Asus Chinh THC

Contents
PHẦN 1: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC ............................................................................ 3

1.1. Lịch sử chiến lược công ty .............................................................................. 4
Giai đoạn 1990-1993: ............................................................................................. 4
Giai đoạn 1994-2000: ............................................................................................. 5
KẾT LUẬN LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC ................................................................ 7
PHẦN 2: PHÂN TÍCH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH CÔNG TY................................. 9
2.1. Viễn cảnh ......................................................................................................... 9
2.1.1. Tư tưởng cốt lõi ...................................................................................... 11
2.2. Sứ mệnh ......................................................................................................... 12
2.2.1. Bản tuyên bố sứ mệnh : ......................................................................... 12
2.3. Mục tiêu chiến lược: ..................................................................................... 14
PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ........................................... 16
3.1. Phân tích môi trường toàn cầu .................................................................... 16
3.1.1. Toàn cầu hóa ........................................................................................... 16
3.1.2. Sự tích hợp và thay đổi quan niệm máy tính ....................................... 17
3.1.3. Sự ra đời của các vật liệu và công nghệ sản xuất mới ........................ 18
3.2. Phân tích môi trường ngành ........................................................................ 20
3.2.1. Phân tích tính hấp dẫn của ngành ........................................................ 20
3.2.2. Động thái cạnh tranh của đối thủ ......................................................... 28
3.2.3. Các nhân tố then chốt thành công ........................................................ 29
3.2.4. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ........................................................ 30
PHẦN 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.......................................... 32
4.1. Chiến lược cấp công ty ................................................................................. 32
4.1.1. Các hoạt động chiến lược được ASUS thực hiện cụ thể: .................... 32
4.1.2. Hội nhập dọc xuôi chiều ........................................................................ 35
4.2. Chiến lược toàn cầu ...................................................................................... 36
4.2.1. Sự hiện diện toàn cầu ............................................................................. 36
4.2.2. Sự dịch chuyển ra bên ngoài ................................................................. 37
4.2.3. Chiến lược toàn cầu ............................................................................... 38
4.2.4. Các phương thức mà công ty đã sử dụng ............................................ 40
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 1

4.3. Chiến lược chức năng ................................................................................... 41
4.3.1. Chiến lược sản xuất ................................................................................ 41
4.3.2. Chiến lược Nghiên cứu và phát triển (R&D)....................................... 43
4.3.3. Chiến lược nhân sự ................................................................................ 44
4.3.4. Chiến lược marketing ............................................................................ 46
4.4. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh............................................................... 47
4.4.1. Phân chia SBU ........................................................................................ 47
4.4.2. Lựa chọn chiến lược ............................................................................... 49
4.5. Thực thi chiến lược ....................................................................................... 51
4.5.1. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 51
4.5.2. Hệ thống kiểm soát ................................................................................. 52
4.6. Thành tựu chiến lược .................................................................................... 53
4.6.1. Thành tựu thị trường ............................................................................. 53
4.6.2. Thành tựu tài chính ............................................................................... 54
4.6.3. Điểm mạnh, điểm yếu ............................................................................ 62
PHẦN 5: PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH................................................. 65
5.1. Bản chất lợi thế cạnh tranh .......................................................................... 65
5.1.1. Lợi nhuận biên........................................................................................ 65
5.1.2. Khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh ....................................................... 65
5.2. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh ....................................................................... 67
5.2.1. Phân tích chuỗi giá trị ............................................................................ 67
5.2.2. Phân tích nguồn lực ............................................................................... 69
5.2.3. Sử dụng năng lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh ............................. 76

Phân tích viễn cảnh, sứ mệnh công ty
PHẦN 1: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC

ASUSTeK Computer Incorporated (ASUS) là tập đoàn chuyên sản xuất về các
thiết bị công nghệ điện tử có trụ sở đặt tại Đài Loan. Công ty ra đời vào tháng 2 năm
1990 bởi 4 cựu nhân viên của ACER. ASUS có nguồn gốc từ chữ Pegasus, tên của
ngựa thần có cánh biểu tượng cho nguồn cảm hứng nghệ thuật và học thuật trong thần
thoại Hy Lạp. ASUS là hiện thân cho sức mạnh, sự thuần khiết, và tinh thần phiêu lưu
mạo hiểm của sinh vật huyền thoại này, và luôn nỗ lực vươn đến tầm cao mới với mỗi
sản phẩm sáng tạo nên.
Tên chính thức ASUSTeK Computer Incorporated (ASUS)
Trụ sở chính Đài Bắc, Đài Loan
Năm thành lập 1990
Chủ tịch Jonney Shih
Lĩnh vực hoạt động Công nghệ thông tin
Sản phẩm Phần cứng máy tính và sản phẩm điện tử
Khu vực hoạt động Toàn Cầu
Website www.asus.com

1.1. Lịch sử chiến lược công ty
Sự hình thành của Asus
Lịch sử chiến lược
Giai đoạn 1990-1993:

✓ Mục tiêu : “To become the company producing motherboards with high
quality”.
✓ Dịch: Trở thành nhà sản xuất bo mạch chủ với chất lượng cao.
(TH Tung, 1994)
Trong thời gian này, trên thị trường thế giới vẫn chưa thực sự có một công ty
nào chuyên sản xuất về bo mạch chủ. Theo đó, 4 cựu nhân viên của Acer đã liên kết để
tạo ra ASUS với cái tên ban đầu là Hung-Shuo Computer Inc. vào ngày 4/2/1990,
nhằm hướng đến thị trường bo mạch chủ đầy tiềm năng này.
Chỉ trong vòng một năm sau khi thành lập, từ một văn phòng nhỏ tại Đài Bắc,
Đài Loan, ASUS đã hoàn thành được nhà xưởng sản xuất chính thức và trở thành đối
tác của Intel (USA). Các sản phẩm đầu tiên của Asus được tung ra trên thị trường là 2
loại bo mạch chủ 386/33 và 486/25.
Năm 1991, công ty đẩy mạnh việc xây dựng và định vị thương hiệu đến với
khách bằng các hoạt động marketing với đội ngũ nhân viên được tuyển chọn gắt gao
và đào tạo bài bản. Đồng thời, bỏ vốn đầu tư và nâng cấp bộ phận R&D nghiên cứu và
phát triển. ASUS cũng quyết định tập trung phát triển bo mạch chủ 486 thành sản
phẩm chủ yếu của công ty.
ASUS tham dự một cuộc triển lãm tại Hanover, Đức vào năm 1992 để trình bày
các giao diện SCSI 32-bit EISA-SC100, các sản phẩm với các vi mạch phát triển trong
nhà bởi ASIC, các phần mềm tự phát triển, và phần mềm điều khiển. Công ty tiếp tục
đầu tư thêm vốn để thiết lập hệ thống dây chuyền sản xuất SMT cho bo mạch chủ và
PCI486 Pentium vào năm tiếp theo.
 Kết luận: Trong 4 năm thành lập, với mục tiêu đã đặt ra ban đầu, ASUS
đã cho ra đời 2 loại bo mạch chủ bán chạy nhất không chỉ ở nội địa Đài Loan mà còn
ra toàn thế giới. Từ những bước đi chiến lược bắt nguồn từ cái gốc như đầu tư vào nhà

xưởng sản xuất, đào tạo đội ngũ nhân viên về cách thức tiếp thị và bán hàng, hợp tác
cùng với nhà sản xuất linh kiện máy tính thế giới Intel, sự nỗ lực đưa các sản phẩm
mới vươn tầm quốc tế... nên từ một cái tên vô danh, ASUS đã thực sự trở thành một
nhà sản xuất bo mạch chủ có mức doanh thu khổng lồ (2,303 tỷ NT $ tăng gấp 10 lần
so với lúc mới thành lập công ty) . Chỉ trong ṿng 4 năm, với tốc độ tăng trưởng nhanh
chóng, cái tên ASUS đã được vinh danh ở những bảng xếp hạng trên các tờ báo uy tín,
về cơ bản công ty đã đạt được mục tiêu định vị được thương hiệu của mình trên thị
trường tại Đài Loan, Trung Quốc và của cả thế giới. Công ty cũng đã tích lũy được
năng lực sản xuất bo mạch chủ chất lượng cao, năng lực lựa chọn thị trường phù hợp
với nguồn lực hiện có.
Giai đoạn 1994-2000:

✓ Viễn cảnh: ASUS constantly strives to be an integrated 3C solution
provider (Computer, Communications, Consumer electronics) that delivers
innovations that simplify our customers’ lives and enable them to realize their full
potential. ASUS products represent the best that technology has to offer, providing
outstanding performance and aesthetics that seamlessly accommodate all lifestyles,
anytime, anywhere.
Tạm dịch: "ASUS không ngừng phấn đấu để trở thành một nhà cung cấp
giải pháp tích hợp 3C (Computer, Truyền thông, thiết bị điện tử tiêu dùng), tạo ra
những sáng kiến nhằm đơn giản hóa cuộc sống của người dùng và giúp họ nhận ra
tiềm năng đầy đủ của họ. Sản phẩm ASUS là đại diện cho sự tốt nhất mà công nghệ
phải mang lại, cung cấp hiệu năng vượt trội và tính thẩm mỹ có thể hoàn toàn tương
thích tất cả lối sống, ở bất cứ thời điểm nào và ở bất cứ nơi đâu ".
❖ Sứ mệnh: As a major player in the IT industry, ASUS’ corporate
mission is to provide innovative IT solutions that empower people and businesses to
reach their full potential
Tạm dịch: Là một doanh nghiệp đóng vai trò chủ đạo trong ngành công
nghệ thông tin, sứ mệnh của ASUS phải cung cấp được các giải pháp công nghệ thông

tin sáng tạo cho phép các cá nhân và doanh nghiệp phát huy được tất cả tiềm năng
của họ.
❖ Mục tiêu: “Everest is the highest mountain in the world, but how many
people know what the second is? So, becoming the leader would be the only way that
helps!” (Johnney Shil, 1994)
Tạm dịch:“ Everest là đỉnh núi cao nhất thế giới vậy đỉnh cao thứ hai là
cái nào? Muốn cả thế giới biết đến chỉ có một con đường duy nhất là trở thành người
dẫn đầu”
Năm 1994, Jonney Shil, cựu thành viên của Acer, trở thành CEO mới với mục
tiêu đưa ASUS trở thành bá chủ ngành bo mạch chủ. Với mục tiêu đó, công ty đã thực
hiện nhiều hành động như đổi tên từ Hung-Shuo Computer Inc. thành ASUSTeK
Computer Inc. và bắt đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế, thành lập chi nhánh ở Hoa
Kỳ và Đức để tiếp thị, sửa chữa, bảo trì, mua nhà máy Taoyuan Lu-Chu có diện tích
2,147 pings và xây dựng diện tích 1,200 pings đưa vào sử dụng.
Đến năm 1995, Shih quyết định xây dựng mô hình sản xuất bo mạch chủ đại
trà và thành công với bo mạch chủ 486 giúp cho Asus đánh bại tất cả các đối thủ với
số lượng bán ra lớn nhất thế giới vào thời điểm đó.
Ngoài việc ASUS tiếp tục mở rộng thị phần bo mạch chủ, mua lại nhà máy
Nan-Kan với tổng sản lượng sản xuất hàng tháng là 800,000 bo mạch chủ, năm 1997
còn đánh dấu bước đột phá của công ty về sản xuất laptop mang nhãn hiệu ASUS.
Trong năm tiếp theo, Asus tiến hành hàng loạt các cuộc thử nghiệm, phát triển và nâng
cấp sản phẩm máy tính xách tay của mình. Đến năm 1999, lần đầu tiên trên thế giới
xuất hiện sản phẩm laptop siêu mỏng mang thương hiệu Asus với độ bền và khả năng
xử lý cao.
 Kết luận: Trong giai đoạn 1994- 2000, khi ASUS có CEO mới là ông
Johney Shil và cơ bản đã đạt được mục tiêu đề ra trong giai đoạn 1990- 1994, ASUS
đã có những hành động chiến lược để đạt mục tiêu cao hơn từ một công ty đã định vị
trên thị trường thành doanh nghiệp dẫn đầu của ngành công nghiệp bo mạch chủ. Với
chiến lược mở rộng sản xuất đại trà sản phẩm bo mạch chủ, mở rộng nghiên cứu sản
xuất, nâng cấp các sản phẩm mới như laptop, mở rộng nhà máy sản xuất và hệ thống

dây chuyền tự động, ASUS đã khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường thế giới.
Ngoài ra công ty cũng đã tích lũy được năng lực sản xuất bo mạch chủ với quy mô lớn,
năng lực sản xuất các sản phẩm điện tử, năng lực sản xuất với công nghệ dây chuyền
tự động hiện đại.
KẾT LUẬN LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC
❖ Những khả năng đặc biệt và kỹ năng được tích lũy
• Năng lực sản xuất bo mạch chủ chất lượng cao với quy mô lớn:
Sự hợp tác giữa ASUS và Intel, sự đầu tư lớn của ASUS vào nhà xưởng sản
xuất, bộ phận nghiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên…đã giúp cho ASUS có khả
năng tự sản xuất ra bo mạch chủ chất lượng cao bán chạy không chỉ ở Đài Loan mà
còn trên toàn thế giới.
• Năng lực lựa chọn thị trường phù hợp với nguồn lực hiện có:
Với mô hình sản xuất đại trà các loại bo mạch chủ đang bán chạy, ASUS đã đưa
sản phẩm của mình tiếp cận với thị trường quốc tế, đạt số lượng bán ra lớn nhất thế
giới.
• Năng lực sản xuất với dây chuyền công nghệ tự động hiện đại:
Thời điểm trước năm 2000 việc ứng dụng công nghệ dây chuyền sản xuất bo
mạch chủ tự động còn hiếm nên việc xây dựng mới và mua lại các nhà máy sản xuất
sử dụng công nghệ này thuận lợi cho ASUS trong việc phát triển bo mạch chủ theo
hướng đại trà.
❖ Những thành tựu đạt được
• Từ một văn phòng sản xuất nhỏ được thành lập vào năm 1990, đến năm
1994 ASUS đã sản xuất 2 loại bo mạch chủ bán chạy nhất trên thế giới, sản xuất bo
mạch chủ với quy mô lớn và đến năm 2000, ASUS trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về
sản xuất bo mạch chủ trên thế giới.
• Sỡ hữu nhiều nhà máy sản xuất lớn, dây chuyền hiện đại và công nghệ
cao
• Doanh thu năm 2000 là 70,1 tỉ nhân dân tệ, so với năm 1990 lúc thành
lập công ty là 230 triệu nhân dân tệ
❖ Các triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh:

• Truyền cảm hứng, động viên và nâng đỡ nhân viên để phát huy được tối
đa tiềm năng của họ.
• Không ngừng theo đuổi mục tiêu trở thành doanh nghiệp số 1 về chất
lượng, tốc độ, dịch vụ, sáng tạo và hiệu quả chi phí.
❖ Các giá trị truyền thống được lưu giữ:
Truyền thống của ASUS là đằng sau quá trình phát triển sản phẩm là xây
dựng được nền tảng tốt trước khi chuyển sang bước kế tiếp- do đó ASUS trước tiên đã
tạo nên những sản phẩm linh kiện xương sống cho máy tính, mà nhắc đến đầu tiên đó
là bo mạch chủ.
❖ Lợi thế cạnh tranh của ASUS:
• Để thành công trong ngành công nghệ thông tin đầy cạnh tranh, ASUS
chú trọng vào tốc độ tiếp cận thị trường, chi phí và chất lượng dịch vụ.
• Đó là lý do mà mọi nhân viên ASUS được quán triệt triết lý “Quản trị
chất lượng toàn diện của ASUS” nhằm thực hiện hóa lời hứa “Không ngừng hoàn
thiện”. Được định hướng bởi tinh thần đó, ASUS đã xây dựng lợi thế cạnh tranh vững
mạnh trong thiết kế, công nghệ, chất lượng và tỷ lệ giá trị/ chi phí.

