنس (ذكر ـ ـ أنثى)‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪ ،‬واإلدارة‬
‫التعليمية (إدارة المنتزه ـ ـ وإدارة شرق ـ ـ وإدارة وسط ـ ـ وإدارة غرب ـ ـ وإدارة العجمي ـ ـ وإدارة‬
‫برج العرب ـ ـ وإدارة الجمرك ـ ـ وإدارة العامرية)؛ وللتحقق من صحة هذا الفرض‪ :‬قامت‬
‫الباحثة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬فيما يخص متغير الجنس (ذكر‪ ،‬وأنثى) للمديرين‪:‬‬
‫قامت الباحثة بتطبيق اختبار (ت) لعينتين مستقلتين‪ ،‬بعد التحقق من شروط‬
‫استخدامه؛ باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ ،)SPSS‬اإلصدار‬
‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المديرين‪ ،‬والمديرات في‬
‫العينة قيد البحث‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )20‬اآلتي نتائج هذا االختبار‪:‬‬
‫جدول (‪ :)20‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات المديرين‪ ،‬والمديرات حول درجة‬
‫توافر معايير إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫قيمة ت‬ ‫العدد‬ ‫المديرين‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪41.29‬‬ ‫‪330.66‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ذكور‬ ‫درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي‬
‫‪0.308‬‬
‫من وجهة نظر المديرين‪ ،‬والمديرات‬
‫غير دال‬ ‫‪1.024‬‬ ‫‪125‬‬
‫‪44.63‬‬ ‫‪322.6‬‬ ‫‪77‬‬ ‫إناث‬ ‫بالمدارس الخاصة‪.‬‬
‫إحصائيًّا‬
‫ن=‪127‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )20‬السابق‪ :‬عدم وجود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات المديرين‪ ،‬والمديرات في العينة قيد البحث؛ حيث بلغت‬
‫إحصائيا؛ مما يدل على عدم وجود فروق بين‬
‫ًّ‬ ‫قيمة ت‪ ،)1.024( :‬وهي قيمة غير دالة‬
‫متوسطات درجات المديرين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر‬
‫معايير إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى متغير الجنس (ذكور‪ ،‬وإناث)‪.‬‬
‫‪ -2‬فيما يخص متغير نوع المدرسة (عربي‪ ،‬لغات) للمديرين‪:‬‬
‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المديرين في العينة قيد‬
‫تبعا الختًلف نوع المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )21‬اآلتي نتائج‬
‫البحث ا‬
‫هذا االختبار‪:‬‬
‫جدول (‪ :)21‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات مديري المدارس الخاصة‬
‫(عربي‪ ،‬ولغات) حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫نوع‬
‫العدد‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫ت‬ ‫الحرية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المدرسة‬
‫‪45.79‬‬ ‫‪324.08‬‬ ‫‪52‬‬ ‫عربي‬ ‫درجة توافر معايير إدارة التميز‬

‫‪0.715‬‬
‫التنظيمي من وجهة نظر المديرين‬
‫غير دال‬ ‫‪0.365‬‬ ‫‪125‬‬
‫‪41.87‬‬ ‫‪326.69‬‬ ‫‪75‬‬ ‫لغات‬ ‫وفقًا لنوع المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪.‬‬
‫ن=‪127‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات مديري المدارس الخاصة (عربي‪ ،‬ولغات) في العينة قيد‬
‫البحث؛ حيث بلغت قيمة ت‪ ،)0.365( :‬وهي قيمة غير دالة إحصائيًّا؛ مما يدل على‬
‫عدم وجود فروق بين متوسطات درجات المديرين في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى اختًلف نوع‬
‫المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪.‬‬
‫‪ -3‬فيما يخص متغير عدد سنوات الخبرة‪ ،‬ومتغير اإلدارة التعليمية للمديرين‪:‬‬
‫‪two ways‬‬ ‫قامت الباحثة بإجراء تحليل التباين أحادي االتجاه (‪1X2‬‬
‫‪ )ANOVA‬بعد التحقق من شروط استخدامه؛ باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية‬
‫للعلوم االجتماعية (‪ ،)SPSS‬اإلصدار السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين‬
‫تبعا لًلختًلف في عدد سنوات الخبرة‪،‬‬
‫متوسطات درجات المديرين في العينة قيد البحث ا‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية التي ينتمي إليها المدير‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )22‬اآلتي‬
‫وكذا ا‬
‫نتائج تحليل التباين‪:‬‬
‫جدول (‪ :)22‬نتائج تحليل التباين أحادي االتجاه (‪ )1X2‬لتأثير كل من‪ :‬عدد سنوات الخبرة‪،‬‬
‫واإلدارة التعليمية للمديرين‪:‬‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫مالحظات‬ ‫قيمة ف‬ ‫البيان‬ ‫المحاور‬
‫الداللة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪.149‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪12.668‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دال‬ ‫‪ 1‬ـــ عدد سنوات‬
‫‪.526‬‬ ‫‪.991‬‬ ‫‪.150‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪6.167‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫إحصائيًّا‬ ‫الخبرة‪.‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪18.835‬‬ ‫المجموع‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪313.177‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دال‬ ‫‪ 2‬ـــ اإلدارة‬
‫‪.283‬‬ ‫‪1.179‬‬ ‫‪3.124‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪128.083‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫إحصائيًّا‬ ‫التعليمية‪.‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪441.260‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )22‬السابق‪ :‬أن الفروق بين متوسطات‬

‫تبعا‬
‫درجات المديرين حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة ا‬
‫الختًلف عدد سنوات الخبرة غير دال إحصائيًّا‪ ،‬حيث بلغت قيمة ف‪ ،)0.991( :‬وهي‬
‫قيمة غير دالة إحصائيًّا‪ ،‬كما يتضح من الجدول السابق ـ ـ كذلك ـ ـ أن الفروق بين‬
‫متوسطات درجات المديرين حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي بالمدارس‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية غير دال إحصائيًّا‪ ،‬حيث بلغت قيمة ف‪:‬‬
‫الخاصة ا‬
‫(‪ ،)1.179‬وهي قيمة غير دالة إحصائيًّا؛ مما يدل على عدم وجود فروق بين متوسطات‬
‫درجات المديرين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ ترجع إلى اختًلف عدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬وإلى اختًلف اإلدارة التعليمية التي يعمل بها المديرون‪.‬‬
‫مما سبق يتضح‪ :‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات‬
‫مديري المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معايير إدارة التميز‬
‫التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬وعدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة التعليمية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض الثالث‪.‬‬
‫ابعا ـــ نتائج الفرض الرابع‪:‬‬

‫رً‬
‫ينص الفرض الرابع على أنه‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات درجات معلمي المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر‬
‫معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى‬
‫اختًلف الجنس (ذكر ـ ـ أنثى)‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪،‬‬
‫واإلدارة التعليمية (إدارة المنتزه ـ ـ وإدارة شرق ـ ـ وإدارة وسط ـ ـ وإدارة غرب ـ ـ وإدارة العجمي ـ ـ‬
‫وإدارة برج العرب ـ ـ وإدارة الجمرك ـ ـ وإدارة العامرية)؛ وللتحقق من صحة هذا الفرض‪:‬‬
‫قامت الباحثة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬فيما يخص متغير الجنس (ذكر‪ ،‬وأنثى) للمعلمين‪:‬‬
‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المعلمين‪ ،‬والمعلمات في‬
‫جدول (‪ :)23‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات المعلمين‪ ،‬والمعلمات حول درجة‬
‫توافر معايير إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫العدد‬ ‫المعلمين‬ ‫المتغير‬
‫‪49.13‬‬ ‫‪307.62‬‬ ‫‪230‬‬ ‫ذكور‬ ‫درجة توافر معايير إدارة التميز‬

‫‪0.316‬‬
‫التنظيمي من وجهة نظر المعلمين‪،‬‬
‫غير دال‬ ‫‪1.003‬‬ ‫‪762‬‬
‫‪45.79‬‬ ‫‪303.9‬‬ ‫‪534‬‬ ‫إناث‬ ‫والمعلمات بالمدارس الخاصة‪.‬‬
‫ن=‪764‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات المعلمين‪ ،‬والمعلمات في العينة قيد البحث؛ حيث بلغت‬
‫قيمة ت‪ ،)1.003( :‬وهي قيمة غير دالة إحصائيًّا؛ مما يدل على عدم وجود فروق بين‬
‫متوسطات درجات المعلمين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر‬
‫معايير إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى اختًلف الجنس (ذكور‪ ،‬وإناث)‪.‬‬
‫‪ -2‬فيما يخص متغير نوع المدرسة (عربي‪ ،‬لغات) للمعلمين‪:‬‬

‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المعلمين في العينة قيد‬
‫البحث ا‬
‫جدول (‪ :)24‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات معلمي المدارس الخاصة‬
‫(عربي‪ ،‬ولغات) حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫‪0.745‬‬ ‫‪0.325‬‬ ‫‪762‬‬ ‫‪48.33‬‬ ‫‪304.32‬‬ ‫‪294‬‬ ‫عربي‬ ‫درجة توافر معايير إدارة التميز‬
‫غير دال‬ ‫التنظيمي من وجهة نظر المعلمين‬

‫إحصائيًّا‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪305.46‬‬ ‫‪470‬‬ ‫لغات‬ ‫وفقاا لنوع المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪.‬‬
‫ن=‪764‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات معلمي المدارس الخاصة (عربي‪ ،‬ولغات) في العينة قيد‬
‫عدم وجود فروق بين متوسطات درجات المعلمين في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندري ة حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى اختًلف نوع‬
‫المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪.‬‬
‫‪ -3‬فيما يخص متغير عدد سنوات الخبرة‪ ،‬ومتغير اإلدارة التعليمية للمعلمين‪:‬‬
‫متوسطات درجات المعلمين في العينة قيد البحث ا‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية التي ينتمي إليها المعلم‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )25‬اآلتي‬
‫وكذا ا‬
‫واإلدارة التعليمية للمعلمين‪:‬‬
‫مالحظات‬ ‫قيمة ف‬ ‫البيان‬ ‫المحاور‬
‫‪.856‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪154.118‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دال‬ ‫‪ 1‬ـــ عدد‬
‫‪.409‬‬ ‫‪1.026‬‬ ‫‪.835‬‬ ‫‪580‬‬ ‫‪484.210‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫إحصائيًّا‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪760‬‬ ‫‪638.329‬‬ ‫المجموع‬
‫‪5.173‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪931.178‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دال‬ ‫‪ 2‬ـــ اإلدارة‬
‫‪.053‬‬ ‫‪1.209‬‬ ‫‪4.280‬‬ ‫‪580‬‬ ‫‪2482.405‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫إحصائيًّا‬ ‫التعليمية‬
‫‪760‬‬ ‫‪3413.582‬‬ ‫المجموع‬
‫تبعا‬
‫درجات المعلمين حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة ا‬
‫الختًلف عدد سنوات الخبرة غير دال إحصائيًّا‪ ،‬حيث بلغت قيمة ف‪ ،)1.026( :‬وهي‬
‫قيمة غير دالة إحصائيًّا‪ ،‬كما يتضح من الجدول السابق ـ ـ كذلك ـ ـ أن الفروق بين‬
‫متوسطات درجات المعلمين حول درجة توافر معايير إدارة التميز التنظيمي بالمدارس‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية غير دال إحصائيًّا‪ ،‬حيث بلغت قيمة ف‪:‬‬
‫الخاصة ا‬
‫(‪ ،)1.209‬وهي قيمة غير دالة إحصائيًّا؛ مما يدل على عدم وجود فروق بين متوسطات‬
‫درجات المعلمين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ ترجع إلى اختًلف عدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬وإلى اختًلف اإلدارة التعليمية التي يعمل بها المعلمون‪.‬‬
‫معلمي المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معايير إدارة التميز‬
‫التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬وعدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة التعليمية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض الرابع‪.‬‬
‫خامسا ـــ نتائج الفرض الخامس‪:‬‬
‫ً‬
‫ينص الفرض الخامس على أنه‪" :‬تتوافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‬
‫بدرجة منخفضة في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية"؛ وللتحقق من صحة هذا‬
‫الفرض‪ :‬قامت الباحثة بحساب المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب‬
‫المئوية لمفردات كل ُبعد من األبعاد الثًلثة لمحور معوقات إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وذلك‬
‫البعد األول‪ :‬المعوقات‬
‫‪ -1‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمفردات ُ‬
‫التنظيمية‪ ،‬واإلدارية‪:‬‬
‫البعد األول‪ :‬المعوقات التنظيمية‪ ،‬واإلدارية‪ ،‬وذلك كما يأتي‪:‬‬
‫والنسب المئوية لمفردات ُ‬
‫جدول رقم (‪ :)26‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات‬
‫البُعد األول‪ :‬المعوقات التنظيمية‪ ،‬واإلدارية‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫غياب رؤية‬
‫‪167‬‬ ‫‪305‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪148‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%55.8‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪2.79‬‬
‫‪%18.7‬‬ ‫‪%34.1‬‬ ‫‪%12.6‬‬ ‫‪%17.7‬‬ ‫‪%16.5‬‬ ‫‪%‬‬
‫إستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫واضحة‪.‬‬
‫عدم وضوح‬
‫‪187‬‬ ‫‪313‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪116‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪%53.2‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪2.66‬‬
‫‪%20.9‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪%17.8‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪%‬‬
‫أهداف‬ ‫‪2‬‬
‫‪161‬‬ ‫‪284‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪119‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫ضعف توافر‬
‫‪8‬‬ ‫‪%55.6‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%18‬‬ ‫‪%31.7‬‬ ‫‪%16.5‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الدعم الالزم‬
‫‪%‬‬
‫لثقافة التميز‪.‬‬
‫غياب الثقافة‬
‫‪160‬‬ ‫‪287‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪183‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫التنظيمية‬
‫‪5‬‬ ‫‪%55.8‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪2.79‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%17.9‬‬ ‫‪%32.1‬‬ ‫‪%15.5‬‬ ‫‪%20.4‬‬ ‫‪%13.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫التي تدعم‬
‫التميز‪.‬‬
‫جمود الهيكل‬
‫‪156‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪129‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%55.8‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪2.79‬‬
‫‪%17.4‬‬ ‫‪%32.6‬‬ ‫‪%16.4‬‬ ‫‪%18.7‬‬ ‫‪%14.4‬‬ ‫‪%‬‬
‫التنظيمي‬ ‫‪5‬‬
‫غياب التقويم‬
‫‪175‬‬ ‫‪294‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪113‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫الشامل‬
‫‪11‬‬ ‫‪%54‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%19.6‬‬ ‫‪%32.8‬‬ ‫‪%16.8‬‬ ‫‪%17.8‬‬ ‫‪%12.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫للمنظومة‬
‫اًلعتماد‬
‫على أساليب‬
‫‪158‬‬ ‫‪277‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪138‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%56.6‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪2.83‬‬
‫‪%17.7‬‬ ‫‪%30.9‬‬ ‫‪%16.4‬‬ ‫‪%19.1‬‬ ‫‪%15.4‬‬ ‫‪%‬‬
‫تقليدية في‬ ‫‪7‬‬
‫تقويم‬
‫البيروقراطية‬
‫‪152‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪156‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%57.8‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪2.89‬‬
‫‪%17‬‬ ‫‪%30.6‬‬ ‫‪%15.3‬‬ ‫‪%19.2‬‬ ‫‪%17.4‬‬ ‫‪%‬‬
‫في العمل‬ ‫‪8‬‬
‫المدرسي‪.‬‬
‫التقليل من‬
‫‪185‬‬ ‫‪301‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪134‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫إبداعات‬
‫‪10‬‬ ‫‪%54.4‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%20.7‬‬ ‫‪%33.6‬‬ ‫‪%12.6‬‬ ‫‪%17.7‬‬ ‫‪%15‬‬ ‫‪%‬‬ ‫العاملين‬
‫جمود‬
‫اللوائح‬
‫‪160‬‬ ‫‪267‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪149‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المنظمة‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%57.6‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪2.88‬‬
‫‪%17.9‬‬ ‫‪%29.8‬‬ ‫‪%14.2‬‬ ‫‪%21‬‬ ‫‪%16.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫للعمل داخل‬ ‫‪0‬‬
‫المركزية‬
‫‪150‬‬ ‫‪253‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪151‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫عند وضع‬
‫‪1‬‬ ‫‪%58.2‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2.91‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪%16.8‬‬ ‫‪%28.3‬‬ ‫‪%18.2‬‬ ‫‪%19.6‬‬ ‫‪%16.9‬‬ ‫‪%‬‬ ‫السياسات‪،‬‬
‫واللوائح‪.‬‬
‫غياب‬
‫التنسيق بين‬
‫‪171‬‬ ‫‪301‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪146‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪%55.4‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪2.77‬‬
‫‪%19.1‬‬ ‫‪%33.6‬‬ ‫‪%13.7‬‬ ‫‪%16.8‬‬ ‫‪%16.3‬‬ ‫‪%‬‬
‫إدارات‬ ‫‪12‬‬
‫وأقسامها‪.‬‬
‫‪55.96‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪14.32‬‬ ‫‪33.58‬‬
‫األول‬ ‫‪%‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر في ُبعد‪:‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )26‬السابق‪ :‬أن أكثر المعوقات تو اا‬
‫المعوقات التنظيمية واإلدارية من وجهة نظر أفراد العينة؛ كانت‪ :‬المفردة (‪ )11‬الخاصة بـ‬
‫(المركزية الشديدة عند وضع السياسات‪ ،‬واللوائح المدرسية)‪ ،‬يليها في المرتبة الثانية‪:‬‬
‫المفردة رقم (‪ )8‬الخاصة بـ (البيروقراطية الشديدة‪ ،‬والتعقيدات اإلدارية في العمل‬
‫المدرسي)‪ ،‬يليها في المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة (‪ )10‬الخاصة بـ (جمود اللوائح‪ ،‬والقوانين‬

