CHƯƠNG

10

Lãnh đạo và
nhà lãnh đạo

©McGraw-Hill Education. All rights reserved. Authorized only for instructor use in the classroom. No reproduction or further distribution permitted without the prior written consent of McGraw-Hill Education.
 Mục tiêu học tập (1 of 2)
10-1. Giải thích lãnh đạo là gì, khi nào nhà lãnh đạo
hoạt động hiệu quả và không hiệu quả và
những nguồn gốc của quyền lực có thể khiến
nhà quản trị trở thành những nhà lãnh đạo
hiệu quả.
10-2. Xác định những đặc điểm cá nhân có mối quan
hệ mạnh nhất với lãnh đạo, những hành vi mà
những nhà lãnh đạo thực hiện, và những điểm
hạn chế của các mô hình đặc điểm cá nhân và
mô hình hành vi trong lãnh đạo.

©McGraw-Hill Education.
 Learning Objectives (2 of 2)
10-3. Giải thích cách thức những mô hình lãnh đạo
phù hợp với hoàn cảnh giúp nâng cao sự hiểu
biết của chúng ta về lãnh đạo và quản trị hiệu
quả trong các tổ chức.
10-4. Mô tả lãnh đạo chuyển đổi là gì và giải thích
cách những nhà quản trị có thể thực hiện nó
như thế nào
10-5. Mô tả đặc trưng mối quan hệ giữa giới tính và
lãnh đạo, và giải thích cách thức trí tuệ cảm
xúc có thể đóng góp vào hiệu quả lãnh đạo.

©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của lãnh đạo (1 of 4)
Lãnh đạo
Quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng
đến những người khác và truyền cảm hứng,
tạo động lực và định hướng các hoạt động
của họ để giúp đạt được các mục tiêu của
nhóm hoặc tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của lãnh đạo (2 of 4)
Nhà lãnh đạo
Cá nhân người có thể gây ảnh hưởng lên
người khác để giúp đạt được các mục tiêu của
nhóm hoặc tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của lãnh đạo (3 of 4)
Phong cách lãnh đạo cá nhân
• Những cách thức cụ thể mà nhà quản trị
chọn để gây ảnh hưởng đến người khác
định hình cách thức nhà quản trị tiếp cận
các nhiệm vụ khác của quản trị.
• Thách thức đối với các nhà quản trị ở tất cả
các cấp trong tổ chức là phát triển một
phong cách lãnh đạo cá nhân hiệu quả.

©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của lãnh đạo (4 of 4)
Lãnh đạo phục vụ
• Nhà lãnh đạo có một mong muốn mạnh mẽ
về việc phục vụ và làm việc vì lợi ích của
người khác.
• Chia sẻ quyền lực với những người đi theo
• Cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu quan
trọng nhất của người đi theo được đáp ứng

©McGraw-Hill Education.
 Phong cách lãnh đạo trong các nền văn hóa
Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau giữa các
quốc gia và các nền văn hóa.
• Các nhà quản trị châu Âu có xu hướng định hướng
con người hơn các nhà quản trị của Nhật Bản và Hoa
Kỳ
• Các nhà quản trị Nhật Bản chú trọng chủ yếu vào
nhóm
• Các nhà quản trị Hoa Kỳ tập trung nhiều vào lợi
nhuận trong ngắn hạn.
• Quan niệm về khung thời gian cũng bị ảnh hưởng
bởi văn hóa.
©McGraw-Hill Education.
 Các nguồn tạo nên quyền lực quản trị
Hình 10.1

©McGraw-Hill Education.
 Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo (1 of 3)
Quyền lực chính thống
Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào
vị trí của mình trong hệ thống thang bậc của
tổ chức
Quyền lực trao thưởng
Khả năng của nhà quản trị trong việc trao
hoặc từ chối không trao các phần thưởng hữu
hình và phần thưởng vô hình

©McGraw-Hill Education.
 Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo (2 of 3)
Quyền lực cưỡng bức
Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng
phạt người khác
Quyền lực chuyên gia
Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và
chuyên môn đặc biệt mà một nhà lãnh đạo sở
hữu.