PHẦN 2: PHÂN TÍCH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH CÔNG TY

2.1. Viễn cảnh
Bản gốc :
“ASUS constantly strives to be an integrated 3C solution provider (Computer,
Communications, Consumer electronics) that delivers innovations that simplify our
customers’ lives and enable them to realize their full potential. ASUS products
represent the best that technology has to offer, providing outstanding performance
and aesthetics that seamlessly accommodate all lifestyles, anytime, anywhere
In order to achieve our goal of making ASUS the world’s most admired
enterprise of the digital era; we operate according to four core values that make up
the ASUS DNA.
The first of these four values is split into five virtues that we believe are key to
the smooth development of processes and relationships, and everyone who works at
ASUS is encouraged to practice them.
- The 5 ASUS Virtues
ASUS places great importance on employee virtues. Five characteristics have
been identified as key to the smooth development of processes and relationships. The
five ASUS virtues are: humility, interglity, diligence, agility, courage and
- Focus on Fundamentals
In order to accomplish the best possible results, everyone at ASUS is
encouraged to focus on the fundamentals of a task before they execute it.
By considering the wider issues of a situation and approaching problems
from the perspective of a potential customer, this core value helps discover
successful — and cost effective — solutions.
- Innovation and Aesthetics
Everyone at ASUS strives for technological and aesthetic perfection in
everything they do. This core value involves ‘green light’ brainstorming, where
every idea is sent to a pool from which the best solution is eventually pulled; while
‘red light’ thinking involves constant questioning to filter the potential problems

from every proposal. Such structured experimentation helps develop products that
exceed the customer’s expectations and enhance the overall product experience.
- Lean Thinking
ASUS relies upon ‘lean thinking’ to create the greatest value for consumers
by encouraging open communication between all levels within organization. This
core value incorporates Lean Six Sigma principles to maximize the effectiveness of
any process, cut down on unnecessary cost and wastage, and constantly improve
management processes.1
(Johnney Shil, 1994)
Tạm dịch:
"ASUS không ngừng phấn đấu để trở thành một nhà cung cấp giải pháp tích
hợp 3C (Computer, Truyền thông, thiết bị điện tử tiêu dùng), tạo ra những sáng kiến
nhằm đơn giản hóa cuộc sống của người dùng và giúp họ nhận ra tiềm năng đầy đủ
của họ. Sản phẩm ASUS là đại diện cho sự tốt nhất mà công nghệ phải mang lại, cung
cấp hiệu năng vượt trội và tính thẩm mỹ có thể hoàn toàn tương thích tất cả lối sống, ở
bất cứ thời điểm nào và ở bất cứ nơi đâu "
Để đạt được mục tiêu ASUS trở thành một công ty hàng đầu trong kỷ nguyên
số mới; chúng tôi hoạt động theo bốn giá trị cốt lõi tạo đã tạo nên ASUS DNA.
Giá trị đầu tiên được tách ra thành năm đức tính mà chúng tôi tin tưởng rằng đó
là chiếc chìa khóa cho sự phát triển vượt bậc của các quá trình và các mối quan hệ, và
tất cả những người làm việc tại ASUS được khuyến khích thực hành chúng.
- 5 đức tính của ASUS
ASUS rất coi trọng đạo đức của nhân viên. Năm đặc điểm đã được xác định là
chìa khóa cho sự phát triển vượt bậc của các quá trình và các mối quan hệ. Năm đức
tính đó là: khiêm tốn, liêm chính, cần cù, nhanh nhẹn, can đảm.
- Tập trung vào các nguyên tắc cơ bản
1
http://www.asus.com/vn/About_ASUS/Winning_formula/

Để thực hiện được các kết quả tốt nhất có thể, tất cả mọi người tại ASUS được
khuyến khích tập trung vào các nguyên tắc cơ bản của một nhiệm vụ trước khi họ thực
hiện nó.
Bằng cách xem xét các khía cạnh rộng lớn hơn của một vấn đề và tiếp cận vấn
đề từ quan điểm của một khách hàng tiềm năng, giá trị cốt lõi này giúp khám phá
thành công và mang lại các giải pháp sinh lợi.
- Sáng tạo và thẩm mỹ
Mọi người tại ASUS phấn đấu cho sự hoàn hảo về công nghệ và thẩm mỹ trong
mọi việc họ làm. Giá trị cốt lõi này bao gồm việc 'bật đèn xanh' động não, nơi mà mọi
ý tưởng được gửi đến từ giải pháp tốt nhất được đưa ra cuối cùng; trong khi suy nghĩ
'đèn đỏ' bao gồm những câu hỏi cố định để lọc các vấn đề tiềm ẩn từ mọi đề nghị. Thử
nghiệm cấu trúc giúp cho các sản phẩm phát triển vượt qua sự mong đợi của khách
hàng và nâng cao kinh nghiệm tổng thể về sản phẩm.
- Tư duy Lean
ASUS dựa vào "tư duy Lean 'để tạo ra giá trị tuyệt vời nhất cho người tiêu dùng
bằng cách khuyến khích sự giao tiếp cởi mở giữa các cấp trong tổ chức. Giá trị cốt lõi
này kết hợp với nguyên lí Six Sigma trong sản xuất để tối đa hóa hiệu quả của quá
trình, cắt giảm chi phí không cần thiết và lãng phí, không ngừng cải tiến quy trình
quản lý.
(Chú thích: Tư duy Lean là một triết lí trong sản xuất và kinh dianh nhằm đưa một
cách thức hoạt động trong tổ chức giúp mang lại nhiều lợi ích và giá trị hơn cho xã
hội, cho cá nhân và loại bỏ tối đa những lãng phí, bằng cách loại bỏ sự thiếu quả
trong quá trình sản xuất, tập trung nhiều nguồn lực hơn vào quá trình gia tăng giá trị
và dành nhiều thời gian vào việc cải thiện hiệu suất vận hành của công ty.)
2.1.1. Tư tưởng cốt lõi
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI:

- Giá trị cốt lõi: ASUS DNA
+ 5 bản chất của ASUS: khiêm tốn, liêm chính, cần cù, nhanh nhẹn, can đảm
+ Tập trung vào những nguyên tắc cơ bản

+ Sáng tạo và nghệ thuật

+ Tư duy Lean: mang lại giá trị nhiều hơn cho khách hàng với lãng phí ít nhất
- Mục tiêu : trở thành một nhà cung cấp giải pháp tích hợp 3C (Computer,
Truyền thông, thiết bị điện tử tiêu dùng), tạo ra những sáng kiến nhằm đơn giản hóa
cuộc sống của người dùng và giúp họ nhận ra tiềm năng đầy đủ của họ.
VIỄN CẢNH TƯƠNG LAI:
- Mục tiêu lớn- mạo hiểu- thách thức (BHAG): trở thành một công ty hàng đầu
trong kỷ nguyên số mới.
- Mô tả cụ thể về viễn cảnh tương lai: Sản phẩm ASUS là đại diện cho sự tốt nhất
mà công nghệ phải mang lại, cung cấp hiệu năng vượt trội và tính thẩm mỹ có thể
hoàn toàn tương thích tất cả lối sống, ở bất cứ thời điểm nào và ở bất cứ nơi đâu.
2.2. Sứ mệnh
2.2.1. Bản tuyên bố sứ mệnh :
Bản gốc:
“As a major player in the IT industry, ASUS’ corporate mission is to provide
innovative IT solutions that empower people and businesses to reach their full
potential.”
ASUS plans to achieve its mission through Passion for Technology, Focus
on Quality, Long-term Relationships, and Perseverance
• Passion for Technology
Technology is the heart of ASUS. We continue to invest in our world-class
Research and Development so that we are always able to provide leading-edge
innovations to people and businesses.
• Focus on Quality
Quality is of utmost importance to ASUS. We continue to refine our quality
management processes to ensure customers receive the highest quality solutions
cost-effectively.
• Long-term Relationships

Whether they are our customers, the media, shareholders or consumers, we

believe in growing with our partners at all levels. Maintaining strong relationships
with key stakeholders is one of the most important factors of our continued success.
• Perseverance
All ASUS employees share the same sense of purpose. We thrive under
pressure and look forward to challenges. We work to accomplish the same
mission—to empower people with innovative IT solutions.2
(Johnney Shil, 1994)
Tạm dịch:
“Là một doanh nghiệp đóng vai trò chủ đạo trong ngành công nghệ thông tin,
sứ mệnh của ASUS phải cung cấp được các giải pháp công nghệ thông tin sáng tạo
cho phép các cá nhân và doanh nghiệp phát huy được tất cả tiềm năng của họ.”
ASUS lên kế hoạch để đạt được nhiệm vụ của mình thông qua là Đam mê
công nghệ, Chú trọng đến chất lượng, Quan hệ bền vững, và Sự kiên trì.
• Đam mê công nghệ
Công nghệ là trái tim của ASUS. Chúng tôi tiếp tục đầu tư để bộ phận Nghiên
cứu và phát triển để luôn luôn có thể cung cấp những sáng kiến tiên tiến cho người tiêu
dùng cá nhân và doanh nghiệp.
• Chú trọng đến chất lượng
Chất lượng là ưu tiên hàng đầu của ASUS. Chúng tôi luôn tiếp tục cải tiến quy
trình quản lý chất lượng của mình nhằm đảm bảo khách hàng sẽ luôn nhận được các
giải pháp có chất lượng cao nhất ở mức giá phù hợp.
• Quan hệ bền vững
Dù bạn là khách hàng của chúng tôi, là báo giới, cổ đông hay người tiêu dùng,
chúng tôi luôn đặt niềm tin vào việc phát triển cùng các đối tác của mình ở tất cả các
cấp độ. Duy trì mối quan hệ vững bền với các đối tác chính yếu là một trong những
yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của chúng tôi.
• Sự kiên trì
2
http://www.asus.com/vn/About_ASUS/Winning_formula/

Tất cả các nhân viên ASUS đều chia sẻ chung một mục đích. Chúng tôi luôn
phát triển mạnh dưới áp lực và mong muốn được thử thách. Chúng tôi làm việc để
vươn đến một mục tiêu chung — trao quyền cho con người với những giải pháp công
nghệ thông tin sáng tạo.
2.2.2. Phân tích
❖ ASUS là công ty gì ?
Asus là doanh nghiệp lớn trong ngành công nghệ thông tin.
❖ ASUS muốn gì ?
Cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin sáng tạo
❖ ASUS cam kết đem lại cho các bên hữu quan:
Trong tuyên bố của mình, ASUS thể hiện sự đáp ứng quyền lợi của các bên hữu quan
− Khách hàng: mang đến các giải pháp thật sự sáng tạo với chất lượng cao và một
mức giá phù hợp thúc dẩy các cá nhân và doanh nghiệp phát huy được tất cả tiềm năng
của họ.
− Nhân viên: Các nhân viên được động viên nhằm phát triển mạnh dưới áp lực và
luôn có mong muốn được thử thách.
2.3. Mục tiêu chiến lược:
Năm 2000, mục tiêu chiến lược của ASUS là đến năm 2005 sản xuất laptop
mang thương hiệu ASUS. Để thực hiện mục tiêu đó, ASUS đã trở thành một nhà thầu
phụ trách việc gia công những thành phần nhỏ không quan trọng trong máy tính của
các hãng Dell, Lenovo... Những năm tiếp theo ASUS có mục tiêu hoàn toàn trở thành
nhà sản xuất máy tính cho Dell với giá rẻ để thành thạo và hòa thiện hơn công nghệ,
quy trình và cách thức sản xuất. Năm 2005, ASUS tung ra máy tính xách tay cộp mác
ASUS với chất lượng "như hàng Dell" với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường bằng sản
phẩm tốt nhưng giá rẻ hơn, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Dell và những
hãng máy tính xách tay lớn khác.
Năm 2001, ASUS bị các công ty sản xuất bo mạch chủ khác như ECS và
Foxcom cạnh tranh về giá nên đã tụt xuống hàng thứ hai về khối lượng sản xuất, doanh
thu giảm nghiêm trọng. ASUS đưa ra mục tiêu chiến lược là trong vòng 2 năm 2001-
2003, công ty trở lại vị trí dẫn đầu trong sản xuất bo mạch chủ. Năm 2003, ASUS đã

hoàn thành được mục tiêu, trở lại vị trí dẫn đầu về doanh thu với sản lượng vượt qua
tổng số các đối thủ hàng thứ hai, ba và tư gộp lại.
ASUS muốn tạo ra một loại thiết bị của nền công nghệ số, có thể kết nối
không dây, thực hiện được những chức năng cơ bản của máy tính, dễ sử dụng, nhỏ gọn
và trên hết là vừa túi tiền để tiếp cận hàng tỉ người tiêu dùng. Năm 2008, netbook
mang thương hiệu ASUS đã tạo nên một cơn sốt trên toàn thế giới, từ đó các công ty
sản xuất máy tính lớn như Dell, Hewlett-Packard và Toshiba cũng bắt đầu tham gia
sản xuất máy netbook.
2010- 2013, mục tiêu của Asus sẽ nằm trong “Top 3” thương hiệu máy tính
xách tay thế giới. Để thực hiện điều đó, công ty đang áp dụng chính sách “Toàn cầu
hóa phù hợp địa phương” (Glocalization) và ở Việt Nam cũng đang thực hiện chính
sách này nhưng vẫn chưa hoàn thành được.
2014, ASUS bắt lấn sân qua mảng điện thoại smartphone, mục tiêu chiến lược
mà ASUS đặt ra là trong năm 2014 smartphone của ASUS sẽ vươn lên đứng hàng top
3 với thị trường mục tiêu là khu vực Đông Nam Á.

Phân tích môi trường bên ngoài
PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Định nghĩa ngành
Công nghệ thông tin ( CNTT ) là ngành bao gồm các công ty cung cấp các giải
pháp công nghệ, bao gồm phần cứng máy tính, phần mềm, thiết bị điện tử, bán dẫn,
internet, thiết bị viễn thông, thương mại điện tử và dịch vụ máy tính.
Phạm vi nghiên cứu
• Giới hạn về thời gian: Từ năm 1994 – 2014

• Giới hạn về không gian: Phân tích môi trường toàn cầu trong không gian
toàn cầu.
• Lĩnh vực kinh doanh: Ngành công nghệ thông tin.
3.1. Phân tích môi trường toàn cầu
3.1.1. Toàn cầu hóa
Trong mười năm đầu của thế kỷ 21, kinh tế thế giới đã chứng kiến tốc độ toàn
cầu hóa sâu rộng và nhanh chóng. Sự hình thành các tổ chức kinh tế thế giới và khu
vực - G7 (nhóm các nước công nghiệp phát triển) và G-20 (nhóm các bộ trưởng tài
chính và các thống đốc ngân hàng trung ương của 20 nền kinh tế lớn nhất thế giới) các
khu vực mậu dịch tự do, các hiệp định song phương và đa phương đã xóa bỏ các rào
cản thương mại, rào cản sản xuất và rào cản về vốn, tăng khả năng tiếp cận dễ dàng
với các thị trường mới.
Các công ty công nghệ thông tin tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới.
Công ty có thể đưa dòng sản phẩm công nghệ thông tin của mình đến tất cả các nước
có nhu cầu sử dụng. Hơn nữa việc các quốc gia khác tham gia vào WTO sẽ giúp các
dòng sản phẩm này thâm nhập vào thị trường toàn cầu.
Tuy nhiên, quá trình toàn cầu hoá cũng đưa đến những thách thức lớn ở nhiều
góc độ khác nhau như sự gia tăng của các rủi ro kinh tế (khủng hoảng tài chính – tiền
tệ khu vực, sự sụt giảm của thương mại toàn cầu, việc hình thành các “bong bóng” tài
chính và tiền tệ…) Sự gắn kết giữa các nền kinh tế càng mạnh thì sự tương tác hay
phản ứng dây chuyền càng lan nhanh và rộng. Trong thời kì này, nếu lạm phát không

được kiểm soát ở mức thấp, sẽ dẫn đến tình trạng giá cả của vật liệu cũng như sản
phẩm tiêu dùng cao và làm giảm sự tiêu dùng của mọi người.
3.1.2. Sự tích hợp và thay đổi quan niệm máy tính
• Sự thay đổi quan niệm máy tính cá nhân
PCs là một khái niệm đã được đưa ra từ rất lâu, tuy nhiên việc công nghệ luôn
đổi mới và tiến bộ không ngừng đã khiến cho định nghĩa của PCs cần được xác định
lại. Nếu như trước đây khái niệm PCs được dùng để chỉ loạt máy tính cá nhân cồng
kềnh, kém tính di động của IBM thì ngày này PCs phải là một thiết bị nhỏ gọn và có
thể mang đi theo bên mình.
Năm 2007, Asus Eee PC 701 xuất hiện trên thị trường đánh dấu một xu thế phát
triển mới của thị trường laptop và ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Sản phẩm này
đã tiên phong cho trào lưu laptop mini hay còn gọi là netbook.
Apple MacBook Air ra đời năm 2008 khiến thị trường một lần nữa phải “định
nghĩa lại” thế nào là máy tính cá nhân siêu di dộng. Đây có thể xem là laptop mỏng
nhẹ đầu tiên trên thế giới.
Năm 2010 cùng với sự ra đời của iPad, Steve Jobs và nhiều người đã đưa ra ý
kiến rằng máy tính bảng không chỉ là thiết bị chơi game cá nhân, thiết bị nghe nhạc cá
nhân và thiết bị xem phim cá nhân mà còn là một máy tính cá nhân. Người dùng
không còn bị gắn chặt với máy tính xách tay hay máy tính bàn nữa. Thay vào đó, họ có
thể mang bên mình một màn hình di động mà trong đó có toàn bộ chức năng của một
chiếc PCs, cho phép họ sử dụng nó ở bất cứ nơi đâu và trong bất kỳ vị trí nào.
Máy tính bảng đã tạo ra một cuộc cách mạng máy tính thực sự và sẽ là xu
hướng của máy tính cá nhân trong một thời gian dài tới. Một nghiên cứu thị trường
cho rằng đến năm 2017 doanh số máy tính bảng sẽ là 500 triệu trên toàn thế giới, mỗi
hộ gia đình tương tự sẽ có khoảng ba máy tính bảng và máy tính bảng sẽ trở thành một
công cụ quan trọng nhất trong các gia đình. Máy tính và máy tính xách tay sẽ không
bao giờ biến mất, vì chúng vẫn còn phục vụ nhu cầu kỹ thuật số khác nhau cho nhiều
người. Nhưng máy tính bảng đang trên đường trở thành loại máy tính cá nhân phổ biến
nhất trên thị trường hiện nay.

Số lượng PCs, tablet và notebook tiêu thụ toàn cầu từ 1995 đến 2013
Qua biểu đồ ta thấy từ năm 1995 đến nay nhu cầu sử dụng máy tính ngày càng
tăng mạnh mẽ, đặc biệt là máy tính bảng dù chỉ mới ra đời nhưng số lượng đã tăng vọt.
Sự tích hợp của máy tính, truyền thông và giải trí ngày càng rõ nét hơn bao giờ
hết sau sự ra đời và phổ biến rộng rãi của các mạng xã hội như Friendster (2002), My
Space (2003), Facebook (2006), Twitter (2006);Youtube (2005); Google (2004)....
Những phương tiện này tạo nên một mạng lưới truyền thông bằng công nghệ rộng
khắp trên toàn thế giới giúp cho việc truyền thông của con người trở nên nhanh chóng
và dễ dàng hơn bao giờ hết.
Bên cạnh đó, sự ra đời và phổ biến của công nghệ mạng không dây Wifi (2000)
cùng với các nền tảng 3G (2000) và 4G (2009) đã khiến cho việc truyền thông và giải
trí trên máy tính ngày càng thuận tiện hơn bao giờ hết, thay vì phải một ngồi chỗ với
một kết nối có dây để truyền tin hay giải trí thì con người giờ đây có thể dễ dàng làm
việc đó ở bất cứ nơi đâu nếu muốn.
3.1.3. Sự ra đời của các vật liệu và công nghệ sản xuất mới
• Công nghệ sản xuất mới
Công nghệ nano:
Khoa học thế giới thế kỷ 21 sang trang, cùng với sự phát triển của các ngành
công nghệ cao như công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano là sự ra
đời và phát triển của một ngành công nghệ mới, hứa hẹn sẽ lấp đầy mọi nhu cầu trong
cuộc sống của chúng ta, đó chính là Công nghệ nano.