‫المنظمة للعمل داخل المدرسة)؛ مما يدل على انفراد إدارة المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية بوضع السياسات‪ ،‬واللوائح المنظمة للعمل داخل المدرسة دون االهتمام بآراء‬
‫فضًل عن جمود اللوائح‪ ،‬وتعقيدها؛ مما يتعارض بشدة مع تطبيق‬
‫ا‬ ‫العاملين بالمدرسة‪،‬‬
‫معايير إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬والتي تتطلب مرونة اإلدارة‪ ،‬واللوائح المنظمة للعمل‪.‬‬
‫افر في هذا المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت المفردة رقم (‪)2‬‬
‫الخاصة بـ ( عدم وضوح أهداف المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثانية‬
‫عشر‪ ،‬يليها المفردة رقم (‪ )6‬الخاصة بـ (غياب التقويم الشامل لعناصر المنظومة التعليمية‬
‫وفق معايير واضحة‪ ،‬ومحددة)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الحادية عشر‪ ،‬يليها المفردة رقم (‪)9‬‬
‫الخاصة بـ (التقليل من إبداعات العاملين بالمدرسة‪ ،‬وابتكاراتهم)‪ ،‬وجاءت في المرتبة‬
‫العاشرة؛ مما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية على وضع‬
‫فضًل عن وضع مجموعة من المعايير‪ ،‬يتم وفاقا لها‬
‫ا‬ ‫أهداف محددة‪ ،‬والعمل على تحقيقها‪،‬‬
‫تقييم مختلف عناصر العملية التعليمية؛ بما يتماشى مع االتجاهات اإلدارية الحديثة‪،‬‬
‫فضًل عن حرصها على االهتمام بإبداعات العاملين بالمدرسة‪ ،‬وابتكاراتهم‪ ،‬واالستفادة‬
‫ا‬
‫منها في تطوير األداء بالمدرسة‪.‬‬
‫المحور جاءت بدرجة منخفضة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%58.2 :%53.2‬؛ لذا فقد تميز‬
‫ُبعد‪( :‬المعوقات التنظيمية‪ ،‬واإلدارية) بدرجة توافر منخفضة؛ حيث بلغ متوسطه العام‬
‫(‪ ،)33.58‬بنسبة مئوية (‪ ،)%55.96‬وانحراف معياري قدره (‪)14.32‬؛ وجاء في المرتبة‬
‫األولي من حيث درجة توافره من وجهة نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬المعوقات‬
‫البشرية‪:‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬المعوقات البشرية‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)27‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات البُعد‬
‫الثاني المعوقات البشرية‪:‬‬
‫‪%‬‬
‫غياب‬
‫المعايير‬
‫‪157‬‬ ‫‪313‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪147‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%56‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪2.8‬‬
‫‪%17.5‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪%17.7‬‬ ‫‪%16.4‬‬ ‫‪%‬‬
‫الموضوعية‬ ‫‪13‬‬
‫عند اختيار‬
‫العاملين‪.‬‬
‫عدم توافر‬
‫‪191‬‬ ‫‪298‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪132‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫القيادات‬
‫‪7‬‬ ‫‪%54‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪%21.3‬‬ ‫‪%33.3‬‬ ‫‪%13.4‬‬ ‫‪%16.8‬‬ ‫‪%14.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدرسية‬
‫المؤهلة‪.‬‬
‫ضعف‬
‫قدرات‬
‫‪218‬‬ ‫‪354‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪%49‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪2.45‬‬
‫‪%24.4‬‬ ‫‪%39.6‬‬ ‫‪%12.3‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪%10.4‬‬ ‫‪%‬‬
‫العاملين‬ ‫‪15‬‬
‫بالمدرسة‪،‬‬
‫ومهاراتهم‪.‬‬
‫ضعف‬
‫برامج‬
‫‪182‬‬ ‫‪295‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪126‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫التدريب‬
‫‪6‬‬ ‫‪%54.4‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪%20.3‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪%14.1‬‬ ‫‪%18.1‬‬ ‫‪%14.1‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المقدمة إلى‬
‫العاملين‬
‫عدم الرغبة‬
‫‪160‬‬ ‫‪319‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪125‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%54.8‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪2.74‬‬
‫‪%17.9‬‬ ‫‪%35.8‬‬ ‫‪%13.7‬‬ ‫‪%18.3‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪%‬‬
‫في التغيير‪،‬‬ ‫‪17‬‬
‫ومقاومته‪.‬‬
‫ضعف‬
‫‪196‬‬ ‫‪330‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪32156‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫القدرة على‬
‫‪11‬‬ ‫‪%51.4‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪%21.9‬‬ ‫‪%36.9‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪%17.4‬‬ ‫‪%10.4‬‬ ‫‪%‬‬ ‫تحمل‬
‫المسئولية‪.‬‬
‫قلة الحوافز‬
‫‪129‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪235‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫المقدمة إلى‬
‫‪1‬‬ ‫‪%64‬‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪%14.4‬‬ ‫‪%23.9‬‬ ‫‪%14.1‬‬ ‫‪%20.9‬‬ ‫‪%26.3‬‬ ‫‪%‬‬ ‫العاملين‬
‫ضعف الثقة‬
‫المتبادلة‬
‫‪163‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪142‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%56.2‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪2.81‬‬
‫‪%18.2‬‬ ‫‪%33.5‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%15.9‬‬ ‫‪%‬‬
‫بين‬ ‫‪20‬‬
‫القيادات‬
‫والعاملين‪.‬‬
‫ضعف‬
‫التواصل‬
‫‪172‬‬ ‫‪313‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪136‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%54.6‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2.73‬‬
‫‪%19.2‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪%16.2‬‬ ‫‪%15.2‬‬ ‫‪%‬‬
‫بين إدارة‬ ‫‪21‬‬
‫والعاملين‪.‬‬
‫ضعف‬
‫التواصل‬
‫‪182‬‬ ‫‪354‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪%50.6‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪2.53‬‬
‫‪%20.3‬‬ ‫‪%39.6‬‬ ‫‪%16.3‬‬ ‫‪%12.4‬‬ ‫‪%10.9‬‬ ‫‪%‬‬
‫بين إدارة‬ ‫‪22‬‬
‫وعمالئها‪.‬‬
‫ضعف‬
‫‪195‬‬ ‫‪315‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪106‬‬ ‫ك‪/‬‬ ‫عمليات‬
‫‪9‬‬ ‫‪%52.2‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪%21.8‬‬ ‫‪%35.2‬‬ ‫‪%13.6‬‬ ‫‪%17.1‬‬ ‫‪%11.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اإلبداع‪،‬‬
‫داخل‬
‫‪%‬‬
‫عدم‬
‫اًلهتمام‬
‫‪194‬‬ ‫‪303‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪137‬‬ ‫ك‪/‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪%53.6‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪2.68‬‬
‫‪%21.7‬‬ ‫‪%33.9‬‬ ‫‪%13.6‬‬ ‫‪%15.1‬‬ ‫‪%15.3‬‬ ‫‪%‬‬
‫بتنمية‬ ‫‪24‬‬
‫العالقات‬
‫اإلنسانية‪.‬‬
‫‪13.76‬‬ ‫‪32.59‬‬
‫الثاني‬ ‫‪%54.31‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫يتضح من خًلل عرض نتائج الجدول (‪ )27‬السابق‪ :‬أن أكثر المعوقات تو اا‬
‫في ُبعد‪ :‬المعوقات البشرية من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت‪ :‬المفردة (‪)19‬‬
‫الخاصة بـ (قلة الحوافز المادية‪ ،‬والمعنوية المقدمة إلى العاملين بالمدرسة)‪ ،‬يليها في‬
‫المرتبة الثانية‪ :‬المفردة (‪ )20‬الخاصة بـ (ضعف الثقة المتبادلة بين القيادات المدرسية‪،‬‬
‫والعاملين بها)‪ ،‬يليها في المرتبة الثالثة‪ :‬المفردة (‪ )13‬الخاصة بـ (غياب المعايير‬
‫الموضوعية عند اختيار العاملين)؛ مما يدل على ضعف نظم الحوافز المقدمة إلى‬
‫العاملين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وهذا يتفق مع النتائج التي توصل‬
‫إليها البحث في المحور األول‪ ،‬والخاص بتوافر معايير إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬كما يدل‬
‫على شعور كثير من العاملين بالمدرسة بغياب الموضوعية عند اختيار األفراد‪ ،‬ووجود‬
‫قدر كبير من المحسوبية عند تعيين العاملين؛ مما ينتج عنه ضعف الثقة المتبادلة بين‬
‫إدارة المدرسة‪ ،‬والعاملين بها‪.‬‬
‫افر‬
‫كما يتضح من خًلل عرض نتائج الجدول (‪ )27‬السابق‪ :‬أن أقل المفردات تو اا‬
‫في هذا المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ كانت المفردة (‪ )15‬الخاصة بـ (ضعف‬
‫قدرات العاملين بالمدرسة‪ ،‬ومهاراتهم)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثانية عشر‪ ،‬يليها المفردة‬
‫(‪ ) 18‬الخاصة بـ (ضعف القدرة على تحمل المسئولية)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الحادية‬
‫عشر‪ ،‬يليها المفردة (‪ )22‬الخاصة بـ (ضعف التواصل بين إدارة المدرسة‪ ،‬وعمًلئها)‪،‬‬
‫وجاءت في المرتبة العاشرة؛ مما يدل على حرص إدارة المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية على اختيار العاملين بها‪ ،‬وتنميتهم مهنيًّا‪ ،‬كما يدل على قدرتهم على تحمل‬
‫المسئولية‪ ،‬كما يدل ـ ـ كذلك ـ ـ على اهتمام إدارة المدارس الخاصة بالتواصل باستمرار مع‬
‫عمًلئها الخارجيين‪ ،‬واالستماع إليهم‪ ،‬ومحاولة تلبية رغباتهم المختلفة‪.‬‬
‫المحور جاءت بدرجة منخفضة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%64 :%49‬؛ لذا فقد تميز ُبعد‪:‬‬
‫(المعوقات البشرية) بدرجة توافر منخفضة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪ ،)32.59‬بنسبة‬
‫مئوية (‪ ،)%54.31‬وانحراف معياري قدره (‪)13.76‬؛ وجاء في المرتبة الثانية من حيث‬
‫درجة توافره من وجهة نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫البعد الثالث‪ :‬المعوقات‬
‫التكنولوجية‪ ،‬والمالية‪:‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬المعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية‪ ،‬وذلك على النحو‬
‫جدول (‪ :)28‬المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والنسب المئوية لمفردات البُعد‬

‫الثالث المعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية‪:‬‬
‫االنحرا‬
‫الترتي‬ ‫النسبة‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫ك‪/‬‬
‫ف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬ ‫المفردات‬ ‫م‬
‫ب‬ ‫المئوية‬ ‫الحسابى‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫‪%‬‬
‫المعيارى‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫‪120‬‬ ‫‪163‬‬ ‫ك‬
‫‪170‬‬ ‫‪322‬‬ ‫‪116‬‬ ‫الدعم‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%54‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪13.4‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪%19‬‬ ‫‪%36‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%13‬‬
‫‪%‬‬
‫التكنولوجي‬ ‫‪5‬‬
‫‪.‬‬
‫‪183‬‬ ‫‪315‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪105‬‬ ‫ك‬ ‫نظام‬
‫‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%52.8‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪20.4‬‬ ‫‪35.2‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪17.4‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪/‬‬ ‫للبيانات‪،‬‬
‫‪6‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫والمعلومات‬
‫صعوبة‬
‫تداول‬
‫‪191‬‬ ‫‪319‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ك‬
‫البيانات‪،‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%52‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪35.6‬‬ ‫‪15.2‬‬ ‫‪16.2‬‬ ‫‪11.2‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫والمعلومات‬ ‫‪7‬‬
‫بين أقسام‬
‫قلة اًلعتماد‬
‫‪196‬‬ ‫‪325‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ك‬ ‫على‬
‫‪2‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%51.4‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪36.3‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪15.3‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫‪8‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫في التعليم‪،‬‬
‫والتعلم‪.‬‬
‫‪247‬‬ ‫‪313‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪96‬‬ ‫ك‬ ‫قصور‬ ‫‪2‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪%48.6‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪2.43‬‬
‫‪27.6‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪13.4‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪/‬‬ ‫البنية‬ ‫‪9‬‬
‫االنحرا‬
‫الترتي‬ ‫النسبة‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫ك‪/‬‬
‫ف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬ ‫المفردات‬ ‫م‬
‫ب‬ ‫المئوية‬ ‫الحسابى‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫‪%‬‬
‫المعيارى‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫التحتية‬
‫اًلعتماد‬
‫على‬
‫‪177‬‬ ‫‪312‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪119‬‬ ‫ك‬
‫أساليب‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%53.6‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫‪19.8‬‬ ‫‪34.9‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪16.8‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫تقليدية في‬ ‫‪0‬‬
‫العمل‬
‫‪208‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪133‬‬ ‫ك‬ ‫نقص‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%53‬‬ ‫‪1.38‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪33.1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪/‬‬ ‫الموارد‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المالية‪.‬‬
‫سوء توزيع‬
‫الموارد‬
‫‪208‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪141‬‬ ‫ك‬
‫‪134‬‬ ‫المالية على‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%53‬‬ ‫‪1.38‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪33.1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪15.8‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪%‬‬
‫جوانب‬ ‫‪2‬‬
‫العملية‬
‫‪52.40‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪9.35‬‬
‫الثالث‬ ‫‪%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫العام‪:‬‬
‫افر‬
‫يتضح من خًلل عرض نتائج الجدول (‪ )28‬السابق‪ :‬أن أكثر المعوقات تو اا‬
‫في ُبعد‪ :‬المعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية من وجهة نظر أفراد العينة؛ كانت‪ :‬المفردة (‪)25‬‬
‫الخاصة بـ (عدم توافر الدعم التكنولوجي الًلزم ألداء العمل بالمدرسة)‪ ،‬يليها في المرتبة‬
‫الثانية‪ :‬المفردة رقم (‪ )30‬الخاصة بـ (االعتماد على أساليب تقليدية في العمل المدرسي)‪،‬‬
‫افر في هذا المعيار من وجهة نظر أفراد عينة البحث؛ المفردة‬
‫بينما كانت أقل المفردات تو اا‬
‫(‪ )29‬الخاصة بـ (قصور البنية التحتية بالمدرسة)‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثامنة‪.‬‬
‫المحور جاءت بدرجة منخفضة‪ ،‬وتراوحت ما بين (‪)%54 :%48.6‬؛ لذا فقد تميز ُبعد‪:‬‬
‫المعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية بدرجة توافر منخفضة؛ حيث بلغ متوسطه العام (‪،)20.96‬‬
‫بنسبة مئوية (‪ ،)%42.40‬وانحراف معياري قدره (‪)9.35‬؛ وجاء في المرتبة الثالثة من‬
‫حيث درجة توافره من وجهة نظر أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫هذا ويوضح جدول (‪ )29‬اآلتي‪ :‬ترتيب معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‬
‫ككل من حيث درجة توافرها في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪:‬‬
‫جدول (‪ :)29‬ترتيب معوقات إدارة التميز التنظيمي وفقًا لدرجة توافرها في المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫عدد‬

‫الترتيب‬ ‫البعد‬ ‫م‬
‫المئوية‬ ‫المعيارى‬ ‫الحسابى‬ ‫الفرضي‬ ‫المفردات‬
‫ا‬
‫أوًل‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%55.96‬‬ ‫‪14.32‬‬ ‫‪33.58‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬
‫التنظيمية‬
‫ثانياا‪:‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%54.31‬‬ ‫‪13.76‬‬ ‫‪32.59‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪12‬‬ ‫المعوقات‬ ‫‪2‬‬
‫البشرية‬
‫ثالثاا‪:‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%52.4‬‬ ‫‪9.35‬‬ ‫‪20.96‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬
‫التكنولوجية‬
‫‪%54.46‬‬ ‫‪35.44‬‬ ‫‪87.15‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪32‬‬ ‫مجموع‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )29‬السابق‪ :‬أن أكثر معوقات تطبيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ كانت (المعوقات التنظيمية‪،‬‬
‫أخيرا‪ :‬جاءت (المعوقات‬
‫واإلدارية)‪ ،‬تلتها‪( :‬المعوقات البشرية) في المرتبة الثانية‪ ،‬و ا‬
‫التكنولوجية‪ ،‬والمالية) في المرتبة الثالثة‪ ،‬واألخيرة‪.‬‬
‫هذا وقد توافرت جميع معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي بدرجة منخفضة في‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وقد بلغ متوسط الدرجة الكلية لهذا المحور‬
‫(‪ ،)87.15‬بنسبة مئوية (‪ ،)%54.46‬وانحراف معياري قدره (‪)35.44‬؛ مما يدل على‬
‫توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي بدرجة منخفضة في المدارس الخاصة‬
‫(عربي‪ ،‬ولغات) بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض الخامس‪.‬‬
‫سادسا ـــ نتائج الفرض السادس‪:‬‬
‫ً‬
‫ينص الفرض السادس على أنه‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي؛ وللتحقق من صحة هذا الفرض‪ :‬قامت‬
‫الباحثة بتطبيق اختبار (ت) لعينتين مستقلتين‪ ،‬وذلك بعد التحقق من شروط استخدامه؛‬
‫باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ ،)SPSS‬اإلصدار السادس‬
‫عشر‪ ،‬ويوضح جدول (‪ )30‬اآلتي نتائج هذا االختبار‪:‬‬
‫جدول (‪ :)30‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات (المعلمين‪ ،‬والمديرين) حول‬
‫درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬

‫قيمة ت‬ ‫العدد‬ ‫الوظيفة‬ ‫المتغير‬
‫‪0.102‬‬ ‫‪34.8‬‬ ‫‪87.94‬‬ ‫‪764‬‬ ‫معلمين‬ ‫درجة توافر معوقات تطبيق إدارة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.638‬‬ ‫‪889‬‬ ‫التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة‪.‬‬
‫‪38.87‬‬ ‫‪82.38‬‬ ‫‪127‬‬ ‫مديرين‬
‫إحصائيًّا‬ ‫ن=‪891‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات (المديرين‪ ،‬والمعلمين) في العينة قيد البحث؛ حيث بلغت‬
‫درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض السادس‪.‬‬
‫سابعا ـــ نتائج الفرض السابع‪:‬‬

‫ً‬
‫ينص الفرض السابع على أنه‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات درجات مديري المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر‬
‫معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس (ذكر ـ ـ أنثى)‪ ،‬وعدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪ ،‬واإلدارة التعليمية (إدارة المنتزه ـ ـ وإدارة‬
‫شرق ـ ـ وإدارة وسط ـ ـ وإدارة غرب ـ ـ وإدارة العجمي ـ ـ وإدارة برج العرب ـ ـ وإدارة الجمرك ـ ـ‬
‫وإدارة العامرية)؛ وللتحقق من صحة هذا الفرض‪ ،‬قامت الباحثة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬فيما يخص متغير الجنس (ذكر‪ ،‬وأنثى) للمديرين‪:‬‬
‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المديرين‪ ،‬والمديرات في‬
‫جدول (‪ :)31‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات المديرين‪ ،‬والمديرات حول درجة‬
‫توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬

‫قيمة ت‬ ‫العدد‬ ‫المديرين‬ ‫المتغير‬
‫‪0.854‬‬ ‫‪38.27‬‬ ‫‪83.18‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ذكور‬ ‫درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز‬
‫غير‬ ‫التنظيمي من وجهة نظر المديرين‪،‬‬
‫‪0.185‬‬ ‫‪125‬‬
‫دال‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪81.87‬‬ ‫‪77‬‬ ‫إناث‬ ‫والمديرات بالمدارس الخاصة‪.‬‬
‫إحصائيًّا‬ ‫ن=‪127‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات المديرين‪ ،‬والمديرات في العينة قيد البحث؛ حيث بلغت‬
‫متوسطات درجات المديرين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر‬
‫معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى متغير الجنس (ذكور‪ ،‬وإناث)‪.‬‬
‫‪ -2‬فيما يخص متغير نوع المدرسة (عربي‪ ،‬لغات) للمديرين‪:‬‬
‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المديرين في العينة قيد‬
‫البحث ا‬
‫جدول (‪ :)32‬اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات مديري المدارس الخاصة‬
‫(عربي‪ ،‬ولغات) حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‪:‬‬
‫‪38.51‬‬ ‫‪83.46‬‬ ‫‪52‬‬ ‫عربي‬ ‫درجة توافر معوقات إدارة التميز‬

