ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỤC LỤC
ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.................................................................................1
CHƯƠNG 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC...........................................2
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI..............................................3
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.............................................4
CHƯƠNG 4: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DN..................................5
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY....................................................5
CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY..................................................................6
CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH/CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH............7
CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG.....................................................................7
CHƯƠNG 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt
đến mục tiêu của tổ chức.
Lịch sử phát triển của hoạt động quản trị chiến lược có 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1 – Giai đoạn sơ khai.
Giai đoạn 2 – Hoạch định trên cơ sở dự đoán
Giai đoạn 3 –Hoạch định hướng ra bên ngoài
Giai đoạn 4 – Quản trị chiến lược
(http://www.dankinhte.vn/cac-giai-doan-phat-trien-cua-quan-tri-chien-luoc/)

Việc đầu tiên phải làm trong quá trình quản trị chiến lược là:
Xác định tầm nhìn + Sứ mạng của tổ chức.

Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu
những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại:
 Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới
 Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão
 Thứ ba, sự phức tạp trong chính trị và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
kinh doanh.

Quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:
 Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp
 Quan tâm đến hiệu suất và hiệu qủa
 Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan
 Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

Thế giới luôn thay đổi, không chắc chắn và phức tạp, vì thế:
 Chiến lược giúp cho DN chủ động chấp nhận các biến đổi và phức tạp.

Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong Công ty gồm:
 chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp công ty:

 Phạm vi gồm: xác định ngành nghề kinh doanh, xác định phạm vi địa lý, xác định mối
quan hệ giữa các ngành nghề kinh doanh…

Chiến lược cấp kinh doanh:

 Xác định cách thức cạnh tranh giữa 1 ngành nghề kinh doanh của cty với các cty

Chiến lược cấp chức năng:

 Xác định các thức sự dụng và tối ưu các nguồn lực của DNghiep

Chiến lược được phát triển đầu tiên trong lĩnh vực: Quân sự
 Việc hình thành và thực hiện chiến lược được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn, đó là giai đoạn xây
dựng và phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai đoạn kiểm tra và thích nghi
chiến lược.
  Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hành động khác biệt so với các
đối thủ cạnh tranh
 Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh
 Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh
của công ty

Vai trò của chiến lược cấp chức năng là:

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp
Tập trung hỗ trợ cho chiến lược của DN và chiến lược cấp kinh doanh

Khái niệm nhóm chiến lược:

chỉ các liên minh chiến lược giữa các công ty trong ngành và ngoài ngành

Cách tiếp cận chiến lược của giai đoạn đầu, từ năm 1960-1970:
Dựa trên các nguyên lý của chiến lược quân sự.

Chiến lược theo định nghĩa của Quinn, là:

Kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, một chuỗi các hành động vào một tổng thể
được cấu kết chặt chẽ.

Theo Johnson và Schole, chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài
hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua: Định dạng các nguồn lực của công ty
trong môi trường thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn các bên hữu
quan

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

 Phân tích môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và thách thức của DN
 EFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
 Ma trận EFE có tổng điểm quan trọng cao I’ là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1.
Trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng là 1 cho ta thấy: Chiến lược mà công ty đề ra không
tận dụng được cơ hội và né tránh được các đe doạ bên ngoài.
 Những yếu tố môi trường vĩ mô: 6 yếu tố: Kinh tế, dân số, Chính trị Pháp luật, Văn
hóa xã hội, Công nghệ và tự nhiên.
 Những yếu tố môi trường vi mô: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn,
Nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Đây là mô hình năm áp lực cạnh tranh là quan điểm của
tác giả Michael E. Porter
 Môi trường vi mô tác động trực tiếp, thường xuyên, gắn liền với hoạt động hằng
ngày của doanh nghiệp. Môi trường vi mô thay đổi rất nhanh, linh hoạt
 Môi trường vĩ mô tác động gián tiếp, không thường xuyên,..
 Môi trường vĩ mô thay đổi chậm hơn so với yếu tố môi trường vi mô. Phạm vi của
môi trường vĩ mô là: Rất rộng, có tính tổng quát trong một quốc gia. Việc phân tích
môi trường quốc gia (MT vĩ mô) nhằm xem xét bối cảnh quốc gia có tạo thuận lợi
hay khó khăn gì trong hoạt động của DN.
  Các ngành sẽ rất khác nhau về đặc tính kinh tế, trạng thái cạnh tranh và Cấu trúc
sản phẩm.
 Công ty cần quan tâm đến các bên hữu quan bên ngoài công ty khi quyết định
chiến lược (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng) :
Bởi các hoạt động của doanh nghiệp đôi khi làm tổn thương lợi ích các bên hữu quan này.

Khách hàng mang đến thu nhập cho cty và họ kỳ vọng: Chất lượng, tin cậy đáng giá với
những gì họ đã bỏ ra.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

IFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Ma trận IFE có tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1.

