Business Model

Generation
Tạo lập Mô hình Kinh doanh
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010).

John Wiley & Sons, Inc.

Discussion
How lean startup change the
way of starting a new business?
https://www.youtube.com/watch?v=zibpovqIx2g
Business Models
• A business model is the summation of the core business
decisions and trade-offs employed by a company to earn a
profit.
• In general, these elements fall into four groups:
• Customers
• Products/ Services
• Infrastructure/ Resource
• Finance

Source: A Note on Business Model Analysis for the Entrepreneur HBS Note N9-802-048
Mô hình kinh doanh
• Mô hình kinh doanh là tổng hợp các quyết định kinh doanh
cốt lõi và sự đánh đổi mà một công ty sử dụng để kiếm lợi
nhuận.
• Nói chung, các yếu tố này được chia thành bốn nhóm:
• Khách hàng
• Sản phẩm và dịch vụ
• Cơ sở hạ tầng / Tài nguyên
• Tài chính

Source: A Note on Business Model Analysis for the Entrepreneur HBS Note N9-802-048
 Business
model
components

The 9
Building
Blocks
 1 phân khúc khách hàng
2 giải pháp giá trị
Một tổ chức
3 kênh phân phối
Business
phục vụ 1 hoặc 4 mối quan hệ
vài phân khúc
Tìm kiếm giải
quyết vấn đề Giá trị đề xuất khách hàng
model
khách hàng của khách hàng đưa đên khách Mối quan hệ components
và thỏa mãn hàng qua mối khách hàng
nhu cầu khách liên kết, nhà hình thành và
hàng cần từ giá phân phối, duy trì với
trị đề xuất kênh bán hàng từng phân khúc
khách hàng

5 dòng doanh thu

6 Tài nguyên chính
The 9 Dòng doanh thu
là kết quả của
Tài nguyên
7 Hoạt động chính
các đề xuất giá
Building tri được cung
cấp thành công
chính là tài sản
cần thiết để
Bằng cách thực
hiện hoạt động
8 Quan hệ đối tác chính
9 cấu trúc chi phí
cung cấp và Một số hoạt
Blocks cho hách hàng.
cung cấp sau đó
những yếu tố đã
chính.
động thuê ngoài
và môt số nguồn
Mô hình kinh
được mô tải … doanh là kết
có được bên
ngoài doanh quả của cấu trúc
chi phí
nghiệp
 Customer Segments – Phân khúc khách hàng
• Customer groups represent separate segments if:
• Their needs require and justify a distinct offer
• They are reached through different distribution
channels
• They require different types of relationship
• They have substantially probabilities
• They are willing to pay for different aspects of the
offer
 Customer Segments – Phân khúc khách hàng
• Các nhóm khách hàng đại diện cho các phân đoạn riêng biệt
nếu:
• Nhu cầu của họ đòi hỏi và khẳng định ưu đãi khác biệt
• Chúng được tiếp cận thông qua các kênh phân phối khác nhau
• Họ yêu cầu các kiểu mối quan hệ khác nhau
• Họ có khả năng quan trọng
• Họ sẵn sàng trả tiền cho các khía cạnh khác nhau của ưu đãi
 Phân khúc khách hàng
• Mass market → don’t distinguish between different
segments
• Niche market: specific need
• Segmented: slightly different need and problems
• Diversified: unrelated customer segments, very different
needs
• Multi-sided platforms: two or more interdependent
customer segment
 Customer Segments
• Thị trường đại chúng => không phân biệt giữa các phân khúc khác
nhau
• Thị trường ngách: nhu cầu cụ thể
• Phân khúc: nhu cầu và vấn đề hơi khác nhau
• Đa dạng: phân khúc khách hàng không liên quan, nhu cầu rất khác
nhau
• Nền tảng đa dạng: hai hoặc nhiều phân khúc khách hàng phụ thuộc
lẫn nhau
Value Propositions – Giải pháp giá trị

The bundle of products and services that create value for a

specific customer segment
• Newness: no similar offering
• Performance: improving product or service
performance
• Customization: tailoring products and services to the
specific needs of individual customer or customer
segment
• Getting the job done: helping customer get certain jobs
done
Value Propositions – Giải pháp giá trị