Công nghệ nano là ngành công nghệ liên quan đến việc thiết kế, phân tích, chế
tạo và ứng dụng các cấu trúc, thiết bị và hệ thống bằng việc điều khiển hình dáng, kích
thước của các hạt và vật liệu trên quy mô từ 1 đến 100 nanômét. Trong lĩnh vực công
nghệ thông tin, khoa học nano có thể sẽ đưa đến việc chế tạo những microchip mạnh
hơn và nhỏ hơn với sức chứa cao hơn và giảm thiểu đáng kể kích cỡ của ổ chứa dữ
liệu (đĩa cứng). Một số thử nghiệm mới đây cho thấy khả năng sản xuất những bộ phận
siêu nhỏ của máy tính lồng ghép bên trong vi khuẩn.
Sự ra đời của các hệ điều hành mới, các trò chơi thật hơn, video trực tuyến và
video có độ phân giải cao tiếp tục thúc đẩy nhu cầu đòi hỏi sức mạnh xử lý cao hơn.
Hơn bao giờ hết, các vấn đề liên quan tới sức mạnh xử lý, và cả nhu cầu giảm nhiệt
cho hệ thống, kéo dài thời gian sử dụng pin và giảm các chi phí liên quan tới điện năng
tiêu thụ đang trở nên ngày càng thiết yếu đối với hệ thống điện toán. Công nghệ silicon
nano sẽ trở thành trái tim của tất cả các giải pháp trên.
Công nghệ vi mạch tích hợp:
Công nghệ vi mạch tích hợp ngày nay đang chứng kiến một sự thay đổi to lớn:
từ những vi mạch được thiết kế bởi các chuyên gia vi mạch, sản xuất với số lượng lớn,
chuyển sang các mạch chuyên dụng được thiết kế bởi các kỹ sư hệ thống, có thể sản
xuất với số lượng nhỏ.
Với tiến bộ của khoa học công nghệ phần mềm, chiều rộng của vi mạch được
làm nhỏ hơn đến mức có thể, điển hình là trong năm 2008 nó giảm xuống dưới 100
nanomet. Kích thước vi mạch ngày càng được thu nhỏ, khoảng cách giữa các linh kiện
bán dẫn ngày càng rút ngắn, quá trình truyền dẫn giữa các linh kiện bán dẫn sẽ nhanh
hơn, dẫn đến tốc độ xử lư của vi mạch được nâng lên.
Công nghệ sản xuất chip thông minh:
Năm 2014, sau Qualcomm, các nhà khoa học ở Đại học Purdue (Indiana, Mỹ)
cũng tiến hành nghiên cứu một thế hệ chip xử lý thông minh (AI chip) cho điện thoại
có khả năng học hỏi giống bộ não động vật. Việc phát triển Al chip đã được nhiều
hãng công nghệ đầu tư phát triển từ nhiều năm nay, nhưng vấn đề là kích thước của
chúng lớn và thường được sử dụng cho siêu máy tính, máy trạm, chứ không phải nhắm

tới các sản phẩm di động như smartphone, tablet, vì vậy việc thiết kế chip thông minh
cho di động sẽ mở ra một tương lai mới cho các thiết bị này, mạnh mẽ hơn, thông
minh hơn và “hiểu” người dùng hơn.
Kết luận môi trường toàn cầu
❖ Khuynh hướng:
- Sự thay đổi về nhu cầu cho các sản phẩm điện tử ngày một tăng nhanh nhằm
đáp ứng các nhu cầu truyền thông và giải trí của con người.
- Tốc độ xuất hiện và phát triển về công nghệ sản xuất ngày càng nhanh, đã giúp
gia tăng hiệu quả và năng suất sản xuất.
- Mạng lưới sản xuất mang tính toàn cầu, giúp giảm chi phí và vận chuyển
❖ Cơ hội và đe dọa
CƠ HỘI ĐE DỌA
− Nhu cầu mua sắm các sản phẩm − Dễ bị ảnh hưởng với sự phản ứng
điện tử, thiết bị công nghệ cao dây chuyền của nền kinh tế toàn
− Thị trường thế giới dễ thâm nhập cầu
hơn
− Công nghệ sản xuất mới
3.2. Phân tích môi trường ngành
3.2.1. Phân tích tính hấp dẫn của ngành
a) Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter giúp cho các nhà quản trị
nhận thức được các cơ hội cũng như mối đe dọa đến từ các lực lượng cạnh tranh, từ đó
có thể vạch ra những chiến lược phù hợp để phát triển hơn nữa khả năng của công ty.
• Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
❖ Tính kinh tế theo quy mô:

Đối với ngành công nghệ thông tin chi phí cố định (vốn đầu tư cho máy móc,
thiết bị hiện đại, công nghệ phục vụ cho nghiên cứu và sản xuất chiếm tỉ trọng cao

trong tổng chi phí. Các doanh nghiệp lớn trong ngành đã phát triển lên phạm vi toàn
cầu với dây chuyền sản xuất hàng loạt, đại lý phân phối trải khắp thế giới.
Vật liệu để sản xuất được mua sắm với số lượng lớn đã giúp các doanh nghiệp
có quy mô lớn trong ngành chiếm được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ khác,
nhất là các doanh nghiệp mới vào ngành và những doanh nghiệp thuê ngoài.
Hiện tại, thay vì lựa chọn sản xuất, các công ty chỉ lên ý tưởng, thiết kế sau đó
thuê các công ty ngoài gia công, lắp ráp nên tính kinh tế theo quy mô hầu như không
ảnh hưởng nhiều.
❖ Chi phí chuyển đổi:
Ngành công nghệ thông tin cung cấp các thiết bị, các phần mềm, máy tính cá
nhân, điện thoại,… với nhiều mức giá và các thiết kế khác nhau. Người tiêu dùng có
thể chuyển sang một nhà cung cấp khác mà không phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
❖ Lợi thế chi phí tuyệt đối:
Ngành công nghệ thông tin tuy chỉ mới được hình thành từ khoảng nửa thế kỷ
trước nhưng cho đến nay cũng đã có nhiều công ty tham gia vào ngành. Tuy nhiên,
trên thực tế, rất khó để các công ty có quy mô nhỏ có thể tồn tại được trong thời gian
dài. Dù việc khởi nghiệp một công ty nhỏ trong ngành công nghệ thông tin là rất dễ
dàng, nhưng để cho công ty đó có thể phát triển thịnh vượng thành một tập đoàn lớn
thì cần hội tụ rất nhiều điều kiện.
- Nguồn vốn: Đây là ngành đòi hỏi chi phí vốn ban đầu rất lớn trong việc
nghiên cứu, xây dựng nhà máy sản xuất, chi phí cho nguyên vật liệu,.... Bên cạnh đó.
quá trình thiết kế và sản xuất thiết bị sẽ tiêu tốn một thời gian dài cho một công ty từ
khi được thành lập cho đến khi chính thức đưa sản phẩm ra thị trường, có thế lên đến
hai năm từ quá trình thiết kế ban đầu đến sản xuất, thử nghiệm, đóng gói và cho ra sản
phẩm cuối cùng. Vì vậy, những công ty bước chân vào thị trường này đều có thể trải
qua giai đoạn 2 năm không có doanh thu đồng thời phải đầu tư nguồn vốn rất lớn ban
đầu.
- Vấn đề sở hữu trí tuệ: Vì là một ngành thuộc lĩnh vực công nghệ nên các
phát minh của các công ty đi trước được bảo vệ rất nghiêm ngặt trong ngành thông qua
luật pháp và các bằng sáng chế. Chính vì thế nên việc sao chép các ý tưởng công nghệ

đã tồn tại mà không phải trả những khoản chi phí bản quyền lớn là điều không thể xảy
ra đối với những doanh nghiệp muốn gia nhập ngành này.
❖ Sự trung thành nhãn hiệu:
Đối với các sản phẩm về linh kiện điện tử, bo mạch chủ, khách hàng chủ yếu là
các khách hàng tổ chức, những đối tác của các công ty trong ngành sản xuất linh kiện
nói chung có sự trung thành với nhãn hiệu cao do sự hợp tác chặt chẽ từ các bên qua
một thời gian lâu năm.
Đối với các sản phẩm về điện thoại, laptop, máy tính bảng,... khách hàng chủ
yếu là các khách hàng cá nhân. Cùng với việc chạy theo xu hướng công nghệ, khách
hàng cá nhân thường thay đổi các sản phẩm công nghệ cho phù hợp với xu hướng thị
trường, họ chú trọng vào thương hiệu, sự liên tục cải tiến và uy tín của nhà sản xuất.
Với những công ty phát triển các sản phẩm điện thoại, laptop, máy tính bảng
hướng về thị trường tầm trung nên người tiêu dùng ở phân đoạn này thường có sự so
sánh về giá và công nghệ, suy xét kỹ lưỡng về chất lượng, mẫu mã, tính năng trên giá
tiền hơn. Với sự trung thành thương hiệu không cao bằng các nhãn hiệu phía dẫn đầu,
các công ty hướng vào phân đoạn thị trường tầm trung nếu không tiếp tục đầu tư cho
R&D để cho ra đời những sản phẩm cải tiến, chất lượng thì sẽ bị các đối thủ mới xâm
nhập đánh bại ở phân khúc thị trường này qua sự cạnh tranh về giá.
Kết luận: Năng lực đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là cao.
• Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành chịu ảnh hưởng bởi ba nhân
tố: cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời ngành.
✓ Cấu trúc cạnh tranh:

Thực tế ngành đang phát triển một cách vô cùng mạnh mẽ đặc biệt nằm ở mảng
thiết bị di động, máy tính cá nhân và linh kiện điện tử. Trong giai đoạn gần đây, máy
tính cá nhân có phần chững lại thay thế vào đó là thiết bị di động, sự bùng nổ về công
nghệ smartphone, tablet đã giúp cho những tập đoàn, công ty đi đầu về lĩnh vực này
lần lượt dẫn đầu các bảng xếp hạng kinh tế toàn cầu. Với các tập đoàn sản xuất linh
kiện điện tử có truyền thống như Intel, Foxconn… họ vẫn đang phát triển dựa theo sự
tăng trường của mảng thiết bị di động, đồng thời có xu hướng sở hữu riêng cho mình

một thương hiệu smartphone hoặc tablet riêng để có thể nâng giá trị thị trường của
mình lên một tầm cao mới.
Sự tương quan, phụ thuộc tương đối lớn giữa các công ty với nhau cộng thêm
sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty như vậy có thể dễ dẫn đến các cuộc chiến
tranh giá, điều có khả năng đe dọa đến doanh thu của toàn ngành. Chính vì thế, để
tránh các cuộc đối đầu trực tiếp, các công ty trong ngành công nghệ thông tin phải liên
tục đổi mới công nghệ nhằm cho ra đời các sản phẩm hiện đại hơn. Song song với việc
đổi mới, các hãng phải luôn tìm cách giữ kín những công nghệ mới nhất của mình để
tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
 Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là cao, cấu trúc ngành phân tán sẽ
đem lại nhiều cơ hội hơn cho ngành.
✓ Các điều kiện nhu cầu:
Nhu cầu của các thiết bị điện tử ngày càng gia tăng. Trong thập niên đầu của
thế kỉ 21, khi công nghệ phát triển vượt bậc, các thiết bị công nghệ cao dần trở nên
quen thuộc với đại đa số người dân, nhu cầu về các thiết bị điện tử, đặc biệt là thiết bị
di động như máy tính xách tay, smartphone, máy tính bảng ngày càng tăng. Trong khi
các thiết bị điện tử công nghệ tiêu dùng hàng ngày vẫn đang là động lực chính cho các
công ty, thì các nhu cầu về thiết bị điện tử sử dụng trong ô tô, các thiết bị y tế, quốc
phòng và hàng không đang sẵn sàng để thúc đẩy sự tăng trưởng của thị trường trong
tương lai.
 Nhờ nhu cầu về thiết bị điện tử ngày một tăng nên sự cạnh tranh để tranh
giành thị phần giữa các công ty trong ngành có khuynh hướng giảm đi.
✓ Rào cản rời ngành:
Ngành công nghệ thông tin là một trong những ngành đòi hỏi trình độ khoa
học-kĩ thuật rất cao. Để gia nhập ngành đòi hỏi công ty phải đầu tư chi phí lớn vào
R&D, thuê nguồn nhân lực trình độ cao… Tuy nhiên, nếu lĩnh vực này không sinh lợi
thì công ty có thể hoàn toàn rút khỏi ngành bằng nhiều cách như bán lại hoặc liên
doanh với công ty khác sau đó từ từ rút chân ra khỏi thị trường.
 Rào cản rời ngành thấp.

Kết luận: Ngành công nghệ thông tin là ngành phân tán, nhu cầu về sản phẩm ngành
công nghệ thông tin ngày càng tăng cao, rào cản rời ngành thấp. Hơn nữa, ngành đem
lại tỷ suất sinh lời rất cao mà số công ty trong ngành lớn. Vì vậy, lực đe dọa giữa các
đối thủ trong ngành mạnh.
Năng lực thương lượng của người mua
Đối tượng khách hàng trực tiếp của ngành công nghệ thông tin là cả cá nhân và
tổ chức, thị trường công nghệ thông tin tương đối rộng và rất nhiều nhà cung cấp sản
phẩm công nghệ thông tin gia nhập vào thị trường này. Do đó người mua có rất nhiều
sự lựa chọn và cơ hội để thương lượng .
Hiện nay người mua có thể yêu cầu giảm giá mua, đòi hỏi sản phẩm chất lượng
cao và dịch vụ tốt hơn. Dẫn đến sự cạnh tranh trong ngành làm các nhà cung cấp liên
tục giảm giá sản phẩm. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp.
Kết luận: Như vây, đe dọa từ năng lực thương lượng của người mua đối với ngành
công nghệ thông tin được đánh giá là cao.
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể tìm thấy ở nhiều quốc gia, nhưng chất lượng và giảm tải
chi phí là khác biết. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành
công nghệ thông tin, yếu tố chi phí là một trong những nhân tố quyết định sự chiến
thắng. Tuy nhiên, các công ty trong ngành với nguồn lực mạnh mẽ của mình có khả
năng hội nhập ngược về phía nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình.
Kết luận: Như vậy, năng lực thương lượng của nhà cung cấp đối với ngành công nghệ
thông tin là thấp nên không tạo ra nhiều đe dọa đối với các công ty hoạt động trong
ngành. Với xu hướng hội nhập ngược của các tập đoàn công nghệ thông tin thi mối đe
dọa từ năng lực thương lượng của nhà cung cấp càng giảm đi.
Các sản phẩm thay thế
Ngành công nghệ thông tin không có các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, trước
sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, việc tìm ra sản phẩm thay thế hoàn toàn có
thể xảy ra.

 Như vậy, đe dọa từ các sản phẩm thay thế của ngành công nghệ vi xử lý ở mức
thấp trong hiện tại. Nếu có sự xuất hiện của sản phẩm thay thế, thì đó cũng sẽ là một
sản phẩm cùng ngành.
Bảng tổng hợp 5 lực lượng cạnh tranh của Porter:
Các lực lượng cạnh tranh Đe dọa
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cao
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Cao
Năng lực thương lượng của người mua Cao
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Thấp
Các sản phẩm thay thế Không có
Qua bảng tổng hợp 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, chúng ta có thể thấy
rằng ngành công nghệ thông tin có tính hấp dẫn thấp.
b) Nhóm chiến lược
Nghiên cứu đặc điểm và điều kiện thực tế của ngành thì hai tiêu chí đánh giá và phân
loại các nhóm chiến lược là :
− Phạm vi địa lý
− Mức độ đòi hỏi về giá

APPLE TI
CAO
QUALCOMM
Mức BROADCOM
độ
đòi
hỏi
về
giá
HP ACER HP
NUVOTON DELL TOSHIBA
GETAC INTEL
DRAYTeK ASUS LENOVO IBM
THẤP
THẤP Phạm vi địa lý CAO
Ngành công nghệ thông tin có ba nhóm chiến lược chính

- Nhóm 1: gồm những công ty có phạm vi hoạt động toàn cầu và đòi hỏi mức giá
cao. Đây là những công ty tập trung vào thị trường cao cấp thế giới, đáp ứng nhu cầu
của khách hàng với mức giá cao.
- Nhóm 2: là nhóm gồm những công ty hoạt động toàn cầu, đòi hỏi mức giá thấp
và trung bình. Các công ty này tập trung vào thị trường bình dân thế giới, nơi khách
hàng yêu cầu mức giá ở mức chấp nhận được.
- Nhóm 3: gồm những công ty có phạm vi hoạt động trong quốc gia và đòi hỏi
giá thấp. Các công ty này chưa có chiến lược hoạt động trên toàn thế giới, họ chỉ tập
trung phục vụ các nhu cầu trong nước và để cạnh tranh với các đối thủ, họ đưa ra các
sản phẩm ở mức giá thấp hơn
Tuy nhiên, rào cản giữa các ngành này thấp vì công nghệ thông tin là ngành đòi
hỏi các công ty muốn tồn tại, phát triển hơn các đối thủ thì phải đón đầu các xu hướng
công nghệ, liên tục cải tiến sản phẩm cũ và đưa ra những sản phẩm mới, việc thâm
nhập vào thị trường mới là điều hoàn toàn có thể.

c) Chu kỳ ngành
Bảng doanh thu ngành công nghệ thông tin thế giới từ năm 2010 đến 20143
Năm 2010, doanh thu ngành công nghệ thông tin đạt 791 tỉ đô la. Năm 2014,
doanh thu ngành chạm mức kỉ lục với 950 tỉ đô la, trên toàn thế giới và ở tất cả các
dòng sản phẩm.
Ở biểu đồ trên ta thấy, doanh thu của ngành tăng trong các năm bởi lẽ các công
ty đã bắt đầu mở rộng mình đến với một cơ sở tiêu dùng rộng lớn hơn. Sự xuất hiện
của thương mại điện tử và Internet tạo cho các công ty không ngừng sáng tạo, củng cố
hình ảnh thương hiệu và đồng thời gian tăng nhận thức thương hiệu, dẫn đến có một sự
gia tăng về nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm công nghệ làm cho khách hàng
đã trở nên quen thuộc với sản phẩm hơn, sẵn sàng bỏ tiền ra để có thể sở hữu được
những sản phẩm có chất lượng tốt nhất.
3
http://www.statista.com/

Biểu đồ trên thể hiện chỉ số giá mà người tiêu dùng phải trả cho các sản phẩm
công nghệ từ năm 1990-2014. Có thể thấy, từ năm 1990-1998 chỉ số giá sụt giảm, lý
do này là do ảnh hưởng của cuộc suy thoái giai đoạn 1990- 1991, ngành bước vào giai
đoạn tái tổ chức. Tuy nhiên từ năm 1998 đến năm nay, giá tăng dần và trở nên ổn định
hơn, do các công ty đã khai thác được tính kinh tế theo quy mô cùng với kinh nghiệm
và hệ thống kênh phân phối phát triển.
Kết luận: Trong giai đoạn từ năm 1998 đến nay, chi tiêu của khách hàng
tăng lên, giá thị trường của ngành giảm… điều này cho thấy rằng, ngành
công nghệ thông tin đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển.
3.2.2. Động thái cạnh tranh của đối thủ
Trong giai đoạn các công ty trong ngành đua nhau đưa ra sản phẩm mới với các
mức giá khác nhau, khuynh hướng liên kết diễn ra giữa ASUS và 1 số đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
Sau đây là 1 số thông tin về một số đối thủ chính:
▪ Dell Inc là một công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ về phát triển và thương mại
hóa công nghệ máy tính. Dell phát triển, bán, sửa chữa và hỗ trợ máy tính và các sản
phẩm liên quan. Đây là công ty có thu nhập lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ. Năm 2006, Dell mua
lại Alienware, một nhà sản xuất máy tính cá nhân cao cấp phổ biến với game thủ.