©McGraw-Hill Education.
 Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo (3 of 3)
Quyền lực tham chiếu
Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ
và trung thành của cấp dưới và đồng nghiệp

©McGraw-Hill Education. © Paul Sancya/AP Images

 Chủ đề thảo luận (1 of 6)
Mô tả các bước nhà quản trị có thể thực
hiện nhằm gia tăng quyền lực và khả năng
để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. [MT 10-
1]

©McGraw-Hill Education.
 Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại (1 of 2)

Trao quyền
Quá trình trao cho nhân viên ở tất cả các cấp
quyền hạn được đưa ra quyết định, chịu trách
nhiệm về kết quả công việc của họ, cải thiện
chất lượng và cắt giảm chi phí

©McGraw-Hill Education.
 Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại (2 of 2)

Trao quyền
• Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn
thành công việc
• Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam
kết của người lao động
• Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian
hơn để tập trung vào các mối quan tâm cấp
thiết của họ

©McGraw-Hill Education.
 Các MH đặc điểm cá nhân và MH hành vi của lãnh đạo

Mô hình đặc điểm cá nhân

• Mô hình này tập trung vào việc xác định các
đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu
quả.
• Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến
kỹ năng và kiến thức, và nhà lãnh đạo hiệu
quả không nhất thiết phải sở hữu tất cả
những đặc điểm này.

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình hành vi (1 of 2)
Mô hình hành vi
Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà
lãnh đạo thực thi để gây ảnh hưởng đến cấp
dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu
trúc.

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình hành vi (2 of 2)
Sự quan tâm Khởi tạo cấu trúc
Hành vi biểu thị rằng Hành vi mà các nhà
nhà quản trị tin tưởng, quản trị thực hiện để
tôn trọng và chăm lo đảm bảo công việc
đến cấp dưới. được hoàn thành, cấp
dưới thực hiện công
việc của họ một cách
chấp nhận được và tổ
chức đạt kết quả và có
hiệu quả

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (2 of 6)
Hãy nghĩ về các tình huống cụ thể trong đó việc
nhà quản trị phải thực thi sự quan tâm và khởi
tạo cấu trúc có thể đặc biệt quan trọng. [MT 10-
2]

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh (1 of 3)
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh
Việc nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo hiệu
quả hay không là kết quả của sự tương tác
giữa việc nhà quản trị là người như thế nào,
họ hành động ra sao và tình huống trong đó
diễn ra sự lãnh đạo.

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh (2 of 3)
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của
Fiedler
• Đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến
hiệu quả của nhà lãnh đạo.
• Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc
điểm về lãnh đạo của nhà quản trị.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (3 of 6)
Hãy thảo luận tại sao các nhà quản trị có thể
muốn thay đổi các hành vi mà họ thực hiện, dựa
vào tình huống, cấp dưới và bản chất công việc
đang làm.
Bạn có nghĩ rằng các nhà quản trị có thể sẵn
sàng thay đổi hành vi lãnh đạo của họ không?
Tại sao có hoặc tại sao không? [MT 10-3]

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh (3 of 3)
Các nhà lãnh đạo định Các nhà lãnh đạo định
hướng quan hệ hướng nhiệm vụ
Các nhà lãnh đạo có Các nhà lãnh đạo có
mối quan tâm hàng mối quan tâm hàng
đầu là phát triển mối đầu là đảm bảo rằng
quan hệ tốt với cấp cấp dưới đạt hiệu quả
dưới của mình và được công việc cao và tập
cấp dưới yêu thích. trung vào hoàn thành
nhiệm vụ.