Gói sản phẩm và dịch vụ tạo ra giá trị cho một phân khúc
khách hàng cụ thể
• Tính mới: không có sản phẩm tương tự
• Hiệu suất: cải thiện hiệu suất sản phẩm hoặc dịch vụ
• Tùy chỉnh: điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ theo nhu
cầu cụ thể của từng khách hàng hoặc phân khúc khách
hàng
• Hoàn thành công việc: giúp khách hàng hoàn thành một
số công việc nhất định
 Value Propositions
• Design
• Brand/ Status
• Price: low price
• Cost reduction: helping customer reduce costs
• Risk reduction
• Accessibility: making products and services available to
customers who previously lacked access to them
• Convenience/ Usability: more convenient or easy to use
 Value Propositions
• Thiết kế
• Thương hiệu / Tình trạng
• Giá: giá thấp
• Giảm chi phí: giúp khách hàng giảm chi phí
• Giảm thiểu rủi ro
• Khả năng tiếp cận: cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
cho những khách hàng trước đây không có khả năng
tiếp cận chúng
• Tiện lợi / Khả năng sử dụng: thuận tiện hơn hoặc dễ sử
dụng hơn
Channels – Các kênh kinh doanh
Channels: How a company communicated with and reaches
its customer segments to deliver a value proposition
• Raising awareness among customer about company’s
products and services
• Helping customer evaluate a company’s Value
proposition
• Allowing customer to purchase specific products and
services
• Delivering a value proposition to customers
• Providing post-purchase customer support
Channels – Các kênh kinh doanh
Các kênh: Cách một công ty giao tiếp và tiếp cận các phân
khúc khách hàng của mình để cung cấp một giải pháp giá trị
• Nâng cao nhận thức của khách hàng về các sản phẩm và
dịch vụ của công ty
• Giúp khách hàng đánh giá giải pháp giá trị của công ty
• Cho phép khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ cụ
thể
• Cung cấp một giải pháp giá trị cho khách hàng
• Cung cấp hỗ trợ khách hàng sau khi mua hàng
 Channels
Channel types Channel Phases
Sales force Awareness Evaluation Purchase Delivery After
Own

Direct indirect

How do How do we How do How do sales

Web sales we raise help we allow we deliver How do
Own awareness customers customers a Value we
stores about our evaluate our to Proposi- provide
company’s organization’s purchase tion to post-
Partner
Partner

products value specific customers? purchase

stores & services proposition products customer
and support?
Wholesaler services?
 Channels
Loại kênh Giai đoạn kênh
Lực lượng Nhận Đánh giá Giao dịch Giao nhận Sau bán
Sở hữu

Trực tiếp

bán hàng thức Làm cách nào Làm cách Làm thế hàng
Làm cách để chúng tôi nào để nào để Chúng
Web bán nào để giúp khách chúng tôi chúng tôi tôi cung
hàng chúng tôi hàng đánh cho phép cung cấp cấp dịch
Cửa hàng nâng cao giá giải pháp khách một giải vụ hỗ trợ
Gián tiếp

riêng nhận thức giá trị của tổ hàng mua pháp giá khách
về các sản chức chúng các sản trị cho hàng sau
Cửa hàng
Đối tác

phẩm và tôi phẩm và khách mua như

đối tác dịch vụ dịch vụ cụ hàng? thế nào
của công thể?
Bán buôn ty chúng
tôi
 Customer Relationships – Quan hệ khách
hàng
Types of relationships a company establishes with specific customer
segments
• Personal Assistance → based on human interaction. The customer
can communicate with a real customer representative to get help
during the sales process
• Self-service: no direct relationship
• Automated services: mixes a more sophisticated form of customer
self service with automated process
• Communities
• Co-creation
 Customer Relationships – Quan hệ khách
hàng
Các loại mối quan hệ mà một công ty thiết lập với các phân khúc khách hàng cụ thể
• Hỗ trợ cá nhân => dựa trên sự tương tác của con người. Khách hàng có thể liên
lạc với đại diện khách hàng thực để được trợ giúp trong quá trình bán hàng
• Tự phục vụ: không có mối quan hệ trực tiếp
• Dịch vụ tự động: kết hợp hình thức khách hàng tự phục vụ phức tạp hơn với quy
trình tự động
• Cộng đồng
• Đồng sáng tạo (Đồng sáng tạo là một hình thức đổi mới hợp tác: các ý tưởng
được chia sẻ và cải tiến cùng nhau, thay vì giữ cho riêng mình. Nó được kết nối
chặt chẽ với - và được đề cập cùng với - hai từ buzz khác: "mã nguồn mở" và
"tùy chỉnh hàng loạt".
 Revenue streams – Các dòng doanh thu
The Cash a company generated from each customer segments
• Asset sale
• Usage fee
• Subscription fees
• Lending/ Renting/ Leasing
• Licensing
• Advertising
 Revenue streams – Các dòng doanh thu
Tiền mặt mà một công ty tạo ra từ mỗi phân khúc khách hàng
• Tài sản bán hàng
• Phí sử dụng
• Phí đăng ký
• Cho vay / Cho thuê / Cho thuê
• Cấp phép
• Quảng cáo
 Key activities – Các hoạt động chính
The most important things a company must do to
make its business model work
• Production
• Problem solving
• Platform/ Network
 Key activities – Các hoạt động chính
Những điều quan trọng nhất mà một công ty phải
làm để mô hình kinh doanh của mình hoạt động
• Sản xuất
• Giải quyết vấn đề
• Nền tảng / Kết nối
 Key resources – Các nguồn lực chính
The most important assets required to make a business
model work
• Physical
• Intellectual
• Human
• Financial
 Key resources – Các nguồn lực chính
Các tài sản quan trọng nhất cần có để làm cho một mô
hình kinh doanh hoạt động
• Vật lý
• Trí tuệ
• Con người
• Tài chính
 Key Partnerships – Các đối tác chính
• 4 types of partnerships
• Strategic alliances between non-competitors
• Cooperation: strategic partnerships between competitors
• Joint ventures to develop new businesses
• Buyer-supplier relationship to assure reliable supplies
 Key Partnerships – Các đối tác chính
4 loại quan hệ đối tác
• Liên minh chiến lược giữa các đối thủ không cạnh tranh
• Hợp tác: quan hệ đối tác chiến lược giữa các đối thủ cạnh
tranh
• Liên doanh để phát triển các doanh nghiệp mới
• Mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp để đảm bảo
nguồn cung cấp đáng tin cậy
Key Partnerships – Motivation
• Optimization and economic of scale
• Reduction of risk and uncertainty
• Acquisition of particular resources and activities
Key Partnerships – Motivation
• Tối ưu hóa và tính kinh tế của quy mô
• Giảm rủi ro và sự không chắc chắn
• Thu nhận các nguồn lực và hoạt động cụ thể
Cost Structure
Describes all costs incurred to operate a business model
• Cost-driven
• Value-driven
• Fixed costs
• Variable costs
• Economies of scale
• Economies of scope
Cost Structure
Mô tả tất cả các chi phí phát sinh để vận hành một mô
hình kinh doanh
• Gia tăng chi phí
• Gia tăng giá trị
• Chi phí cố định
• Chi phí biến đổi
• Quy mô nền kinh tế
• Phạm vi kinh tế
Analyzing the Business Model
• Determine revenues, timing and key drivers
• Determine costs/expenses, timing and key underlying
drivers
• Same for investment
• Determine the key unit of analysis: a customer / store / unit
Phân tích mô hình kinh doanh
• Xác định doanh thu, thời gian và các động lực chính
• Xác định chi phí / chi phí công tác, thời gian và các động lực
cơ bản chính
• đầu tư Tương tự
• Xác định đơn vị phân tích chính: khách hàng / cửa hàng /
sản phẩm
các thành phần đến canvas
Business Model Canvas

