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    1 Toma de decisiones e informacion relevante Cuédntas decisiones ha tomado usted el dia de hoy? Chietives de sprendizale Es posible que usted haya tomado una decisién de importancia, como la aceptacién de una oferta de trabajo. O tal vez su decisi6n haya sido tan sencilla como hacer sus planes para el fin de semana o elegir un restaurante para sali a conar. Indistintamente de si las decisiones sean signiticativas o de rutina, las personas deben seguir un proceso logico, y Sencillo cuando las toman. Este proceso implica la recoleccién de “1. Utiizar el proceso de cinco pasos para tomar decisiones. 2. Distinguir onze Informacion eio- vant e informacion imelevarte en Siusciones de tome de desisiones, _informaci6n, la realizacion de predicciones, la seleccién de una alter eee ees nativa, la actuacién respecto de dicha alterativa y la evaluacion de los S. Explcarelconcepte delcasto de resultados. Asimismo, incluye el hecho de decidir qué costos y benefi- ‘oportunidad y por qué se usa en ‘los brinda cada alternativa, Algunos costos son irelevantes. una vez Iatoma ge decisiones, ‘que se compra una maquina de café, por ejemplo, su costo es irrele- vante cuando se toma la decision cle cuanto dinero ahorra un individuo ‘cada vez que prepara café en su casa versus el hecno de adquirirlo en Starbucks. El costo de la maquina de café se incurrid en el pasado, y el dinero ya se gasté y no puede recuperarse. Este capitulo expicard qué costos y benetcios son relevantes y cudles no lo son —y como deberia pensar usted en ellos cuando ella entre akernativas. “4. Saber céme clog qué productos ‘laporary eudnde hay restriclo- nes en la capac. 'S. Analizar os factores que deben ‘considerar los gerentes al agregar ‘0a eliminar tanto clientes come segmentos. ©. Explear el motive parol cual el valor en ioros delos equipos es irelevante en as decisiones de reemplazo de estos. Costos relevantes, JetBlue y Twitter’ 7 (Gitomasomecinedeede _¢Cudnto cussta a JetBlue transportar a un cliente en un viaje redondo ‘ecisiones que usa un gerentey el desde la ciudad de Nueva York hasta Nantucket? El costo incremental modelo de evaluacién deldesem- es muy pequefo, cerca de $5 por bebida, ya que los otros costes (el Peto que seutlzaparsevaluaral _avi6n, los pllotos, los vendedores de los boletos, el combustible, las ‘gerente tarifas por aterrizaje en el aeropuerto y los cargadores de equipaje) _——=====s! son fjos. Como la mayoria de los costos son fjos, valdria la pena que JetBiue llenara un asiento siempre y cuando ganara por lo menos $5 por ese asiento? La respuesta cepende de si el vuelo esta leno, ‘Suponga que JetBiue cobrara normalmente $330 por este boleto de viaje redondo. Si el vuelo esté leno, JetBlue no venderia el bole- to por una cantidad inferior a $330, porque todavia habria clientes dispuestos a pagar esa tarifa por el vuelo. Pero qué sucede si hay asientos vacios? La venta de un boleto en algo mas que $5 es mejor que dejar el asiento vacio y no ganar nada. 'Siun cliente usa Internet para comprar el boleto con un mes de anticipacién, JetBlue probablemente cotizaria $330 porque espera que el vuelo esté lleno. Si el lunes previo ala salida programada del Viernes, JetBlue encuentra que el avidn no esta leno, la aerolinea quizas esté dispuesta a disminuir sus precios de manera espectacular con la esperanza de atraor a mas clientes y obtener asi una utlidad sobre los asientos vacios. Tene Jone, Char 2009 Jl nd United gv inet else sae at USA Today, 2 cont. wor artody comseseiigh009-08 02 jabie anteater ste, Nana, 380 Ingrese a Twitter. Del mismo modo que los correos electréni- cos que JetBlue ha enviado a los clientes durante afos, este servicio de mensajeria ampliamente difun- dido permite a JetBlue conectarse répidamente con los clientes y le nar los asientos en los vuelos que, de otra manera, podrian despegar mucho menos que llenos. Cuando ‘en 2009 JetBlue empezé a promo- ver las ventas de boletos de ultimo minuto en Twitter, y los usuarios de Twitter se enteraron de que los boletos de viaje redondo de $330 desde Nueva York hasta Nantucket estaban disponibles por tan solo $18, los vuelos se llenaron con gran rapidez. Las ventas de boletos de JetBlue a través de Twitter por lo general nicamente duran ocho horas, o hasta que se hayan vendido todos los asientos disponibles. Para usar tal estrategia de facién de precios se requiere de una profunda comprensién de los costos en diferentes situaciones de decisién. Del mismo modo