‫‪0.796‬‬ ‫التنظيمي من وجهة نظر المديرين‬
‫غير دال‬ ‫‪0.259‬‬ ‫‪125‬‬ ‫وفقًا لنوع المدرسة (عربي‪،‬‬
‫‪39.36‬‬ ‫‪81.64‬‬ ‫‪75‬‬ ‫لغات‬
‫إحصائيًّا‬ ‫ولغات)‪.‬‬
‫ن=‪127‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات مديري المدارس الخاصة (عربي‪ ،‬ولغات) في العينة قيد‬
‫عدم وجود فروق بين متوسطات درجات المديرين في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإل سكندرية حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى اختًلف‬
‫نوع المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪.‬‬
‫‪ -3‬فيما يخص متغير عدد سنوات الخبرة‪ ،‬ومتغير اإلدارة التعليمية للمديرين‪:‬‬
‫متوسطات درجات المديرين في العينة قيد البحث ا‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية التي ينتمي إليها المدير‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )33‬اآلتي‬
‫وكذا ا‬
‫جدول (‪)33‬‬
‫نتائج تحليل التباين أحادي االتجاه (‪ )1X2‬لتأثير كل من‪ :‬عدد سنوات الخبرة‪ ،‬واإلدارة‬
‫التعليمية للمديرين‪:‬‬
‫قيمة ف‬ ‫البيان‬ ‫المحاور‬
‫‪.145‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪10.118‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪.618‬‬
‫‪.156‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪8.717‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫‪ 1‬ـــ عدد‬
‫غير دال‬ ‫‪.929‬‬
‫سنوات الخبرة‬
‫إحصائيًّا‬ ‫‪126‬‬ ‫‪18.835‬‬ ‫المجموع‬
‫‪.775‬‬ ‫‪3.206‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪224.393‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪ 2‬ـــ اإلدارة‬
‫غير دال‬ ‫‪.828‬‬ ‫‪3.873‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪216.867‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫درجات المديرين حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي بالمدارس‬
‫تبعا الختًلف عدد سنوات الخبرة غير دال إحصائيًّا‪ ،‬حيث بلغت قيمة ف‪:‬‬ ‫الخاصة ا‬
‫إحصائي ا‪ ،‬كما يتضح من الجدول السابق ـ ـ كذلك ـ ـ أن‬
‫ًّ‬ ‫(‪ ،)0.929‬وهي قيمة غير دالة‬
‫الفروق بين متوسطات درجات المديرين حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية غير دال إحصائيًّا‪ ،‬حيث‬
‫التنظيمي بالمدارس الخاصة ا‬
‫بلغت قيمة ف‪ ،)0.828( :‬وهي قيمة غير دالة إحصائيًّا؛ مما يدل على عدم وجود فروق‬
‫بين متوسطات درجات المديرين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ ترجع إلى‬
‫اختًلف عدد سنوات الخبرة‪ ،‬وإلى اختًلف اإلدارة التعليمية التي يعمل بها المديرون‪.‬‬
‫مديري المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة‬
‫التعليمية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض السابع‪.‬‬
‫ثامًنا ـــ نتائج الفرض الثامن‪:‬‬
‫ينص الفرض الثامن على أنه‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات درجات معلمي المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر‬
‫معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس (ذكر ـ ـ أنثى)‪ ،‬وعدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة (عربي ـ ـ لغات)‪ ،‬واإلدارة التعليمية (إدارة المنتزه ـ ـ وإدارة‬
‫شرق ـ ـ وإدارة وسط ـ ـ وإدارة غرب ـ ـ وإدارة العجمي ـ ـ وإدارة برج العرب ـ ـ وإدارة الجمرك ـ ـ‬
‫وإدارة العامرية)؛ وللتحقق من صحة هذا الفرض‪ ،‬قامت الباحثة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬فيما يخص متغير الجنس (ذكر‪ ،‬وأنثى) للمعلمين‪:‬‬
‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المعلمين‪ ،‬والمعلمات في‬
‫جدول (‪:)34‬‬
‫اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات المعلمين‪ ،‬والمعلمات حول درجة توافر‬
‫معوقات تطبيق إدارة التميز‪:‬‬
‫العدد‬ ‫المعلمين‬ ‫المتغير‬
‫‪37.65‬‬ ‫‪88.61‬‬ ‫‪230‬‬ ‫ذكور‬ ‫درجة توافر معوقات تطبيق إدارة‬

‫‪0.727‬‬ ‫التميز التنظيمي من وجهة نظر‬
‫غير دال‬ ‫‪0.349‬‬ ‫‪762‬‬ ‫المعلمين‪ ،‬والمعلمات بالمدارس‬
‫‪33.53‬‬ ‫‪87.65‬‬ ‫‪534‬‬ ‫إناث‬
‫إحصائيًّا‬ ‫الخاصة‪.‬‬
‫ن=‪764‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات المعلمين‪ ،‬والمعلمات في العينة قيد البحث؛ حيث بلغت‬
‫متوسطات درجات المعلمين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر‬
‫معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى اختًلف متغير الجنس (ذكور‪ ،‬وإناث)‪.‬‬
‫فيما يخص متغير نوع المدرسة (عربي‪ ،‬لغات) للمعلمين‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫السادس عشر؛ وذلك لبحث داللة الفروق بين متوسطات درجات المعلمين في العينة قيد‬
‫تبعا الخ تًلف نوع المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )35‬اآلتي‪ ،‬نتائج‬
‫البحث ا‬
‫جدول (‪:)35‬‬
‫اختبار (ت) لداللة الفروق بين متوسطات درجات معلمي المدارس الخاصة (عربي‪ ،‬ولغات)‬
‫حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز‪:‬‬
‫‪33.16‬‬ ‫‪88.49‬‬ ‫‪294‬‬ ‫عربي‬ ‫درجة توافر معوقات تطبيق إدارة‬

‫‪0.729‬‬
‫التميز من وجهة نظر المعلمين وفقاا‬
‫غير دال‬ ‫‪0.347‬‬ ‫‪762‬‬
‫‪35.82‬‬ ‫‪87.59‬‬ ‫‪470‬‬ ‫لغات‬ ‫لنوع المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪.‬‬
‫ن=‪764‬‬
‫إحصائية بين متوسطات درجات معلمي المدارس الخاصة (عربي‪ ،‬ولغات) في العينة قيد‬
‫عدم وجود فروق بين متوسطات درجات المعلمين في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسك ندرية حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي؛ ترجع إلى اختًلف‬
‫نوع المدرسة (عربي‪ ،‬ولغات)‪.‬‬
‫‪ -3‬فيما يخص متغير عدد سنوات الخبرة‪ ،‬ومتغير اإلدارة التعليمية للمعلمين‪:‬‬
‫متوسطات درجات المعلمين في العينة قيد البحث ا‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية التي ينتمي إليها المعلم‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )36‬اآلتي‬
‫وكذا ا‬
‫واإلدارة التعليمية للمعلمين‪:‬‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬
‫قيمة ف‬ ‫مجموع المربعات‬ ‫البيان‬ ‫المحاور‬
‫الداللة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬
‫‪*.025‬‬ ‫‪1.043‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪131.385‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪.804‬‬ ‫‪637‬‬ ‫‪512.263‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫‪ 1‬ـــ عدد‬
‫‪1.297‬‬
‫دال‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪763‬‬ ‫‪643.648‬‬ ‫المجموع‬
‫‪.056‬‬ ‫‪5.329‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪671.462‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪ 2‬ـــ اإلدارة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.233‬‬ ‫‪4.321‬‬ ‫‪637‬‬ ‫‪2752.646‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫دال إحصائيًّا عند مستوى داللة (‪*.)0.05‬‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )36‬السابق‪ :‬وجود فروق بين متوسطات‬
‫درجات المعلمين حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي بالمدارس‬
‫الخاصة ترجع إلى اختًلف عدد سنوات الخبرة؛ حيث بلغت قيمة ف‪ ،)1.297( :‬وهي‬
‫قيمة دالة إحصائيًّا عند مستوى داللة (‪ ،) 0.05‬كما يتضح من الجدول السابق ـ ـ كذلك ـ ـ‬
‫أن الفروق بين متوسطات درجات المعلمين حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز‬
‫تبعا الختًلف اإلدارة التعليمية غير دال إحصائيًّا‪ ،‬حيث‬
‫التنظيمي بالمدارس الخاصة ا‬
‫بلغت قيمة ف‪ ،)1.233( :‬وهي قيمة غير دالة إحصائيًّا؛ مما يدل على عدم وجود فروق‬
‫بين متوسطات درجات المعلمين في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪.‬‬
‫ونظر لوجود فروق بين متوسطات درجات المعلمين حول درجة توافر معوقات‬
‫اا‬
‫تطبيق إدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة ترجع إلى اختًلف عدد سنوات الخبرة؛‬
‫لذا قامت الباحثة بحساب المتوسطات‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لمتوسطات درجات المعلمين‬
‫لمعرفة اتجاه الفروق‪ ،‬وذلك كما يوضحه جدول (‪ )37‬اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)37‬المتوسطات‪ ،‬واالنحرافات المعيارية لدرجات المعلمين حول معوقات‬
‫تطبيق إدارة التميز التنظيمي فيما يختص بعدد سنوات الخبرة‪:‬‬
‫إجمالي‬ ‫من (‪ )10‬إلى‬ ‫من (‪ )5‬إلى‬ ‫من (‪ )1‬إلى‬

‫أكثر من (‪)15‬‬
‫عدد‬
‫سنة‬
‫أقل من (‪)15‬‬ ‫أقل من (‪)10‬‬ ‫أقل من (‪)5‬‬ ‫المجموعة‬
‫المعلمين‬ ‫سنة‪.‬‬ ‫سنوات‪.‬‬ ‫سنوات‪.‬‬
‫عدد‬
‫ن=‪764‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪251‬‬ ‫‪331‬‬ ‫المعلمين‬
‫‪64.12‬‬ ‫‪87.02‬‬ ‫‪88.91‬‬ ‫‪91.03‬‬ ‫الحسابي‬
‫االنحراف‬
‫‪4.9‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫‪2.07‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫المعياري‬
‫يتضح من عرض نتائج الجدول (‪ )37‬السابق‪ :‬أن المعلمين ذوي عدد سنوات‬
‫الخبرة األقل‪ :‬من (‪ )1‬إلى أقل من (‪ )5‬سنوات‪ ،‬حصلوا على أعلى متوسط درجات في‬
‫المحور الخاص بمعوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي؛ حيث بلغت قيمة المتوسط‬
‫الحسابي لهم (‪ ،)91.03‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)1.95‬يليهم‪ :‬المعلمون ذوو عدد سنوات‬
‫الخبرة‪ :‬من (‪ )5‬إلى أقل من (‪ )10‬سنوات‪ ،‬ثم المعلمين ذوي عدد سنوات الخبرة‪ :‬من‬
‫أخيرا‪ :‬جاء في المرتبة األخيرة؛ المعلمون ذوو عدد‬
‫(‪ )10‬إلى أقل من (‪ )15‬سنة‪ ،‬و ا‬
‫سنوات الخبرة أكثر من (‪ )15‬سنة؛ حيث بلغت قيمة المتوسط الحسابي لهم (‪،)64.12‬‬
‫بانحراف معياري قدره (‪.)4.9‬‬
‫ويمكن تفسير ذلك بأن المعلمين ذوي عدد سنوات الخبرة األقل غير راضين عن‬
‫ُ‬
‫سياسات العمل بالمدرسة؛ حيث يرون وجود بعض المعوقات أمام تطبيق االتجاهات‬
‫الحديثة في اإلدارة؛ مثل‪ :‬إدارة التميز‪ ،‬وربما يرجع ذلك إلى حصول كثير منهم على‬
‫دورات في اإلدارة‪ ،‬والجودة‪ ،‬وكثير منهم حاصلون على دبلومات تربوية‪ ،‬وبعضهم حاصل‬
‫وعيا بمعوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي‬
‫على درجة الماجستير؛ مما يجعلهم أكثر ا‬
‫بالمدارس‪ ،‬أما المعلمون ذوو عدد سنوات الخبرة األكثر؛ فقد اعتادوا نظام العمل‬
‫بالمدرسة؛ م ما يجعلهم أكثر رضا عن طبيعة الوضع الراهن‪ ،‬كما يجعلهم أقل رغبة في‬
‫التغيير‪ ،‬والتطوير‪.‬‬
‫معلمي المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة التعليمية‪ ،‬في حين‬
‫وجدت فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات معلمي المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية ترجع إلى اختًلف عدد سنوات الخبرة؛ لصالح المعلمين ذوي عدد‬
‫جزئيا‪.‬‬
‫سنوات الخبرة األقل‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض الثامن ًّ‬
‫نتائج البحث‪:‬‬
‫مما سبق‪ ،‬وبعد عرض اإلطار النظري للبحث‪ ،‬وعرض نتائج الدراسة الميدانية‪،‬‬
‫وتحليلها‪ ،‬ومناقشتها؛ ُيمكن تقسيم أهم النتائج التي توصل إليها البحث على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوًال ـــ نتائج البحث المرتبطة باإلطار النظري؛ ومن أهمها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬يتناول مفهوم "إدارة التميز" جميع عناصر المؤسسة التعليمية؛ مثل‪ :‬العاملين‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬والعمًلء الخارجيين‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والسياسات الداعمة‪ ،‬والخطط‪،‬‬
‫واإلستراتيجيات المحددة‪ ،‬واألهداف المرغوبة‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والموارد المتاحة‪،‬‬
‫والشراكات‪ ،‬والتقنيات المستخدمة‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ .2‬ي عتمد مفهوم "إدارة التميز" بصورة أساسية على استخدام مبادئ "إدارة الجودة‬
‫الشاملة" (‪Total Quality Management )TQM‬؛ فهو مرحلة متقدمة من‬
‫مراحل "إدارة الجودة الشاملة"‪ ،‬وثمرة تطبيقها في المؤسسات التعليمية؛ حيث‬
‫يؤدي تطبيق مبادئ "إدارة الجودة الشاملة" إلى وصول المؤسسة التعليمية إلى‬
‫مرحلة التميز‪ ،‬والتفرد‪ ،‬والتفوق في األداء‪.‬‬
‫‪ .3‬يساعد تطبيق مدخل "إدارة التميز" في المؤسسات التعليمية على تدعيم قدراتها‪،‬‬
‫وإمكاناتها المختلفة‪ ،‬كما يساعدها على التفوق على غيرها من المؤسسات التي‬
‫تقدم خدمات تعليمية مماثلة‪ ،‬وذلك على جميع المستويات‪( :‬المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪،‬‬
‫والعالمية)‪.‬‬
‫‪ .4‬تتعدد مداخل "إدارة التميز" في المؤسسات التعليمية‪ ،‬وتتنوع‪ ،‬ومن أهم هذه‬
‫المداخل؛ هي‪ :‬مدخل اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ومدخل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومدخل‬
‫إعادة الهندسة‪ ،‬ومدخل القياس المقارن‪.‬‬
‫‪ .5‬تعتمد "إدارة التميز" في المؤسسات التعليمية على مجموعة من المبادئ‪ ،‬المبنية‬
‫على بعض المفاهيم األساسية للتميز؛ ومن أهم مبادئ إدارة التميز وفق النموذج‬
‫األوروبي للتميز (‪) EFQM‬؛ هي‪ :‬إضافة قيمة لصالح العمًلء‪ ،‬وبناء مستقبل‬
‫مستدام‪ ،‬وتنمية القدرة المؤسسية‪ ،‬وتسخير اإلبداع واالبتكار‪ ،‬والقيادة من خًلل‬