https://www.youtube.com/watch?v=CakUeC1sCSs
https://www.youtube.com/watch?
v=QoAOzMTLP5s
 Giải pháp sản phẩm Quản lý quan hệ khách Quản lý Cơ sở hạ tầng
hàng
Kinh Việc gia nhập sớm thi trường cho phép Chi phí mua lại khách Chi phí cố định cao
tế tính giá năng cao và thị trường rộng lớn, hàng cao làm cho việc làm cho khối lượng lớn
tốc độ là chìa khóa bắt buộc giành được các vấn đề cần thiết
chia sẻ ví cao; Kinh tế đạt được chi phí thấp
theo qui mô là chìa cho 1 sản phẩm. Sự
khóa thay đổi theo qui mô
là chìa khóa
Văn Giữ người tài; đưa hàng rào thấp để thu Giữ vững pham vil Giữ vững pham vil
hóa hút; Thu hút nhiều người chơi nhỏ phát Củng cố nhanh chóng; Củng cố nhanh chóng;
triển mạnh Một vài đối thủ lớn Một vài đối thủ lớn
chiếm ưu thế chiếm ưu thế

Đối Trung tâm của nhân viên; Ràng buộc Định hướng phục vụ Tập trung vào chi phí;
thủ những ngôi sao lớn. cao; Khách hàng là Nhấn mạnh tiêu chuẩn
cạnh người sở hữu đầu tiên hóa, khả năng dự đoán
tran và hiệu quả
h
Business Model