▪ Intel corporation là một trong những nhà sản xuất chip bán dẫn lớn nhất
và có giá trị cao nhất của thế giới(dựa trên doanh thu). Năm 2005, Giám đốc điều hành
Paul Otellini tổ chức lại công ty để tái tập trung xử lý lõi và kinh doanh trên nền tảng
chipset (doanh nghiệp, nhà kỹ thuật số, y tế kỹ thuật số, và tính di động). Trong năm
2007, Intel đã công bố của vi kiến trúc Core đạt được sự hoan nghênh rộng rãi; nhiều
sản phẩm được coi là một bước nhảy vọt đặc biệt trong hiệu suất xử lý. Intel lấy khả
năng thiết kế và đổi mới công nghệ như là nền tảng cho sự phát triển của công ty.
3.2.3. Các nhân tố then chốt thành công
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh
nhất đến khả năng thành công trên thị trường của các thành viên trong ngành. Việc xác
định được các nhân tố này là một ưu tiên hàng đầu bởi nó là điều kiện tiên quyết dẫn
đến sự thành công của một ngành. Vì vậy, chúng ta có thể xác định các nhân tố dẫn
đến sự thành công của ngành công nghệ thông tin như sau:
✓ Đổi mới đặc tính sản phẩm
Đối với một ngành thuộc về lĩnh vực công nghệ như ngành công nghệ thông tin
thì sự đổi mới là điều vô cùng thiết yếu, bởi công nghệ thời nay đang phát triển rất
nhanh chóng. Các hãng sản xuất đang liên tục chạy đua để có thể cho ra đời các sản
phẩm mới hàng năm với hiệu năng ngày càng mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Bởi phần lớn
các khách hàng hiện nay đều đã có nhận thức cao khi sử dụng các thiết bị công nghệ
thông qua nhiều nguồn thông tin, đánh giá được tìm thấy dễ dàng trên mạng Internet.
Và chỉ cần một sản phẩm của công ty bị đánh giá là không bắt kịp với xu thế thị
trường hoặc không thể bắt kịp về chất lượng so với các công ty khác, thì ngay cả các
tập đoàn lớn như Intel, Samsung, Apple… cũng có nguy cơ đánh mất lợi thế cạnh
tranh của mình.
✓ Chính sách marketing:
Khi mà cuộc chạy đua vũ trang giữa các hãng trong ngành công nghiệp thông
tin vẫn đang diễn ra gay gắt để tạo ra những sản phẩm đột phá, thì chính sách
marketing hợp lý của mỗi công ty cũng là một nhân tố quyết định đến sự thành công
của công ty trước sức cạnh tranh của thị trường. Ngoài việc tạo ra các sản phẩm mạnh
mẽ, các công ty cần phải thực hiện các chiến dịch quảng bá khôn khéo để đánh vào

tâm lý của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ, trong khi nhiều khách hàng cần
bộ vi mạch của thiết bị mình sử càng mạnh mẽ càng tốt, thì một nhóm khác lại không
có nhu cầu sử dụng các thiết bị có bộ xử lý có hiệu năng quá cao bởi điều đó dẫn đến
giá thành cũng bị nâng lên, mà họ chỉ hướng đến giá cả các thiết vừa phải với bộ vi
mạch đảm bảo được sự ổn định cũng như tiết kiệm năng lượng. Nắm được nhu cầu
khách hàng và có những hành động, chính sách marketing đánh đúng vào tâm lý đó
kịp thời sẽ giúp cho công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh không nhỏ trong ngành.
3.2.4. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi
✓ Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ

Vòng đời sản phẩm công nghệ ngày một ngắn, tốc độ phát triển cũng như việc
ra đời các công nghệ mới ngày càng nhanh. Việc thay thế là không thể tránh khỏi, đó
là gánh nặng mà bất kỳ một công ty nào trong ngành công nghệ thông tin phải đối mặt.
Thêm vào đó, việc chấp nhận sản phẩm mới cũng như công nghệ mới có được người
tiêu dùng hưởng ứng cũng là một bài toán lớn đầy thách thức cho công tác marketing.
Có thể thấy thời gian gần đây, các công ty trong ngày chạy đua công nghệ với sự linh
hoạt luân phiên cả phần cứng và phần mềm, hàng loạt vụ kiện tranh chấp bản quyền
xảy ra, cũng như hàng loạt chiến dịch quảng cáo rầm rộ đang diễn ra.
✓ Rào cản chi phí và công nghệ cho việc nhập ngành:
Chi phí hoạt động của ngành cũng như chi phí vốn là đặc biệt cao bởi những
nhà máy sản xuất mới, hoặc các phòng nghiên cứu, có thể tốn đến 25% doanh thu hàng
năm. Việc vận hành trong một thời gian dài có thể dẫn đến sự suy giảm trong doanh
thu của các công ty trong ngành. Không may thay, chi phí vốn lớn được xem là gót
chân asin của ngành, vì những tiến bộ trong công nghệ đòi hỏi một nguồn đầu tư mạnh
và liên tục. Do đó, nhu cầu đổi mới thường xuyên vô hình dung đã tạo ra một viễn
cảnh dư thừa trong công nghệ, một sự phí phạm không cần thiết với nhu cầu thị trường
hiện tại.
Một thực tế rằng rất nhiều thiết bị điện tử có vòng đời sản phẩm rất ngắn. Điều
này đã tạo ra hậu quả là lượng tồn kho lớn cho các công ty trong ngành, vì những khó
khăn trong việc dự đoán doanh số sản phẩm trước khi nó trở nên lỗi thời. Các nhà sản
xuất thiết bị điện tử buộc phải điều hành việc nghiên cứu với hiệu suất cao để đạt được

hiệu quả chi phí. Có thể thấy rằng tuy ngành công nghệ thông tin vẫn còn là một ngành
tiềm năng, song việc thâm nhập ngành vẫn còn là 1 thách thức lớn.
KẾT LUẬN
Tính hấp dẫn của ngành:
Ngành công nghệ thông tin có thể xem là có tính hấp thấp. Tuy nhiên mức sinh lợi lớn,
cao hơn trung bình và có tiềm năng tăng trưởng cao, rào cản gia nhập ngành thấp khi
vẫn chưa đạt đến giai đoạn bão hòa. Tuy nhiên, khi tham gia vào môi trường này thì
các công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các công ty lớn và đối mặt với
khả năng nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng.
❖ Khuynh hướng:
- Sự thay đổi về nhu cầu cho các sản phẩm điện tử ngày một tăng nhanh nhằm
đáp ứng các nhu cầu truyền thông và giải trí của con người.
- Tốc độ xuất hiện và phát triển về công nghệ sản xuất ngày càng nhanh, đã giúp
gia tăng hiệu quả và năng suất sản xuất.
- Mạng lưới sản xuất mang tính toàn cầu, giúp giảm chi phí và vận chuyển
❖ Cơ hội :
− Nhu cầu mua sắm các sản phẩm điện tử, thiết bị công nghệ cao.
− Thị trường thế giới dễ thâm nhập hơn.
− Công nghệ sản xuất mới .
❖ Đe dọa :
− Dễ bị ảnh hưởng với sự phản ứng dây chuyền của nền kinh tế toàn
cầu.
− Áp lực phát triển sản phẩm mới.
− Cạnh tranh trong ngành ngày càng tăng.

Phân tích môi trường bên trong
PHẦN 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

4.1. Chiến lược cấp công ty
ASUS là công ty hoạt động trong ngành công nghệ thông tin, tập trung kinh doanh
vào 3 nhóm sản phẩm chính:
- Nhóm Firmware
- Nhóm thiết bị di động
- Nhóm thiết bị ngoại vi.
Doanh thu theo từng lĩnh vực từ năm 2006 đến năm 2012 (đơn vị: NT$)4
- Sự chuyển dịch: Doanh thu của công ty tăng từ 1446666 NT$(năm 2006)
đến 4642950 NT$( năm 2012) từ 3 lĩnh vực: hệ thống máy tính, sản phẩm 3C, sản
phẩm khác. Tuy vậy trong khi doanh thu hệ thống máy tính tăng đều qua các năm
(tăng 23% theo tỉ trọng cơ cấu doanh thu từ năm 2006 đến 2012), thì doanh thu sản
phẩm 3C và sản phẩm khác giảm dần qua các năm. Điều này chứng tỏ 1 sự chuyển
hướng trong đầu tư tập trung vào hệ thống máy tính và giảm đầu tư cho các lĩnh vực
còn lại.
4.1.1. Các hoạt động chiến lược được ASUS thực hiện cụ thể:
✓ Xây dựng mới:
Để đầu tư sản xuất các thiết bị công nghệ thông tin, đặc biệt là bo mạch chủ,
ASUS đã đổ nhiều vốn vào việc mở các nhà máy sản xuất với diện tích lớn tại Đài
Loan. Cụ thể như sau:
− 08/1994: ASUS xây dựng chi nhánh ở Mỹ và Đức phụ vụ cho việc marketing,
dịch vụ, sửa chữa và bảo hành
− 05/1995: Nhà máy taoyuan Lu-chu chính thức đi vào sản xuất
4
http://www.asus.com/vn/Pages/Investor/

− 01/1996: Thuê nhà máy Nan-kan với diện tích 4400 pings bên cạnh nhà máy
Lu-chu để đưa vào sử dụng năm 1997 với tổng lượng số lượng sản xuất hàng tháng là
800,000 bo mạch chủ
− 10/1998: thiết lập hệ thống sản xuất tự động SMT với lượng sản xuất hằng
tháng là hơn một triệu bo mạch chủ
− 12/1998: Mở rộng diện tích nhà máy Lu-chu thêm 3600pings để đưa vào sử
dụng
− 11/2001: Hoàn thiện xây dựng nhà máy Tapei với diện tích 9073 pings sẵn sàng
cho việc sử dụng
− 01/2003: tiếp tục mở rộng nhà máy Quay-Sun lên diện tích là 16976 pings cho
sản xuất
✓ Mua lại:
Để mở rộng sản xuất và đa dạng hóa các nguồn lực phát triển sản phẩm, ASUS
mua lại những công ty trong ngành và mua lại các nhà máy đã có sẵn thiết bị và cơ sở
vật chất sản xuất:
− 10/1997: Mua lại nhà máy Quay-Sun với tổng diện tích 7900 pings để sản xuất
sản phẩm mới là NB và CD ROM, tổ chức giới thiệu sản phẩm mới vào tháng 11 năm
1997
− 06/2003: Mua lại phần lớn tập đoàn công nghệ Elite, bao gồm bất động sản,
nhà máy sản xuất, vật tư, thiết bị và các nguyên liệu, trở thành tập đoàn ASUSALPHA
COMPUTER
− 03/2006: Công ty mua lại với tập đoàn Askey Computer theo luật Sáp nhập với
hơn 73 triệu cổ phiếu
✓ Liên doanh
Công ty góp vốn cổ phần vào các công ty khác cùng lĩnh vực để trao đổi kinh
nghiệm, bí quyết, công nghệ mới và giúp cho nguồn vốn của công ty được luân chuyển
vào những công ty có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao, đồng thời cổ phần hóa công
ty cho các tổ chức khác cùng góp vốn vào:
− 10/1994: Ngân hàng phát triển công nghiệp Trung Quốc trở thành cổ đông tổ
chức của công ty.

− 09/1995: CitiSelect Asia Tilt Growth Portfolio trở thành cổ đông tổ chức của
công ty.
− 02/2010: Công ty tổ chức Đại hội cổ đông và thông qua quyết định về việc thay
đổi cấu trúc. Công ty sáp nhập thêm công ty tài chính quốc tế Pegatron làm công ty
con với tỉ lệ sỡ hữu vốn là 75-25.
− 07/2011: ASUS góp vốn vào việc thành lập công ty kỹ thuật số Shou-Yang.
ASUS nắm giữ 65% quyền sỡ hữu.
✓ Liên minh chiến lược:
Năm 2000, ASUS hợp tác với Dell trong việc đảm nhiệm hoàn toàn công đoạn sản
xuất bo mạch chủ với mức giá thấp hơn 20%, tạo ra những chiếc máy tính “gắn mác
Dell” nhưng được sản xuất trực tiếp bởi ASUS, tiếp theo là lắp ráp hoàn thiện sản
phẩm và sau đó là thiết kế những model của Dell theo ý tưởng của ASUS
− 03/2003: ASUS dựa vào khả năng nghiên cứu phát triển và sự hợp tác với Intel
trình bày những sản phẩm mới. Intel là một ông lớn trong ngành bán dẫn và linh kiện
điện tử, có sự hợp tác lâu đời với ASUS từ những ngày ASUS mới thành lập. Việc hợp
tác với Intel gia tăng uy tín và kinh nghiệm cho ASUS trong lĩnh vực công nghệ thông
tin.
− 01/2007: ASUS hợp tác với hãng Lamborgini để giới thiệu sản phẩm mới
ASUS Lamborgini XV thuộc dòng NB chất lượng cao
− 12/2007: Chunghwa Telecom và ASUS thực hiện liên kết chiến lược để tích
hợp nguồn lực cho việc xây dựng một trung tâm kỹ thuật số một hoàn hảo và tham gia
vào hoạt động từ thiện với 1000 Ee PC miễn phí cho các trường học
− 02/2009: ASUS liên kết chiến lược với hãng Garmin chuyên sản xuất thiết bị
định vị toàn cầu để khởi nghiệp một hãng điện thoại thông mình có tích hợp định vị
GPS
− 06/2012: ASUS lần đầu tiên hợp tác với Google cho ra đời máy tính bảng
Nexux 7 chạy trên hệ điều hành Android 4.
Kết luận:
Với việc thực hiện liên doanh, liên minh chiến lược với các công ty chế tạo và
sản xuất các thiết bị, phần mềm và các công ty thiết bị di động, ASUS đón đầu những

xu hướng công nghệ để cho ra đời những sản phẩm cải tiến nhất. Sau những năm dài
kiên trì làm nhà sản xuất thuê cho các hãng khác, ASUS đã tích lũy cho mình nhiều
bài học công nghệ và trở thành một hãng sản xuất lớn mạnh, giàu sáng tạo và kinh
nghiệm. Với việc đầu tư lớn cho nghiên cứu và phát triển, ASUS không chỉ dừng lại ở
việc sản xuất bo mạch chủ , công ty chuyển từ h́ nh thức kinh doanh tập trung cho
nhóm sản phẩm PC sang việc xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và tập trung
vào các thiết bị di động.
4.1.2. Hội nhập dọc xuôi chiều
Chuỗi cung ứng giá trị của ngành công nghệ thông tin được mô tả như sau:
Bắt nguồn từ một văn phòng sản xuất bo mạch chủ nhỏ, ASUS đứng tại vị trí
một nhà sản xuất trong chuỗi cung ứng giá trị. Hiện tại, ASUS đang thực hiện hội nhập
xuôi chiều để mở rộng sản xuất và phân phối sản phẩm. Đến nay, ASUS có các cơ sở
phân phối ở hầu hết thị trường mà công ty đặt chân đến, cụ thể là Châu Mỹ, Châu Âu
và Châu Á – Thái Bình Dương. Đồng thời, ASUS sở hữu 3000 kỹ sư đẳng cấp thế giới
và đội ngũ nhân viên toàn cầu gần 11000 người. Họ được tuyển chọn gắt gao với
nguyên tắc tập trung vào thực lực là chính. Hoạt động nghiên cứu, thiết kế của họ đang
được điều chỉnh theo hướng gia tăng mức độ tham gia của khách hàng.
ASUS đang thực hiện đa dạng hóa các dòng sản phẩm trong lĩnh vực kinh
doanh của mình, ngoài việc cung cấp sản phẩm chính là bo mạch chủ, ASUS cho ra
đời các dòng laptop, netbook, notepad, điện thoại thông minh … Việc ASUS đa dạng
hóa lĩnh vực kinh doanh của mình chính là một xu hướng trong ngành công nghệ
thông tin để hoạt động trong toàn bộ ngành từ linh kiện máy tính, máy tính đến thiết bị
di động…
Bước vào thị trường máy tính bằng cách hợp tác với hãng sản xuất máy tính
danh tiếng để tận dụng uy tín cũng như kinh nghiệm đã gây dựng của thương hiệu đó

trên thị trường. Từ đó thực hiện hội nhập xuôi chiều là đảm nhận tất cả các khẩu tiến
tới tự sản xuất cho đến hoạt động phân phối nhằm xây dựng nên một thương hiệu máy
tính riêng cho ASUS.
4.2. Chiến lược toàn cầu

4.2.1. Sự hiện diện toàn cầu
Đến hết năm 2014, ASUS đã có mặt ở 63 quốc gia trên thế giới với thị trường
chính là ở Châu Âu, Châu Mỹ và Châu Á – Thái Bình Dương.
Hoạt động ngành công nghệ thông tin, các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên hầu
hết các thị trường, do đó chiến lược mà công ty sử dụng là chiến lược toàn cầu với áp
lực từ việc cắt giảm chi phí cao và ít chịu áp lực của địa phương.
ASUS chủ yếu kinh doanh ở ba thị trường chính: Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á –
Thái Bình Dương và ngoài ra còn có các thị trường khác.
Đơn vị tính % (trong giai đoạn 2006 -2013)
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

America 28.25 17.82 6.03 0.93 0.14 0.31 0.13 0.03
APAC 70.34 76.79 91.51 98.84 99.82 99.63 99.85 99.80
EURP 8.31 5.36 2.34 0.10 0.01 0.01 0.01 0.17
Rest of word 0.03 0.02 0.12 0.12 0.02 0.05
Bảng doanh thu theo khu vực địa lý.

