\prender a negociar Emilio Ronco E. Llad6 - Aprender a gestionar el cambio Eduard lladé | PAIDOSran Cartes intse Plass SUMARIO | Introduccién.............. 1. El cambio en la organizacién.. | 1.1. Funcionamiento de una organizacién.... ysamente prohibidas, sin la autorizaci6n escrita de los titulares del i 1.2. Elementos de una organizacién... ‘ajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccién total 0 a obra por cualquier método o procedimiento, comprendidos la I tratamiento informatico, y la distribucién de ejemplares de ella iler o préstamo puiblicos. i 1.3. Factores externos de cambio organizacional 1.4, Cambios en los paradigmas otganizacionales . 1.5. Factores internos de cambio organizacional 1.6. Papel del agente de cambio.... das las ediciones en castellano, GSLURE CaS AG i Resumen del capitulo primero... ere eee Barcelona Actividades sugeridas para el capitulo primero .... 39 - Buenos Aires “paidos.com 2. Preparar el proceso de cambio ... 2.1. Diferentes tipos de cambio... 2.2. Factores de éxito del cambio .. vaste 3 Ee Rol 2.3. Fases de un proceso de cambio .... 110 Montcada i Reixach (Barcelona), FO = poces ambio Bnee 2.4, Fases del diagnéstico.. 2.5. Métodos de diagnédstico. 0894-1 : B-46.659/2000 dafia - Printed in Spain. Implicar a las personas... 2.6. Obtencién de datos Resumen del capitulo segundo.. Actividades sugeridas para el capitulo eens pense 44 . Conocer y gestionar la resistencia al cambio . AT 3.1, Naturaleza de la resistencia al cambio 3.2. Resistencia al cambio y ExitO 0... ccesesessseeteteeeeseed 3,3, Fuentes de resistencia al cambio: personas afectadas 3.4, Fuentes de resistencia al cambi estructura organizativa... ” 3.5. Fuentes de resistencia al one roceso de acleacione! 3.6. Gestionar la resistencia al cambio: Chiterios y eStratEQiAS oes re estes eeneneeeene a9) Resumen del capitulo tercero Actividades sugeridas para el capitulo tercero 4.1. Importancia de la implicaciOn.........ee ; 4.2. Paracligmas ee que favorecen la implicacién... - 4.3, Principios para ee la ene 4.4, Cémo funciona la implicacién en las personas 4.5. Métodos de implicacién de las personas ..... 4.6, Criterios de utilizacién de los métodos de implicacién de personas Resumen del capitulo cuarto Actividades sugeridas para el capitulo CUarto veers 83 . Gestionar la comunicacién, la informacién y la formacién . 5.1. El proceso de comunicacién 5.2. La informacién durante el proceso 5.3. Estrategias de comunicacion. 5.4. Formacién para un proceso de cambio . Adecuar los subsistemas de la organizacién Epflogo . Notas bibliograficas Bibliografia Palabras clave Resumen del capitulo quinto .. seve We sl00 Actividades sugeridas para el ee eae GUIDO poorer 101 6.1, Subsistemas en el proceso de cambio. 6.2. Equilibrar los subsistemas .......-+++++ 6.3. Intervenciones en funcién de los subsistemas . 6.4, Liderazgo del proceso.. Resumen del capitulo sexto Actividades sugeridas para el capitulo sexto... . Reforzar los éxitos y consolidar Ja nueva situacién 7.1. Evaluar los resultados.. 7.2. El éxito del proceso de cambio 7.3. Finalizaci6n del proceso . Resumen del capitulo séptimo . Actividades sugeridas para el capitulo séptim oawwns ©BIBLIOTECA Horst Hartung Franz INTRODUCCION Gratis Dieser be Arte, Arquitectura y Disetio Cambiar conlleva ordenar... Y ordenar desordenar. Aprender conlleva reaprender lo aprendido. O sea, aprender a apren- der. Es decir, a cambiar lo ordenado. En fin: a desordenar lo ya cambiado. Sin duda alguna gestionar el cambio no es tarea facil, como tampoco lo es cambiar la gestién. De ahi la necesidad de ela- borar una pauta a seguir con los principales pardmetros a tener en cuenta a la hora de desarrollar un proceso de esta indole. En consonancia con la muy conocida frase de que el cambio es 1o sinico permanente, aprender a gestionar cualquier cambio no puede ser sélo una receta, sino mds bien una forma de pensar, de actuar y de asumir que, en la actualidad y seguramente mucho més en el futuro, dicha frase es cierta. Por ello, ya sea porque nos viene impuesto o por iniciativa propia, el verbo cambiar, m4ximo exponente del sustantivo movimiento, es incluso una forma de ser.Somos cambiantes o simplemente nos adaptamos a lo que nos viene? Quizas el verdadero aprendizaje del cambio se puede refle- jar en el siguiente ejemplo: voy a la moda, me adapto a la moda 0 hago la moda. O sea, yo soy la moda. Esta obviedad, es el fiel reflejo de una corriente de pensamien- to y de actuaci6n aplicable a cualquier estadio