https://www.youtube.com/watch?v=ynQasjpBTCk
Discussion
Sử dụng Mô hình Canvas kinh doanh để
mô tả ý tưởng kinh doanh của bạn
Thiết kế Giải pháp
giá trị
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur,
Greg Bernarda & Alan Smith (2014).
John Wiley & Sons, Inc.
Understand the patterns of value creation
• Organize information about what customers want in a simple way that make
the patterns of value creation easily visible. As a result, you will more
effectively design value propositions and profitable business models that
directly target your customers’ most pressing and important jobs, pains, and
gains.
Leverage the experience and skills of your team
• Equip your team with a shared language to overcome “blah blah blah,”
conduct more strategic conversations, run creative exercises, and get aligned.
This will lead to more enjoyable meetings that are full of energy and produce
actionable outcomes beyond a focus on technology, products, and features
toward creating value for your customers and your business.
Avoid wasting time with ideas that won’t work
• Relentlessly test the most important hypotheses underlying your business
ideas in order to reduce the risk of failure. This will allow you to pursue big
bold ideas without having to break the bank. Your processes to shape new
ideas will be fit for the task and complement your existing processes that
help you run your business.
Hiểu các mô hình tạo ra giá trị
• Sắp xếp thông tin về những gì khách hàng muốn theo cách đơn giản để có thể dễ
dàng nhìn thấy các mô hình tạo ra giá trị. Do đó, bạn sẽ thiết kế hiệu quả hơn các
đề xuất giá trị và mô hình kinh doanh có lợi nhuận nhắm trực tiếp vào các công
việc, công việc và lợi ích cấp bách và quan trọng nhất của khách hàng.
Tận dụng kinh nghiệm và kỹ năng của nhóm của bạn
• Trang bị cho nhóm của bạn một ngôn ngữ dùng chung để vượt qua “blah blah
blah”, tiến hành các cuộc trò chuyện chiến lược hơn, thực hiện các bài tập sáng
tạo và liên kết. Điều này sẽ dẫn đến các cuộc họp thú vị hơn, tràn đầy năng lượng
và tạo ra các kết quả có thể hành động ngoài việc tập trung vào công nghệ, sản
phẩm và tính năng nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp của bạn.
Tránh lãng phí thời gian với những ý tưởng không hiệu quả
• Kiểm tra liên tục các giả thuyết quan trọng nhất làm cơ sở cho các ý tưởng kinh
doanh của bạn để giảm nguy cơ thất bại. Điều này sẽ cho phép bạn theo đuổi
những ý tưởng lớn táo bạo mà không cần phải phá sản. Các quy trình hình thành
ý tưởng mới của bạn sẽ phù hợp với nhiệm vụ và bổ sung cho các quy trình hiện
có giúp bạn điều hành doanh nghiệp của mình.
Thiết kế, thử nghiệm và cung
cấp những gì khách hàng muốn
Giải pháp giá trị
Canvas
The Business Model Canvas
helps you create value for
your business

The Value Proposition Canvas

helps you create value for
your customer
Các mô hình kinh doanh Canvas
giúp bạn tạo ra giá trị cho
doanh nghiệp của bạn

Những giải pháp giá trị

Canvas giúp bạn tạo ra giá trị
cho khách hàng của bạn
The Value Proposition Canvas has two
sides. With the Customer Profile you
clarify your customer understanding.
With the Value Map you describe how
you intend to create value for that
customer. You achieve Fit between the
two when one meets the other.
Giải pháp giá trị Canvas có hai mặt.
Với Hồ sơ khách hàng, bạn làm rõ sự
hiểu biết về khách hàng của mình.

Với Bản đồ giá trị, bạn mô tả cách bạn

dự định tạo ra giá trị cho khách hàng
đó. Bạn đạt được Sự phù hợp giữa hai
Customer Profile
The Customer (Segment) Profile
describes a specific customer segment in
your business model in a more
structured and detailed way. It breaks
the customer down into its jobs, pains,
and gains.
Value map
The Value (Proposition) Map describes
the features of a specific value
proposition in your business model in a
more structured and detailed way. It
breaks your value proposition down
into products and services, pain
relievers, and gain creators.

Fit
You achieve Fit when your value map meets
your customer profile—when your products
and services produce pain relievers and gain
creators that match one or more of the jobs,
pains, and gains that are important to your
customer.
Hồ sơ khách hàng
Hồ sơ khách hàng (Phân khúc) mô tả
một phân khúc khách hàng cụ thể trong
mô hình kinh doanh của bạn theo cách
có cấu trúc và chi tiết hơn. Nó chia nhỏ
khách hàng thành công việc, mô tả và
lợi ích của họ.
Bản đồ giá trị
Bản đồ Giá trị (Đề xuất) mô tả các tính
năng của giải pháp giá trị cụ thể trong
mô hình kinh doanh của bạn theo cách
có cấu trúc và chi tiết hơn. Nó chia nhỏ
đề giải pháp giá trị của bạn thành các
sản phẩm và dịch vụ, mô tả và thu hút
có được người sáng tạo.