4.2.2. Sự dịch chuyển ra bên ngoài

- Dịch chuyển các hoạt động
Chiến lược toàn cầu của ASUS là bán các sản phẩm công nghệ ra bên ngoài thị
trường nội địa của mình. ASUS đã thực hiện tính kinh tế của vị trí khi phân bố các
hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho các hoạt động ấy.
- Cơ quan đầu não
Tổng công ty của ASUS đặt tại Đài Loan. Đây là một quốc gia có công nghệ
thông tin phát triển, Chính phủ Đài Loan có những chính sách hỗ trợ phát triển ngành
công nghệ như sự ra đời của TAITRA ( Taiwan Trade Center)- trung tâm thương mại
Đài Loan giúp quảng bá hình ảnh các sản phẩm công nghệ đến với thị trường quốc tế.
- Nhà máy sản xuất:
ASUS đặt trung tâm R&D và các nhà máy sản xuất tập trung ở Đài Loan và
Trung Quốc vì nhân công có tay nghề cao, kỹ thuật tốt và giá thành lao động rẻ. Chính
điều đó giúp ASUS hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị, đạt được ưu thế chi phí
thấp.
- Đài Loan là vị trí tối ưu cho để thực hiện các hoạt động sáng tạo giá trị. Chính
việc tập trung các hoạt động từ một vị trí nhất định tạo điều kiện cho ASUS dịch
chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm, thiết lập cho mình vị thế chi phí
thấp

4.2.3. Chiến lược toàn cầu

✓ Sức ép giảm chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương:
- Sức ép giảm thấp chi phí: Cao
- Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương: Cao
Các sản phẩm chính của ASUS như chíp bán dẫn, máy tính cá nhân, linh kiện
điện tử, bo mạch chủ…trở thành nhu cầu phổ biến, thị hiếu và sở thích của các khách
hàng ở các quốc gia là tương tự nhau, chi phí chuyển đổi thấp và khách hàng tổ chức
có năng lực thương lượng cao
Vì vậy, chiến lược mà ASUS dùng để để phù hợp với hướng phát triển của công
ty là chiến lược toàn cầu. Ông Johny Shil cho biết ASUS đang sử dụng chiến lược 33
mang tên Glocalization- toàn cầu hóa phù hợp với địa phương. Các hoạt động sản
xuất, R&D tập trung tại Đài Loan và marketing phù hợp với địa phương. Các sản
phẩm của ASUS được tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới, đạt cực đại hóa lợi ích từ tính
kinh tế theo quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và lợi thế chi
phí.
Thị trường quốc tế của ASUS: tính đến năm 2009 ASUS đã có cơ sở sản xuất tại
Đài Loan ( Đài Bắc, Luzhu, Nangan, Guishan), Trung Quốc Đại Lục ( Tô Châu, Trùng

Khánh), Mexico ( Ciudad Juarez), Cộng hòa Zech (Ostrava). Các khu công nghệ cao
của ASUS nằm ở Tô Châu- Trung Quốc với tổng diện tích 540 000 m2.
ASUS khai thác khoảng 50 địa điểm phục vụ trên 32 quốc gia và có hơn 400 đối
tác dịch vụ trên toàn thế giới.
Chu kỳ sống của mỗi sản phẩm ASUS là rất ngắn, để đảm bảo theo kịp công
nghệ và luôn tiên phong đi trước các đối thủ cạnh tranh. ASUS đặc biệt chú trọng đến
nghiên cứu và phát triển, quan tâm đến sư trải nghiệm của người dùng đối với các sản
phẩm của mình. Khái niệm mới SOLOMO ( Social- Local- Mobile): nhu cầu kết nối,
chia sẻ với cộng đồng, khả năng địa phương hóa để phục vụ người dùng, đáp ứng nhu
cầu di động ở mức độ cao, chú trọng vào trải nghiệm người dùng và chất lượng sản
phẩm.
Tại triễn lãm điện tử tiêu dùng CES 2014, ASUS tạo cơn sốt trên toàn thế giới
với đợt ra mắt hàng loạt sản phẩm smartphone có tên gọi là Zenphone. Bộ Zenphone
gồm ASUS Zenphone 4, 5 ,6 với giá tương ứng là 99, 149 và 199 USD.
01/2013: ASUS có 15 sản phẩm giành được giải thưởng sáng tạo trong triễn lãm
CES, các sản phẩm đạt danh hiệu trên thuộc hai lĩnh vực thiết kế sáng tạo và sự tiên
phong trong công nghệ, gồm có phần cứng, bo mạch chủ, thiết bị máy tính, máy tính
bảng, thiết bị điện thoại,…
02/2013: 8 sản phẩm của ASUS chiến thắng giải thưởng thiết kế iF, chứng minh
sự công nhận quốc tế về khả năng thiết kế, sáng tạo của ASUS

✓ Cửa hàng bán hàng và marketing
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Thu nhập trong

25,022 27,756 18,795 16,244 16,562 18,159 18,090 17,669
nước
Thu nhập quốc tế 361,015 562,148 230,553 216,332 279,861 299,508 357,027 341,041
Mỹ/ Canada 101,997 105,139 15,042 2,170 427 991 502 118
Châu Á 228,917 425,254 209,371 213,630 279,328 298,343 356,481 340,324
Châu Âu 29,985 31,620 5,835 244 42 22 44 599
Châu Phi 116 135 305 288 64 152 - -
Tổng thu nhập 361,015 589,904 249,348 232,576 296,423 317,667 375,117 358,710
3 yếu tố cạnh tranh căn bản: tạo ra những sản phẩm khác biệt và ưu việt hơn,
tận dụng thương hiệu vốn có từ thị trường sản xuất máy tính, chọn các đối tác có sự
am hiểu sâu sắc về thị trường bản địa và có quan hệ lâu dài với họ.
4.2.4. Các phương thức mà công ty đã sử dụng
✓ Xuất khẩu: ASUS xuất khẩu từ vị trí có chi phí sản xuất thấp ( Đài Loan,
Trung Quốc, …) đến các địa điểm khác trên thế giới như: Châu Mỹ, châu Âu, Đông
Nam Á, châu Phi…
✓ Liên doanh:
- 09/2005 ASUS hợp tác cùng với Lamborghini (Đức) để phát triển loạt
sản phẩm máy tính ASUS XV1 Lamborgini.
- 03/2006 ASUS liên kết với Microsoft, trở thành nhà sản xuất cho dòng
sản phẩm Microsoft Origami.
- 08/2006 ASUS liên doanh cùng với công ty Gygabyte Technology.
- 09/2008 ASUS trở thành thành viên của tổ chức OHA ( Open Handset
Olliance) – một tổ chức gồm 84 công ty sản xuất thiết bị cầm tay di động, phát triển
ứng dụng, sản xuất chíp và điện thoại di động… trên toàn cầu, được phát triển và đứng

đầu bởi Google, cung chạy các chương trình trên nền tảng thống nhất là hệ điều hành
Android
✓ Các công ty con sỡ hữu hoàn toàn:
- 01/2008: ASUS bắt đầu tái cơ cấu các hoạt động của mình, tách thành 3
công ty độc lâp: ASUS ( tập trung vào máy tính, thiết bị điện tử, các ứng dụng…),
Pegatron ( tập trung sản xuất bo mạch chủ) và Unihan Corporation ( thiết kế, xây dựng
sản phẩm cho các hãng khác như Dell, Hewlett Packard, Sony…). Các công ty con của
ASUS tập trung nghiên cứu, cải tiến sản phẩm một cách độc lập, với 100% cổ phiếu
được sở hữu bởi công ty mẹ ASUS.
4.3. Chiến lược chức năng
4.3.1. Chiến lược sản xuất
❖ Tính kinh tế theo quy mô:
- Mở rộng các cơ sở sản xuất trên toàn cầu : ở nhiều khu vực trên thế giới như
Bắc Mỹ, Trung quốc, EU,… Tính đến năm 2009 ASUS đã có cơ sở sản xuất tại Đài
Loan ( Đài Bắc , Luzhu , Nangan , Guishan ), Trung Quốc đại lục ( Tô Châu , Trùng
Khánh ), Mexico ( Ciudad Juárez ) và Cộng hòa Czech ( Ostrava ). Các Khu Công nghệ
cao ASUS, nằm ở Tô Châu, bao gồm 540.000 m2. Cùng với đó là việc áp dụng quy
trình, dây chuyền sản xuất mới đã giúp cho công ty đạt được hiệu quả hơn về chi phí.
Location Opened year
Taipei, Taiwan 7/ 2000
Luzhu, Taiwan 8/ 2001
Suzhou, China 3/ 2002
Nangan, Taiwan 3/ 2003
Chongqing, China 1/ 2004
Guishan, Taiwan 9/ 2004
Ostrava, Czech 5/ 2007
Ciudad Juárez, Mexico 5/ 2006

− Tạo ra dây chuyền và chuỗi cung ứng liên tiếp : Năm 2002, Asus đã tạo ra
chuỗi dây chuyền và chuỗi cung ứng linh hoạt nhằm giảm chi phí sản phẩm. Ngoại trừ
CPU và chipset, bộ phận khác và các thành phần như chất bán dẫn, bảng mạch in, kết
nối, v.v đến từ các nhà sản xuất trong nước. Chín mươi phần trăm của các nhà cung
cấp, khoảng 400 công ty của Asus là trong nước. Hầu hết các nhà cung cấp vây quanh
cơ sở sản xuất của Asus ở Taoyuan, những cơ sở khác ở gần Hsinchu Science Park.
Tất cả đều nằm trong khoảng cách một giờ lái xe, dễ dàng trong các chuỗi hoạt động
sản xuất của Asus, đảm bảo cung cấp kịp thời, trao đổi sản phẩm và thông tin thị
trường, và làm giảm chi phí vận chuyển.
❖ Sản xuất kết hợp chặt chẽ với R&D
Trên thị trường công nghệ điện tử trên toàn cầu hiện nay gần như chỉ duy nhất
Asus đạt được sự kết hợp trên. Asus dựa trên năng lực R & D để nổi trội trong thị
trường phần cứng IT cạnh tranh cao. Thực tế đó bắt nguồn từ việc các hãng khác
thường gặp một trong hai vấn đề: Có lợi thế về nghiên cứu thì không có lợi thế về sản
xuất và ngược lại.
Các văn phòng của các kỹ sư sản xuất (PE) chịu trách nhiệm cho quá trình thiết
kế đã được các kỹ sư đến từ bộ phận R & D để đảm bảo thực hiện tốt các quy trình
phát triển phần song song. Sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các giai đoạn khác nhau làm
giảm đi những sai sót trong quá trình sản xuất và phát triển bo mạch chủ. Nó cũng loại
bỏ sự cần thiết phải lặp đi lặp lại tốn thời gian giữa các giai đoạn thiết kế và rút ngắn
thời gian chu trình tổng thể.
 Với việc thực hiện chiến lược sản xuất này, những cơ sở của Asus sẽ chia sẻ
những thông tin với nhau thông qua chuỗi hoạt động dây chuyền dễ dàng nhằm cải
thiện hiệu năng sản phẩm, đồng thời, nhờ việc kết hợp chặt chẽ giữa R&D và sản xuất,
Asus sẽ sản xuất ra các sản phẩm dễ chế tạo, giúp quá trình sản xuất và nghiên cứu
được liên kết dễ dàng. Nhờ những hoạt động sản xuất trên, Asus tạo ra sự vượt trội về
chi phí sản xuất và sự cải tiến hiện đại nhất với các sản phẩm.

4.3.2. Chiến lược Nghiên cứu và phát triển (R&D)

❖ Tăng đầu tư chi phí R&D
2007 2008 2009 2010 2011 2012
R&D ( triệu NT$ ) 4,2 5,3 5,7 6,1 7,4 8,0
Tốc độ tăng trưởng (%) 100% 126% 135% 145% 176% 194%
Tỷ trọng trong chi phí (%) 40% 43% 47% 45% 51% 51%
Trong suốt cả giai đoạn, chi phí R&D luôn chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng
chi phí, đồng thời tốc độ tăng trưởng của chi phí R & D là cao. Với sứ mệnh “công
nghệ là trái tim của Asus” cho thấy rằng, Asus chú trọng rất lớn đến sự đầu tư vào bộ
phận R&D nhằm mang đến những giá trị cho người tiêu dùng. Hiện nay, trên toàn cầu
Asus có khoảng 3,600 kỹ sư thuộc bộ phận nghiên cứu và phát triển có bằng sáng chế
mang đẳng cấp thế giới. Asus cũng đã xây dựng mạng lưới nghiên cứu tại Đài Loan,
Trung Quốc và Nhật Bản… nhằm tạo ra những sản phẩm hiện đại nhất đáp ứng nhu
cầu của khách hàng trên toàn thế giới.
H.4.2. Biểu đồ tốc độ tăng trưởng và tỷ trọng chi phí R&D

❖ Chiến lược R&D và cải tiến vượt trội:

- Năm 2001, các kỹ sư của R&D đã nghiên cứu phát triển mô-đun phân
tán nhiệt, và trong thử nghiệm của tiếng ồn máy tính với công nghệ Q-FAN giải quyết
các vấn đề trong việc kiểm soát nhiệt và tiếng ồn, chỉnh tốc độ quay của quạt máy tính
theo nhiệt độ CPU, cải thiện hiệu quả trong bức xạ nhiệt.
- Năm 2002, bo mạch chủ M5A98X EVO được phát triển sử dụng công
nghệ mới nâng cao độ bền.
- Năm 2007, Nghiên cứu và sản xuất thành công máy tính siêu nhỏ
Netbook EPC với các đặc tính Wi-Fi, touchpad và ổ cứng SSD, đồng thời loại bỏ các
chức năng như hệ điều hành Microsoft Windows và bàn phím cỡ lớn.
- Trong giai đoạn từ 2008 đến 2013, Asus liên tục có những sản phẩm
mang tính đột phá như máy tính cảm ứng (VivoBook), thiết bị 2 trong 1 (Transformer
Book T100), thiết bị 3 trong 1 (ASUS Transformer Book Trio…).
 Việc xây dựng trung tâm nghiên cứu và đầu tư cơ sở vật chất cho các
phòng thí nghiệm tại nhiều quốc gia phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới đã giúp Asus hình cải thiện tốc độ và chất lượng nghiên cứu sản phẩm của
công ty. Tạo ra sự hiệu quả vượt trội về cải tiến sản phẩm cho công ty.
4.3.3. Chiến lược nhân sự
❖ Đào tạo huấn luyện nguồn nhân lực :
- Đào tạo và nuôi dưỡng đội ngũ nhân viên tài năng cho công ty là chiến
lược lâu dài hướng đến tương lai của Asus. Năm 2004, chủ tịch Asus đã thiết lập một
mô hình hoạt động sâu sắc trong giáo dục và đào tạo nhằm nâng cao trình độ nhân
viên:
- ASUS lên kế hoạch chi tiết cho tất cả nhân viên tự xây dựng năng lực
của mình nhằm phát triển sự nghiệp. ASUS có các cuộc hội thảo sắp xếp hàng năm đối
với các nhà quản lý mới thăng hạng, tài năng quản lý đào tạo phát triển, và các khóa
học quản lý để giúp cải thiện khả năng quản lý của mình một cách hệ thống để thực
hiện hiệu quả quản lý tốt nhất. Các khóa học nghề nghiệp cốt lõi khác nhau được sắp
xếp để giúp nhân viên xây dựng DNA ASUS của họ và giúp nâng cao kỹ năng làm
việc và hiệu suất của chúng.