social. La sociedad actual no permite ir demasiado a contracorriente. Lo excepcional es ir delante de la corriente: ser el motor que crea la corriente. Consecuentemente, aprender a gestionar un cambio no puede ser un simple listado de «cosas a hacer», aunque ello siempre ayude. Serd el estadio intelectual de Preparacién para el aprendi- zaje de la aceptacién de nuestras actitudes y aptitudes frente a una situacién y de cémo nuestra capacidad de aprendizaje reac- Ciona y acttia frente a cada uno de los pardmetros que influyen en la misma, para hacer sencillamente que ésta cambie. Todo ello no impide que de un modo formal se expongan en el presente libro las caracterfsticas que rodean un proceso de gestion de cambio en una organizacion y que debamos tener en cuenta. Cambiar, que es verbo y no sustantivo, implica movimiento: no estarse quieto. En consecuencia es una evolucién constante para la que, como antes deciamos, hay que «estar aprendien- do» y asumir algo tan obvio como es que no tiene fin. De ahi el hecho de que la gestidn de los cambios, en la que inciden sin lugar a dudas conceptos como la incertidumbre y el riesgo asociado a ésta, se basa en un estado intelectual y ani- mico de asuncién y conduccion. Finalmente, la gestién de un cambio no culmina con el cam- bio en si mismo y cuando éste ya se ha Ilevado a cabo. El cam- bio, como vemos, es permanente por lo que cualquier cambio no es mas que el eslabén de una cadena en serie e intermina- ble de sucesivos cambios que vienen a continuacién. Aprender a gestionar el cambio es aprender a gestionar la ambigiiedad sin caer en la contradiccién. | EL CAMBIO EN LA ORGANIZACION El complejo y dindémico mundo en que vivimos hace que los esquemas y modelos organizacionales vigentes hasta ahora em- piecen a estar setiamente cuestionados. Incluso la resin en que los directivos y mandos, dentro de las organizaciones, ban de ejercer sus funciones pata el logro de los objetivos que tienen encomendados, también se est4 viendo ampliamente afectada. | Ya no basta con planificar, organizar, dirigir y controlar. Cual- quier mando, dentro de cualquier organizacién, debe afiadir una funcién nueva a las cl4sicas ya enunciadas: ha de ser impulsor, conductor o facilitador de procesos de cambio. Dicho en ottos términos: ha de actuat como verdadero agente de cambio. 1.1, FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACION Vamos a describir el funcionamiento de una otganizacién de manera sucinta; seguidamente analizaremos los factores queinfluyen en una organizacion y le crean necesidad de cambio. Finalmente comentaremos cul es el papel de cualquier mando 6 directivo como agente de cambio: en qué consiste dicho Papel y cémo prepararse Pata actuar como tal. Se entiende por organizacion cualquier conjunto de personas ©on un objetivo determinado. A este Tespecto una organiza- cién es tanto una empresa ptivada, como una institucidn sin finimo de lucro, un ente ptblico, una org: anizacién no guber- namental, etc, El funcionamiento de cualquier organizacion corresponde al esquema cl4sico mostrado en el grafico 1.1. lla iheearnc vam e factores 0 elementos dete Me ay tminan su necesidad de cambio. 1.3, FACTORES EXTERN OS DE ORGANIZACIONAL pie Vivimos en una so ie ve a soc. As i ” : iedad cada vez mds internacionalizada y abierta lo cual comporta no sélo una mayor abundancia de menor tiempo entre la aparicién de cual- ‘© y su conocimiento en cualquier punto ce Eales medios de transporte se ha unido oe tees sae las nuevas tecnologfas de infor- cine 2 iempo real, estar en contacto con Ra quier lugar, Estos fenémenos influ- Me si ae en las personas de manera diversa, fo oe ae las noticias se retransmiten en posibilidades de Been decane a ie eee ete eee nda se multiplican de manera 0 ayer suena a obsoleto. informacién, sino un quier acontecimient del mundo. Al avan la velocidad y sofise! Otro fené: i ie boieuiee tiempos es la creciente presién Co oe y usuarios, Todos somos en eee ne la Consumidores y usuarios al tiempo ienes servicios. Los consumidores o ej usuarios son (somos) cada vez mds exigentes, tenemos mayores y mejores elementos de informacién, estamos més educados y queremos una dptima relacién entre lo que pagamos y lo que tecibimos, sea en forma de dinero por la compra de un pro- ducto o servicio, sea mediante la forma en que nuestros impuestos se transforman en servicios y bienes. Toda esta pre- sién se traslada continuamente a las organizaciones que han de articular respuestas adecuadas a