‫الرؤية واإللهام والنزاهة‪ ،‬واإلدارة بمرونة وانسيابية‪ ،‬والنجاح من خًلل قدرات‬
‫أخيرا‪ :‬المحافظة على النتائج المذهلة‪.‬‬
‫األفراد ومواهبهم‪ ،‬و ا‬
‫‪ .6‬تتعدد معوقات تطبيق إدارة التميز في المؤسسات التعليمية‪ ،‬والتي ُيمكن تقسيمها‬
‫إلى‪ :‬المعوقات التنظيمية‪ ،‬واإلدارية‪ ،‬والمعوقات البشرية‪ ،‬والمعوقات التكنولوجية‪،‬‬
‫والمالية‪.‬‬
‫‪ .7‬تتعدد نماذج "إدارة التميز" على المستويين‪ :‬الدولي‪ ،‬واإلقليمي؛ ومن أهم هذه‬
‫النماذج‪( :‬نموذج "بالدريج" األمريكي‪ ،‬ونموذج "ديمنج" الياباني‪ ،‬والنموذج‬
‫األوروبي‪ ،‬والنموذج السنغافوري‪ ،‬والنموذج األسترالي‪ ،‬والنموذج االسكتلندي‪،‬‬
‫ونموذج ال هاتف النقال) كنماذج دولية إلدارة التميز‪ ،‬وكذا (برنامج دبي لألداء‬
‫الحكومي المتميز‪ ،‬وجائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز بالمملكة األردنية‬
‫الهاشمية‪ ،‬وجائزة الملك عبد العزيز للتميز بالمملكة العربية السعودية) كنماذج‬
‫إقليمية إلدارة التميز‪.‬‬
‫‪ .8‬يتكون النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪ )EFQM‬من‪ :‬تسعة معايير أساسية‪،‬‬
‫مقسمة إلى مجموعتين‪ ،‬وهي؛ مجموعة الممكنات (‪ :)Enablers‬وتتكون من‬
‫خمسة معايير تتعلق بنظم العمل‪ ،‬والمنهجيات التي تطبقها المؤسسة؛ وهذه‬
‫المعايير هي‪( :‬القيادة‪ ،‬والسياسات واإلستراتيجيات‪ ،‬والعاملون بالمؤسسة‪،‬‬
‫والشراكات والموارد المتاحة‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والخدمات)‪ ،‬ومجموعة النتائج‬
‫(‪ :)Results‬وتتكون من أربعة معايير تتعلق بالنتائج التي تحققها المؤسسة على‬
‫المستويات كافة‪ ،‬وهي‪( :‬نتائج العاملين‪ ،‬ونتائج العمًلء‪ ،‬ونتائج المجتمع‪ ،‬ونتائج‬
‫األداء الرئيسية)‪.‬‬
‫ثانيا ـــ نتائج البحث المرتبطة باإلطار الميداني؛ ومن أهمها ما يأتي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬تتوافر معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪)EFQM‬‬
‫بدرجة مرتفعة في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ حيث بلغ متوسط‬
‫الدرجة الكلية ألفراد العينة في هذا المحور (‪ ،)307.99‬بنسبة مئوية‬
‫(‪ ،)%79.99‬وانحراف معياري قدره (‪ ،)46.99‬وقد جاء معيار‪( :‬قيادة المدرسة)‬
‫في المرتبة األولى‪ ،‬يليه معيار‪( :‬الشراكات والموارد المتاحة)‪ ،‬يليه معيار‪( :‬نتائج‬
‫العمًلء)‪ ،‬ثم معيار (سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها)‪ ،‬ثم معيار (نتائج األداء‬
‫الرئيسية)‪ ،‬يليه معيار (الموارد البشرية بالمدرسة)‪ ،‬يليه معيار (العمليات‪،‬‬
‫أخيرا‪ :‬جاء معيار (نتائج العاملين) في‬
‫والخدمات)‪ ،‬ثم معيار (نتائج المجتمع)‪ ،‬و ا‬
‫المرتبة التاسعة‪ ،‬واألخيرة‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض األول‪.‬‬
‫‪ -2‬توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ،)0.01‬بين متوسطات‬
‫درجات (المديرين‪ ،‬والمعلمين) في العينة قيد البحث حول درجة توافر معايير‬
‫إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز‪ ،‬وذلك لصالح المديرين؛‬
‫حيث بلغت قيمة المتوسط الحسابي لهم (‪ ،)325.77‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ ،)43.36‬وبذلك ال ُيمكن قبول الفرض الثاني‪.‬‬
‫وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬وعدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة التعليمية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض‬
‫الثالث‪.‬‬
‫وفق النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬وعدد‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة التعليمية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض‬
‫الرابع‪.‬‬
‫‪ -5‬تتوافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي بدرجة منخفضة في المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ حيث بلغ متوسط الدرجة الكلية ألفراد العينة في‬
‫هذا المحور (‪ ،)87.15‬بنسبة مئوية (‪ ،)%54.46‬وانحراف معياري قدره‬
‫(‪ ، )35.44‬وقد جاءت (المعوقات التنظيمية‪ ،‬واإلدارية) في المرتبة األولى‪ ،‬تلتها‪:‬‬
‫(المعوقات البشرية) في المرتبة الثانية‪ ،‬ثم (المعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية) في‬
‫المرتبة الثالثة‪ ،‬واألخيرة‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض الخامس‪.‬‬
‫‪ -6‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات (المديرين‪ ،‬والمعلمين)‬
‫في العينة قيد البحث حول درجة توافر معوقات تطبيق إدارة التميز التنظيمي في‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض السادس‪.‬‬
‫التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬ونوع المدرسة‪،‬‬
‫واإلدارة التعليمية‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض السابع‪.‬‬
‫التنظيمي ترجع إلى اختًلف الجنس‪ ،‬ونوع المدرسة‪ ،‬واإلدارة التعليمية‪ ،‬في حين‬
‫وجدت فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات معلمي المدارس‬
‫الخاصة بمحافظة اإلسكندرية ترجع إلى اختًلف عدد سنوات الخبرة؛ لصالح‬
‫المعلمين ذوي عدد سنوات الخبرة األقل‪ ،‬وبذلك ُيمكن قبول الفرض الثامن‬
‫جزئيا‪.‬‬
‫ًّ‬
‫تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‬
‫عرضا تحليليًّا لمفهوم إدارة‬
‫ا‬ ‫انطًل اقا من نتائج الدراسة النظرية‪ ،‬والتي تضمنت‬
‫تحليًل لواقع‬
‫ا‬ ‫التميز التنظيمي‪ ،‬ونماذجه المختلفة‪ ،‬وكذا الدراسة الميدانية‪ ،‬والتي تضمنت‬
‫تطبيق إدارة التميز التنظيمي وفق معايير النموذج األوروبي للتميز‪ ،‬ومعوقات تطبيقها في‬
‫المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية؛ فإنه ُيمكن وضع تصور مقترح إلدارة التميز‬
‫التنظيمي وفق معايير النموذج األوروبي للتميز (‪ )EFQM‬في المدارس الخاصة‬
‫بمحافظة اإلسكندرية‪ ،‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوًال ـــ أسس بناء التصور المقترح‪:‬‬
‫يستند التصور المقترح إلدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة‬
‫اإلسكندرية على مجموعة من األسس‪ ،‬والمنطلقات الفكرية المختلفة؛ من أهمها ما يأتي‪:‬‬
‫كبير في مساعدة المدارس الخاصة في مصر‬ ‫دور اا‬‫‪ -1‬تلعب إدارة التميز التنظيمي اا‬
‫على تحقيق الجودة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬والتفوق في البرامج‪ ،‬والخدمات التعليمية التي‬
‫فضًل عن سرعة االستجابة لعمًلئها الخارجيين‪ ،‬وتلبية احتياجاتهم‬
‫ا‬ ‫تقدمها‪،‬‬
‫المختلفة؛ مما يساعدها على تحقيق ميزة على غيرها من المنافسين‪ ،‬كما‬
‫يساعدها على البقاء‪ ،‬واالستم اررية‪ ،‬واالنتقال من المحلية إلى العالمية‪.‬‬
‫‪ -2‬تعاني بعض المدارس الخاصة في مصر من ضعف تطبيق معايير إدارة التميز‬
‫التنظيمي وفق النماذج المعتمدة عالميًّا ـ ـ ومن بينها النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪ ) EFQM‬ـ ـ كما تعاني من بعض المشكًلت والمعوقات التي تواجه تطبيق إدارة‬
‫التميز التنظيمي بها‪ ،‬والتي تتنوع ما بين‪( :‬معوقات تنظيمية وإدارية ـ ـ ومعوقات‬
‫بشرية ـ ـ ومعوقات تكنولوجية ومالية)‪ ،‬والتي يجب التعامل معها‪ ،‬ومواجهتها‬
‫لزيادة قدراتها التنافسية على مختلف المستويات‪.‬‬
‫‪ -3‬تواجه المدارس الخاصة في مصر العديد من التحديات‪ ،‬والتداعيات المحلية‪،‬‬
‫والعالمية؛ مثل‪ :‬التغيرات التكنولوجية المتسارعة‪ ،‬وزيادة حدة المنافسة‪ ،‬وتضاعف‬
‫أعداد الطًلب الملتحقين بها‪ ،‬وزيادة المطالب على مستوى الهيئات‪ ،‬والمنظمات‬
‫فضًل عن انتشار‬
‫ا‬ ‫المختلفة بضرورة تحسين مستوى الخدمات التعليمية المقدمة‪،‬‬
‫ثقافة الجودة‪ ،‬والتميز؛ مما يتطلب ضرورة البحث عن مناهج فكرية حديثة‪،‬‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫وتوظيفها؛ لمواجهة متطلبات المرحلتين‪( :‬الراهنة‪ ،‬والمستقبلية)‪،‬‬
‫ضرورة تحقيق التميز في األداء؛ األمر الذي ُيزيد من أهمية تطبيق معايير إدارة‬
‫التميز التنظيمي في المدارس الخاصة؛ لضمان بقائها‪ ،‬واستمرارها‪.‬‬
‫‪ -4‬يوفر النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪ )EFQM‬مرجعية معيارية معتمدة لقياس‬
‫مدخًل‬
‫ا‬ ‫األداء في المدارس الخاصة في مختلف الممارسات التنظيمية؛ فهو ُيمثل‬
‫شامًل يجمع بين جميع عناصر بناء المدرسة؛ حيث يتناول قيادة المدرسة‪،‬‬‫ا‬
‫وسياساتها‪ ،‬وإستراتيجياتها‪ ،‬ومواردها البشرية‪ ،‬وعملياتها‪ ،‬وشراكاتها‪ ،‬وخدماتها‬
‫فضًل عن قياس‬
‫ا‬ ‫المقدمة‪ ،‬كما يهتم بقياس نتائج العمًلء‪ ،‬والعاملين بالمدرسة‪،‬‬
‫نتائج المجتمع‪ ،‬ونتائج األداء الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -5‬يساعد تطبيق معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز‬
‫(‪ ) EFQM‬المدارس الخاصة على تحسين األداء الكلي لها‪ ،‬والكشف عن أي‬
‫فجوات ُيمكن أن تظهر في األداء‪ ،‬وفهمها‪ ،‬وتحليلها بدقة‪ ،‬ووضع التحسينات‬
‫ويدعم من مكانتها التنافسية على جميع‬
‫المناسبة لها؛ مما يزيد من قدراتها‪ُ ،‬‬
‫المستويات‪ :‬المحلية‪ ،‬واإلقليمية‪ ،‬والعالمية‪.‬‬
‫‪ -6‬تتسم معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز بالموضوعية‪،‬‬
‫والشمولية‪ ،‬والتكاملية‪ ،‬والقابلية للقياس‪ ،‬والمرونة‪ ،‬والحداثة؛ مما يجعلها مًلئمة‬
‫للتطبيق في المدارس الخاصة المصرية‪.‬‬
‫‪ -7‬يرتبط تحقيق التميز التنظيمي بالنتائج التي تحققها المدارس الخاصة على‬
‫فضًل‬
‫ا‬ ‫مستوى عمًلئها الخارجيين‪ ،‬والعاملين بها‪ ،‬وعلى مستوى المجتمع ككل‪،‬‬
‫عن قدرتها ـ ـ ليس فقط ـ ـ على تحقيق التميز في مختلف جوانبها‪ ،‬ولكن قدرتها‬
‫على المحافظة عليه‪ ،‬واستم ارريته‪.‬‬
‫نظر ألهمية الموارد البشرية باعتبارها أحد أهم األعمدة األساسية لتميز المدارس‬
‫‪ - 8‬اا‬
‫الخاصة‪ ،‬وزيادة إقبال الطًلب عليها؛ لذا فقد اهتم النموذج األوروبي إلدارة‬
‫التميز (‪ )EFQM‬بعمًلء المؤسسة الداخليين‪ ،‬وخصص معيارين كاملين؛‬
‫أحدهما‪ :‬إلدارة الموارد البشرية بالمدرسة‪ ،‬والنظر إلى احتياجات العاملين‪،‬‬
‫ومتطلباتهم‪ ،‬وتشجيعهم على المشاركة في صنع الق اررات‪ ،‬واتخاذها‪ ،‬وكذا على‬
‫اإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬وطرح األفكار الجديدة لتطوير األداء بالمدرسة؛ والمعيار‬
‫اآلخر‪ :‬لنتائج العاملين بالمدرسة‪ ،‬ووضع مجموعة من المؤشرات لقياس مدى‬
‫رضاهم عن المدرسة‪ ،‬ومناخ العمل‪ ،‬وظروفه‪ ،‬وكذا مدى رضاهم عن نظم‬
‫تحفيزهم‪ ،‬وتقييم أدائهم‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫نظر ألهمية العمًلء الخارجيين باعتبارهم سبب تواجد المدارس الخاصة‪ ،‬وأهم‬
‫‪ - 9‬اا‬
‫عناصرها‪ ،‬وأساس بقائها‪ ،‬واستمرارها؛ لذا فقد اهتم النموذج األوروبي إلدارة‬
‫التميز (‪ )EFQM‬بعمًلء المدرسة الخارجيين‪ ،‬وأكد على ضرورة تلبية‬
‫كامًل لنتائجهم‪ ،‬ووضع‬
‫ا‬ ‫معيار‬
‫اا‬ ‫احتياجاتهم‪ ،‬ورغباتهم المختلفة‪ ،‬كما خصص‬
‫مجموعة من المؤشرات التي تقيس مدى رضاهم عن طبيعة الخدمات التعليمية‬

‫التي تقدمها المدرسة‪.‬‬
‫نظر ألن تطوير المجتمع الخارجي‪ ،‬وتلبية متطلباته ُيعد الغاية األساسية ألي‬
‫‪ -10‬اا‬
‫مؤسسة تعليمية؛ لذا فقد خصص النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪)EFQM‬‬
‫كامًل لقياس مدى تأثير المدارس الخاصة على المجتمع الذي تتواجد به‪،‬‬
‫معيار ا‬
‫اا‬
‫ومدى تلبيتها الحتياجات المعنيين بالمدرسة‪ ،‬ومختلف الجهات ذات الصلة‪.‬‬
‫ثانيا ـــ أهداف التصور المقترح‪ُ :‬يمكن تحديد أهم أهداف التصور المقترح على النحو‬
‫ً‬
‫‪ -1‬وضع مفهوم واضح‪ ،‬ومحدد إلدارة التميز التنظيمي‪ُ ،‬يمكن أن تسترشد به‬
‫المدارس الخاصة في مصر للوصول إلى تحقيق التميز في األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬نشر الوعي بأهمية تحقيق التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية بوجه عام‪،‬‬
‫والمدارس الخاصة على وجه الخصوص وفاقا للمعايير المعتمدة في ذلك‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة وعي مديري المدارس الخاصة‪ ،‬ومعلميها بالمعايير المختلفة إلدارة التميز‬
‫التنظيمي‪ ،‬ودورها في تحسين العملية التعليمية من ناحية‪ ،‬ورفع مستوى أداء هذه‬
‫المدارس من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير معايير إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪،)EFQM‬‬
‫وتعديلها؛ لتتًلءم مع طبيعة المدارس الخاصة‪ ،‬وأهدافها المختلفة‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع مجموعة من اآلليات‪ ،‬واإلجراءات التي تُسهم في تطبيق المعايير المختلفة‬
‫إلدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز (‪.)EFQM‬‬
‫‪ -6‬التعرف على أهم المعوقات‪ ،‬والمشكًلت التي تواجه تطبيق إدارة التميز التنظيمي‬
‫وسبل مواجهتها‪ ،‬والتغلب عليها‪.‬‬
‫في المدارس الخاصة‪ُ ،‬‬
‫ثال ًثا ـــ أبعاد التصور المقترح‪ ،‬وآليات تطبيقه‪:‬‬
‫في ضوء العرض السابق لمعايير النموذج األوروبي إلدارة التميز (‪،)EFQM‬‬
‫ومعوقات تطبيقها على المستويين‪ :‬النظري‪ ،‬والميداني للبحث؛ فإنه ُيمكن تحديد أبعاد‬
‫التصور المقترح‪ ،‬وآليات تطبيقه على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬قيادة المدرسة‪:‬‬
‫• الحرص على اختيار قادة المدارس الخاصة؛ ممن يمتلكون رؤية واضحة‬
‫لتطوير األداء بالمدرسة‪ ،‬مع ضرورة وضع مجموعة من المعايير الموضوعية‬
‫الختيارهم‪ ،‬يكون من بينها تقديم رؤيته الخاصة لتطوير المدرسة‪ ،‬وإجراءات‬
‫تنفيذها وفق جدول زمني محدد‪.‬‬
‫• الحرص على اختيار قادة المدارس الخاصة ممن يتمتعون بـ‪( :‬النزاهة‪،‬‬
‫والحسم‪ ،‬واألمانة‪ ،‬والموضوعية‪ ،‬والعدالة‪ ،‬والشفافية‪ ،‬والثقة بالنفس)‪ ،‬وغيرها‬
‫من أخًلقيات العمل المدرسي‪ ،‬وقيمه المختلفة؛ بحيث ُيمثلون قدوة حسنة‬
‫فضًل عن ضرورة امتًلكهم أساليب قيادية فاعلة؛‬
‫ا‬ ‫لجميع العاملين بالمدرسة‪،‬‬
‫لتحقيق النتائج المرغوبة‪ ،‬وكذا إيمانهم بأهمية المشاركة في صنع الق اررات‬
‫المدرسية‪ ،‬واتخاذها‪ ،‬وااللتزام بالمنهجية العلمية عند التعامل مع المشكًلت‬
‫التي تواجه المدرسة‪ ،‬ووضع الحلول المختلفة لها‪.‬‬
‫• أن تحرص قيادة المدارس الخاصة على االهتمام بعمًلئها الخارجيين‪،‬‬
‫فضًل عن حرصها‬
‫ا‬ ‫واالستماع إلى شكاواهم‪ ،‬ومقترحاتهم‪ ،‬وآرائهم المختلفة‪،‬‬
‫على تلبية احتياجات عمًلئها الداخليين من العاملين بها‪ ،‬وتحفيزهم‪،‬‬
‫وتشجيعهم على اإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪.‬‬
‫• أن تحرص قيادة المدارس الخاصة على دعم قدراتها المحورية‪ ،‬وتدعيم ثقافة‬
‫فضًل عن ترسيخ ثقافة العمل الجماعي‬
‫ا‬ ‫التميز بين جميع المعلمين بالمدرسة‪،‬‬
‫بين جميع العاملين بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -2‬سياسات المدرسة‪ ،‬وإستراتيجياتها‪:‬‬
‫• التحديد الدقيق ألهداف المدارس الخاصة‪ ،‬وغاياتها المختلفة‪.‬‬
‫• وضع رؤية مستقبلية لما ينبغي أن تكون عليه المدارس الخاصة المصرية‪،‬‬
‫مع ضرورة مشاركة عينة ممثلة من جميع العاملين بهذه المدارس؛ من‪:‬‬
‫فضًل عن مشاركة الطًلب‪ ،‬وأولياء‬
‫ا‬ ‫(المعلمين‪ ،‬والمديرين‪ ،‬والموظفين)‪،‬‬
‫األمور‪ ،‬والجهات المعنية‪ ،‬وأصحاب المصلحة‪ ،‬وجهات العمل‪ ،‬ومؤسسات‬
‫المجتمع المدني في وضع هذه الرؤية المستقبلية‪ ،‬مع تحديد اإلستراتيجيات‬

‫الًلزمة لتحقيقها‪.‬‬
‫• تقييم الوضع الحالي للمدارس الخاصة في مصر؛ من خًلل قيام كل مدرسة‬
‫خاصة بتحليل عناصر بيئتها الداخلية‪ ،‬وتحديد جوانب قوتها‪ ،‬وجوانب‬
‫ضعفها‪ ،‬ووضع اإلستراتيجيات المًلئمة للتعامل معها‪ ،‬وكذا تحليل عناصر‬
‫بيئتها الخارجية‪ ،‬وتحديد ما بها من فرص‪ ،‬وتهديدات‪ ،‬وكيفية التعامل معها‪،‬‬
‫مع ضرورة االستعانة بالمتخصصين للقيام بذلك‪.‬‬
‫• وضع إستراتيجية واضحة‪ ،‬ومحددة للمدارس الخاصة؛ بحيث تُبنى على‬
‫احتياجات عمًلئها‪( :‬الخارجيين‪ ،‬والداخليين)‪ ،‬مع ضرورة تطوير هذه‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬ومراجعتها باستمرار؛ لتحديد مدى كفاءتها في تحقيق األهداف‬
‫المحددة‪.‬‬
‫‪ -3‬الموارد البشرية بالمدرسة‪:‬‬

‫• إعادة النظر في برامج اختيار المعلمين بالمدارس الخاصة‪ ،‬واالبتعاد عن‬
‫األساليب غير الموضوعية في اختيار األفراد؛ مثل‪( :‬الواسطة‪ ،‬والمحسوبية‪،‬‬
‫والمجامًلت)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬مع ضرورة وضع مجموعة من المعايير الموضوعية‬
‫الختيار األفراد‪ ،‬وااللتزام بها‪.‬‬
‫• الحرص على توفير البرامج التدريبية الًلزمة للمعلمين بالمدارس الخاصة‪،‬‬
‫وفاقا الحتياجاتهم التدريبية‪ ،‬مع ضرورة تشجيعهم على حضور‪( :‬المؤتمرات‪،‬‬
‫والندوات‪ ،‬وورش العمل‪ ،‬والدورات التدريبية)‪ ،‬وغيرها؛ مما ُيدعم من قدراتهم‪،‬‬
‫ومهاراتهم‪ ،‬مع توفير الوقت الًلزم لذلك ـ ـ كلما أمكن ذلك‪.‬‬
‫• دعم المعلمين العاملين بالمدارس الخاصة‪ ،‬وتوفير بيئة عمل مستقرة لهم‪،‬‬
‫وتشجيعهم على االبتكار‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬وطرح األفكار الجديدة؛ مما يساعد على‬
‫تطوير األداء بالمدرسة‪.‬‬
‫• إعادة النظر في نظم الحوافز المقدمة إلى المعلمين بالمدارس الخاصة‪،‬‬

‫ووضع نظام عادل لتوزيع هذه الحوافز على الجميع دون أي مجامًلت‪ ،‬مع‬
‫ضرورة توفير الرعاية الصحية‪ ،‬واالجتماعية الًلزمة لجميع العاملين‬
‫• االهتمام بتقوية العًلقات بين إدارة المدارس الخاصة‪ ،‬وبين جميع العاملين‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫بها؛ من خًلل تنظيم الحفًلت‪ ،‬والندوات‪ ،‬واللقاءات المشتركة‪،‬‬
‫ضرورة تعزيز األنشطة‪( :‬الترفيهية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والثقافية)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬ودعوة‬
‫الجميع لًلشتراك بها‪.‬‬
‫‪ -4‬الشراكات‪ ،‬والموارد المتاحة بالمدرسة‪:‬‬
‫• تدعيم التواصل بين إدارة المدارس الخاصة‪ ،‬وبين عمًلئها الخارجيين من‪:‬‬
‫(الطًلب‪ ،‬وأولياء األمور‪ ،‬والجهات ذات الصلة‪ ،‬وأصحاب سوق العمل)‪،‬‬
‫وغيرها؛ من خًلل إنشاء موقع للمدرسة على شبكة اإلنترنت‪ ،‬وكذا على‬
‫شبكات التواصل االجتماعي المختلفة؛ يتم من خًللهما توضيح رؤية‬
‫المدرسة‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وبرامجها‪ ،‬وخدماتها التعليمية المقدمة‪ ،‬ومختلف البيانات‪،‬‬
‫والمعلومات المتعلقة بها‪ ،‬على أن تقوم إدارة المدرسة بتعيين فريق من‬
‫العاملين بها؛ تكون مهمته األساسية الرد على جميع االستفسارات‪،‬‬
‫والمقترحات‪ ،‬والشكاوى التي ترد‪ ،‬والتعامل معها؛ مما ُيدعم الثقة المتبادلة بين‬
‫إدارة المدارس الخاصة‪ ،‬وعمًلئها الخارجيين؛ األمر الذي ُيزيد من ثقة‬
‫ويدعم من مكانتها‬
‫ويعزز من قدراتها‪ُ ،‬‬
‫المجتمع الخارجي بالمدراس الخاصة‪ُ ،‬‬
‫التنافسية على المستويات كافة‪.‬‬
‫• تعزيز التواصل بين إدارة المدرسة الخاصة‪ ،‬وبين غيرها من المدارس‬
‫فضًل عن ضرورة استفادة‬
‫ا‬ ‫المحيطة بها؛ مما يساعد على تطوير المدرسة‪،‬‬
‫المدارس الخاصة من خبرات المدارس الرائدة‪ ،‬وتدعيم التواصل‪ ،‬والشراكة‬
‫بينهم‪.‬‬
‫• تدعيم القدرة المؤسسية للمدارس الخاصة‪ ،‬ومحاولة االستفادة القصوى من‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫التكنولوجيا الحديثة ونظم المعلومات في تطوير العملية التعليمية‪،‬‬
‫ضرورة استغًلل عناصر البنية التحتية المتوافرة بالمدارس الخاصة؛ من‪:‬‬