- ASUS có đội ngũ nhân viên mới được huấn luyện với nhiều khóa học
chuyên nghiệp và thực tiễn để giúp họ thích nghi với môi trường làm việc và tích lũy
kỹ năng chuyên nghiệp trong chiều sâu và chiều rộng.
- ASUS có hệ thống e-learning và các nguồn lực để giúp đội ngũ nhân
viên trên toàn thế giới học cách tự do mà không có giới hạn về thời gian và không
gian. ASUS cũng đã sắp xếp doanh nghiệp các khóa học ngôn ngữ tiếng Anh, thư viện
vật lý, và nghệ thuật và văn học, hội thảo để giúp nhân viên nâng cao khả năng của họ
và xây dựng quyền làm việc thái độ và giá trị.
❖ Chiến lược giữ chân nhân tài:

- Asus đã phải đào tạo nhân viên trước khi cho họ bắt đầu công việc, và
trong quá trình làm việc, họ cũng không ngừng được bồi dưỡng, nâng cao thêm kinh
nghiệm và tích lũy kiến thức nghề nghiệp. Chính vì vậy, Asus luôn chú trọng vào việc
giữ chân nhân viên ở lại lâu dài với công ty để giảm bớt các chi phí đào tạo và bồi
dưỡng những nhân viên mới hằng năm.
- Năm 2000, Asus đã đưa ra chính sách về tăng hệ số lương để thông qua
đó, tăng lương cho những nhân viên thâm niên.
- Các chính sách giữ chân nhân viên của Asus thực hiện khá hiệu quả, với
kết quả là trong cơ cấu nhân viên của công ty, đa phần là các nhân viên có thâm niên
làm việc từ 10-20 năm và trên 20 năm.
24% 20%
18%
36%
H.4.3. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm việc của Asus

 Với những chính sách sử dụng nhân sự hợp lý của Asus, công ty đã tạo
nên một nguồn nhân lực đào tạo bài bản, đồng thời với chính sách giữ chân nhân tài
phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của Asus, cân đối được chi phí cho nhân sự
và củng cố được đội ngũ nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm cho công ty.
4.3.4. Chiến lược marketing
Chiến lược marketing của Asus chủ yếu hướng đến việc liên kết chặt chẽ với
R&D, thông qua nghiên cứu các nhu cầu của thị trường, xác định những nhu cầu chưa
được đáp ứng và từ đó cung cấp các thông tin này cho bộ phận R&D để tạo ra những
sản phẩm mới có tính năng cải tiến giúp gần gũi hơn với người tiêu dùng.
Giai đoạn từ năm 2003 đến 2008, Asus đã xây dựng hơn 55 trang website với
hơn 30 thứ tiếng trên toàn cầu nhằm quảng bá hình ảnh và thương hiệu của Asus và
đưa những sản phẩm của Asus tiến gần hơn với người tiêu dùng. Nhằm tiếp cận và tìm
hiểu nhu cầu của người tiêu dùng một cách chính xác nhất, Asus đã tổ chức các
chương trình ASUS VivoTour & ASUS Campus Elite giúp cho khách hàng có thể trải
nghiệm và khám phá công nghệ mới nhất hằng năm bắt đầu từ tháng 2 năm 2011 trên
các khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Bằng việc cho người tiêu dùng sử dụng các
các công nghệ, các sản phẩm mới xử lý của công ty như smartphone hay máy tính
bảng v.v, sau đó ghi nhận ý kiến đánh giá và phản hồi từ người tiêu dùng rồi chuyển
thông tin đến bộ phận R&D nhằm cải tiến và hoàn thiện sản phẩm.
 Khách hàng luôn được Asus đặt lên hàng đầu, Asus đưa ra thị trường
những sản phẩm tiên tiến, hiện đại với chi phí thấp nhằm nỗ lực đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng. Đồng thời, giới thiệu và cung cấp thông tin về những sản phẩm mới
nhất đến người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Qua đó, Asus đã tạo được sự cải tiến
vượt trội và khẳng định thương hiệu của công ty.
Kết luận : Asus thực hiện chiến lược chức năng bằng sự kết hợp giữa chức
năng về nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển cùng với những hoạt động sản xuất
và marketing nhằm nỗ lực đáp ứng người tiêu dùng với những sản phẩm có chất lượng
và chi phí thấp. Trong đó, R&D luôn được chú trọng nhằm mang lại cho công ty một
sự khác biệt khi đưa ra hàng loạt những sản phẩm sáng tạo.

4.4. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

4.4.1. Phân chia SBU
ASUS phân chia các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình dựa trên nhóm sản
phẩm, cụ thể gồm 3 SBU sau đây:
- Nhóm Firmware
- Nhóm thiết bị truyền thông
- Nhóm thiết bị ngoại vi
SBU Nhu cầu Thị trường mục tiêu Dãy các sản phẩm
Nhóm Firmware Sản phẩm này nhắm đến Sản phẩm được bo mạch chủ, card đồ
nhu cầu lắp ráp của các phân phối toàn cầu họa, ổ đĩa quang
công ty, tập đoàn công
nghệ không muốn đầu tư
vào việc sản xuất hết tất
cả các linh kiện của sản
phẩm.
Nhóm thiết bị Công nghệ ngày càng cải Sản phẩm được laptop, máy tính bảng,
truyền thông tiến, nhu cầu của con phân phối toàn cầu smartphone, padfone
người về các thiết bị công
nghệ ngày càng cao.
Sản phẩm nhắm đến
người tiêu dùng cá nhân
Nhóm thiết bị Không chỉ dừng lại ở nhu Toàn cầu Màn hình, thiết bị
ngoại vi cầu sử dụng những sản mạng, máy chiếu, linh
phẩm đơn lẻ, người tiêu kiện máy tính bảng và
dùng còn muốn các thiết di động, bàn phím,
bị hỗ trợ cho việc sử dụng chuột, tai nghe…
tối đa các tính năng sản
phẩm.
Nhóm khách hàng chủ
yếu mà SBU nhắm đến là
người dùng máy tính và
các bên đối tác thứ ba.

4.4.1.1. Chiến lược kinh doanh chung của các SBU

Chiến lược cạnh tranh chung và duy nhất mà các SBU của ASUS sử dụng đó là
tạo khác biệt hóa về cải tiến sản phẩm mỗi năm. Mục tiêu của chiến lược này là tạo
dựng lợi thế cạnh tranh bằng việc không ngừng cải tiến các sản phẩm, dù có sự đột phá
hay chỉ là sự cải tiến thêm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc muốn sử dụng
các sản phẩm công nghệ ngày càng mạnh mẽ hơn. Với việc liên tục đưa ra các sản
phẩm mới mỗi năm, đồng thời luôn đi tiên phong trong việc sáng tạo ra các thiết bị
công nghệ mới, ASUS đã ngăn ngừa việc đối thủ cạnh tranh có thời gian để bắt chước
các sản phẩm của mình, nhờ đó giúp cho các sản phẩm của ASUS luôn có một sự khác
biệt về mặt tiến bộ công nghệ.
4.4.1.2. Phân tích ma trận BCG cho các SBU
Biểu đồ cơ cấu doanh thu theo sản phẩm
Ma trận BCG của Asus

Nhóm Firmware (ngôi sao): thị trường truyền thống lâu đời, doanh thu
chiếm thị phần lớn trong tổng doanh thu hàng năm, chiếm 80% vào năm 2012. ASUS
không ngừng mở rộng với mục đích giữ vững vị thế đứng đầu.
 Chiến lược thực hiện: phát triển trị trường, mở rộng các dòng bo mạch
chủ dành cho game thủ và đồ họa.
Nhóm thiết bị truyền thông (dấu hỏi): thị phần tương đối thấp do là lính
mới , nhưng có tốc độ tăng trưởng cao và công ty đang chú trọng đầu tư vào khu vực
này
 Chiến lược thực hiện: tấn công sang thị trường thế giới, đặc biệt chú ý
đến khu vực châu Á bằng các sản phẩm tiên tiến, đón đầu xu hướng công nghệ.
Nhóm thiết bị ngoại vi (con chó): thị phần tương đối thấp và ngành có
mức tăng trưởng thấp.
 Chiến lược thực hiện: giảm bớt chi tiêu nhưng công ty vẫn duy trì SBU
này do đây là những sản phẩm bổ trợ cho các sản phẩm truyền thông ở trên.
4.4.2. Lựa chọn chiến lược
✓ Vị thế cạnh tranh:
Chỉ tính riêng trong năm 2012, sản phẩm ASUS nhận được 4168 giải thưởng
quốc tế nổi tiếng với trung bình 11,4 giải thưởng quốc tế nhận được mỗi ngày. Ngoài

ra, trong cuộc khảo sát được tài trợ bởi Cục Ngoại thương, Bộ Kinh tế đối ngoại và
Interbrand tổ chức vào năm 2012, ASUS nằm trong top 3 Đài Loan và Top10 toàn cầu
trong mười năm liên tiếp với giá trị thương hiệu đạt đến $1.662 tỷ và cũng là công ty
duy nhất phát triển bền vững trong ba giá trị thương hiệu hàng đầu Đài Loan.
Theo nghiên cứu của Gartner, ASUS là nhà sản xuất PC lớn thứ 5 thế giới với
việc nắm giữ 7,3% thị phần PC toàn cầu.
✓ Chu kỳ sống
Thị trường ngành công nghệ thông tin đang trong thời kỳ tăng trưởng. Các công
ty lớn tiếp tục đầu tư, nghiên cứu và phát triển các giải pháp và ứng dụng nhằm đáp
ứng nhu cầu rất lớn từ phía người tiêu dùng. Tuy nhiên, ngành đang đối mặt với sự
chiếm lĩnh thị trường trong từng nhóm sản phẩm, điều này tạo ra sức ép phát triển thị
phần ở các công ty khác.
❖ Chọn lựa chiến lược đầu tư
- SBU nhóm Firmware: Chiến lược bão hòa
ASUS là một trong những công ty sản xuất bo mạch chủ hàng đầu thế giới với
sản phẩm tốt nhất. Chiến lược của ASUS cho nhóm sản phẩm này là chiến lược bão
hòa. Trong phân khúc sản phẩm này, ASUS lại là công ty có vị thế mạnh và ngành
trong giai đoạn tăng trưởng nên chiến lược bão hòa là hoàn toàn phù hợp với nhóm sản
phẩm này. Với chiến lược trên, công ty sẽ giữ và duy trì lợi nhuận của mình. Trước sự
cạnh tranh gay gắt trong ngành, nhờ có bề dày kinh nghiệm đầu tư phát triển, ASUS
theo đuổi chiến lược chi phí thấp để thực hiện mục tiêu duy trì cho nhóm sản phẩm
này.
- SBU nhóm thiết bị truyền thông: chiến lược tăng trưởng
Vị thế cạnh tranh của ASUS trong phân khúc này còn yếu vì là lính mới. Chiến
lược lựa chọn cho SBU này là tăng trưởng với mục tiêu gia tăng thị phần bằng cách
thâm nhập vào những thị trường mới như khu vực Đông Nam Á. Thế mạnh của công
ty là thường xuyên cải tiến để đi đầu trong các phân khúc sản phẩm mới như máy tính
cảm ứng (VivoBook), thiết bị 2 trong 1 (Transformer Book T100), thiết bị 3 trong 1
(ASUS Transformer Book Trio)…
- Nhóm thiết bị ngoại vi: Chiến lược phát sinh

SBU này có mục tiêu ban đầu là tạo dựng thị phần và các sản phẩm của SBU này chỉ
hỗ trợ cho các sản phẩm của các SBU khác nên chỉ mới được ASUS chú trọng đầu tư
vào thời gian gần đây.
4.5. Thực thi chiến lược
4.5.1. Cơ cấu tổ chức
Hội đồng
quản trị
Ban kiểm soát
Ban giám đốc
Ban kiểm toán
Giám đốc
điều hành
Trung tâm R&D Bộ phận Tài chính
Bộ phận Marketing Bộ phận Đầu tư
Bộ phận Nhân lực Trung tâm đảm bảo chất lượng
Bộ phận Sản xuất Bộ phận Quản lý

ASUS phân chia cơ cấu tổ chức theo chức năng, gồm 4 cấp ( hội đồng quản trị,
ban giám đốc, giám đốc điều hành, bộ phận chức năng). Hiện tại công ty có khoảng
12000 nhân vên và 4 cấp nên tầm kiểm soát rộng. Cơ cấu với số cấp thấp giúp tổ chức
linh hoạt và đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng. Bằng việc giao
quyền asus tiết kiệm được chi phí quản lý, tránh được các vấn đề truyền thông và phối
hợp. Hơn nữa khi quyền lực được phi tập trung, quyền lực giao cho nhóm, việc ra
quyết định có thể nhanh hơn nhờ vậy tăng tốc độ cải tiến và đáp ứng khách hàng.
4.5.2. Hệ thống kiểm soát

• Kiểm soát nội bộ
Hệ thống kiểm soát của ASUS bao gồm 3 ban chính, đứng đầu bởi Hội đồng
quản trị.
- Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị có nhiệm vụ giám sát, tham mưu, và quản lý trong các lợi
ích lâu dài của công ty và cổ đông. Trách nhiệm của Hội đồng quản trị bao gồm:
Lựa chọn, đánh giá hiệu suất làm việc và xác định việc bồi thường của các
giám đốc điều hành và các cán bộ điều hành khác; lập kế hoạch cho việc kế nhiệm vị
trí của Giám đốc điều hành và giám sát kế hoạch kế nhiệm của các cán bộ điều hành
khác.
Xem xét và phê duyệt các mục tiêu tài chính, kế hoạch chiến lược và các hoạt
động quan trọng khác; giám sát các quy tắc, đánh giá việc kinh doanh của công ty và
rủi ro doanh nghiệp khác để đánh giá liệu công ty có đang được quản lý đúng cách hay
không. Hội đồng sẽ giám sát các quy trình liên quan đến báo cáo tài chính của chúng
tôi và các thuyết minh công khai khác tuân thủ pháp luật và các chuẩn mực đạo đức.
- Ủy ban còn lại bao gồm
❖ Ủy ban kiểm toán:
Ủy ban kiểm toán trợ giúp Hội đồng quản trị trong việc giám sát báo cáo tài
chính, đánh giá các rủi ro tài chính, kiểm soát nội bộ, vận hành hệ thống kiểm toán, và
chịu trách nhiệm, bổ nhiệm, duy trì, đền bù, giám sát công việc của công ty kiểm toán
độc lập.

❖ Ủy ban lương thưởng:

Ủy ban lương thưởng định kỳ xem xét nguyên tắc và đề xuất các khuyến nghị
cho sửa đổi, xây dựng và định kỳ rà soát đánh giá thực hiện các chính sách, hệ thống,
tiêu chuẩn và cơ cấu tiền lương cho các giám đốc, giám sát và quản lý đồng thời định
kỳ đánh giá và xác định mức tiền lương, tiền công cho nhân viên.
❖ Ủy ban chất lượng:
Tích hợp tổng thể và toàn công ty sản phẩm R & D và dịch vụ khách hàng;
cũng có thể, đề nghị gợi ý và hướng dẫn cải tiến quy trình và cơ sở để nâng cấp chất
lượng sản phẩm.
 Kết luận: Hệ thống kiểm soát nội bộ đã giúp Asus kiểm soát hành vi của tất cả
các nhân viên thông qua hệ thống các ủy ban .Điều này giảm chi phí quản lí và chi phí
củng cố hệ thống trực tuyến, tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Bên cạnh đó công ty
cũng xây dựng các quy tắc ứng xử để tất cả các nhân viên của Asus tuân theo và góp
phần bảo vệ giá trị cho Asus. Văn hóa tổ chức cũng đóng 1 vai trò quan trọng trong
việc phát huy tối đa tinh thần sáng tạo.
4.6. Thành tựu chiến lược
4.6.1. Thành tựu thị trường
a) Danh tiếng và thương hiệu
Chỉ với hơn 25 thành lập và phát triển, ASUS đã tạo dựng được thương hiệu
của mình trên toàn thế giới.
Công ty nằm trong top 3 thương hiệu công nghệ của Đài Loan, dẫn đầu về sản
lượng sản xuất bo mạch chủ trên toàn thế giới, top 3 thương hiệu máy tính bảng trên
toàn cầu theo nghiên cứu của IDC.
Năm 2008, ASUS Eee PC là top ba thương hiệu bán chạy nhất trên Amazon .
b) Sản phẩm
Xuất phát từ một công ty nhỏ, ASUS đã vươn mình trở thành một tập đoàn
quốc tế với sự hiện diện trên khắp 63 quốc gia. ASUS cũng là thương hiệu tiên phong
trong các phân khúc sản phẩm mới như máy tính siêu mỏng, máy tính siêu nhỏ
Notebook Eee PC, cảm ứng (VivoBook), thiết bị 2 trong 1 (Transformer Book T100),
thiết bị 3 trong 1 (ASUS Transformer Book Trio)… trên toàn cầu.

c) Bành trướng không gian

Không những mở rộng phạm vi hoạt động của mình từ tập trung chủ yếu ở khu
vực Đài Loan, ASUS còn đang thực hiện bành trướng chiến lược của mình vào các
khu vực châu Mỹ, châu Âu, châu Á – Thái Bình Dương. Hiện nay, các sản phẩm của
ASUS đã có mặt tại 63 quốc gia, đặc biệt chú ý vào các thị trường đang phát triển với
một lượng lớn người tiêu dùng trẻ rất quan tâm và hào hứng đón nhận những sản
phẩm, công nghệ mới.
4.6.2. Thành tựu tài chính

Thống kê các số liệu tài chính của ASUS trong giai đoạn 2004-2013
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Đơn vị: nghìn NT$
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Doanh thu thuần 1017978 1210014 1446666 1740882 2554422 2158572 2859558 4389606 4642950 4876092
Bán hàng trong nước 610662 745056 962754 1248234 1651728 1203228 1154556 1496664 1559298 1735032
Bán hàng nước ngoài 407316 464958 483912 492648 902694 955344 1705002 2892942 3083652 3141060
Giá vốn hàng bán 631566 744900 795522 940056 1403532 1359618 1656642 2282046 2637804 2998008
Lợi nhuận gộp 386412 465114 651144 800826 1150890 798954 1202994 2107560 2005146 1878162
Chi phí hoạt động
Quản lý 23088 22230 33930 25116 28548 41262 35100 49296 49218 79014
Hoạt động và các dự án 56394 89466 84786 90870 136110 127218 137514 181506 231738 268242
Lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh 306852 353418 532428 684840 986232 630552 1030302 1876758 1724190 1530906
Doanh thu tài chính 5616 11934 15444 7566 30186 43368 2574 -56004 -17628 -7956
Chi phí lương hưu -51558 -62322 -77220 -85020 -89310 -46410 -29484 -55068 -73944 -37362

Tăng lạm phát 7722 4602 3042 3198 2418 1638 1638 1638 7566 0
Thu nhập khác -20592 -85020 -68562 -59748 47190 -51246 -63804 -30810 1560 28704
Thu nhập từ các công ty con -20592 4212 -5304 0 0 -16068 -49998 43056 37206 75036
Lợi nhuận trước thuế 227448 226902 399828 550836 976638 561756 891228 1779570 1679028 1589328
Thuế thu nhập 62868 80730 107952 147108 341172 151788 240240 574626 511134 547794
Lợi nhuận sau thuế 164658 146250 291876 403728 635466 409968 650988 1204944 1167894 1041534

• Thông số khả năng sinh lợi:
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
0.06 0.05 0.13 0.11 0.17 0.10 0.14 0.20 0.16 0.12
ROA 9 6 2 7 0 4 1 5 1 4
0.21 0.16 0.32 0.23 0.26 0.15 0.22 0.32 0.24 0.19
ROE 1 1 4 2 5 6 5 0 9 5
0.38 0.38 0.45 0.46 0.45 0.37 0.42 0.48 0.43 0.38
Lợi nhuận gộp biên 0 4 0 0 1 0 1 0 2 5
Lợi nhuận hoạt động 0.30 0.29 0.36 0.39 0.38 0.29 0.36 0.42 0.37 0.31
biên 1 2 8 3 6 2 0 8 1 4
0.16 0.12 0.27 0.23 0.24 0.19 0.22 0.27 0.25 0.21
Lợi nhuận ròng biên 2 1 2 2 9 0 8 5 2 4
0.42 0.46 0.48 0.50 0.68 0.54 0.62 0.74 0.64 0.58
Vòng quay tổng tài sản 4 7 7 7 4 7 0 8 0 2
3.07 2.68 2.26 1.77 1.39 1.62 1.56 1.55 1.54 1.58
Số nhân vốn chủ 9 5 9 7 1 3 8 0 2 8

Phân tích khối kết quả hoạt động kinh doanh : (Đơn vị: %)
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Doanh thu thuần 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Giá vốn hàng bán 62 61.6 55 54 54.9 63 57.9 52 56.8 61.5
Lợi nhuận gộp 38 38.4 45 46 45.1 37 42.1 48 43.2 38.5
Chi phí quản lý 2.3 1.8 2.3 1.4 1.1 1.9 1.2 1.1 1.1 1.6
Chi phí hoạt động và các dự án 5.5 7.4 5.9 5.2 5.3 5.9 4.8 4.1 5 5.5
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30.1 29.2 36.8 39.3 38.6 29.2 36 42.8 37.1 31.4
Doanh thu tài chính 0.6 1 10.7 0.4 1.2 2 0.1 -1.3 -0.4 -0.2
Chi phí lương hưu -5.1 -5.1 -5.3 -4.9 -3.5 -2.2 -1 -1.3 -1.6 -0.8
Tăng lạm phát 0.8 0.4 0 0.2 0.1 0.1 0.1 0 0.2 0
Thu nhập khác -2 -7 -4.7 -3.4 1.8 -2.4 -2.2 -0.7 0 0
Kết quả thu nhập từ các công ty con -2 0.3 -0.4 0 0 -0.7 -1.7 1 0.8 1.5
Lợi nhuận trước thuế 22.3 18.8 37.2 31.6 38.2 26 31.2 40.5 36.2 32.6
Thuế thu nhập 6.2 6.7 10.1 8.4 13.4 7 8.4 13.1 11 11.2
Lợi nhuận sau thuế 16.2 12.1 27.2 23.2 24.9 19 22.8 27.5 25.2 21.4
% Lợi nhuận gộp của ASUS trong giai đoạn 2004-2007 có xu hướng tăng
chậm : từ 38% tăng lên 46% và sau đó biến đổi liên tục và giảm còn 38,6% vào 2013.
Nhìn chung, do công ty duy trì các chi phí hoạt động ít thay đổi nên % lợi nhuận thuần
của công ty cũng ít biến động lớn.