que sucede en JetBlue, los gerentes de las corporaciones ‘en todo el mundo usan un proceso de toma de decisiones que los ayuda a to- mar decisiones. Los gerentes de JPMorgan Chase recaban informacién acerca de los mercados financieros, de las preferencias de los consumidores y de las, tendencias econémicas, antes de determinar si se deben ofrecer nuevos servi= clos a los clientes. Los gerentes de Macy's examinan toda la informacién rele- vante relacionada con la manufactura de ropa nacional e internacional, antes de seleccionar a los proveedores. Los gerentes de Porsche recopilan informacién de costos para decidir si se debe fabricar una pieza o si se debe comprar a un proveedor. El proceso de la decisién quizd no siempre sea sencillo, pero como lo dijo Napoledn Bonaparte: “Nada es mas dificil y, por lo tanto, mas valioso, que tener la capacidad de tomar decisiones.” Objetivo de aprendizaje Usiizar ol proceso do cinco pasos para tomar decsones La informacién y el proceso de la toma Santa tertactn do de decisiones problema y las incert'- Subves: a obtencién Los gerentes siguen por lo general un modelo de decisiones para clegis entre diferentes cursos de de information la eae accibn, Un modelo de deciién es un método formal pata hacer una clecién que implica a menudo 2266 de predciones tin andlss tanto cuantitativo como cualtativo, Los contadoresadministrativosanalzan y presen. S00 dl Au; a toma de decisiones mediante la eleccién ‘nit akrnatvas:y la implementacion de la tan los datos cclevantes para guar las decisiones de los gerentes. Considere una decisin estratégica a la eval se enfrenta la gerencia de Precision Sporting Goods, tun fabricante de palos de gol Deberia reorganizar us operaciones de manufactura con la fnalidad de edict lor conor de la mano de obra de manufactra? Precision Sporting Goods solamente tiene STaTeTBES Ses dos atemativas: no reorganzarseo reorganizase del deserpeho ye La reorganizacin elminara todo el carreo mantal de lot materiales, La mano deobraconsste—sprendias (en 20 trabajadores: 15 que operan maquinas y 5 que manejan los materiales, a82 © cAPITULON Proceso de toma de decisiones dle cinco pasos para Precision Sporting Goods Paro 1 enifiar el problema y Ie Incenidumbres y Paro 2 obtencion de informacion 1 t como ots hhindscos — informacién y 1 Paros Realzacién, de prediecones cern del foro | Paso 4 ‘Tama de deciiones mediante la elecion entre alernativa y Paro 5 Implementaisn deladedion, ‘valuacion el desempeto Yyaprendizaje Le ‘TOMA DE DECISIONES E INFORMACION RELEVANTE Peberfa Precision Sporting Goods reorgnizar ns operaciones ‘Semanfactura con la inslidad de reduc oe costs dela ‘mano de obra de manufactra! Una incertidumbre de importancia ‘sla manera en que la eorganizaign seca el estado de dnimo Se os empleados, 4 tata salasales histories son de $14 por hora. Sin embargo, us ‘aumento etienterente negocio en las prestaciones de los erpleadot {3e $2 porhora aumentar os sseldos a $16 por hora, Se caper qe la eorganizacion de las operaciones de manufacturareduzea el mimeo Ge sabajadores de 20 415 mediante la eliminacién delos cinco tuabajadoves que acartean oe materiale, Es probable que reorganizacién tenga efectos negativos sobre ol evtado de dnimo de los empleados Los gerentes ran la informacion del paso 2 como base para preci os corosfaturos de a mano de obra de manufactra. Con la actual aernativa de no teorganizare se predijo que los costes serin de $540,000, (20 wabsjadores x 2.000 horas por wabsiador por ao % S16 por hor): Yycom ia akernaiva de reorgaizaci, se pre qve loe costo erin {de $480,000 (15 eabajadoree > 2,000 horas por tabajador por apo % S16 por hora). Recuerde ques pedi que la coftatt $90,000 fda at, os gerentescomparan los beneficis prdichos que se cleularon en el paso 5 ($640,000 ~ $480,000 = $150,000: es dea, los ahottos por liminaeién de Toe coos de la mano de obra pata el manejo de mates, rabajadores X 2,000 hora por tasiador por sho % $16 por hora = $160,000) contra e costo por lareorganizacén ($90,000) junto con ous consideraciones (como los probabes efectos negatives sobte tl estado de dnimo de los empleadoe), La gerencia elie a altematva ‘de reorganizacion porque los beneficios fnancetos son sigaliatves yee espera que lo efectos sobre estado de anime de os empleador Scan temporalesy eelatvamente pequescs Laevaluacion del desempesio después de que se implementa fa decison offece tuna reuoalimentacicn fundamental para los gerentes,ylasecuenca de cinco pasos se repite entonces en forma ttl o patil Los