Phù hợp
Bạn đạt được Sự phù hợp khi bản đồ giá trị của
bạn đáp ứng được hồ sơ khách hàng — khi sản
phẩm và dịch vụ của bạn sản xuất mô tải và có
được những người sáng tạo phù hợp với một
hoặc nhiều công việc, mô tả và lợi ích quan
trọng đối với khách hàng của bạn.
Customer Profile
Customer Jobs
Customer Pains
Customer Gains
Ranking Job – Pains and Gains
Customer Profile
Việc làm của khách hàng
Mô tả của khách hàng
Lợi ích của khách hàng
Xếp hạng công việc – Mô tả và Lợi ích
 Functional jobs
Customer Jobs When your customers try to perform or complete a specific
task or solve a specific problem, for example, mow the lawn,
the things your eat healthy as a consumer, write a report, or help clients as
a professional.
customers are
Social jobs
trying to get When your customers want to look good or gain power or
done in their status. These jobs describe how customers want to be
work or in perceived by others, for example, look trendy as a consumer
or be perceived as competent as a professional.
their life
Personal/emotional jobs
When your customers seek a specific emotional state, such as
feeling good or secure, for example, seeking peace of mind
regarding one’s investments as a consumer or achieving the
feeling of job security at one’s workplace.
- BUYER OF VALUE: such as comparing offers, deciding which
Supporting jobs products to buy, standing in a checkout line, completing a
Customers also perform supporting purchase, or taking delivery
jobs in the context of purchasing - COCREATOR OF VALUE: such as posting product reviews and
and consuming value either as feedback or even participating in the design
consumers or as professionals. - TRANSFERRER OF VALUE: such as canceling a subscription,
disposing of a product, transferring it to others, or reselling it.
Customer Jobs Công việc cơ năng
Khi khách hàng của bạn cố gắng thực hiện hoặc hoàn thành một
nhiệm vụ cụ thể hoặc giải quyết một vấn đề cụ thể, chẳng hạn như
cắt cỏ, ăn uống lành mạnh với tư cách là người tiêu dùng, viết báo
những điều cáo hoặc trợ giúp khách hàng với tư cách là một chuyên gia.
khách hàng
Công việc xã hội
của bạn đang Khi khách hàng của bạn muốn có vẻ ngoài ưa nhìn hoặc có được
cố gắng hoàn quyền lực hoặc địa vị. Những công việc này mô tả cách khách hàng
muốn được người khác nhìn nhận, ví dụ: trông hợp thời trang như
thành trong một người tiêu dùng hoặc được coi là có năng lực như một người
công việc hoặc chuyên nghiệp.
Công việc cá nhân / tình cảm
trong cuộc Khi khách hàng của bạn tìm kiếm một trạng thái cảm xúc cụ thể,
sống của họ chẳng hạn như cảm thấy tốt hoặc an toàn, chẳng hạn như tìm kiếm
sự yên tâm về các khoản đầu tư của một người với tư cách là một
người tiêu dùng hoặc đạt được cảm giác an toàn trong công việc tại
nơi làm việc.
- NGƯỜI MUA GIÁ TRỊ: chẳng hạn như so sánh các phiếu mua hàng,
Công việc hỗ trợ quyết định sản phẩm nào sẽ mua, ưu tiện thanh toán, hoàn tất giao dịch
Khách hàng cũng thực hiện các mua hoặc nhận hàng
công việc hỗ trợ trong bối cảnh - ĐIỀU CHỈNH GIÁ TRỊ: chẳng hạn như đăng các đánh giá và phản hồi về
mua và tiêu thụ giá trị với tư cách sản phẩm hoặc thậm chí tham gia vào thiết kế
là người tiêu dùng hoặc chuyên gia.
- CHUYỂN GIAO GIÁ TRỊ: chẳng hạn như hủy đăng ký, định đoạt sản
phẩm, chuyển nhượng cho người khác hoặc bán lại.
Customer Jobs

• not all jobs have the same importance to your

customer.
• Some matter more in a customer’s work or life
because failing to get them done could have
serious ramifications.
• Some are insignificant because the customer
cares about other things more.
• Sometimes a customer will deem a job crucial
because it occurs frequently or because it will
result in a desired or unwanted outcome.
Customer Jobs

• không phải tất cả các công việc đều có tầm quan

trọng như nhau đối với khách hàng của bạn.
• Một số vấn đề quan trọng hơn trong công việc
hoặc cuộc sống của khách hàng bởi vì nếu không
hoàn thành công việc của họ có thể dẫn đến sự
phân tán nghiêm trọng.
• Một số không đáng kể vì khách hàng quan tâm
đến những thứ khác nhiều hơn.
• Đôi khi khách hàng sẽ coi một công việc là quan
trọng vì nó xảy ra thường xuyên hoặc vì nó sẽ
dẫn đến một kết quả mong muốn hoặc không
mong muốn.
 Undesired outcomes, problems, and characteristics
Pains are functional (e.g., a solution doesn’t work, doesn’t work
Customer Pains well, or has negative side effects), social (“I look bad doing
this”), emotional (“I feel bad every time I do this”), or ancillary
describe anything that (“It’s annoying to go to the store for this”). This may also
annoys your customers involve undesired characteristics customers don’t like (e.g.,
before, during, and “Running at the gym is boring,” or “This design is ugly”).
after trying to get a
job done or simply
prevents them from Obstacles
getting a job done. These are things that prevent customers from even getting
started with a job or that slow them down (e.g., “I lack the
Pains also describe time to get this job done accurately,” or “I can’t afford any of
risks, that is, potential the existing solutions”).
bad outcomes, related
to getting a job done
badly or not at all. Risks (undesired potential outcomes)
What could go wrong and have important negative
consequences (e.g., “I might lose credibility when using this type
of solution,” or “A security breach would be disastrous for us”).
Mô tả rủi ro
khách hàng Các kết quả, vấn đề và đặc điểm không mong muốn
Mô tả rủi ro có liên quan đến chức năng (ví dụ: một giải pháp
Mô tả bất cứ điều gì không hoạt động, không hoạt động tốt hoặc có tác dụng phụ
khiến khách hàng của tiêu cực), xã hội (“Tôi trông rất tệ khi làm việc này….
bạn khó chịu trước,
trong và sau khi cố
gắng hoàn thành công
việc hoặc đơn giản là Trở ngai
ngăn cản họ hoàn Đây là những điều khiến khách hàng thậm chí không thể bắt đầu
thành công việc. công việc hoặc làm họ chậm lại (ví dụ: “Tôi thiếu thời gian để
Mô tả cũng mô tả hoàn thành công việc này một cách chính xác” hoặc “Tôi không
những rủi ro, đó là có khả năng chi trả bất kỳ giải pháp hiện có nào”).
những kết quả xấu
tiềm ẩn, liên quan đến
Rủi ro (kết quả tiềm ẩn không mong muốn)
việc hoàn thành công
Điều gì có thể xảy ra sai và gây ra những hậu quả tiêu cực quan
việc một cách tồi tệ
trọng (ví dụ: “Tôi có thể mất uy tín khi sử dụng loại giải pháp
hoặc hoàn toàn không.
này” hoặc “Một vi phạm bảo mật sẽ là thảm họa đối với chúng
tôi”).
 Tip: To clearly differentiate jobs, pains, and gains,