• Phân tích chỉ số: (Đơn vị: %)
200
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
4
118. 142. 250. 212. 280. 431. 456.

Doanh thu thuần 100 171 479
9 1 9 1 9 2 1
117. 148. 222. 215. 262. 361. 417. 474.

Giá vốn hàng bán 100 126
9 9 2 3 3 3 7 7
120. 168. 207. 297. 206. 311. 545. 518. 486.

Lợi nhuận gộp 100
4 5 2 9 8 3 4 9 1
115. 173. 223. 321. 205. 335. 611. 561. 498.

Lợi nhuận thuần 100
2 5 2 4 5 7 6 9 9
Lợi nhuận trước thuế 236. 242. 548. 391. 782. 738. 698.
100 147 247
(EBIT) 9 1 8 8 3 1 7
154. 238. 245. 551. 249. 395. 709. 632.

Lợi nhuận sau thuế 100 732
2 9 3 1 1 5 4 7
Dựa vào bảng phân tích chỉ số có thể thấy doanh thu thuần của ASUS năm
2013 tăng 4,79 lần so với 2004 (đạt 479%). Tuy giá vốn hàng bán cũng tăng lên 4,74
lần nhưng lợi nhuận sau thuế của công ty lại tăng đến 6,32 lần vào 2013. Điều đó
chứng tỏ, ASUS đang hoạt động hiệu quả và có tiềm năng phát triển cực kỳ lớn
Phân tích hiệu suất hoạt động

Nhìn vào biểu đồ lợi nhuận biên ta thấy khoảng cách giữa ba đường lợi nhuận
gộp biên, ròng biên và hoạt động biên chỉ thay đổi nhẹ trong 10 năm, từ năm 2005
tăng mạnh, tuy nhiên, đến năm 2009 lại giảm mạnh, do tác động của giá cả trên nền
kinh tế khủng hoảng của thế giới, đặc biệt là ở Hoa Kỳ. Doanh thu hoạt động trong
năm giảm hơn 10% so với năm 2008, sau đó lại tăng mạnh vào các năm sau.
Tỷ suất lợi nhuận gộp biên của ASUS khá cao, dao động từ 38% đến 48% trong
vòng 10 năm, điều này cho thấy ASUS đạt được hiệu quả hoạt động sản xuất. Tỷ suất
lợi nhuận rňng bięn cũng ở mức khá cao, chứng minh được rằng khả năng sinh lợi của
ASUS là rất cao, năm 2011 lên đến 0.275, tức là công ty thu được 0.275 đồng lợi
nhuận trên mỗi đồng doanh số.
Phân tích khả năng sinh lời

ROA = Lợi nhuận ròng biên * Vòng quay tổng tài sản
Biểu đồ trên cho thấy ROA của ASUS biến động mạnh,thay đổi liên tục, tăng nhẹ
trong giai đoạn 2004 đến giữa 2008 ( 7% - 17%) sau đó giảm đột ngột vào năm 2009
(đạt 10%) sau đó tiếp tục đạt đỉnh (21%) vào năm 2011 và sau đó có xu hướng giảm
còn 12%. Từ đó cho thấy khả năng sinh lợi trên mỗi đồng đầu tư của ASUS là khá cao.
Nguyên nhân dẫn đến ROA của ASUS tăng là do sự tăng lên của lợi nhuận ròng biên (
từ 16% - 21%) và của vòng quay tổng tài sản (từ 42% – 58%).
Phân tích thông số thị trường:
Dựa vào biểu đồ có thể thấy lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu của ASUSđang tăng dần qua
các năm từ 2.98 (2008) lên 3.31 (2013)
Thông số P/E

Tỷ số P/E = Tổng giá trị thị trường các cổ phiếu/ Tổng thu nhập trong kỳ
Dựa vào bảng số liệu trên có thể thấy P/E của ASUS nhìn chung có xu hướng
tăng và đạt cao nhất vào năm 2012 ở mức 14,45 nghĩa là thu nhập từ cổ phiếu hay nhà
đầu tư phải trả trung bình 14 đồng cho 1 đồng thu nhập của công ty
Kết luận:
Giai đoạn 2004-2013, ASUS đã đạt được những thành tựu tài chính rất
đáng kể, giúp tên tuổi của công ty được khẳng định và trở thành một đối thủ đáng gờm
với các tập đoàn công nghệ lớn trên thế giới.
- Về doanh thu và lợi nhuận: ASUS gia tăng mạnh và liên tục doanh thu
và lợi nhuận của mình qua các năm, trong đó tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng
doanh thu. Doanh thu từ 100% năm 2004 tăng lên 479% năm 2013. Lợi nhuận từ
100% năm 2004 tăng lên 632% năm 2013 (theo bảng phân tích chỉ số).
- Về khả năng sinh lợi: ASUS hoạt động rất hiệu quả trong việc tạo ra lợi
nhuận từ vốn đầu tư. Các chỉ số ROA, ROE của ASUS luôn nằm ở mức thu hút các
chủ đầu tư và giữ tăng đều, ổn định qua các năm.
4.6.3. Điểm mạnh, điểm yếu
a) Điểm mạnh
• Thương hiệu được công nhận trên toàn cầu
Hiện nay Asus là một trong những thương hiệu hàng đầu trong sản xuất
Firmware, đặc biệt là bo mạch chủ. Với những phẩm công nghệ tiên tiến, tiên phong

và đón đầu xu hướng của thời đại, Asus luôn là cái tên được giới truyền thông quan
tâm và người tiêu dùng lựa chọn.
• Công nghệ và sản phẩm được cải tiến liên tục
Các sản phẩm bán dẫn của Asus hiện nay đều sử dụng những công nghệ cao và
tiên tiến để nghiên cứu và chế tạo, đáp ứng các nhu cầu về tốc độ và độ chính xác
trong xử lý ngày càng tăng. Đồng thời, những sản phẩm cũng được cải tiến liên tục
qua mỗi năm.
b) Điểm yếu:
• Kênh phân phối thiết bị di động chưa rõ ràng
Công ty mới chỉ tập trung vào việc cho ra đời các sản phẩm di động nên chưa
có sự phân biệt về kênh giữa các thiết bị di động, khiến cho việc tiếp cận người tiêu
dùng gặp nhiều khó khắn.
4.6.4. Phân tích SWOT
CƠ HỘI ĐE DỌA
O1: Nhu cầu mua sắm các T1: Áp lực phát triển sản
sản phẩm điện tử, thiết bị phẩm mới
công nghệ cao T2: Cạnh tranh trong
O2: Thị trường thế giới dễ ngành ngày càng tăng
thâm nhập T3: Dễ bị ảnh hưởng với
O3: Công nghệ mới sự phản ứng dây chuyền
của nền kinh tế toàn cầu
ĐIỂM MẠNH S1O1O2: Mở rộng quy mô S1T1: Dễ nhận được sự

S1: Thương hiệu được sản xuất và mạng lưới phân hưởng ứng của người dùng
công nhận trên toàn cầu phối trên toàn cầu khi phát triển sản phẩm ở
S2: Công nghệ và sản S2O3: Nghiên cứu và sản các lĩnh vực mới
phẩm được cải tiến liên tục xuất ra các sản phẩm ngày S2T1: Liên tục cải tiến và

càng hoàn thiện hơn về phát triển các sản phẩm

công nghệ mới để đáp ứng yêu cầu
tiêu dùng
S1T2: Giữ vững thị phần ở
lĩnh vực kinh doanh truyền
thống, đồng thời mở rộng
thị phần ở các lĩnh vực sản
phẩm khác
ĐIỂM YẾU W1O1: Lấn sang thị trường W1T2: Dễ ảnh hưởng tới
W1: kênh phân phối thiết di động bằng việc thiết lập quyết định mua của người
bị di động còn chưa rõ ràng kênh phân phối mới cho di tiêu dùng
động.

Phân tích lợi thế cạnh tranh
PHẦN 5: PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH

5.1. Bản chất lợi thế cạnh tranh
5.1.1. Lợi nhuận biên
Khả năng
PROFITABILITY RATIOS ASUS Ngành
sinh lợi
Net Profit Margin – Lợi nhuận ròng biên

0.2195 0.1983
10 Yr. Avg. trung bình 10 năm
MANAGEMENT Hiệu quả

ASUS Ngành
EFFECTIVENESS quản lý
Return on Assets - 10 Yr. ROA – trung bình 10
0.1279 0.1153
Avg. năm
Return on Equity - 10 Yr. ROE – trung bình 10
0.2238 0.1894
Avg. năm
➔ Tỷ suất lợi nhuận ròng biên trung bình 10 năm của công ty ASUS lớn
hơn trung bình ngành cho thấy hoạt động kinh doanh của ASUS thật sự hiệu quả, chứng tỏ
công ty có lợi thế cạnh tranh.
5.1.2. Khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
a) Cải tiến:
Qua những phân tích chiến lược chức năng, chúng ta có thể thấy ASUS lấy nền
tảng để tạo lợi thế cạnh tranh chính là sự cải tiến không ngừng bộ vi xử lý qua các năm.
- ASUS luôn nghiên cứu và cải tiến hoạt động của các sản phẩm đồng thời đưa
ra các sản phẩm mới.
- Những cải tiến của ASUS hiện nay thực sự có tính đột phá (ví dụ máy tính
cảm ứng (VivoBook), thiết bị 2 trong 1 (Transformer Book T100), thiết bị 3 trong 1 (ASUS
Transformer Book Trio…). Vì vậy, nó có khả năng đem lại tỷ lệ thành công cao hơn cho
ASUS, khi những sản phẩm được cải tiến đem lại chất lượng và những trải nghiệm mới lạ
so với các sản phẩm cạnh tranh khác.Tuy thâm niên trong ngành chưa cao nhưng nhờ sự

năng động, sáng tạo và luôn có tư duy tìm kiếm những điều mới mẻ giúp cho ASUS đạt
được lợi thế cạnh tranh thông qua cải tiến vượt trội.
b) Hiệu quả:
- ASUS đặt trung tâm R&D và các nhà máy sản xuất tập trung ở Đài Loan và
Trung Quốc để tận dụng nguồn nhân công có tay nghề cao, kỹ thuật tốt và giá thành lao
động rẻ. Chính điều đó giúp ASUS hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị, đạt được ưu thế
chi phí thấp.
- Cách thức thâm nhập thị trường: ASUS xuất khẩu từ vị trí có chi phí sản xuất
thấp ( Đài Loan, Trung Quốc, …) đến các địa điểm khác trên thế giới như: Châu Mỹ, châu
Âu, Đông Nam Á, châu Phi…
- ASUS cũng áp dụng quy trình, dây chuyền sản xuất mới để giúp cho công ty
đạt được hiệu quả hơn về chi phí.
- Asus đã tạo ra chuỗi dây chuyền và chuỗi cung ứng linh hoạt nhằm giảm chi
phí sản phẩm.
- 90% nhà cung cấp ở trong nước, Hầu hết các nhà cung cấp vây quanh cơ sở
sản xuất của Asus, Tất cả đều nằm trong khoảng cách một giờ lái xe, dễ dàng trong các
chuỗi hoạt động sản xuất của Asus, đảm bảo cung cấp kịp thời, trao đổi sản phẩm và thông
tin thị trường, và làm giảm chi phí vận chuyển.
- ASUS tổ chức công ty theo kiểu giao quyền, nhờ vậy mà tiết kiệm được chi
phí quản lí.
c) Đáp ứng khách hàng:
- Công ty rất chú trọng hoạt động R&D để luôn tạo ra những sản phẩm sáng
tạo nhằm mang lại cho công ty một sự khác biệt.
- Chu kỳ sống của mỗi sản phẩm ASUS là rất ngắn, để đảm bảo theo kịp công
nghệ và luôn tiên phong đi trước các đối thủ cạnh tranh trong nỗ lực đáp ứng nhu cầu khách
hàng trong thời gian nhanh nhất và khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
- ASUS đặc biệt chú trọng đến nghiên cứu và phát triển, quan tâm đến sư trải
nghiệm của người dùng đối với các sản phẩm của mình.ASUS nhận thức và đáp ứng: nhu

cầu kết nối, chia sẻ với cộng đồng, khả năng địa phương hóa để phục vụ người dùng, đáp
ứng nhu cầu di động ở mức độ cao, chú trọng vào trải nghiệm người dùng và chất lượng sản
phẩm.
- Trong tổ chức bộ máy, công ty thực hiện quyền lực được phi tập trung,
quyền lực giao cho nhóm nên việc ra quyết định có thể nhanh hơn nhờ vậy tăng tốc độ cải
tiến và đáp ứng khách hàng.
5.2. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh

5.2.1. Phân tích chuỗi giá trị
5.2.1.1. Các hoạt động chính
a) Nghiên cứu và phát triển
- Đối với một công ty trong ngành công nghệ thì việc thiết kế các sản phẩm
công nghệ thông tin ngày càng mạnh hơn, cải tiến hơn là một điều quan trọng để có thể
cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường và thu hút khách hàng. Chính vì vậy từ trước
đến nay hoạt động R&D được xem như hoạt động chính của Asus nên chi phí cho hoạt
động này luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí với mức tăng 194% vào năm 2007 so
với năm 2012. Điều này giúp Asus trong giai đoạn từ 2008 đến 2013 liên tục có những sản
phẩm mang tính đột phá như máy tính cảm ứng (VivoBook), thiết bị 2 trong 1 (Transformer
Book T100), thiết bị 3 trong 1 (ASUS Transformer Book Trio…).
Chi phí R&D qua các năm:
2007 2008 2009 2010 2011 2012
R&D ( triệu NT$ ) 4,2 5,3 5,7 6,1 7,4 8,0
Chi phí R&D của Asus
b) Sản xuất
Quá trình sản xuất của Asus liên kết chặt chẽ với hoạt động R&D. Trên thị trường
công nghệ điện tử trên toàn cầu hiện nay gần như chỉ duy nhất Asus đạt được sự kết hợp
dựa trên năng lực R & D để nổi trội trong thị trường phần cứng IT cạnh tranh cao. Thực tế
đó bắt nguồn từ việc các hãng khác thường gặp một trong hai vấn đề: Có lợi thế về nghiên
cứu thì không có lợi thế về sản xuất và ngược lại.