gtents aprenden a pare de losrenultados reales que lox nuevos costs por la mano de obra son de '5540,000 en vex de Ine $880,000 qe te predijeron,debido a una productividad dela mano de obra inferior alo esperado. Esta informacion (ahora) histéica ajudaria alos gerentes a realizar mejores predcciones subsiguienes que permitan mis tempo de aprendizaje. Altemativamente, los geentes pueden foelora la implementaion a aves de a capacitacion de los empleados y de una mejor supervision {uals elproceso decinco pasos que utlzan les ‘gerentes para tomar ‘ecisiones? Los trabajadores del manejo de materiales se contrataron con acuerdos que permiten despidos sin pagos adicionales. Cada trabajador labora 2,000 horas anualmente. Se ha predicho que Ia reorga~ nizacién costara $90,000 cada afi (sobre todo por los arrendamientos de equipo nuevo). La pro uceién de 25,000 unidades, asi como el precio de venta de $250, el costo de los materiales drectos por unidad de $50, los costos indirectos de manufactura de $750,000 y los costos de marketing de $2,000,000 no se verdn afectados por la reorganizacién. Para tomar esta decisin, los gerentes san el proceso de toma de decisiones de cinco pasos {gue se present6 en la iustracign 11-1, y gue se introdujo por primera vez en el capitulo 1. Bstudie Ia secuencia de los pasos en la iustracion y observe a forma en que el paso 5 evalia el desempeio, para brindar rtroalimentacin acerca de las acciones que se tomaron en los patos anteriores. Esta tetroalimentacién podria afectar la previsiones futuras, os métodos de prediecion usados, la forma ‘en gue se hacen la clecciones,o Ia implementacién dela decision, El concepto de relevancia {Una gran parte de este capitulo se concentra en el paso 4 de Ia ilustracién 11-1, asf como en los coneeptos de costos¢ ingresos relevanter cuando ee elige entre aternativas ELCONCEPTO DE AELEVANCIA @ 393 Costos relevantes e ingresos relevantes Los costos relevantes son los costos futuros esperados, y los ingresos relevantes son los ingresos Objetivo de {uturosesperados que dficren ente los cursos atemativos de accin que se consideran. Se dice gue aprendizaje los ingresos y los costor que no 0m relevantes sm irelevantes. Es importante considerar que para aque haya costos relevantes¢ ingresos relevantes, estos deber: pa ee eg rmacin rlovante.e "= Ocurriren el futuro: Cualquier decisin trata con la seleccién de un curso de accién basado en __informacién relevant ss resultados faturos esperados. fon stuaciones de toma ce decisones © Diferie entre cursos de accin alternativos: Los costos y los ingresos que no difieren no seran de . 4 tan solo son rte ‘mportancia, par consiguiente, no tendrin efecto sobre la decisin que se exé tomando, onan sen La pregunta es siempre Ia siguiente: "zqué diferencia implicaria una aecibn?” ingreses que se espera La ilustracién LL-2 presenta los datos financieros que dan fundamento ala eleccién entec las al- que ocurran en el ituro ternativas de no reorganizatse y i teorganizarse para Precision Sporting Goods. Hay dos formas de que ileran entre analizar los datos. La primera considera “todos los ingresos y los costos", en tanto que la segunda SU'S08alerativos de considera nicamente “Ios ingresos y los costostelevantes ce Las dos primeras columnas describen la primera forma y presentan fodos los datos. Las dos i> timas columnas describen la segunda forma y presentan tan solo los costos relevantes: los $640,000 y $480,000 de costos faturos esperados de mano de obra de manufactura, y los $90,000 de costos futuros ceperados de reorganizacién que difieren entre las dos altenativas. Las partidas de ingresos, materiale direcos, costos indirectos de manfactura y marketing se pueden ignorar porque seguirén siendo las misma indistintamente de si Precision Sporting Goode se reorgeniza 0 no. No diferen entre las alternativas y, por lo tanto, son irelevantes ‘Advierta que Ia tas salarial por hora de manufactura del pasado (histérica) de $14 y los costos rotales de mano de obra dl pasado (histéricos) de $560,000 (20 trabajadores X 2,000 horas por tra- bajador por afi $14 por hora) no aparecen en Ia ilustraci6n 11-2. Aunque podrian ser una base itil para realizar predicciones informadas acerca de los costos de la mano de obra esperados a fusuro de ‘$640,000 y $480,000, los costos bistros en si mismos son costos del pasado que, Por consiguiente, som irelevantes para la toma de decisiones. Los costos del pasado tambien se denominan costos hun-

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