Customer Pains describe them as concretely as possible. For

example, when a customer says “waiting in line
was a waste of time,” ask after how many minutes
exactly it began to feel like wasted time. That way
you can note “wasting more than x minutes
standing in line.”
When you understand how exactly customers
measure pain severity, you can design better pain
relievers in your value proposition.

Pain severity
A customer pain can be extreme or moderate,
similar to how jobs can be important or
insignificant to the customer.
 Tip:

Customer Pains Để phân biệt rõ ràng công việc, khó khăn và lợi ích,
hãy mô tả chúng càng cụ thể càng tốt. Ví dụ: khi
một khách hàng nói “việc xếp hàng chờ đợi thật
lãng phí thời gian”, hãy hỏi chính xác sau bao
nhiêu phút thì khách hàng đó bắt đầu cảm thấy
lãng phí thời gian. Bằng cách đó, bạn có thể ghi
nhận "lãng phí hơn x phút khi đứng xếp hàng."
Customer Requires gains
gains without which a solution wouldn’t work. For example, the
Gains most basic expectation that we have from a smartphone is that
we can make a call with it.

describe the outcomes

and benefits your Expected gains
customers want. Some gains that we expect from a solution, even if it could work
gains are required, without them. For example, since Apple launched the iPhone,
expected, or desired by we expect phones to be well-designed and look good
customers, and some
would surprise them.
Desired gains
gains that go beyond what we expect from a solution but would
Gains include
love to have if we could. These are usually gains that customers
functional utility, social
would come up with if you asked them. For example, we desire
gains, positive
smartphones to be seamlessly integrated with our other devices.
emotions, and cost
savings
Unexpected gains
gains that go beyond customer expectations and desires. They
wouldn’t even come up with them if you asked them. Before
Apple brought touch screens and the App Store to the
mainstream, nobody really thought of them as part of a phone
Lợi ích của Lợi ích bắt buộc
lợi ích mà không có giải pháp sẽ không hoạt động. Ví dụ, kỳ vọng
khách hàng cơ bản nhất mà chúng ta có từ một chiếc điện thoại thông minh
là chúng ta có thể thực hiện cuộc gọi với nó..

mô tả kết quả và lợi ích Lợi ích mong đợi

mà khách hàng của lợi ích mà chúng tôi mong đợi từ một giải pháp, ngay cả khi nó
bạn mong muốn. Một có thể hoạt động mà không có chúng. Ví dụ: kể từ khi Apple ra
số mức tăng là do mắt iPhone, chúng tôi mong đợi điện thoại phải được thiết kế
khách hàng yêu cầu, đẹp và trông đẹp mắt
mong đợi hoặc mong
muốn và một số sẽ Lợi ích mong muốn
khiến họ ngạc nhiên. lợi ích vượt xa những gì chúng ta mong đợi từ một giải pháp
nhưng rất muốn có được nếu chúng ta có thể. Đây thường là
Lợi ích bao gồm tiện những lợi ích mà khách hàng sẽ nhận được nếu bạn hỏi họ. Ví
ích chức năng, lợi ích dụ: chúng tôi mong muốn điện thoại thông minh được tích hợp
xã hội, cảm xúc tích với các thiết bị khác của chúng tôi..
cực và tiết kiệm chi phí
Lợi ích Không mong đơi
lợi ích vượt quá mong đợi và mong muốn của khách hàng. Họ
thậm chí sẽ không nghĩ ra nếu bạn hỏi họ. Trước khi Apple đưa
màn hình cảm ứng và App Store lên phổ biến, không ai thực sự
nghĩ chúng là một phần của điện thoại
 Tip: Make gains concrete.
Customer Gains
clearly differentiate jobs, pains, and gains from one another.
Ask how much they’d expect or dream of when a customer
indicates “better performance” as a desired gain. That way
you can note “would love an increased performance of more
than x.” When you understand how exactly customers
measure gains (i.e., outcomes and benefits), you can design
better gain creators in your value proposition.