Khi phân tích môi trường nội bộ (phân tích nguồn lực) của DN
 Cần phân tích 6 yếu tố, gồm: Nguồn nhân lực, trang thiết bị, nguồn tài chính, Hệ thống
thông tin quản lý, khả năng R&D, văn hóa DN.
 Trong đó con người là nguồn lực quan trọng nhất.

Chuỗi giá trị tổng hợp các hoạt động có liên quan của DN:
Tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị biểu thị vai trò khả năng sáng tạo giá trị từ các hđộng chức năng trong cty.

Có 5 hoạt động chính trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Đầu vào, sản xuất, Đầu ra, Bán hàng và Marketing, Dịch vụ.

Có 4 hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Kết cấu hạ tầng, Nguồn nhân lực, Nghiên cứu và Phát triển, Mua sắm

Nguồn lực hữu hình của DN gồm:

Nguồn nhân lực, vốn, cơ sở vật chất, Thông tin môi trường KD.

Giá trị sản phẩm được hình thành từ các yếu tố:
Hữu hình và vô hình

Chu kì sống của một sản phẩm/doanh nghiệp thông thường gồm 4 giai đoạn:
Tăng trưởng, phát triển, bão hòa, suy thoái.

Một trong các nhiệm vụ tiêu biểu của bộ phận quản trị sản xuất là:
Bảo trì phương tiện, thiết bị sản xuất.

Chức năng R&D tập trung vào:

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ + Nghiên cứu, phát triển các tiến trình sản xuất, thiết kế sản
phẩm dễ chế tạo.

Nhiệm vụ của văn hóa DN và đạo đức kinh doanh tựu trung trong hai điểm:
Tuân thủ pháp luật + Tôn trọng lợi ích khách hàng

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trước và sau khi doanh nghiệp hình thành.
Tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:
Sản phẩm đáng giá, hiếm, khó bắt chước.

Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả hơn và có được lợi thế chi phí thấp
 Đường cong kinh nghiệm của DN dịch chuyển xuống bên dưới.

CHƯƠNG 4: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DN

Tầm nhìn của tổ chức là:
hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai.
Tầm nhìn là viễn cảnh của công ty.
Viễn cảnh này ổn định trong thời gian 10  20 năm

Sứ mạng là nhiệm vụ cơ bản, là triết lý kinh doanh, là câu trả lời cho câu hỏi “doanh
nghiệp tồn tại để làm gì?”

Bản tuyên ngôn về hoạt động của công ty (sứ mạng) có 9 nội dung.
Sứ mệnh có thể là giá trị cốt lõi của công ty.
Giá trị cốt lõi là những giá trị công ty phải có, cần xây dựng

Điều cốt yếu trong quá trình xây dựng sứ mệnh là:
Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức.
 Quá trình này trả lời 3 câu hỏi: (1) Khách hàng nào? (2)Thị trường nào (3) Sản phẩm
gì?

Mục tiêu là : các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt được
Nguyên tắc xây dựng mục tiêu là SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù
hợp với các mục tiêu khác, có thời gian thực hiện)
Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu: Chủ doanh nghiệp, cổ đông, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh, nhân viên của cty.
 Trong đó, đối tượng ít ảnh hưởng nhất tới mục tiêu của tổ chức là nhân viên của cty.
Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm:
Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, Tài chính và Phi tài chính, Mục tiêu định tính và định
lượng. …  Mục tiêu của chiến lược cần rõ ràng và mang tính định lượng
Khi xây dựng mục tiêu, nhà quản trị nên đặt ra mục tiêu có tính thách thức
 để các nhà quản trị và nhân viên nỗ lực hết sức mình tìm ra các thức tốt nhất để cải thiện tổ chức.
Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần: Nghiên cứu kỹ nhu cầu, mong muốn của khách hàng.

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược là :
Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE

Ma trận SWOT đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định chiến lược
nào là tốt nhất.
Trong ma trận SWOT:

 Phối hợp S-O : Xdựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội.
(Chỉ dùng các phương án chiến lược phát triển)
 Phối hợp S-T: Xdựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và né tránh nguy cơ.
 Phối hợp W-O: Xdựng phương án chiến lược để khai thác cơ hội nhằm cải thiện điểm yếu.
 Phối hợp W-T: Xdựng phương án chiến lược để né tránh nguy cơ và cải thiện điểm yếu

Theo ma trận QSPM, chỉ những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với
nhau để lựa chọn chiến lược tốt hơn.
Theo ma trận BCG , DN sẽ đầu tư mở rộng sản xuất khi:
Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng ngành cao.
Dựa vào công cụ ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hoạch khi:
Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa.
Trong ma trận BCG, khi nào thì DN có thể bị giải thể:
DN ở vị trí ô thứ 4 (ô Con chó).
Theo ma trận BCG, một SBU có các sản phẩm trong một ngành hấp dẫn nhưng lại có thị
phần thấp thì được gọi là: dấu hỏi ( Question Marks).
Theo ma trận BCG, trong danh mục của 1cty, các SBU dẫn đầu là các: Stars
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động là ma trận: SPACE
Công cụ để lựa chọn chiến lược là: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM.

CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Chiến lược công ty bao gồm:
1. Chiến lược phát triển:
 Chiến lược phát triển tập trung: tập trung nhằm vào các yếu tố:
Sản phẩm, Thị Trường, Sản phẩm và Thị Trường.
Gồm các chiến lược: Thâm nhập thị trường, ptriển thị trường, ptriển sản phẩm.
Chiến lược phát triển tập trung được dùng khi DN đang khai thác không hết những cơ
hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của DN.
 Chiến lược phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với sản phẩm hiện có.
 Chiến lược xâm nhập thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường hiện tại với sản phẩm hiện tại bằng các nỗ lực Marketing.
 Chiến lược phát triển sản phẩm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kéo dãn cơ cấu ngành
hàng sản phẩm, hiện đại hoá cơ cấu các mặt hàng sản phẩm, sản phẩm mới. Không thay đổi
công nghệ, thị trường
Chiến lược phát triển hội nhập: Gồm hội nhập ngang (mua lại đối thủ) và hội
nhập dọc (hội nhập về phía trước và về phía sau).
Chiến lược tăng trưởng đa dạng gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa
hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp. (Đc dùng khi ngành KD cho thấy k có nhiều cơ hội để
DN ptriển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành
KD hiện tại của DN)
  Chiến lược suy giảm: gồm các chiến lược cắt giảm, cắt bỏ, thu hoạch và thanh lý.
Dùng chiến lược này khi: Cần sắp xếp lại công ty sau khi tăng trưởng nhanh, ngành không
còn tăng trưởng dài hạn và có lợi nhuận, công ty có cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn. Nền
kinh tế không ổn định.

CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH/CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có mục đích là cải thiện vị thế cạnh tranh của sphẩm

Các chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở: Nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng, các khả năng
khác biệt hóa, các nguồn lực của DN (nhân lực, thương hiệu, đường cong kinh nghiệm, quy mô SX…)

Chiến lược cạnh tranh/ chiến lược kinh doanh thuộc nhóm “những chiến lược tổng
loại” của M. Porter là: Tạo sự khác biệt (hay gọi là chiến lược khác biệt hóa), Tập trung trọng điểm,
Dẫn đầu hạ giá (hay còn gọi là chiến lược chi phí thấp nhất).

 Chiến lược chi phí thấp nhất là: Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm
với chi phí thấp nhất.
Theo M.Porter, “Dẫn đầu hạ giá” hay Chiến lược chi phí thấp nhất là làm ra những
sphẩm khá chuẩn nhưng giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh nhờ quản lý tốt chi phí và quy mô
sản xuất lớn.
Nội dung chiến lược CP thấp. Sản xuất sphẩm với chi phí thấp hơn đối thủ, sản xuất qui
mô lớn, không tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm sử dụng khi sản phẩm đã được thị trường chấp
nhận, công nghệ cũ.
 Chiến lược dẫn đầu chi phí nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm vs giá.
Để thực hiện chiến lược này, DN cần quy mô sản xuất lớn, quy mô sản xuất lớn, quản lý tốt chi
phí, chuẩn hóa sản phẩm ở mức độ cao.
Ưu điểm: Sản phẩm được bán giá thấp hơn ĐTCT, tăng lợi nhuận. Có sự cạnh tranh tốt
hơn về giá.  Tạo sức ép lớn đối với NCungCap do mua NVL số lượng lớn, Hạn chế khả năng
thâm nhập thị trường của Đối thủ tiềm ẩn.
Nhược điểm: Sản phẩm k đáp ứng đc nhu cầu đa dạng của khách hàng, chỉ đáp ứng được
nhu cầu cơ bản. Sản phẩm dễ bị lỗi thời. Khách hàng dễ dàng chuyển sang sản phẩm khác tốt
hơn. Khó khăn trong việc tìm kiếm phương thức sản xuất có chi phí rẻ hơn đối thủ.
Để thực hiện được CL này: DN cần có khả năng R&D tốt.
Về mặt tổ chức, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự hợp tác chặt
chẽ giữa các chức năng R&D, phát triển sản phẩm và marketing để tạo ra sản phẩm mới.

CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Vai trò của chiến lược cấp chức năng là: Tập trung hỗ trợ cho các chiến lược cấp kinh
doanh và cấp doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng bao gồm: (5 cái)
Chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển,
chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính...

Chiến lược Chức năng fải phù hợp vs chiến lược KDoanh và chiến lược cấp doanh nghiệp.
Nhà QT xác định chiến lược cấp Công ty trước rồi đến CL kinh doanh và cuối cùng sẽ xác định CL chức
năng