‫(المعامل‪ ،‬واألجهزة‪ ،‬والمباني‪ ،‬والمرافق)‪ ،‬وغيرها‪ ،‬ودعمها‪ ،‬والمحافظة عليها‪.‬‬
‫‪ -5‬العمليات‪ ،‬والخدمات التعليمية‪:‬‬
‫• االهتمام بتوفير خدمات‪ ،‬وبرامج تعليمية جديدة‪ ،‬غير تقليدية‪ ،‬وبجودة‬
‫مرتفعة؛ تلبي احتياجات عمًلء المدرسة الخارجيين‪ ،‬كما تلبي احتياجات‬
‫سوق العمل‪ ،‬مع ضرورة العمل على تطوير البرامج التعليمية القائمة بالفعل‪.‬‬
‫• أن تتسم جميع العمليات التي تتم داخل المدرسة بالوضوح‪ ،‬والشفافية‪ ،‬مع‬
‫ضرورة االلتزام بتطبيق معايير معتمدة لتطوير األداء بالمدرسة‪.‬‬
‫• إنشاء إدارة للتسويق داخل كل مدرسة خاصة‪ ،‬يكون لها هيكل تنظيمي‬
‫محدد‪ ،‬مع توضيح طبيعة مهامها‪ ،‬وتخصصاتها المختلفة؛ بحيث تكون‬
‫مهمتها األساسية تسويق برامج المدرسة‪ ،‬وخدماتها؛ مما يساعد على تدعيم‬
‫مكانة المدرسة‪ ،‬وميزتها التنافسية‪ ،‬على أن يتم تعيين عناصر بشرية مؤهلة‪،‬‬
‫ومتخصصة في برامج التسويق للعمل بهذه اإلدارة‪ ،‬ووضع قواعد محددة‬
‫لتقييم أدائهم باستمرار‪.‬‬
‫• إنشاء قاعدة بيانات داخل كل مدرسة خاصة؛ بحيث تتضمن بيانات عن‬
‫جميع العاملين بالمدرسة‪ ،‬ومؤهًلتهم‪ ،‬وتخصصاتهم المختلفة‪ ،‬والبرامج‬
‫التدريبية التي حصلوا عليها‪ ،‬ودرجاتهم الوظيفية‪ ،‬وسنوات خبراتهم‪ ،‬كما‬
‫تتضمن بيانات عن جميع الطًلب داخل المدرسة‪ ،‬ومراحلهم التعليمية‪،‬‬
‫ودرجاتهم‪ ،‬والطًلب الذين تخرجوا‪ ،‬والمراكز التي حصلت عليها المدرسة‪،‬‬
‫وغيرها؛ بحيث يسهل الحصول على أي بيانات‪ ،‬واسترجاعها‪ ،‬وتعديلها‬
‫بطريقة منظمة‪ ،‬ودقيقة‪ ،‬ومتكاملة‪ ،‬مع ضرورة وضع برامج لتشفير هذه‬
‫البيانات‪ ،‬والمعلومات؛ لحمايتها‪ ،‬وضمان أمنها‪ ،‬وسًلمتها‪.‬‬
‫• تطوير نظم االتصاالت الموجودة بالمدارس الخاصة‪ ،‬وتفعيل قنوات االتصال‬
‫الرسمية بين جميع المستويات اإلدارية المختلفة؛ مما يساعد على سهولة‬
‫تدفق البيانات‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬كما يساعد على سهولة تنسيق العمل بالمدرسة‪،‬‬
‫فضًل عن تدعيم العًلقات االجتماعية بين‬