nuevas y mas sofisticadas for- mas de demanda. Una consecuencia de lo anterior es el progresivo acorta- miento de los ciclos de vida de los productos 0 servicios. Ya'no es una cuestién de modas. Sencillamente lo que era bueno 0 adecuado hace un tiempo ya no sirve para unas nue- vas necesidades. Consecuentemente, las organizaciones han de esforzarse en proporcionar nuevas ‘formas de satisfacer necesidades 0 de lo contrario estén condenadas a su desapari- cién. Incluso, internamente, la obsolescencia de determina- das funciones se manifiesta de manera dramética cuando el ciclo de vida de los propios puestos de trabajo se acorta de forma progresiva. Todos estos aspectos afectan también a las personas y las influyen de tal forma que la no-adaptacién a los cambios amenaza su supervivencia profesional. Personas que han de reconvertirse profesionalmente varias veces a lo largo de su vida laboral manteniendo una alta empleabilidad so pena de quedar apartadas del mercado de trabajo. Hemos comentado algo respecto a la informacién. Pues bien, hoy en dia, y mucho més en el futuro préximo, la cues- tién principal ya no es Ja informacién sino el conoci- miento. Se habla de gestién del conocimiento y gestién del capital intelectual como verdaderas variables estratégicas ca- paces de diferenciar organizaciones de éxito de aquellas que no lo son, en un mundo en el que también los conocimien- tos tienen un ciclo de vida cada vez més corto. Todo ello crea amenazas y oportunidades a las organizaciones y a las perso- 3 NQIDWZINVOUO V1 Na O1BWYD 13nas que han de aprovechar las enormes oportunidades que s les presentan. No olyidemos que mds de un 20% de los pro ductos que una empresa comercializard en los préximos cince afos atin no se han inventado o que mas del 30% de las pro: fesiones que ejercerén nuestros hijos todavia no existen hoy en dia. Sin pretender agotar la enumeracién de factores que estan influyendo a organizaciones Y petsonas, no podemos dejar de apuncar la creciente ola de fusiones y adquisiciones de orga- nizaciones juntamente con la aparicién de nuevos conglomera- dos organizacionales que abarcan sectores tradicionalmente separados 0 que crean nuevos sectores de un futuro que ya es presente. Las barreras entre los tradicionales sectores producti- vo, distribucién y financiero son cada vez mds difusas y, hoy en dia, asistimos a grupos y conglomerados que operan en todos ellos a la vez. Paralelamente se producen fusiones y adquisicio- nes que hacen que competidores tradicionales sean socios y por otra parte se configuran nuevos sectores como ocio, tercera edad, informacién y comunicaciones que atin no han hecho sino insinuar su potencial de crecimiento. Todos estos fendmenos socioldégicos, demograficos, tecnolé- gSicos y de valores estén afectando a Organizaciones y personas impulsdndolas a realizar procesos de cambio, cuando no de transformacién, para asegurar su adaptacién al entorno. El problema es que existen determinados modelos y paradig- mas que también han de cambiar para que la adaptacién sea exitosa, 1.4. CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS ORGANIZACIONALES Vamos a esbozar cémo determinados paradigmas organizacio- nales estén evolucionando como consecuencia de los factores enunciados. (Cuadro 1.1.) Concepcién clasica Concepcién moderna Anticipadora, proactiva, i Adaptativa, crecimiento. r ee seattle reactiva, diferenciada, alianzas estralégicas y creacion de sectores de futuro. Enfoque Objetivos. Negocio. Vision lineal y parcial Global y sisiemica id Jicular, abierta. Piramidal, descendente, Relicular, ae Poveme cue sbaitany YU: Funciones: comercial, financiera, etc. engloban varias funciones. Organizacién Jerarquica y rigide. Adhocratice y flexible. Gestion Objetivos. Direccion Principios, valores por objelivos. y ética, i ado, Puestos Fijos y definidos. pate de trabajo Valoracién de puestos cliente externo-interno. de trabajo. Flujo Ordenes, directrices Demandas de los clientes de trabajo y procedimientos. internos y externos Mando Administracién, supervision | tiderazgo, coaching ” y control y mentoring. Descendente Reticular. Comunicacién La formal; como fuente de poder. La informal: rumor. Como itil de gestion: compartida, fluida y en tiempo real. Relaciones Valoracién de Formales: subordinacién y dependencia. Informales: amiguismo. Experiencia, conocimientos, Profesionales: proveedor cliente-proveedor. Equipos de proyecto. Actitudes y formas de relacionarse. Aportaciones 8 NOQIOYZINVOXO VIN3 OWYD B=