Các văn phòng của các kỹ sư sản xuất (PE) chịu trách nhiệm cho quá trình thiết kế
đã được các kỹ sư đến từ bộ phận R & D để đảm bảo thực hiện tốt các quy trình phát triển
phần song song. Sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các giai đoạn khác nhau làm giảm đi những
sai sót trong quá trình sản xuất và phát triển bo mạch chủ. Nó cũng loại bỏ sự cần thiết phải
lặp đi lặp lại tốn thời gian giữa các giai đoạn thiết kế và rút ngắn thời gian chu trình tổng
thể.
Ngoài ra, Asus còn có lợi thế là họ có thể làm chủ được toàn bộ quá trình sản xuất
của mình, tức là Asus vừa có có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, vừa có nhà
máy riêng sản xuất sản phẩm do mình nghiên cứu và phát triển. Các công ty khác có khả
năng về R&D nhưng vẫn phải nhờ các công ty khác gia công để sản xuất sản phẩm. Điều
này sẽ khiến nảy sinh một số vấn đề, đặc biệt là xung đột lợi ích trong quan hệ giữa nhà
nghiên cứu – nhà sản xuất. Bên cạnh đó, quá trình chuyển giao công nghệ và cải tiến dây
chuyền sản xuất cũng sẽ gặp những khó khăn và độ trễ nhất định. Hơn nữa, khi sản phẩm
được chính thức tung ra thị trường, sức ép nâng cao năng suất dẫn tới một số hệ lụy khác:
Sản xuất gặp trục trặc, sản lượng sụt giảm, tỉ lệ sản phẩm lỗi tăng cao,… Lợi thế của việc có
nhà máy sẽ giúp Asus giải quyết các vấn đề này dễ dàng hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
5.2.1.2. Các hoạt động hỗ trợ

a) Quản trị nguồn lực
Asus hiện nay đang sở hữu một nguồn nhân lực dồi dào với hơn 12000 nhân viên
trên toàn thế giới. Vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực lớn như vậy là điều khá quan trọng
nhằm phát huy tối đa năng lực và hiệu quả hoạt động của nhân viên.
Bên cạnh đó, Asus còn tạo điều kiện tốt nhất để hỗ trợ nhân viên bằng việc tổ chức
các khóa học cho nhân viên về việc phát triển kĩ năng quản trị mới, nâng cao kỹ năng máy
tính, tìm hiểu thông tin về nhà máy sản xuất và quy trình sản xuất. Những chính sách và
hành động quản trị trên của Asus giúp cho các nhân viên trong công ty cảm thấy thoải mái,
đạt hiệu quả làm việc tốt nhất, đem lại giá trị cho công ty.
b) Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng không trực tiếp tạo ra giá trị mà là nơi diễn ra các hoạt động tạo ra giá
trị khác, đồng thời hỗ trợ cho các hoạt động tạo ra giá trị. Cơ sở hạ tầng của Asus bao gồm:

Cơ cấu tổ chức được phân chia với số cấp thấp, nhưng trong mỗi cấp lại chia thành
nhiều phòng ban với các chức năng cụ thể giúp cho công ty vừa hạn chế được các vấn đề
nảy sinh như méo mó thông tin, các vấn đề rút ngắn chuỗi mệnh lệnh…nhưng đồng thời
cũng giúp cho các bộ phận, chức năng trong tổ chức có được sự chuyên môn hóa nhất định,
dễ dàng hơn trong việc tạo ra giá trị.
Hệ thống kiểm soát chặt chẽ bao gồm 3 ủy ban với các chức năng cụ thể giúp cho
công ty hạn chế được những rủi ro trong quá trình nghiên cứu, sản xuất (sai sót chẳng may
gây thiệt hại, các có thể rủi ro làm chậm kế hoạch. Tăng giá thành, giảm hiệu quả của sản
phẩm…), ngăn ngừa các sai phạm trong quy trình xử lý nghiệp vụ, giúp công ty tránh khỏi
thất thoát tài sản.
Văn hóa cởi mở và công bằng tuyệt đối trong công ty giúp cho nhân viên có được
tinh thần thoải mái, năng động, nhờ đó giúp nâng cao khả năng sáng tạo, tối đa hóa hiệu quả
làm việc của nhân viên trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm hay quy trình sản xuất
mới, tạo giá trị cao hơn.
5.2.2. Phân tích nguồn lực

a) Nguồn lực hữu hình
• Nguồn lực tài chính
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Nợ ngắn hạn 472680 504270 528216 724542 1077804 1530126 1453140
Nợ dài hạn 1187784 551226 1062126 1116102 1280916 1230216 1842126
Tổng nợ 1660464 1055496 1590342 1840644 2358720 2760342 3295266
Vốn chủ sở hữu

2091024 2700438 2550834 3239184 4290858 5090202 5600010
Nguồn vốn 3751410 3755934 4141176 5079828 6649578 7850544 8895198
Tỷ lệ nợ/vốn chủ 0.79 0.39 0.62 0.57 0.55 0.54 0.59
Tỷ lệ nợ/tổng vốn 0.44 0.28 0.38 0.36 0.35 0.35 0.37

Các tỷ lệ nợ/vốn chủ và nợ/tổng vốn đều nhỏ hơn một rất nhiều cho thấy khả
năng tự tài trợ của ASUS là rất mạnh đồng thời tài sản của công ty chủ yếu hình thành
trên nguồn vốn chủ sở hữu.
Đánh giá:
- Đáng giá:
Công ty có thế mạnh về tài chính, là điều kiện thuận lợi cho công tác nghiên
cứu và phát triển, giảm các rủi ro tài chính trong kinh doanh, tạo nên lợi thế cạnh tranh
cho công ty.
• Nguồn kỹ thuật
Ngành công nghệ thông tin là ngành đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, ngoài
ra sản phẩm phải luôn được cải tiến hằng ngày nhằm bắt kịp với xu thế của thời đại,
vậy nên ngành đòi hỏi rất nhiều về khả năng nguồn nhân lực, thiết bị phục vụ và đổi
mới công nghệ. Do đó, Asus rất chú trọng đầu tư về kỹ thuật nhằm phục vụ cho quá
trình làm việc để có thể đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng của khách hàng. Ngoài ra Asus cũng sở hữu rất nhiều bằng sáng chế và
các bản quyền phần mềm. Nhờ việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào các sản phẩm,
Asus đã nghiên cứu thành công và đưa ra thị trường các sản phẩm Netbook EPC, máy
tính cảm ứng (VivoBook), thiết bị 2 trong 1 (Transformer Book T100), thiết bị 3 trong
1 (ASUS Transformer Book Trio…).
Đánh giá:
- Đáng giá:
Công nghệ trong ngành công nghệ thông tin là một nguồn lực đáng giá nhất. Nó
là một lợi thế cạnh tranh đối với công ty, dẫn đầu về công nghệ hay sử dụng những
công nghệ hiện đại sẽ giúp công ty thuận lợi trong việc cung cấp các dịch vụ, sản
phẩm mới và đem lại sự hài lòng cho nhân viên, khách hàng.
• Nguồn vật chất

Hệ thống phân phối và sản xuất toàn cầu :
Asus đang sở hữu một hệ thống phân phối rộng lớn, khoảng 183.000 đại lý
phân phối của Asus có mặt tại 63 quốc gia trên thế giới. Ngoài ra công ty còn xây

dựng mạng lưới sản xuất và nghiên cứu đặt tài nhiều quốc gia với 138 nhà máy sản
xuất, 35 trung tâm nghiên cứu.
Đánh giá:
- Đáng giá:
Với hệ thống phân phối, các trung tâm nghiên cứu, văn phòng tại Đài Loan
và trên toàn cầu giúp Asus tiếp cận nhanh với khách hàng đồng thời với cơ sở hạ tầng
vững chắc để triển khai các dự án kinh doanh sản xuất cho công ty, nên đây là nguồn
lực đáng giá, tuy nhiên nó không độc đáo, các đối thủ khác vẫn có khả năng đầu tư xây
dựng.
Asus có cơ sở vật chất mạnh và mạng lưới rộng trên các lục địa nhằm triển
khai các hoạt động với quy mô lớn, đạt được tính kinh tế theo quy mô và theo phạm vi.
Ngoài ra, xu hướng nhu cầu trong ngành ngày càng tăng và đa dạng, với nguồn lực cơ
sở vật chất mạnh, công ty có thể dễ dàng triển khai các hoạt động cung cấp phân phối
nhanh chóng đến khách hàng.
b) Nguồn lực vô hình
• Nguồn danh tiếng
- Danh tiếng với khách hàng: Cách đây khoảng một thập kỷ, chúng ta còn
chưa biết đến cái tên ASUS, đó chỉ là một nhà sản xuất nhỏ các thiết bị bo mạch nhỏ
cho các hãng máy tính lớn. 2005, ASUS chính thức công bố thương hiệu máy tính cá
nhân trên thế giới. Hiện nay, ASUS là nhà sản xuất bo mạch chủ số 1 trên thế giới với
thị phần chiếm 40%., được bình chọn là “nhãn hiệu bo mạch chủ tốt nhất” trong 6 năm
liên tiếp. ASUS đạt được 4256 giải thưởng và danh hiệu vào năm 2013, 4391 giải
thưởng và danh hiệu vào năm 2014, liên tục giữ được mức tăng trưởng cao hằng năm
về doanh số về các sản phẩm máy tính xách tay tiêu dùng.
- Nhãn hiệu: Nhãn hiệu ASUS trước đây chỉ thiên về sản xuất bo mạch
chủ, nhưng từ 2005, ASUS bước vào thị trường máy tính, điện thoại, các sản phẩm 3C.
Các sản phẩm của ASUS thu hút được sự quan tâm của ngườ tiêu dùng và đạt giải
trong các triễn lãm uy tín: triễn lãm Điện tử tiêu dùng quốc tế CES 2015 với 7 giải
thưởng đột phá công nghệ, giải thưởng công nghệ Good Google Design Award 2014
với 17 giải, giải thưởng Best Choice Award được tổ chức bởi TETRA và iFDesign…

- Từ các giải thưởng nói trên, các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin
cây của sản phẩm của giới công nghệ, các nhà phân phối và người tiêu dùng cũng tăng
lên đối với các sản phẩm ASUS.
- Danh tiếng với các nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các
tương tác và mối liên hệ cùng có lợi.
Đánh giá :
- Đáng giá :
Là một trong những công ty hàng đầu của ngành công nghệ thông tin, Asus đã
nhiều lần liên tiếp lọt vào danh sách công ty với những chỉ số về bền vững cao và được
được bình chọn là công ty có thương hiệu nổi tiếng toàn cầu, góp phần tạo dựng uy tín
và lòng trung thành của khách hàng, thu hút được một lượng lớn nhân tài.
• Khả năng sáng tạo
Sáng tạo là chìa khóa đi đến thành công của ASUS, luôn mang đến cho người
dùng một loạt các sản phẩm sáng tạo vượt trên cả mong đợi đặc biệt là khi thế giới
bước vào một kỷ nguyên mới của điện toán đám mây. Tầm nhìn xa chiến lược là lý do
ASUS có thể mang đến những sáng chế và thiết kế chất lượng cao nhất đến với tất cả
mọi người cũng như nhận được sự hoan nghênh rộng rãi trên thị trường. Các sản phẩm
của ASUS đã giành được hơn 4,256 giải thưởng và danh hiệu quốc tế trong năm 2013
– tương đương với hơn 11 giải thưởng mỗi ngày trong năm. ASUS liên tục giữ được
mức tăng trưởng cao hàng năm về doanh số các sản phẩm máy tính xách tay tiêu dùng,
đạt 11,9 tỷ USD trong năm 2011.
Đánh giá :
- Đáng giá:
ASUS có những sản phẩm sáng tạo được phát minh đầu tiên trong giới công
nghệ như netbook (2007), Eee Phone (2008). Những sản phẩm được nghiên cứu bởi
bộ phận R&D của ASUS trở thành trào lưu và mở đường các công ty công nghệ khác
học hỏi. Cùng xuất phát điểm là một nhà sản xuất theo đơn đặt hàng giản đơn, để tạo
sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh Acer, ASUS tạo nên lòng đam mê theo đuổi chất
lượng sản phẩm hơn số lượng, cũng như liên tục đổi mới, cải tiến công nghệ.

- Hiếm :
Với triết lý kinh doanh là đưa sự “sáng tạo” lên đầu trong mọi lĩnh vực kinh
doanh của công ty, Asus luôn tận dụng tối đa khả năng sáng tạo của mình. Với mạng
lưới nghiên cứu và phát triển xuất sắc của riêng mình thì Asus tạo ra mội nguồn lực
cạnh tranh mà đối thủ khác hiếm có được.
- Khó bắt chước :
Khả năng sáng tạo của mỗi công ty tạo nên những đặc điểm riêng, những sản
phẩm riêng của công ty đó, vì vậy bắt chước sản phẩm của Asus là điều gần như
không thể.
- Không thể thay thế :
Sáng tạo là điều gần như trở thành thương hiệu của Asus khi công ty luôn đi
đầu với các sản phẩm được cải tiến mang tính cách mạng. Vì vậy sự sáng tạo là điều
bắt buộc phải có đối với Asus và không thể thay thế.
• Nhân sự:
ASUS có nguồn nhân lực dồi dào với số lượng nhân viên lên đến khoảng
12500 nhân viên được đào tạo về kĩ năng và tay nghề cao, trong đó có hơn 3.000 kỹ sư
Nghiên cứu & Phát triển đẳng cấp thế giới. Đây là nguồn lực không thể thiếu và đóng
vai trò rất quan trọng cho thành công của công ty. ASUS phát triển kỹ năng của nhân
viên bằng cách tạo ra môi trường làm việc năng động, sáng tạo thông qua chương trình
huấn luyện kỹ năng làm việc và lãnh đạo trong công ty. Bên cạnh đó, ASUS còn quan
tâm chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, chăm sóc khuyết tật, thời gian làm việc
và chế độ hưu trí cho nhân viên.
Các kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng quản trị, truyền thông, làm việc nhóm và
văn hóa của tổ chức mà nhân viên có được góp phần tạo nên sự đáng giá của nguồn
nhân lực ASUS
Với những kiến thức, kĩ năng quản trị, truyền thông, văn hóa của tổ chức mà
nhân viên có được là một lợi thế rất lớn trong nguồn nhân sự của ASUS.
Đánh giá :
- Đáng giá:

Nguồn nhân sự là một yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của tổ
chức. Đội ngũ nguồn nhân sự của ASUS mang đến những thành công cho công ty
bằng sự sáng tạo và nghệ thuật, sự am hiểu về kiến thức trình độ chuyên môn lẫn kinh
nghiệm sống vốn có trong tổ chức. Việc vận dụng nguồn lực này trong tổ chức giúp
công ty tạo ra các sản phẩm mới, nâng cao tên tuổi trên thị trường trong khu vực và
trên toàn thế giới.
- Không thể thay thế:
Nguồn lực về con người là một nguồn lực không thể tìm ra được sự thay thế
tương ứng, đặc biệt trong ngành đòi hỏi sự năng động và sáng tạo cao thì điều đó còn
quan trọng hơn nữa. Vì vậy, ASUS đã vận dụng tối đa hiệu lực của nguồn lực này tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình và đã thu được rất nhiều thành quả trong
lịch sử phát triển công ty.
• Khả năng học tập
Qua một thời gian dài nhận sản xuất, gia công các bộ phận linh kiện bên trong
cho các hãng điện tử nổi tiếng như Dell, Apple,… đồng thời tiến dần đến việc nhận
luôn phần thiết kế lắp ráp cho Dell, ASUS biết cách học hỏi để áp dụng cho sản phẩm
của riêng mình. ASUS bắt đầu bằng những hành động đơn giản nhất trong chuỗi giá
trị, cho đến khi thành thạo nhiều khâu quan trọng trong quy trình sản xuất, lắp ráp và
quy trình quản lý. Với kinh nghiệm làm thuê, , chiếm lĩnh thị phần trên thị trường.
Đánh giá :
- Đáng giá :
Với khả năng học tập và nắm bắt rất tốt của công ty, ASUS đưa ra thị trường
những sản phẩm chất lượng y hệt nhưng giá thấp hơn nên sản phẩm của ASUS trở nên
hấp dẫn trên thị trường, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với các hãng nói trên.

c) Khám phá năng lực cốt lõi
Không thể thay

Nguồn lực Đáng giá Hiếm Khó bắt chước
thế
Nguồn tài chính X
Nguồn vật chất X
Nguồn nhân lực X X
Nguồn danh tiếng X
Khả năng sáng

X X X X
tạo
Khả năng học tập X

5.2.3. Sử dụng năng lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh
Khả năng sáng tạo
Khả năng sáng tạo giúp Asus áp dụng được các vật liệu mới vào quy trình sản
xuất, phát triển các quy trình sản xuất tiên tiến nhất, phát minh công nghệ mới có bản
quyền công nghệ, bằng sáng chế khả năng sản xuất các sản phẩm ngày càng cải tiến và
tạo ra các chuỗi dây chuyền sản xuất tự động hiện đại. Khả năng sáng tạo giúp cho
ASUS có ưu thế về R&D và sản xuất so với các đối thủ, cải tiến quá trình sản xuất, cải
tiến sản phẩm, đạt được lợi thế cạnh tranh về cải tiến.
TỔNG KẾT
Hơn 25 năm hoạt động trong ngành công nghệ thông tin, ASUS theo đuổi một sứ
mệnh duy nhất : “Là một doanh nghiệp đóng vai trò chủ đạo trong ngành công nghệ
thông tin, sứ mệnh của ASUS phải cung cấp được các giải pháp công nghệ thông tin
sáng tạo cho phép các cá nhân và doanh nghiệp phát huy được tất cả tiềm năng của
họ”.
Hoạt động trong môi trường toàn cầu và môi trường ngành công nghệ thông tin
đem đến cho ASUS với nhiều cơ hội, tuy nhiên công ty cũng không tránh khỏi vô số
đe dọa.
Với những khả năng và nguồn lực của mình, tính đến năm 2014, ASUS đã gặt hái
được những thành tự đang kể, tạo dựng thương hiệu trên toàn thế giới. Hiện tại, công
ty vẫn đang từng ngày cố gắng để đáp ứng hơn nữa nhu cầu khách hàng, tạo dựng vị
thế và lòng trung thành trong khách hàng.

Asus Chinh THC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Asus Chinh THC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Contents

PHẦN 1: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC ............................................................................ 3

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 1

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 2

PHẦN 1: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC

Tên chính thức ASUSTeK Computer Incorporated (ASUS)

Trụ sở chính Đài Bắc, Đài Loan

Năm thành lập 1990

Chủ tịch Jonney Shih

Lĩnh vực hoạt động Công nghệ thông tin

Sản phẩm Phần cứng máy tính và sản phẩm điện tử

Khu vực hoạt động Toàn Cầu

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 3

1.1. Lịch sử chiến lược công ty

Sự hình thành của Asus

Lịch sử chiến lược

Giai đoạn 1990-1993:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 4

Giai đoạn 1994-2000:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 5

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 6

❖ Các triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 7

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 8

PHẦN 2: PHÂN TÍCH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH CÔNG TY

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 9

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 10

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 11

+ Sáng tạo và nghệ thuật

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 12

Whether they are our customers, the media, shareholders or consumers, we

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 13

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 14

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 15

PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Định nghĩa ngành

• Giới hạn về thời gian: Từ năm 1994 – 2014

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 16

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 17

Công nghệ nano:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 18

Công nghệ vi mạch tích hợp:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 19

Kết luận môi trường toàn cầu

− Thị trường thế giới dễ thâm nhập cầu

− Công nghệ sản xuất mới

3.2. Phân tích môi trường ngành

3.2.1. Phân tích tính hấp dẫn của ngành

a) Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

❖ Tính kinh tế theo quy mô:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 20

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 21

• Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

✓ Cấu trúc cạnh tranh:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 22

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 23

Năng lực thương lượng của người mua

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các sản phẩm thay thế

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm 24

Bảng tổng hợp 5 lực lượng cạnh tranh của Porter:

Các lực lượng cạnh tranh Đe dọa