‫ا‬ ‫ويزيد من فعالية العملية التعليمية‪،‬‬
‫جميع عناصر المجتمع المدرسي‪.‬‬
‫‪ -6‬نتائج العمالء‪:‬‬
‫• إجراء دراسات مستفيضة عن عمًلء المدرسة الخارجيين‪ ،‬والتعرف على‬
‫احتياجاتهم‪ ،‬ورغباتهم‪ ،‬ومحاولة تلبيتها‪ ،‬والتركيز عليها‪ ،‬مع العمل على تنمية‬
‫العًلقات مع مختلف الجهات المرتبطة بالمدرسة‪.‬‬
‫• االهتمام ببناء مقاييس علمية؛ لقياس مدى رضا عمًلء المدرسة الخارجيين‬
‫عن طبيعة الخدمات‪ ،‬والبرامج التعليمية التي تقدمها المدرسة‪ ،‬وكذا مدى‬
‫رضاهم عن المدرسة بوجه عام‪ ،‬والتعرف على آرائهم‪ ،‬ومقترحاتهم المختلفة‬
‫لتطوير المدرسة‪ ،‬وتحسينها‪ ،‬على أن تُطبق هذه المقاييس في نهاية كل عام‬
‫دراسي‪ ،‬وتعيين فريق من المتخصصين لتحليل البيانات‪ ،‬وتفسيرها‪ ،‬واالستفادة‬
‫من نتائجها في تطوير األداء بالمدرسة في بداية العام الدراسي الجديد‪.‬‬
‫‪ -7‬نتائج العاملين‪:‬‬
‫• إجراء دراسات مستفيضة عن العاملين بالمدرسة؛ للتعرف على احتياجاتهم‪،‬‬
‫ورغباتهم المختلفة‪ ،‬وتلبيتها‪.‬‬
‫• بناء مقاييس علمية؛ لقياس مدى رضا العاملين بالمدرسة عن المعايير التي‬
‫يتم اختيارهم وفاقا لها‪ ،‬وفاعلية نظم الحوافز‪ ،‬والبرامج التدريبية المقدمة‪،‬‬
‫والنظم المتبعة لتقييم أدائهم‪ ،‬ومناخ العمل‪ ،‬ونظم االتصال‪ ،‬ومستوى رضاهم‬
‫ا لوظيفي‪ ،‬وغيرها‪ ،‬واالستماع إلى آرائهم‪ ،‬ومقترحاتهم‪ ،‬على أن يتم تطبيق‬
‫هذه المقاييس بصورة دورية‪.‬‬
‫‪ -8‬نتائج المجتمع‪:‬‬
‫• تطبيق مجموعة من المقاييس العلمية المقننة؛ لمعرفة انطباعات المجتمع‬
‫المحلي عن مدى فاعلية البرامج‪ ،‬والخدمات التي تقدمها المدرسة‪ ،‬وكذا‬
‫فضًل عن‬
‫ا‬ ‫معرفة انطباعاته عن مدى مساهمة المدرسة في أنشطته المختلفة‪،‬‬
‫مدى التزام المدرسة بمسئولياتها تجاهه‪.‬‬
‫‪ -9‬نتائج األداء الرئيسية‪:‬‬
‫• اهتمام المدرسة بتقويم ذاتها‪ ،‬والحكم على مستوى إنتاجيتها‪ ،‬وجودة خدماتها‪،‬‬
‫وبرامجها المقدمة؛ من خًلل وضع مجموعة من المؤشرات الواضحة لمراقبة‬
‫الوضع الحالي للمدرسة‪ ،‬وقياس مدى نجاحها في تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫فضًل عن مدى فاعلية عملياتها المختلفة‪ ،‬على أن يتم تشكيل‬
‫ا‬ ‫وإستراتيجياتها‪،‬‬
‫اعتمادا على المعايير القياسية‬
‫ا‬ ‫فريق من المتخصصين لوضع هذه المؤشرات‬
‫المعتمدة لتقييم األداء‪ ،‬مع ضرورة تعديلها‪ ،‬وتطويرها باستمرار لمواجهة‬
‫المتغيرات المحيطة‪ ،‬على أن تلتزم المدرسة بالموضوعية‪ ،‬والشفافية في تقييم‬
‫• االعتماد على منهجية القياس المرجعي؛ من خًلل مقارنة مستوى أداء‬
‫المدرسة بمستوى أداء المدارس الرائدة‪ ،‬واالستفادة من ذلك في تطوير األداء‬
‫املراجع‬
‫أوًل ـ ـ املراجع ابللغة العربية‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬أبو النصر‪ ،‬مدحت حممد (‪2008‬م)‪ .‬األداء اإلداري املتميز‪ ،‬القاهرة‪ :‬اجملموعة العربية للتدريب‪،‬‬
‫والنشر‪.‬‬
‫‪ -2‬أبو زينة‪ ،‬تيسري (‪2011‬م)‪" .‬بناء معايري متيز للتعليم التقين يف الكليات اجلامعية املتوسطة يف‬
‫األردن"‪ ،‬جملة دراسات العلوم الرتبوية ابألردن‪ ،‬اجمللد (‪ ،)38‬العدد (‪ ،)2‬ص ص ‪2471‬‬
‫ـ ـ‪.2506‬‬
‫‪ -3‬أمحد‪ ،‬شاكر حممد فتحي (‪2015‬م)‪" .‬التميز التنظيمي"‪ ،‬جملة اإلدارة الرتبوية‪ ،‬الصادرة عن‬
‫اجلمعية املصرية للرتبية املقارنة واإلداة التعليمية‪ ،‬السنة الثانية‪ ،‬العدد (‪ ،)5‬يونيو‪.‬‬
‫‪ -4‬إدريس‪ ،‬املرسي‪ ،‬واثبت‪ ،‬مجال الدين حممد (‪2003‬م)‪ .‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬القاهرة‪ :‬الدار‬
‫اجلامعية‪.‬‬
‫‪ -5‬األمانة العامة للمجلس التنفيذي بديب (‪2015‬م)‪ .‬دليل برانمج ديب لألداء احلكومي املتميز‪،‬‬
‫على‪:‬‬ ‫متاح‬ ‫‪2015‬م‪،‬‬ ‫األول‪،‬‬ ‫اإلصدار‬ ‫ديب‪،‬‬ ‫املتحدة‪:‬‬ ‫العربية‬ ‫اإلمارات‬
‫‪ http://tec.gov.ae/media/6251/dgep‬ـ ـ‪ brochure‬ـ ـ‪ 06‬ـ ـ‪ ،april.pdf‬يف‬
‫‪2016/10/21‬م‪.‬‬
‫‪ -6‬ابشيوه‪ ،‬احلسن عبد هللا‪ ،‬والرباوري‪ ،‬نزار (‪2007‬م)‪" .‬مناذج اإلدارة التعليمية املعاصرة بني متطلبات‬
‫اجلودة الشاملة‪ ،‬والتحويالت العاملية (دراسة مقارنة)"‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة إىل ندوة "إسرتاتيجية‬
‫التعليم اجلامعي العريب‪ ،‬وحتدايت القرن ‪ ،21‬وورشة عمل تنمية أدوار عمداء الكليات كقادة‬
‫إداريني"‪ ،‬واملنعقدة يف الفرتة من ‪ 21‬ـ ـ‪ 25‬أكتوبر‪ ،‬املنامة‪ ،‬مملكة البحرين‪ ،‬ص ص ‪ 221‬ـ ـ‪.254‬‬
‫‪ -7‬البحريي‪ ،‬السيد السيد حممود (‪2012‬م)‪" .‬منوذج جلامعة متميزة يف ضوء مؤشرات التميز واجلودة‬
‫النوعية يف األداء ببعض اجلامعات األجنبية"‪ ،‬جملة كلية الرتبية جامعة األزهر‪ ،‬العدد (‪،)150‬‬
‫اجلزء (‪ ،)1‬ص ص ‪ 13‬ـ ـ‪.134‬‬
‫‪ -8‬بن عبود‪ ،‬علي أمحد اثين (‪2009‬م)‪" .‬دور جوائز اجلودة والتميز يف قياس وتطوير األداء يف‬
‫القطاع احلكومي"‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة إىل املؤمتر الدويل للتنمية اإلدارية "حنو أداء متميز يف‬
‫القطاع احلكومي"‪ ،‬املنعقد يف الفرتة من ‪ 1‬ـ ـ‪ 4‬نوفمرب‪ ،‬الرايض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،‬ص ص‬
‫‪ 1‬ـ ـ‪.33‬‬
‫‪ -9‬توفيق‪ ،‬عبد الرمحن (‪2005‬م)‪ .‬اجلودة الشاملة ـ ـ الدليل املتكامل‪ ،‬ط ‪ ،2‬سلسلة إصدارات‬
‫مبيك‪ ،‬القاهرة‪ :‬مركز اخلربات املهنية لإلدارة‪.‬‬
‫‪ -10‬توفيق‪ ،‬عبد الرمحن (‪2005‬م)‪ .‬القائد واملدير يف عصر العوملة والتغيري‪ ،‬اجليزة‪ :‬مركز اخلربات‬
‫املهنية لإلدارة (مبيك)‪.‬‬
‫‪ -11‬جاد الرب‪ ،‬سيد حممد (‪2013‬م)‪ .‬إدارة اإلبداع والتميز التنافسي‪ ،‬الناشر‪ :‬املؤلف‪.‬‬
‫‪ -12‬جائزة امللك عبد العزيز للجودة (‪2015‬م)‪ ،‬منوذج التميز جلائزة امللك عبد العزيز للجودة ـ ـ‬
‫النموذج الوطين املوحد للجودة والتميز املؤسسي جلميع القطاعات يف اململكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬ص ص ‪ 1‬ـ ـ‪ ،28‬متاح على‪ http://www.kaqa.org.sa/ar :‬ـ ـ‪sa/about‬‬
‫ـ ـ‪ ،award/aboutcriteria/Pages/default.aspx‬يف ‪2016/10/22‬م‪.‬‬
‫‪ -13‬مجهورية مصر العربية‪ ،‬اهليئة القومية لضمان جودة التعليم واالعتماد (‪2008‬م)‪ .‬دليل‬
‫املمارسات املتميزة ملؤسسات التعليم قبل اجلامعي‪ ،‬وزارة الرتبية والتعليم‪ ،‬مجهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ -14‬مجهورية مصر العربية‪ ،‬اهليئة القومية لضمان جودة التعليم واالعتماد (‪2008‬م)‪ .‬دليل املراجعة‬
‫اخلارجية ملؤسسات التعليم قبل اجلامعي‪ ،‬وزارة الرتبية والتعليم‪ ،‬مجهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ -15‬مجهورية مصر العربية‪ ،‬اهليئة القومية لضمان جودة التعليم واالعتماد (‪ .)2011/2010‬وثيقة‬
‫ضمان اجلودة واًلعتماد يف مؤسسات التعليم قبل اجلامعي‪ ،‬واإلصدار الثالث‪ ،‬وزارة الرتبية‬
‫والتعليم‪ ،‬مجهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ -16‬مجيل‪ ،‬أمحد‪ ،‬وسفري‪ ،‬حممد (‪2011‬م)‪" .‬التميز يف األداء ـ ـ ماهيته وكيف ميكن حتقيقه يف‬
‫املنظمات"‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة إىل امللتقى الدويل الثاين حول "األداء املتميز للمنظمات‬
‫واحلكومات"‪ ،‬املنعقد يف الفرتة من ‪ 22‬ـ ـ‪ 23‬نوفمرب‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح ـ ـ ورقلة ابجلزائر‪ ،‬ص‬
‫ص ‪ 153‬ـ ـ‪.162‬‬
‫‪ -17‬محودة‪ ،‬مىن أمحد حممد (‪2009‬م)‪" .‬إطار مقرتح لتطبيق إدارة التميز لرفع كفاءة األداء‬
‫ابجلامعات"‪ ،‬جملة البحوث املالية والتجارية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة بور سعيد‪ ،‬العدد (‪ ،)2‬ص‬
‫ص ‪ 324‬ـ ـ‪.351‬‬
‫‪ -18‬اخلطيب‪ ،‬أمحد علي (‪2012‬م)‪" .‬إدارة التميز كمدخل إلصالح التعليم اجلامعي العريب يف ضوء‬
‫مبادئ اجلودة الشاملة"‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة إىل املؤمتر العلمي الدويل الثامن "البيئة‪ ،‬والتنمية‪،‬‬
‫واملعلوماتية احليوية"‪ ،‬املنعقد يف كلية العلوم بنني‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬يف الفرتة من ‪ 27‬ـ ـ‪ 29‬مارس‪،‬‬
‫ص ص ‪ 1‬ـ ـ‪.19‬‬
‫‪ -19‬درويش‪ ،‬زين العابدين (‪2008‬م)‪" .‬اإلبداع يف العمل املؤسسي ـ ـ املعوقات وآليات املواجهة"‪،‬‬
‫ورقة حبثية مقدمة إىل املؤمتر السنوي التاسع "حنو منظومة للتميز اإلداري العريب"‪ ،‬املنعقد يف‬
‫الفرتة من ‪ 9‬ـ ـ‪ 11‬إبريل‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -20‬دودين‪ ،‬محزة (‪2010‬م)‪ .‬التحليل اإلحصائي املتقدم للبياانت ابستخدام ‪ ،SPSS‬عمان ـ ـ‬
‫األردن‪ :‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪.‬‬
‫‪ -21‬رزيق‪ ،‬كمال (‪2009‬م)‪" .‬مناذج عربية لتحقيق التميز يف األداء احلكومي"‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة إىل‬
‫املؤمتر الدويل للتنمية اإلدارية "حنو أداء متميز يف القطاع احلكومي"‪ ،‬املنعقد يف الفرتة من ‪ 1‬ـ ـ‪4‬‬
‫نوفمرب‪ ،‬الرايض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،‬ص ص ‪ 1‬ـ ـ‪.41‬‬
‫‪ -22‬زايد‪ ،‬عادل حممد (‪2003‬م)‪ .‬األداء التنظيمي املتميز ـ ـ الطريق إىل منظمة املستقبل‪ ،‬القاهرة‪:‬‬
‫املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -23‬الزهريي‪ ،‬إبراهيم عباس (‪2012‬م)‪" .‬رأس املال الفكري ـ ـ اخليار اإلسرتاتيجي املستقبلي‬
‫ملؤسسات التعليم العايل"‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة إىل املؤمتر العلمي السنوي (العريب السابع ـ ـ الدويل‬
‫الرابع) بعنوان "إدارة املعرفة‪ ،‬وإدارة رأس املال الفكري يف مؤسسات التعليم العايل يف مصر‬
‫والوطن العريب"‪ ،‬املنعقد يف الفرتة من ‪ 11‬ـ ـ‪ 12‬إبريل‪ ،‬كلية الرتبية النوعية‪ ،‬جامعة املنصورة‪ ،‬اجمللد‬
‫األول‪ ،‬ص ص ‪ 19‬ـ ـ‪.45‬‬
‫‪ -24‬سعدون‪ ،‬دعاء حممد فتحي حممد (‪2012‬م)‪" .‬تصور مقرتح للتنمية املهنية ملعلمي التعليم األساسي‬
‫اخلاص يف ضوء االجتاهات الرتبوية املعاصرة"‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية الرتبية‪ ،‬جامعة‬
‫عني مشس‪.‬‬
‫‪ -25‬السلمي‪ ،‬علي (‪2002‬م)‪ .‬إدارة التميز ـ ـ مناذج وتقنيات اإلدارة يف عصر العوملة‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار‬
‫غريب للطباعة‪ ،‬والنشر‪ ،‬والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -26‬سليمان‪ ،‬سعيد أمحد‪ ،‬وعبد العزيز‪ ،‬صفاء حممود (‪2006‬م)‪ .‬دليل جودة املدارس املصرية يف‬
‫ضوء املعايري القومية للتعليم‪ ،‬برانمج جودة االمتياز املدرسي‪ ،‬وزارة الرتبية والتعليم‪ ،‬مجهورية مصر‬
‫العربية‪.‬‬
‫‪ -27‬السناين‪ ،‬علي بن حممد (‪2010‬م)‪" .‬تطوير األداء املؤسسي جلامعة اإلمام حممد بن سعود‬
‫اإلسالمية يف ضوء مدخل إدارة التميز"‪ ،‬جملة كلية الرتبية جامعة األزهر‪ ،‬العدد (‪ ،)144‬اجلزء‬
‫(‪ ،)7‬ص ص ‪ 181‬ـ ـ‪.234‬‬
‫‪ -28‬السيد‪ ،‬إمساعيل حممد (‪2000‬م)‪ .‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ـ ـ مفاهيم وحاًلت تطبيقية‪ ،‬اإلسكندرية‪:‬‬
‫الدار اجلامعية للطباعة‪ ،‬والنشر‪ ،‬والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -29‬شافنر‪ ،‬مونيكا‪ ،‬وبدران‪ ،‬عبد الكرمي أمحد‪ ،‬وحسن‪ ،‬أحالم الباز (‪2008‬م)‪ .‬دليل الزايرات‬
‫امليدانية لتقومي جودة املدارس املصرية‪ ،‬القاهرة‪ :‬برانمج جوائز االمتياز املدرسي "‪ ،"2‬كريتيف‬
‫اسوسيت‪ ،‬وزارة الرتبية والتعليم‪ ،‬مجهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ -30‬شحاتة‪ ،‬حسن‪ ،‬وزينب‪ ،‬النجار (‪2003‬م)‪ .‬معجم املصطلحات الرتبوية والنفسية‪ ،‬مراجعة‪:‬‬
‫حامد عمار‪ ،‬القاهرة‪ :‬الدار املصرية اللبنانية‪.‬‬
‫‪ -31‬الشريف‪ ،‬راشد بن مسلط‪ ،‬والسحت‪ ،‬مصطفى زكراي أمحد (‪2015‬م)‪" .‬تصور مقرتح لتطوير‬
‫عمادة خدمة اجملتمع والتعليم املستمر جبامعة تبوك يف ضوء مدخل إدارة التميز"‪ ،‬جملة كلية الرتبية‬
‫جامعة األزهر‪ ،‬العدد (‪ ،)162‬اجلزء (‪ ،)2‬ص ص ‪ 177‬ـ ـ‪.220‬‬
‫‪ -32‬شعبان‪ ،‬إايد عبد هللا (‪2009‬م)‪ .‬إدارة اجلودة الشاملة ـ ـ مدخل نظري وعملي حنو ترسيخ ثقافة‬
‫اجلودة وتطبيق معايري التميز‪ ،‬األردن‪ :‬دار زهران للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -33‬شوقي‪ ،‬قبطان (‪2010‬م)‪" .‬إدارة التميز ـ ـ الفلسفة احلديثة لنجاح املنظمات يف عصر العوملة‬
‫واملنافسة"‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة إىل امللتقى الدويل حول "املنافسة‪ ،‬واإلسرتاتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسات الصناعية يف الدول العربية"‪ ،‬املنعقد يف كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬وعلوم التسيري‪ ،‬يف‬
‫الفرتة من ‪ 8‬ـ ـ‪ 9‬نوفمرب‪ ،‬ص ص ‪ 1‬ـ ـ‪.18‬‬
‫‪ -34‬الصرايره‪ ،‬خالد أمحد‪ ،‬والعساف‪ ،‬ليلى (‪2008‬م)‪" .‬إدارة اجلودة الشاملة يف مؤسسات التعليم‬
‫العايل بني النظرية والتطبيق"‪ ،‬اجمللة العربية لضمان جودة التعليم اجلامعي‪ ،‬اجمللد (‪ ،)1‬العدد (‪،)1‬‬
‫ص ص ‪ 1‬ـ ـ‪.46‬‬
‫‪ -35‬الصرييف‪ ،‬حممد (‪2006‬م)‪ .‬هندرة املوارد البشرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬مؤسسة حورس الدولية للطباعة‪،‬‬
‫والشر‪ ،‬والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -36‬طعيمه‪ ،‬رشدي أمحد‪ ،‬وآخرون (‪2008‬م)‪ .‬اجلودة الشاملة يف التعليم بني مؤشرات التميز‬
‫ومعايري اًلعتماد‪ ،‬عمان ـ ـ األردن‪ :‬دار املسرية‪ ،‬ط ‪.2‬‬
‫‪ -37‬عبد الفتاح‪ ،‬املغريب (‪1999‬م)‪ .‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ملواجهة حتدايت القرن ‪ ،21‬القاهرة‪:‬‬
‫جمموعة النيل العريب‪.‬‬
‫‪ -38‬عبد الفتاح‪ ،‬منال رشاد (‪2012‬م)‪ .‬قضااي إدارية يف املؤسسة العصرية‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار النهضة‬
‫العربية‪.‬‬
‫‪ -39‬العبد الالت‪ ،‬فاطمة عبد احلليم (‪2009‬م)‪" .‬بناء معايري متيز مقرتحة لعضو هيئة التدريس‬
‫اجلامعي يف األردن"‪ ،‬جملة كلية الرتبية‪ ،‬جامعة عني مشس‪ ،‬اجلزء (‪ ،)3‬العدد (‪ ،)33‬ص ص‬
‫‪ 545‬ـ ـ‪.585‬‬
‫‪ -40‬العجمي‪ ،‬حممد حسنني (‪2008‬م)‪ .‬اإلدارة والتخطيط الرتبوي ـ ـ النظرية والتطبيق‪ ،‬عمان ـ ـ‬
‫األردن‪ :‬دار املسرية للنشر والطباعة والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -41‬علي‪ ،‬عاصم شحاتة (‪2010‬م)‪ .‬تنمية املوارد البشرية يف ضوء تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف‬
‫اجلامعات‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬العدد (‪ ،)7‬ص ص ‪ 195‬ـ ـ‪.204‬‬
‫‪ -42‬عمار‪ ،‬هباء الدين عريب حممد حممد (‪2009‬م)‪" .‬دور التعليم الثانوي اخلاص يف تعزيز االنتماء‬
‫الوطين لدى طالبه ـ ـ دراسة تقوميية"‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية الرتبية‪ ،‬جامعة أسيوط‪.‬‬
‫‪ -43‬عمر‪ ،‬أمحد خمتار (‪2008‬م)‪ .‬معجم اللغة العربية املعاصرة‪ ،‬اجمللد األول‪ ،‬القاهرة‪ :‬عامل‬
‫الكتب‪.‬‬
‫‪ -44‬فليه‪ ،‬فاروق عبده‪ ،‬والزكي‪ ،‬أمحد عبد الفتاح (‪2004‬م)‪ .‬معجم مصطلحات الرتبية لفظًا‬
‫واصطالحا‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -45‬قرين‪ ،‬أسامة حممود‪ ،‬والعتيقي‪ ،‬إبراهيم مرعي (‪2012‬م)‪" .‬إدارة رأس املال الفكري ابجلامعات‬
‫املصرية كمدخل لتحقيق قدرهتا التنافسية ـ ـ تصور مقرتح"‪ ،‬جملة الرتبية‪ ،‬مصر‪ ،‬اجمللد (‪ ،)15‬العدد‬
‫(‪ ،)38‬ص ص ‪ 223‬ـ ـ‪.334‬‬
‫‪ -46‬قطب‪ ،‬مسري عبد احلميد (‪2008‬م)‪" .‬فلسفة التميز يف التعليم اجلامعي "حنو جامعة متميزة يف‬
‫ضوء التجارب واخلربات العاملية"‪ ،‬جملة مستقبل الرتبية العربية‪ ،‬اجمللد (‪ ،)14‬العدد (‪ ،)50‬ص‬
‫ص ‪ 9‬ـ ـ‪.226‬‬
‫‪ -47‬جملس اإلمارات للتميز احلكومي (‪2016‬م)‪ :‬برانمج ديب لألداء احلكومي املتميز‪ ،‬ص ص ‪1‬‬
‫ـ ـ‪ ،62‬متاح على‪ https://www.egec.gov.ae/council :‬ـ ـ‪members/dubai‬‬
‫ـ ـ‪ government‬ـ ـ‪ ،excellence‬يف ‪2016/10/21‬م‪.‬‬
‫‪ -48‬جممع اللغة العربية (‪1985‬م)‪ .‬املعجم الوسيط‪ ،‬اجلزء (الثاين)‪ ،‬الطبعة (الثالثة)‪ ،‬القاهرة‪ :‬مطابع‬
‫األوفست بشركة اإلعالانت الشرقية‪.‬‬
‫‪ -49‬مديرية الرتبية والتعليم مبحافظة اإلسكندرية‪ ،‬التعليم اخلاص‪ ،‬بيان بعدد املدارس اخلاصة‪ ،‬وعدد‬
‫املدرسني للعام الدراسي ‪2017/2016‬م‪.‬‬
‫‪ -50‬مركز امللك عبد هللا الثاين للتميز (‪2015/2014‬م)‪ .‬دليل جائزة امللك عبد هللا الثاين لتميز‬
‫األداء احلكومي والشفافية‪ ،‬الدورة السابعة‪ ،‬ص ص ‪ 1‬ـ ـ‪ ،43‬متاح على‪:‬‬
‫‪ ،http://www.kaa.jo/PDF/Award_Booklet.pdfk‬يف ‪2016/10/10‬م‪.‬‬
‫‪ -51‬معايعة‪ ،‬عادل سامل موسى (‪2008‬م)‪" .‬إدارة املعرفة واملعلومات يف مؤسسات التعليم العايل‪:‬‬
‫جتارب عاملية"‪ ،‬دراسات املعلومات‪ ،‬العدد (‪ ،)3‬سبتمرب‪ ،‬ص ص ‪ 99‬ـ ـ‪.128‬‬
‫‪ -52‬معجم املعاين اجلامع‪ :‬متاح على‪http://www.almaany.com/ar/dict/ar :‬‬
‫يف‬ ‫ـ ـ‪،/ar/%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9‬‬
‫‪2017/3/7‬م‪.‬‬
‫‪ -53‬انصف‪ ،‬مرفت صاحل‪ ،‬وهاشم‪ ،‬هنلة عبد القادر (‪2010‬م)‪" .‬رؤية مقرتحة لتحقيق التميز‬
‫ابملدارس املصرية يف ضوء جوائز التميز الدولية"‪ ،‬جملة دراسات تربوية واجتماعية‪ ،‬اجمللد (‪،)16‬‬
‫العدد (‪ ،)3‬ص ص ‪ 11‬ـ ـ‪.132‬‬
‫‪ -54‬النجار‪ ،‬فريد (‪2014‬م)‪ .‬التميز والتفوق املؤسسي (احملددات ـ ـ احملاور ـ ـ النماذج ـ ـ املهارات ـ ـ‬
‫التطبيقات)‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬منشأة املعارف‪.‬‬
‫‪ -55‬هامر‪ ،‬مايكل‪ ،‬وشاميب‪ ،‬جيمس (‪1995‬م)‪ .‬اهلندرة ـ ـ إعادة هندسة نظم العمل يف املنظمات‪،‬‬
‫ترمجة‪ :‬مشس الدين عثمان‪ ،‬ونسيم الصمادي‪ ،‬وبندر القحطاين‪ ،‬القاهرة‪ :‬الشركة العربية لإلعالم‬
‫العلمي‪.‬‬
‫‪ -56‬اهلالالت‪ ،‬صاحل علي عودة (‪2014‬م)‪ .‬إدارة التميز ـ ـ املمارسة احلديثة يف إدارة منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬عمان ـ ـ األردن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -57‬اهلاليل‪ ،‬اهلاليل الشربيين‪ ،‬وغبور‪ ،‬أماين السيد (‪2013‬م)‪" .‬مداخل إدارة التميز ومتطلبات‬
‫تطبيقه يف جامعة املنصورة"‪ ،‬مستقبل الرتبية العربية‪ ،‬اجمللد (‪ ،)20‬العدد (‪ ،)83‬ص ص ‪10‬‬
‫ـ ـ‪.142‬‬
‫‪ -58‬هندي‪ ،‬عبد املعني سعد الدين (‪2004‬م)‪" .‬عالقة التعليم اخلاص ابلتعليم احلكومي يف ضوء‬
‫املتغريات االقتصادية املعاصرة يف مصر"‪ ،‬جملة كلية الرتبية أبسيوط‪ ،‬اجمللد (‪ ،)20‬العدد (‪ ،)2‬اجلزء‬
‫الثاين‪ ،‬ص ص ‪ 265‬ـ ـ‪.321‬‬
‫‪ -59‬اهليئة السعودية للمواصفات‪ ،‬واملقاييس‪ ،‬واجلودة (‪2012‬م)‪ .‬دليل جائزة امللك عبد العزيز‬
‫للجودة يف قطاع التعليم‪ ،‬اإلصدار األول‪ ،‬ص ص ‪ 1‬ـ ـ‪ ،24‬متاح على‪:‬‬
‫‪ ،www.methnbedu.gov.sa/data‬يف ‪2016/10/22‬م‪.‬‬
‫‪ -60‬وزارة الرتبية والتعليم‪ ،‬قرار وزاري رقم (‪ )420‬بتاريخ ‪2014/9/9‬م؛ بشأن التعليم اخلاص‪.‬‬
‫‪ -61‬وزارة الرتبية‪ ،‬والتعليم‪ ،‬اإلدارة العامة لنظم املعلومات‪ ،‬ودعم اختاذ القرار‪ ،‬كتاب اإلحصاء السنوي‬
‫للعام الدراسي ‪2016/2015‬م‪.‬‬
‫‪ -62‬ايسني‪ ،‬سعد غالب (‪1998‬م)‪ .‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬عمان ـ ـ األردن‪ :‬دار اليازوري للنشر‪،‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫اثنيًا ـ ـ املراجع ابللغة اإلجنليزية‪:‬‬
‫‪63-‬‬ ‫‪An Overview of the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:‬‬
‫‪http://www.efqm.org/sites/default/files/overview_efqm_2013_v1.pd,‬‬
‫‪Access in: 10/10/2016.‬‬
‫‪64-‬‬ ‫‪Anninos, L., & Chytiris, L. (2011). “Searching for Excellence in‬‬
‫‪Business Education”, Journal of Management Development, Emerald‬‬
‫‪892.‬ـــ ‪Group Publishing Limited, Vol. (30), No. (9), pp. 882‬‬
‫‪65-‬‬ ‫‪Anninos, L., & Chytiris, L. (2012). “The Sustainable Management‬‬
‫‪Vision for Excellence: Implications for Business Education”,‬‬
‫‪International Journal of Quality and Service Sciences, Emerald‬‬
‫‪75.‬ـــ ‪Group Publishing Limited, Vol. (4), No. (1), pp. 61‬‬
‫‪66-‬‬ ‫‪Case of‬ـــ )‪Awan, H., & et al. (2010). “Best Practices in (TQM‬‬
‫‪Manufacturing‬‬ ‫‪Sector‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪Pakistan”,‬‬ ‫‪At:‬‬
https://www.academia.edu/1271653/Best_practices_in_TQM_case_of_
Manufacturing_ sector_of_Pakistan, pp. 1 ‫ـــ‬21, Access in: 10/9/2016.
67- Azhashemi, M., & Samuel K.M. (1999). “Achieving Service
Excellence: A New Japanese Approach Versus the European
Framework”, Managing Service Quality: An International Journal,
Emerald Group Publishing Limited, Vol. (9), NO. (1), pp. 40 ‫ـــ‬46.
68- Badri, M., et al. (2006). The Baldrige Education Criteria for
Performance Excellence Framework Empirical Test and Validation,
International Journal Of Quality and Reliability Management, Vol.
(23), No.(9), pp. 1118 ‫ـــ‬1157.
69- Baldrige Excellence Framework (2015/2016). Available at: http://quality
‫ـــ‬texas.org/wp ‫ـــ‬content/uploads/2014/11/2015 ‫ـــ‬2016 ‫ـــ‬Baldrige
‫ـــ‬Excellence ‫ـــ‬Framework_B ‫ـــ‬NP_Examiner_Use_Only.pdf, pp. 1 ‫ـــ‬74,
Access in: 16/10/2016.
70- Baldrige Excellence Framework (2016). Available at:
https://www.nist.gov/baldrige/publications/baldrige ‫ـــ‬excellence
‫ـــ‬framework, Access in: 16/10/2016.
71- Baldrige Excellence Framework in Education (2015/2016). “Criteria
Category and Item Commentary”, Available at:
http://tncpe.org/what_we_do/2015_2016_Category_and_Item_Comment
ary_ED.pdf, pp. 1 ‫ـــ‬17, Access in: 16/10/2016.
72- Baldrige Excellence Framework in Education (2016). Available at:
https://www.nist.gov/baldrige/about ‫ـــ‬baldrige ‫ـــ‬excellence ‫ـــ‬framework
‫ـــ‬education, Access in: 16/10/2016.
73- Baldrige National Quality Programe (2006). “Education Criteria for
Performance Excellence”, Available at:
http://www.szscjg.gov.cn/xxgk/qt/ztlm/szzl/zxpt/201409/P02014092957
2993149843.pdf, pp. 1 ‫ـــ‬78, Access in: 16/10/2016.
74- Baldrige Performance Excellence Programe (2011/2012). “Education
Criteria for Performance Excellence”, Available at:
https://www.nist.gov/sites/default/files/documents/baldrige/publications/
2011_2012_Education_Criteria.pdf, pp. 1 ‫ـــ‬83, Access in: 16/10/2016.
75- Baldrige Performance Excellence Programe (2013/2014). “Education
Criteria for Performance Excellence”, Available at:
http://www.qd.mahidol.ac.th/ext/document/edpex_en.pdf, pp. 1 ‫ـــ‬56,
Access in: 16/10/2016.
76- Baldrige Self ‫ـــ‬Assessment (2016). Available at:
https://www.nist.gov/baldrige/self ‫ـــ‬assessing, Access in: 16/10/2016.
77- Bolboli, S., & Reiche, M. (2015). “Introducing a Concept for Efficient
Design of (EFQM) Excellence Model”, The TQM Journal, Emerald
Group Publishing Limited, Vol. (27), No. (4), pp. 382 ‫ـــ‬396.
78- Business Results in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in ‫ـــ‬action/business
‫ـــ‬results, Access in: 10/10/2016.
79- Calvo ‫ـــ‬Mora, A., & et al. (2006). “Using Enablers of the (EFQM)
Model to Manage Institutions of Higher Education”, Quality Assurance
in Education, Emerald Group Publishing Limited, Vol. (14), No. (2),
pp. 99 ‫ـــ‬122.
80- Customers Results in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available
at: http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in
‫ـــ‬action/customer ‫ـــ‬results, Access in: 10/10/2016.
81- Da Rosa, M., et al. (2001). The Development of an Excellence Model
for Portuguese Higher Education Institutions, Total Quality
Management, Vol. (12), No. (7 ‫ـــ‬8), pp.1010 ‫ـــ‬1017.
82- Davies, J. (2008). “Integration: Is it the Key to Effective Implementation
of the (EFQM) Excellence Model?”, International Journal of Quality
& Reliability Management Reliability Management, Emerald Group
Publishing Limited, Vol. (25), No. (4), pp. 383 ‫ـــ‬399.
83- Davies, J., & et al. (2007). “The Effect of Academic Culture on the
Implementation of the (EFQM) Excellence Model in UK Universities”,
Quality Assurance in Education, Emerald Group Publishing Limited,
Vol. (15), No. (4), pp. 382 ‫ـــ‬401.
84- Deem, R. (2009). “Leading and Managing Contemporary UK
Universities: Do Excellence and Meritocracy Still Prevail Over
Diversity?”, Higher Education Policy, International Association of
Universities 0952 ‫ـــ‬8733/09, Vol. (22), pp. 3 ‫ـــ‬17.
85- Definition the (EFQM) Excellence Mode (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/25 ‫ـــ‬years ‫ـــ‬of ‫ـــ‬excellence, Access
in: 10/10/2016.
86- Durrah. O., & et al. (2014). “The Impact of the Implementation of
Organizational Excellence Policies on the Contextual Performance: A
Case Study in the Cardiovascular Surgery Hospital”, International
Business Research, Vol. (7), No. (9), ISSN: (1913 ‫ـــ‬9004), E ‫ـــ‬ISSN:
(1913 ‫ـــ‬9012), pp. 17 ‫ـــ‬29.
87- Enablers in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/criteria/enablers, Access in:
10/10/2016.
88- Fonseca, L. (2015). “Relationship between ISO 9001 Certification
Maturity and (EFQM) Business Excellence Model Results”, Quality
Innovation Prosperity, ISSN Print: (1335 ‫ـــ‬1745), ISSN Online (1338
‫ـــ‬984X), Vol. (19), No. (1), pp. 85 ‫ـــ‬102.
89- Fundamental Concepts in the (EFQM) Excellence Model (2016).
Available at: http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/fundamental
‫ـــ‬concepts, Access in: 10/10/2016.
90- Goh, Th. (2014). “Professional Preparation for Service Quality and
Organizational Excellence”, International Journal of Quality and
Service Sciences, Emerald Group Publishing Limited, Vol. (6), No.
(2/3), pp. 155 ‫ـــ‬163.
91- Gómez, J., & et al. (2011). “A Critical Evaluation of the (EFQM)
Model”, International Journal of Quality & Reliability
Management, Emerald Group Publishing Limited, Vol. (28), No. (5),
pp. 484 ‫ـــ‬502.
92- Hashemi, S., & Hashemizadeh, S. (2014). “Performance Evaluation of
Education Using the Organization Excellence Model (The Enablers): A
Case Study of Iran”, International Journal of Economy, Management
and Social Sciences, ISSN: (2306 ‫ـــ‬7276), Vol. (3), No. (10), October,
pp. 595 ‫ـــ‬599.
93- Hides, M., & et al. (2004). “Implementation of (EFQM) Excellence
Model Self ‫ـــ‬Assessment in the UK Higher Education Sector ‫ـــ‬Lessons
Learned from other Sectors, The TQM Magazine, Emerald Group
Publishing Limited”, Vol. (16), No. (3), pp.194 ‫ـــ‬201.
94- How Baldrige Work (2016). Available at:
https://www.nist.gov/baldrige/how ‫ـــ‬baldrige ‫ـــ‬works., Access in:
16/10/2016.
95- Karimi, S., & et al. (2014). “Performance of the Libraries in Isfahan
University of Medical Sciences based on the (EFQM) Model”, Journal
of Education and Health Promotion, Vol. (3), No. (122), pp. 1 ‫ـــ‬7.
96- Kocakoc, I., & et al. (2012). “Improvement Toolbox Design for (EFQM)
Criteria”, International Journal for Quality research, Vol. (6), No.
(4) ,pp. 313 ‫ـــ‬320.
97- Koubâa, S., & Kammoun, R. (2011). “Quality and Excellence Models in
Higher Education”, International Journal of Excellence in Education,
ISSN: (19938675), Vol. (4), No. (2), pp. 1 ‫ـــ‬17.
98- Leadership in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in
‫ـــ‬action/leadership, Access in: 10/10/2016.
99- Macmillan English Dictionary for Advanced Learners (2007).
Excellence Definition, 2 nd Edition, Macmillan Publishers.
100- Mavundla, Th., et al. (1999). Excellence in Flexible Learning Through
Self Assessment, Paper for the Educators and Planners: Symphony
or Discord Conference, AAIR Conference, 1 ‫ـــ‬3 December, Available
at:http://www.aair.org.au/app/webroot/media/pdf/AAIR%20Fora/Forum
1999/mavundla1.pdf, pp. 1 ‫ـــ‬19, Access in: 23/12/2016.
101- Moeini, A., & et al. (2015). “A Study of the Relationship between the
(EFQM) Organizational Excellence Model and the Performance of
Joghatay Office of Education”, Journal of Applied Environmental
and Biological Sciences, ISSN: (2090 ‫ـــ‬4274),Vol. (4), No. (10S), pp.
631 ‫ـــ‬639.
102- Nicholson, et al. (2005). The Black Well Encyclopedia of
Management ‫ـــ‬Organizational Behavior, London: Blackwell
Publishing Ltd.
103- Partnerships & Resources in the (EFQM) Excellence Model (2016).
Available at: http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in
‫ـــ‬action/partnerships ‫ـــ‬resources, Access in: 10/10/2016.
104- People in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in ‫ـــ‬action/people,
Access in: 10/10/2016.
105- People Results in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in ‫ـــ‬action/people
106- Petrič, A., & Gomišček, B. (2011). “Upgrading of the Management
Review on the Basis of the (EFQM) Excellence Model”, Organizacija,
Vol. (44), No. (4), July ‫ـــ‬August, pp. 109 ‫ـــ‬119.
107- Processes, Products & Services in the (EFQM) Excellence Model
(2016). Available at: http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model
‫ـــ‬in ‫ـــ‬action/processes ‫ـــ‬products ‫ـــ‬services, Access in: 10/10/2016.
108- Rabiei, S., & Rostami, M. (2015). “The Effect of Educational Processes
in the (EFQM) Model on Knowledge, Attitude, Skill, Improvement and
Satisfaction”, International Journal of Economics, Commerce and
Management, ISSN: (2348 0386), Vol. (3), No. (11), pp. 42 ‫ـــ‬66.
109- Ramirez, F., & Tiplic, D. (2014). “In Pursuit of Excellence? Discursive
Patterns in European Higher Education Research”, High Educ, Springer
Science Business Media, Vol. (67), DOI: (10.1007/s10734 ‫ـــ‬013 ‫ـــ‬9681
‫ـــ‬1), PP.439 ‫ـــ‬455.
110- Results in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/criteria/results, Access in:
10/10/2016.
111- Ringrose, D. (2013). “Development of an Organizational Excellence
Framework”, The TQM Journal, Emerald Group Publishing Limited,
Vol. (25), No. (4), pp. 441 ‫ـــ‬452.
112- Saada, I. (2013). Applying Leadership Criterion of (EFQM) Excellence
Model in Higher Education Institution UCASE as A Case Study,
Master Thesis, Gaza: Islamic University.
113- Seňová, A., & Antošová, M. (2015). “Business Performance Assessment
and the (EFQM) Excellence Model 2010 (Case Study)”, Management,
Vol. (20), pp. 183 ‫ـــ‬190.
114- Shawyun, T. (2003). Education Excellence: An Integrated Performance
Measurement and Management Model, ASAIHL ‫ـــ‬THAILAND
Journal, Vol. (6), No. (2), November, at:
https://www.academia.edu/2147982/Education_Excellence_An_Integrat
ed_Performance_Measurement_and_Management_Model, pp. 1 ‫ـــ‬11,
Access in: 24/12/2016.
115- Singell Jr, L., & Tang, H. (2012). “The Pursuit of Excellence: An
Analysis of the Honors College Application and Enrollment Decision
for A Large Public University”, High Educ, Springer Science Business
Media, Vol. (53), DOI: (10.1007/s11162 ‫ـــ‬012 ‫ـــ‬9255 ‫ـــ‬6), PP.717 ‫ـــ‬
737.
116- Society Results in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in ‫ـــ‬action/society
117- Solms, V. (2006). “Self ‫ـــ‬Assessment as Component of A Continuous
Performance Improvement Strategy and Quality Assurance in
Education, Tanning and Development Within The South African
Department of Defense”, PhD in Education Management, University
in South Africa.
118- Spasos, S., & et al. (2008). “Implementation Of (EFQM) Model In A
Greek Engineering Higher Education Institute: A Framework and A
Case Study”, International Journal for Quality research, Vol. (2),
No. (1), pp. 43 ‫ـــ‬50.
119- SQMS Standards ‫ـــ‬Border Engineering Training Association (2016).
Available at: http://www.bordereta.com/Public_Documents/sqms.pdf,
pp. 1 ‫ـــ‬121, access in: 15/10/2016.
120- Stevens, C., (2016). The Mobile of Excellent Management Building A
Foundation ‫ـــ‬How We Can Be Better At Getting Results, Available
at: http://www.westbrookstevens.com/Phase_1.htm, access in:
20/10/2016.
121- Strategy in the (EFQM) Excellence Model (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/efqm ‫ـــ‬model ‫ـــ‬in ‫ـــ‬action/strategy,
Access in: 10/10/2016.
122- Tee, Ng. (2003). “The Singapore School and the School Excellence
Model”, Educational Research for Policy and Practice, Vol. (2), pp.
27 ‫ـــ‬39.
123- The (EFQM) Excellence Model Criteria (2016). Available at:
http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/model ‫ـــ‬criteria, Access in:
10/10/2016.
124- The Australian Business Excellence Frame Work (2004). Available at:
https://www.saiglobal.com/PDFTemp/Previews/OSH/as/misc/gb/GB002
.pdf, Access in: 20/10/2016.
125- The Deming Institute (2016). Available at:
https://www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints, Access in:
15/10/2016.
126- The Free Encyclopedia (2017). https://en.wikipedia.org/wiki/Excellence,