Gain relevance
A customer gain can feel essential or nice to
have, just like pains can feel extreme or
moderate to them.
 Tip: Make gains concrete.
Customer Gains
phân biệt rõ ràng công việc, công việc và lợi ích với nhau. Hỏi
xem họ mong đợi hoặc mơ ước bao nhiêu khi khách hàng cho
biết “hiệu suất tốt hơn” là lợi nhuận mong muốn. Bằng cách
đó, bạn có thể lưu ý "sẽ thích hiệu suất tăng hơn x." Khi bạn
hiểu cách khách hàng đo lường chính xác mức tăng (tức là kết
quả và lợi ích), bạn có thể thiết kế lợi ích tốt hơn trong đề
xuất giá trị của mình.
Ranking Jobs, Pains, and Gains
 Exercise

1. Select customer 2. Identify the 3. Identify the 4. Identify the

segment. customer jobs. customer pains. customer gains.

5. Prioritize customer
jobs, pains and gains.
 Những sai lầm thường gặp

• Trộn nhiều phân khúc khách hàng thành 1 hồ sơ

• Trộn công việc và kết quả
• Tập trung vào các công việc chức năng quên các
công việc xã hội và tình cảm
• Liệt kê các công việc, rủi ro và lợi ích với giải
pháp giá trị trong đầu
• Xác đính ít các yếu tố
• Xác định mơ hồ mô tả rủi ro và lới ích
Value Map
Products and Services
Pain Relievers
Gain Creators
Mapping the Value Proposition of Value Proposition
Design
Bản đồ giá trị
Sản phẩm và Dịch vụ
Mô tả rủi ro
Thu hút người sáng tạo
Lập bản đồ, Thiết kế giải pháp giá trị
Sản phẩm và Dịch vụ
Đây chỉ đơn giản là danh sách những gì bạn
cung cấp. Hãy coi đó là tất cả các mặt hàng
mà khách hàng của bạn có thể nhìn thấy
trong cửa hàng của bạn.

Gói sản phẩm và dịch vụ này giúp khách hàng

của bạn hoàn thành các công việc chức năng,
xã hội hoặc tình cảm hoặc giúp họ thỏa mãn
các nhu cầu cơ bản.

Điều quan trọng là phải thừa nhận rằng các

sản phẩm và dịch vụ không chỉ tạo ra giá trị
- chỉ trong mối quan hệ với một phân khúc
khách hàng cụ thể và công việc, công việc và
lợi ích của họ.
Products & Services
Your value proposition is likely to be composed of various types of products and services:

• Physical/tangible: Goods, such as manufactured products.

• Intangible: Products such as copyrights or services such as after-sales assistance.

• Digital: Products such as music downloads or services such as online

recommendations.

• Financial: Products such as investment funds and insurances or services such as the
financing of a purchase.

Relevance
It is essential to acknowledge that not all products and services have the same
relevance to your customers. Some products and services are essential to your value
proposition; some are merely nice to have.
Products & Services
Vật chất / hữu hình: Hàng hóa, chẳng hạn như các sản phẩm được sản xuất.
Vô hình: Các sản phẩm như bản quyền hoặc dịch vụ như hỗ trợ sau bán hàng.
Kỹ thuật số: Các sản phẩm như tải xuống nhạc hoặc các dịch vụ như đề xuất trực
tuyến.
Tài chính: Các sản phẩm như quỹ đầu tư và bảo hiểm hoặc các dịch vụ như tài trợ
mua hàng.
Pain Relievers • Pain relievers describe how exactly your products and
services alleviate specific customer pains. They explicitly
outline how you intend to eliminate or reduce some of
the things that annoy your customers before, during, or
after they are trying to complete a job or that prevent
them from doing so.

• Great value propositions focus on pains that matter to

customers, in particular extreme pains. You don’t need
to come up with a pain reliever for every pain you’ve
identified in the customer profile–no value proposition
can do this. Great value propositions often focus only on
few pains that they alleviate extremely well.
Relevance
A pain reliever can be more or less valuable to the customer. Make sure you
differentiate between essential pain relievers and ones that are nice to have. The
former relieve extreme issues, often in a radical way, and create a lot of value. The
latter merely relieve moderate pains.
Pain Relievers • Mô tả rủi ro là mô tả chính xác cách các sản phẩm và
dịch vụ của bạn làm ít rủi ro của khách hàng cụ thể. Họ
phác thảo rõ ràng cách bạn dự định loại bỏ hoặc giảm
bớt một số điều khiến khách hàng khó chịu trước, trong
hoặc sau khi họ đang cố gắng hoàn thành công việc hoặc
điều đó ngăn cản họ làm như vậy.