Access in: 7/3/2017.
127- Tutuncu, O., & Kucukusta, D. (2010). “Canonical Correlation between
Job Satisfaction and (EFQM) Business Excellence Model”, Qual
Quant, Vol. (44), pp. 1227 ‫ـــ‬1238.
128- Uygur, A., & Sumerli, S. (2013). “(EFQM) Excellence Model”,
International Review of Management and Business Research, ISSN:
2306 ‫ـــ‬9007, Vol. (2), No. (4), pp. 980 ‫ـــ‬994.
129- Wall, A. (2009).”Achieving High Performance in The Public Sector:
What Needs to be Done”, Prepared for The International Conference
on Administrative Development Towards Excellence in Public
Sector Performance, November 1 ‫ـــ‬4, pp. 1 ‫ـــ‬29.
130- What is the “Excellence” in the (EFQM) Excellence Model (2016).
Available at: http://www.efqm.org/efqm ‫ـــ‬model/what ‫ـــ‬is ‫ـــ‬excellence,
Access in: 10/10/2016.
‫استبانة‬
‫ ومعوقات‬،)EFQM( ‫واقع إدارة التميز التنظيمي وفق النموذج األوروبي للتميز‬
.‫تطبيقها في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‬
..............................................:‫السيد األستاذ‬
،‫تحية طيبة وبعد‬
‫ واقع إدارة التميز التنظيمي وفق معايير‬:‫تقوم الباحثة بإجراء بحث للتعرف على‬
The European Foundation for Quality )EFQM( ‫النموذج األوروبي للتميز‬
‫ ولغات) بمحافظة‬،‫ ومعوقات تطبيقها في المدارس الخاصة (عربي‬،Management
‫تمهيدا لوضع تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي بتلك المدارس‪ ،‬مع تحديد‬
‫ا‬ ‫اإلسكندرية‪،‬‬
‫إجراءات تطبيقه‪.‬‬
‫وقد قامت الباحثة بتعريف إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات التعليمية‬
‫بأنها‪ :‬مجموعة األنشطة‪ ،‬والممارسات التي تقوم بها إدارة المؤسسات التعليمية‪ ،‬والتي‬
‫تتناول جميع عناصر المؤسسة؛ من‪ :‬األهداف‪ ،‬والسياسات‪ ،‬واإلستراتيجيات‪ ،‬والخطط‪،‬‬
‫فضًل عن تطوير الخدمات المقدمة‪ ،‬واستغًلل الموارد المادية‪،‬‬
‫ا‬ ‫والعمليات المختلفة‪،‬‬
‫والمالية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬والتقنية المتاحة‪ ،‬وتنمية الشراكات الخارجية؛ بما يلبي احتياجات‬
‫عمًلء المؤسسة الخارجيين؛ وبما ُيحقق لها ميزة تنافسية على المستويات كافة‪( :‬المحلية‪،‬‬
‫واإلقليمية‪ ،‬والعالمية)‪.‬‬
‫وتأمل الباحثة حسن تعاونكم‪ ،‬وإبداء الـرأي فيمــا ترونــه فــي ضــوء عملكــم وخبـرتكم‪،‬‬
‫عل ام ـا بــأن اإلجابــات واآلراء التــي ســترد فــي هــذه االســتبانة لــن تســتخدم إال ألغ ـراض البحــث‬
‫العلمي فقط‪.‬‬
‫والباحثة تشكر لسيادتكم ُحسن تعاونكم‪ ،‬وتتمنى لكم دوام التوفيق والتقدم والرقي‪.‬‬
‫البيانات األولية‪:‬‬
‫فضال ضع عالمة (√) أمام ما ُيمثل إجاباتك‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬االسم (اختياري)‪:‬‬
‫‪ -2‬الجنس‪:‬‬
‫‪-‬ذكر‪.‬‬
‫‪-‬أنثى‪.‬‬
‫‪ -3‬نوع المدرسة‪:‬‬
‫ـ ـ خاصة (عربي)‪.‬‬
‫ـ ـ خاصة (لغات)‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلدارة التعليمية التابعة لها المدرسة‪:‬‬

‫‪-‬إدارة المنتزه‪ .‬ـ ـ إدارة غرب‪.‬‬
‫‪-‬إدارة شرق‪ .‬ـ ـ إدارة وسط‪.‬‬
‫‪-‬إدارة برج العرب‪ .‬ـ ـ إدارة العجمي‪.‬‬
‫‪-‬إدارة الجمرك ـ ـ إدارة العامرية‪.‬‬
‫‪ -5‬عدد سنوات الخبرة‪:‬‬
‫‪ -‬من (‪ )1‬إلى أقل من (‪ )5‬سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬من (‪ )5‬سنوات إلى أقل من (‪ )10‬سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬من (‪ )10‬سنوات إلى أقل من (‪ )15‬سنة‪.‬‬
‫‪ -‬أكثر من (‪ )15‬سنة‪.‬‬
‫المحور األول‪ :‬واقع إدارة التميز التنظيمي في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪:‬‬
‫غير‬ ‫موافق موافق محايد غير‬
‫المعيار األول‪ :‬قيادة المدرسة ( ‪School‬‬
‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬ ‫م‬
‫إطالقاً‬ ‫‪:)Leadership‬‬
‫تحرص قيادة المدرسة على‪:‬‬
‫تطوير رؤية المدرسة‪ ،‬ورسالتها لمواجهة‬
‫‪1‬‬
‫المتغيرات المحيطة‪.‬‬
‫‪ 2‬صياغة أهداف المدرسة‪ ،‬وغاياتها‪.‬‬
‫ترتيب األولويات بما يتناسب مع رؤية‬
‫‪3‬‬
‫المدرسة‪ ،‬ورسالتها‪.‬‬
‫المشاركة في أنشطة التطوير على‬
‫‪4‬‬
‫مستوى المدرسة‪.‬‬
‫اًلعتماد على مبدأ المشاركة عند صنع‬
‫‪5‬‬
‫القرارت المدرسية‪.‬‬
‫توزيع المهام والمسئوليات على المعلمين‬

‫‪6‬‬
‫بالمدرسة وفقاا لقدراتهم‪ ،‬ومهاراتهم‪.‬‬
‫‪ 7‬اًللتزام بأخالقيات العمل‪ ،‬وقيمه‪.‬‬
‫تحقيق الترابط‪ ،‬والتناسق بين جميع‬
‫‪8‬‬
‫عناصر المدرسة‪.‬‬
‫تشجيع المعلمين بالمدرسة على اإلبداع‪،‬‬
‫‪9‬‬
‫واًلبتكار‪.‬‬
‫دعم ثقافة التميز بين جميع المعلمين‬
‫‪10‬‬
‫اًلستماع إلى مقترحات عمالء المدرسة‬
‫‪11‬‬
‫الخارجيين‪ ،‬وشكاواهم‪.‬‬
‫دعم القدرات المحورية التي تميز‬
‫‪ 12‬المدرسة عن منافسيها‪ ،‬والتأكيد عليها‪.‬‬
‫اًللتزام بالمنهجية العلمية عند حل‬

‫‪ 13‬المشكالت التي تواجه المدرسة‪ ،‬ووضع‬
‫الحلول المناسبة لها‪.‬‬
‫ترسيخ ثقافة العمل الجماعي‪ ،‬والحوار‪،‬‬
‫‪ 14‬وتبادل اآلراء بين جميع المعلمين‬
‫يُمثل قادة المدرسة نموذ اجا وقدوة لجميع‬
‫المعلمين بالمدرسة‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫غير‬ ‫المعيار الثاني‪ :‬سياسات المدرسة‪ ،‬موافق موافق محايد غير‬

‫موافق موافق‬ ‫وإستراتيجياتها ( & ‪ School Policies‬بشدة‬ ‫م‬
‫إطال ًقا‬ ‫‪:)Strategies‬‬
‫تتوافر منظومة متكاملة من المبادئ التي‬
‫‪16‬‬
‫تحكم عمل المدرسة‪ ،‬وتنظمه‪.‬‬
‫توجد إستراتيجية واضحة‪ ،‬ومحددة‬
‫‪17‬‬
‫تُصيغ المدرسة إستراتيجيتها بناء على‬
‫‪18‬‬
‫احتياجات عمالئها‪.‬‬
‫تُطور المدرسة إستراتيجيتها‪ ،‬وتراجعها‬
‫‪19‬‬
‫طا مستقبلية لتحسين‬‫تضع المدرسة خط ا‬
‫‪20‬‬
‫أدائها‪ ،‬وتطويره‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بتحليل عناصر البيئة‬
‫‪21‬‬
‫الخارجية‪ ،‬والكشف عن (الفرص‪،‬‬
‫اإلستراتيجيات‬ ‫والتهديدات)‪ ،‬ووضع‬

‫المناسبة للتعامل معها‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بتحليل عناصر البيئة‬
‫الداخلية‪ ،‬والكشف عن نقاط (القوة‪،‬‬
‫‪22‬‬
‫والضعف)‪ ،‬ووضع اإلستراتيجيات‬
‫المناسبة للتعامل معها‪.‬‬
‫تضع المدرسة برامجها‪ ،‬وأنشطتها وفق‬
‫‪23‬‬
‫الخطط اإلستراتيجية المحددة‪.‬‬
‫تُقيم المدرسة إستراتيجيتها باستمرار؛‬
‫‪ 24‬لتحديد مدى كفاءتها‪ ،‬وفاعليتها في تحقيق‬
‫األهداف المحددة‪.‬‬
‫بالمدرسة (‪:)School Staff‬‬
‫إطال ًقا‬
‫توجد معايير واضحة‪ ،‬ومحددة عند‬
‫‪25‬‬
‫اختيار المعلمين للعمل بالمدرسة‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بالتنمية المهنية لجميع‬
‫‪26‬‬
‫المعلمين بها‪.‬‬
‫تتوافر حوافز (مادية‪ ،‬ومعنوية) للمعلمين‬
‫‪27‬‬
‫تتواصل المدرسة بفعالية مع جميع‬
‫‪28‬‬
‫المعلمين بها‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بالمعلمين‪ ،‬وتدعمهم‪،‬‬
‫‪29‬‬
‫وترعاهم‪.‬‬
‫تتوافر معايير موضوعية لتقييم أداء جميع‬
‫‪30‬‬
‫المعلمين بالمدرسة‪.‬‬
‫يشترك جميع المعلمين بالمدرسة في‬
‫‪31‬‬
‫تطوير أدائها‪.‬‬
‫تُشجع المدرسة المعلمين على المشاركة‬
‫في أنشطتها المختلفة؛ مثل‪( :‬اًلحتفاًلت‪،‬‬ ‫‪32‬‬
‫واللقاءات‪ ،‬والمؤتمرات)‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫غير‬ ‫المعيار الرابع‪ :‬الشراكات‪ ،‬والموارد موافق موافق محايد غير‬
‫موافق موافق‬ ‫المتاحة ( & ‪ School Partnerships‬بشدة‬ ‫م‬
‫إطالقاً‬ ‫‪:)Resources‬‬
‫تهتم المدرسة بتعزيز عالقاتها مع غيرها‬
‫‪33‬‬
‫من المدارس المحيطة‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بتنمية عالقاتها مع جميع‬
‫‪34‬‬
‫الجهات المعنية‪.‬‬
‫تستثمر المدرسة جميع مواردها المتاحة‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫تدير المدرسة مواردها المالية بكفاءة‪،‬‬

‫‪36‬‬
‫وفعالية‪.‬‬
‫تدير المدرسة مبانيها‪ ،‬وأجهزتها‪،‬‬
‫‪37‬‬
‫ومرافقها‪ ،‬وتحافظ عليها‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بإدارة المعرفة‪ ،‬ورأس‬
‫‪38‬‬
‫مالها الفكري‪.‬‬
‫توظف المدرسة التكنولوجيا المتقدمة في‬
‫‪39‬‬
‫تطوير أدائها‪.‬‬
‫يتوافر بالمدرسة نظام متكامل للبيانات‪،‬‬
‫‪40‬‬
‫والمعلومات‪.‬‬
‫يتوافر بالمدرسة خطط طوارئ؛ لضمان‬
‫‪41‬‬
‫أمن العاملين‪ ،‬والطالب‪ ،‬وسالمتهم‪.‬‬
‫غير‬ ‫المعيار الخامس‪ :‬العمليات‪ ،‬والخدمات موافق موافق محايد غير‬
‫موافق موافق‬ ‫‪ School‬بشدة‬ ‫‪Processes‬‬ ‫&‬ ‫(‬ ‫م‬
‫إطال ًقا‬ ‫‪:)Services‬‬
‫تتسم جميع العمليات التي تتم داخل‬
‫‪42‬‬
‫المدرسة بالوضوح للجميع‪.‬‬
‫تُطبق المدرسة معايير معتمدة في إدارة‬
‫عملياتها؛ مثل‪ :‬معايير إدارة الجودة‪،‬‬ ‫‪43‬‬
‫والتميز‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بتصميم عملياتها‪،‬‬
‫وإجراءاتها في ضوء احتياجات عمالئها‪،‬‬ ‫‪44‬‬
‫وتوقعاتهم المختلفة‪.‬‬
‫تستفيد المدرسة من نتائج التغذية الراجعة‬
‫‪45‬‬
‫في تطوير عملياتها‪ ،‬وإجراءاتها المختلفة‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بتطوير خدماتها‪ ،‬وبرامجها‬
‫‪46‬‬
‫تسعى المدرسة إلى استحداث خدمات‪،‬‬
‫وبرامج جديدة؛ لتلبية احتياجات عمالئها‪،‬‬ ‫‪47‬‬
‫ومواجهة المتغيرات المحيطة‪.‬‬
‫تستفيد المدرسة من خبرات المدارس‬
‫األخرى في تطوير خدماتها‪ ،‬وبرامجها‬ ‫‪48‬‬
‫تركز المدرسة على األنشطة ذات القيمة‬
‫‪49‬‬
‫المضافة‪ ،‬واألعلى عائداا‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بتسويق برامجها‪ ،‬وخدماتها‬
‫‪50‬‬
‫غير‬ ‫المعيار السادس‪ :‬نتائج العمالء موافق موافق محايد غير‬
‫م‬
‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬ ‫(‪:)Customers Results‬‬
‫تستخدم المدرسة مقاييس علمية لمعرفة‬
‫انطباعات عمالئها عن فاعلية برامجها‪،‬‬ ‫‪51‬‬
‫وخدماتها المقدمة‪.‬‬
‫توجد مؤشرات واضحة لمراقبة مستوى‬
‫‪52‬‬
‫رضا العمالء عن المدرسة‪.‬‬
‫تحظى المدرسة بسمعة جيدة لدى عمالئها‬
‫‪53‬‬
‫على المستويات كافة‪.‬‬
‫توجد عالقات جيدة بين المدرسة‪ ،‬وبين‬
‫‪54‬‬
‫عمالئها الخارجيين‪.‬‬
‫تهتم المدرسة بمقترحات عمالئها‪،‬‬
‫‪55‬‬
‫وشكاواهم‪.‬‬
‫تتصف المدرسة بالسرعة في تلبية‬
‫‪56‬‬
‫احتياجات عمالئها‪.‬‬
‫تتسم اإلجراءات التي تتم داخل المدرسة‬
‫‪57‬‬
‫بالبساطة‪ ،‬والمرونة‪.‬‬
‫يسهل الحصول على معلومات عن‬
‫المدرسة‪ ،‬والعاملين بها‪.‬‬
‫‪58‬‬

‫المعيار السابع‪ :‬نتائج العاملين ( ‪People‬‬
‫‪:)Results‬‬
‫‪59‬‬
‫انطباعات معلميها‪.‬‬
‫توجد مؤشرات واضحة لقياس مدى رضا المعلمين بالمدرسة عن‪:‬‬
‫‪ 60‬المعايير التي يتم اختيارهم وفقاا لها‪.‬‬
‫‪ 61‬طبيعة البرامج التدريبية المقدمة إليهم‪.‬‬
‫‪ 62‬فاعلية نظم الحوافز المقدمة إليهم‪.‬‬
‫‪ 63‬النظم المتبعة لتقييم أدائهم‪.‬‬
‫‪ 64‬مناخ العمل‪ ،‬وظروفه‪.‬‬

‫آليات التواصل بينهم‪ ،‬وبين إدارة‬
‫‪65‬‬
‫‪ 66‬الفرص المتوفرة للتعلم‪ ،‬والتحصيل‪.‬‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫م المعيار الثامن‪ :‬نتائج المجتمع موافق موافق محايد‬
‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬ ‫(‪:)Society Results‬‬

‫تلتزم المدرسة بالتشريعات‪ ،‬والقوانين‬
‫‪67‬‬
‫الحاكمة‪.‬‬
‫‪ 68‬انطباعات المجتمع عن فاعلية برامجها‪،‬‬
‫وخدماتها المقدمة‪.‬‬
‫توجد مؤشرات واضحة لقياس مدى‬
‫‪ 69‬مساهمة المدرسة في خدمة المجتمع‬
‫تشترك المدرسة في األنشطة الخاصة‬
‫‪70‬‬
‫بالمجتمع المحلي‪.‬‬
‫تلتزم المدرسة بمسئولياتها تجاه المجتمع‬
‫‪71‬‬
‫المعيار التاسع‪ :‬نتائج األداء الرئيسية‬
‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬
‫(‪:)Key Performance Results‬‬ ‫م‬
‫توجد مؤشرات واضحة لقياس مدى نجاح‬
‫‪72‬‬
‫المدرسة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫توجد مؤشرات واضحة لمراقبة الوضع‬
‫الحالي للمدرسة‪ ،‬وضمان التحسين‬ ‫‪73‬‬
‫المستمر‪.‬‬
‫توجد مؤشرات واضحة لمراقبة جودة‬
‫‪74‬‬
‫البرامج‪ ،‬والخدمات التي تقدمها المدرسة‪.‬‬
‫تعتمد المدرسة في تقييم أدائها على معايير‬
‫‪75‬‬
‫قياسية معتمدة‪.‬‬
‫تعتمد المدرسة في تقييم أدائها على‬
‫منهجية القياس المقارن‪ ،‬وتقوم بمقارنة‬
‫‪76‬‬
‫مستوى أدائها بمستوى أداء المدارس‬
‫الرائدة‪.‬‬
‫تلتزم المدرسة بالموضوعية في تقييم‬
‫‪77‬‬
‫هل توجد نقاط أخرى ترون أنها مهمة‪ ،‬ولم يرد ذكرها في المحاور السابقة؟‪ ،‬إذا‬
‫كانت اإلجابة (بنعم) برجاء ذكر هذه النقاط‪:‬‬
‫المحور الثاني ـــ معوقات إدارة التميز في المدارس الخاصة بمحافظة اإلسكندرية‪:‬‬
‫غير‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫ً‬
‫أوال ـــ المعوقات التنظيمية‪ ،‬واإلدارية‪:‬‬ ‫م‬
‫غياب رؤية إستراتيجية واضحة‬
‫‪1‬‬
‫عدم وضوح أهداف المدرسة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وإستراتيجياتها‪.‬‬
‫ضعف توافر الدعم الالزم من القيادات‬
‫‪3‬‬
‫العليا لثقافة التميز‪.‬‬
‫غياب الثقافة التنظيمية التي تدعم التميز‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫وتشجعه‪.‬‬
‫جمود الهيكل التنظيمي للمدرسة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫غياب التقويم الشامل لعناصر المنظومة‬
‫‪6‬‬
‫التعليمية وفق معايير واضحة‪ ،‬ومحددة‪.‬‬
‫اًلعتماد على أساليب تقليدية في تقويم‬
‫‪7‬‬
‫أداء المدرسة‪.‬‬
‫البيروقراطية الشديدة‪ ،‬والتعقيدات‬
‫‪8‬‬
‫اإلدارية في العمل المدرسي‪.‬‬
‫التقليل من إبداعات العاملين بالمدرسة‪،‬‬
‫‪9‬‬
‫وابتكاراتهم‪.‬‬
‫جمود اللوائح‪ ،‬والقوانين المنظمة للعمل‬
‫‪10‬‬
‫داخل المدرسة‪.‬‬
‫المركزية الشديدة عند وضع السياسات‪،‬‬
‫‪11‬‬
‫واللوائح المدرسية‪.‬‬
‫غياب التنسيق والتكامل بين إدارات‬
‫‪12‬‬
‫المدرسة‪ ،‬وأقسامها المختلفة‪.‬‬
‫غير‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫ثانيًا ــ المعوقات البشرية‪:‬‬ ‫م‬
‫غياب المعايير الموضوعية عند اختيار‬
‫‪13‬‬
‫العاملين في المدرسة‪.‬‬
‫عدم توافر القيادات المدرسية المؤهلة‬
‫‪14‬‬
‫ذات الكفاءة المهنية‪.‬‬
‫ضعف قدرات العاملين بالمدرسة‪،‬‬
‫‪15‬‬
‫ومهاراتهم‪.‬‬
‫ضعف برامج التدريب المقدمة إلى‬
‫‪16‬‬
‫العاملين بالمدرسة‪.‬‬
‫عدم الرغبة في التغيير‪ ،‬ومقاومته‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫ضعف القدرة على تحمل المسئولية‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫قلة الحوافز (المادية‪ ،‬والمعنوية) المقدمة‬
‫‪19‬‬
‫إلى العاملين بالمدرسة‪.‬‬
‫ضعف الثقة المتبادلة بين القيادات‬
‫‪20‬‬
‫المدرسية‪ ،‬والعاملين بها‪.‬‬
‫ضعف التواصل بين إدارة المدرسة‪،‬‬
‫‪21‬‬
‫والعاملين بها‪.‬‬
‫ضعف التواصل بين إدارة المدرسة‪،‬‬
‫‪22‬‬
‫وعمالئها الخارجيين‪.‬‬
‫ضعف عمليات (اإلبداع‪ ،‬واًلبتكار)‬
‫‪23‬‬
‫داخل المدرسة‪.‬‬
‫عدم اًلهتمام بتنمية العالقات اإلنسانية‬
‫‪24‬‬
‫بين العاملين بالمدرسة‪.‬‬
‫غير‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫ثالثًا ــ المعوقات التكنولوجية‪ ،‬والمالية‪:‬‬ ‫م‬
‫عدم توافر الدعم التكنولوجي الالزم ألداء‬
‫‪25‬‬
‫العمل بالمدرسة‪.‬‬
‫عدم توافر نظام متكامل للبيانات‪،‬‬
‫‪26‬‬
‫والمعلومات بالمدرسة‪.‬‬
‫صعوبة تداول البيانات‪ ،‬والمعلومات بين‬
‫‪27‬‬
‫األقسام‪ ،‬واإلدارات المختلفة بالمدرسة‪.‬‬
‫قلة اًلعتماد على التكنولوجيا الحديثة في‬
‫‪28‬‬
‫التعليم‪ ،‬والتعلم‪.‬‬
‫قصور البنية التحتية بالمدرسة من‬
‫(المباني‪ ،‬واألجهزة‪ ،‬والمرافق‪ ،‬وشبكات‬
‫‪29‬‬
‫اًلتصال‪ ،‬وأجهزة الحاسوب‪ ،‬والمعامل)‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫اًلعتماد على أساليب تقليدية في العمل‬
‫‪30‬‬
‫نقص الموارد المالية الالزمة لتحقيق‬
‫‪31‬‬
‫التميز بالمدرسة‪.‬‬
‫سوء توزيع الموارد المالية على جميع‬
‫‪32‬‬
‫جوانب العملية التعليمية‪.‬‬
‫هل توجد معوقات أخرى ترون أنها مهمة‪ ،‬ولم يرد ذكرها في المحاور السابقة؟‪،‬‬
‫إذا كانت اإلجابة (بنعم) برجاء ذكر هذه النقاط‪:‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬

EMJ Volume 14 Issue 14 Pages 389-581

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

EMJ Volume 14 Issue 14 Pages 389-581

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫مجلة اإلدارة التربوية‬ ‫‪389‬‬ ‫د‪ /‬أفكارسعيد خميس‬

‫تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة‬

‫النموذج األوروبي إلدارة التميز التنظيمي (‪)EFQM‬؛ من حيث‪( :‬نشأته‪ ،‬ومفاهيمه‬

A Suggested Prospect for the Organizational Excellence

Management", in terms of its beginning, concepts, standards, and

The Findings of the analysis indicate the following:

2- There are differences of statistical significance at the

‫تصور مقترح إلدارة التميز التنظيمي بالمدارس الخاصة‬

‫فضًل عن التعلم المستمر‪ ،‬وااللتزام المجتمعي‪ ،‬وتطوير الشراكة مع مؤسسات‬

‫المجتمعية ـ ـ وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬واالتصال ـ ـ وتوكيد الجودة‪ ،‬والمساءلة ـ ـ‬

‫(حكومي‪+‬خاص)‪ ،‬ليصل إلى عدد (‪ )7036‬مدرسة في عام ‪2016/2015‬م؛ بنسبة‬

‫وسبل التغلب عليها؛ مما يساعد‬

‫فضًل عن تحقيق الميزات‬

‫‪ ،)Management‬والتي أنشئت عام (‪1988‬م)‪ ،‬بمقر االتحاد األوروبي في بلجيكا ـ ـ‬

‫المؤسسات التعليمية تواجه اليوم العديد من المتغيرات‪ ،‬والمستجدات‪ ،‬والتداعيات على‬

‫على االستفادة القصوى من الفرص المتاحة أمامها‪ُ ،‬‬

‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ أن من أهم خصائص إدارة التميز التنظيمي في المؤسسات‬

‫‪ -4‬مدخل "القياس المقارن" باألفضل‪ :‬وهو‪ :‬قياس األداء في مؤسسة معينة‪،‬‬

‫التعليمية‪ ،‬والقابلية للتغيير‪ ،‬والتقويم الذاتي‪ ،‬وإعادة الهيكلة‪ ،‬والتنافسية‪ ،‬والشراكة‬

‫• مقارنة أداء المؤسسة مع مستويات األداء‪ ،‬والمعايير القياسية ذات الصلة‪،‬‬

‫‪ -6‬اإلدارة بمرونة‪ ،‬وانسيابية (‪ :)Managing with Agility‬حيث تتميز‬

‫التخطيط الفعال لجذب المواهب‪ ،‬والقدرات المطلوبة‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬واالحتفاظ‬ ‫•‬

‫بناء على نتائج مقارنات معيارية بين أداء المؤسسة مع‬

‫القيادة من خالل الرؤية‪،‬‬ ‫إضافة قيمة‬

‫اإلدارة بمرونة‪،‬‬ ‫مبادئ إدارة التميز‬ ‫بناء مستقبل‬

‫المحافظة على‬ ‫تسخير اإلبداع‪،‬‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )1‬السابق‪ :‬أن المؤسسات التعليمية تستطيع الوصول‬

‫العمل‪ ،‬واحتمالية التطوير؛ بحيث تُسهم في سرعة األداء‪ ،‬والتخلص من الفاقد‬

‫‪ .7‬الموائمة‪ ،‬واالنسجام‪ :‬ويعني الربط‪ ،‬والتنظيم بين األسس السابقة "إلدارة‬

‫فضًل عن قدرتها على تبني المداخل اإلدارية الحديثة؛ مما‬

‫• قصور البنية التحتية بالمؤسسة التعليمية‪ ،‬والتي تتمثل في (المباني‪،‬‬

‫‪Available‬‬ ‫‪At:‬‬ ‫(‬ ‫المرتفع‬ ‫األداء‬ ‫ذات‬ ‫المؤسسات‬

‫(‪ Student‬ـــ ‪Centered‬‬ ‫المتعلم‬ ‫حول‬ ‫المرتكز‬ ‫والتميز‬ ‫‪،)Leadership‬‬

‫‪ -1‬القيادة (‪ :)Leadership‬وقدرتها على قيادة المؤسسة التعليمية‪ ،‬وتوجيهها‬

‫المحيطة بها‪ ،‬وعًلقات العمل الرئيسية‪ ،‬والوضع اإلستراتيجي للمؤسسة‬

‫وكما أشارت "كاثرين" (‪ ،)Kathryn, A., 2004‬فإن معايير نموذج "بالدريج"‬

‫نموذجا تنافسيًّا؛ حيث يمنح جائزته‬

‫(البيئة‪،‬‬ ‫التصور التنظيمي‬

‫شكل رقم (‪ :)2‬نموذج "بالدريج" (‪ )Baldrige‬األمريكي إلدارة التميز التنظيمي‬

‫كما يتضح ـ ـ كذلك ـ ـ من الشكل رقم (‪ )2‬السابق‪ :‬تركيز نموذج "بالدريج"‬

‫‪ -2‬اعتماد فلسفة جديدة للتطوير‪ ،‬والتحسين‪ ،‬والتجديد المستمر بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم‪ ،‬والتنمية (‪ :)Development & Organisation‬ويتناول التنظيم العام‬

‫‪ -7‬نتائج العاملين (‪ :)Staff Results‬ويتعلق بما تُحققه المدرسة من نتائج ذات‬

‫الممكنات (‪ )%50‬النتائج (‪)%50‬‬

‫نتائج العاملين‬ ‫إدارة العاملين‬

‫نتائج‬ ‫النتائج العملية‪،‬‬ ‫التخطيط‬

‫العدد الكلي (‪)1000‬‬ ‫اإلبداع‪ ،‬والتعلم (‪)60‬‬

‫(‪ ،)Leadership‬وإدارة العاملين (‪ ،)Staff Management‬والتخطيط اإلستراتيجي‬

‫‪ .8‬إشراك جميع العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة بالمؤسسة في عملية‬

‫‪ -3‬التسويق‪ ،‬ورعاية العمًلء (‪ :)Marketing & Customer Care‬ويهدف هذا‬

‫‪ -4‬بناء الفريق (‪ :)Team Building‬فًل بد من اهتمام المؤسسة ببناء فرق العمل؛‬

‫التركيز على العمالء‬

‫شكل رقم (‪ :)4‬نموذج الهاتف النقال إلدارة التميز التنظيمي‪.‬‬

‫وهي تشمل معايير تتعلق بـ (القيادة‪ ،‬والتطوير المهني‪ ،‬وتقييم األداء‪،‬‬

‫• تطبيق الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬ومتابعتها‪ ،‬ومراجعتها‪.‬‬

‫• مؤشرات األداء المتعلقة بالموارد البشرية‪.‬‬

‫والتركيز على النجاح ـ ـ واإلدارة من أجل االبتكار ـ ـ واإلدارة بالحقائق ـ ـ‬

‫• نموذج "ديمنج" (‪ )Deming‬الياباني‪ :‬ويتكون من عشرة معايير مختلفة؛‬

‫المتاحة ـ ـ والعمليات والخدمات ـ ـ ونتائج الموارد البشرية ـ ـ ونتائج‬

‫‪ .6‬استمدت النماذج السابقة إلدارة التميز التنظيمي معظم أفكارها ومفاهيمها‬

‫النماذج اإلقليمية‬ ‫النماذج الدولية‬

‫النماذج اإلقليمية‬ ‫النماذج الدولية‬

‫اعتمادا على المعلومات الواردة في كل نموذج‪.‬‬

‫‪ ،)Future‬وتنمية القدرة المؤسسية (‪،)Developing Organizational Capability‬‬