• Những đề xuất giá trị lớn tập trung vào những rủi ro
quan trọng đối với khách hàng, đặc biệt là những rủi ro
lớn. Bạn không cần phải dùng đến nhiều đề xuất rủi ro
mà bạn đã xác định trong hồ sơ khách hàng – không đề
xuất giá trị nào có thể làm được điều này. Những đề
xuất giải pháp giá trị làm dịu các rủi ro này
 • Gain creators describe how your products and
Gain Creators services create customer gains. They explicitly
outline how you intend to produce outcomes and
benefits that your customer expects, desires, or
would be surprised by, including functional utility,
social gains, positive emotions, and cost savings.
• As with pain relievers, gain creators don’t need to
address every gain identified in the customer
profile. Focus on those that are relevant to
customers and where your products and services
can make a difference

Relevance
A gain creator can produce more or less relevant outcomes and benefits for the customer
just like we have seen for pain relievers. Make sure you differentiate between essential and
nice to have gain creators.
 • Người sáng tạo thu hút được mô tả cách sản phẩm
Gain Creators và dịch vụ của bạn tạo ra lợi ích cho khách hàng.
Chúng phác thảo rõ ràng cách bạn dự định tạo ra
kết quả và lợi ích mà khách hàng của bạn mong
đợi, mong muốn hoặc sẽ ngạc nhiên, bao gồm tiện
ích chức năng, lợi ích xã hội, cảm xúc tích cực và
tiết kiệm chi phí.
• Cũng giống như mô tả rủi ro, người tạo lợi ích
không cần phải giải quyết mọi lợi ích được xác
định trong hồ sơ khách hàng. Tập trung vào những
người có liên quan đến khách hàng và nơi sản
phẩm và dịch vụ của bạn có thể tạo ra sự khác biệt
Mapping the Value Proposition of Value Proposition
Design
• Remarkable value propositions
focus on jobs, pains, and gains
that matter to customers and
achieve those exceedingly
well. Again, you should not
try to address all customer
pains and gains. Focus on
those that will make a
difference for your customer.
Lập bản đồ, thiết kế Đề xuất Giá trị
• Các đề xuất giá trị đáng chú ý
tập trung vào công việc, rủi ro
và lợi ích quan trọng đối với
khách hàng và đạt được
những điều đó cực kỳ tốt.
• Một lần nữa, bạn không nên cố
gắng giải quyết tất cả những
khó khăn và lợi ích của khách
hàng. Tập trung vào những
thứ sẽ tạo ra sự khác biệt cho
khách hàng của bạn.
 Những sai lầm

• Liệt kê tất cả các sản phẩm thay vì vài sản phẩm

trong phân khúc khách hàng
• Mô tả và thực hiện sáng tạo cho 1 phần nhỏ
khách hàng.
• Cung cấp các mô tả rủi ro và người sáng tạo
Không liên quan đến hồ sơ khách hàng.
• Thực hiện quá nhiều nỗ lực tránh rủi ro và lợi
ích khách hàng
Fit
 Bạn đạt được sự phù hợp khi khách hàng
hào hứng với đề xuất giá trị của bạn, điều
này xảy ra khi bạn giải quyết các công
việc quan trọng, giảm bớt khó khăn và
tạo ra lợi ích thiết yếu mà khách hàng
quan tâm.

Sự phù hợp rất khó tìm và duy trì. Phấn

đấu cho sự phù hợp là bản chất của thiết
kế đề xuất giá trị.

Bạn có đang giải quyết lợi ích khách hàng cần thiết không? Bạn có đang giải quyết những
rủi ro quá lớn của khách hàng?

Khách hàng mong đợi và mong muốn rất nhiều từ các sản phẩm và dịch vụ, nhưng họ
cũng biết rằng họ không thể có tất cả. Tập trung vào những lợi ích quan trọng nhất đối
với khách hàng và tạo ra sự khác biệt.
Three Kinds of Fit 1. Problem-Solution Fit
Problem-solution fit takes place when you
• Have evidence that customers care about certain jobs, pains, and
gains.
• Designed a value proposition that addresses those jobs, pains,
and gains.

2. Product-Market Fit
Product-market fit takes place when you
• Have evidence that your products and services, pain relievers,
and gain creators are actually creating customer value and
getting traction in the market.

3. Business Model Fit

Business model fit takes place when you
• Have evidence that your value proposition can be
embedded in a profitable and scalable business model.
Ba loại phù hợp 1. Vấn đề-Giải pháp Phù hợp
Vấn đề-giải pháp phù hợp diễn ra khi bạn
• Có bằng chứng cho thấy khách hàng quan tâm đến một số công
việc, công việc và lợi ích nhất định.
• Đã thiết kế một đề xuất giá trị giải quyết những công việc, khó
khăn và lợi ích đó.

2. Phù hợp với thị trường sản phẩm

Sự phù hợp với thị trường sản phẩm diễn ra khi bạn
• Có bằng chứng cho thấy những người tạo ra sản phẩm và dịch
vụ, thuốc giảm đau và tăng lợi nhuận của bạn đang thực sự tạo
ra giá trị cho khách hàng và có được sức hút trên thị trường

3. Phù hợp với mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh phù hợp diễn ra khi bạn
• Có bằng chứng cho thấy đề xuất giá trị của bạn có thể
được nhúng vào một mô hình kinh doanh có lợi nhuận
và có thể mở rộng..