©McGraw-Hill Education.
MH lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler (1 of 2)

Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên

Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích,
tin tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ;
một yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một
tình huống cho hoạt động lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ
Mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ
ràng để cấp dưới của nhà lãnh đạo biết những gì
cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện
điều đó.
©McGraw-Hill Education.
MH lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler (2 of 2)

Quyền lực vị trí

• Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực
trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà
một nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí
của họ.
• Tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi
khi quyền lực vị trí là mạnh

©McGraw-Hill Education.
 MH lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Hình 10.2

Jump to Appendix 1 long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết Con đường – Mục tiêu của House (1 of 3)

Lý thuyết con đường – mục tiêu đề xuất rằng

các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo động lực cho cấp
dưới để đạt được mục tiêu bằng cách:
• Xác định rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ
cố gắng đạt được
• Khen thưởng cho cấp dưới đối với những
kết quả có thành tích cao và đạt được các
mục tiêu công việc
• Làm rõ những con đường dẫn đến việc đạt
được mục tiêu
©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết Con đường – Mục tiêu của House (2 of 3)

Các hành vi chỉ huy

Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ
ra cho cấp dưới cách thức hoàn thành nhiệm
vụ và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện
hiệu quả công việc
Các hành vi hỗ trợ
Bày tỏ sự quan tâm với cấp dưới và chăm lo
cho lợi ích tốt nhất của họ

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết Con đường – Mục tiêu của House (3 of 3)

Các hành vi tham dự

Cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn
đề có ảnh hưởng đến họ
Các hành vi định hướng kết quả
Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, tin tưởng
vào khả năng của cấp dưới

©McGraw-Hill Education. © Stockbyte/Getty Images RF

 Chủ đề thảo luận (4 of 6)
Hãy thảo luận tại sao các yếu tố thay thế cho
lãnh đạo có thể đóng góp vào hiệu quả của
tổ chức. [MT 10-3]

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo (1 of 2)
Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo
Một đặc điểm của một cấp dưới hoặc của
một tình huống hay bối cảnh có tác dụng thay
thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và
làm cho lãnh đạo trở nên không cần thiết

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo (2 of 2)
Các yếu tố thay thế có thể được tìm thấy trong:
• Các đặc điểm của cấp dưới: kỹ năng, kinh
nghiệm, động lực của họ
• Các đặc điểm của tình huống: mức độ thú vị
của công việc

©McGraw-Hill Education.
 Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi
• Làm cho cấp dưới nhận thức về tầm quan
trọng của công việc và hiệu quả làm việc
của họ đối với tổ chức
• Khiến cho cấp dưới nhận thức được nhu
cầu của chính mình về sự trưởng thành và
phát triển cá nhân
• Thúc đẩy cấp dưới của họ làm việc vì lợi ích
của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ vì lợi ích
hay phúc lợi cá nhân.
©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (5 of 6)
Mô tả lãnh đạo chuyển đổi là gì và giải thích
cách thức các nhà quản trị có thể thực thi lãnh
đạo chuyển đổi. [MT 10-4]

©McGraw-Hill Education.
 Trở thành một nhà lãnh đạo lôi cuốn
Nhà lãnh đạo lôi cuốn
Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự
tin có khả năng truyền đạt rõ ràng tầm nhìn
của mình về những điều tốt đẹp có thể xảy ra

©McGraw-Hill Education.
 Kích thích trí tuệ cấp dưới
Kích thích trí tuệ
Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để
làm cho những người đi theo nhận thức được
các vấn đề và nhìn những vấn đề này theo
những cách nhìn mới, phù hợp với tầm nhìn
của nhà lãnh đạo

©McGraw-Hill Education.
 Thực thi sự quan tâm có tính phát triển
Sự quan tâm có tính phát triển
Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để
hỗ trợ và khuyến khích những người đi theo,
và giúp họ phát triển và trưởng thành trong
công việc

©McGraw-Hill Education.
 Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới bằng
cách thưởng khi hiệu quả công việc cao và
khiển trách khi hiệu quả công việc thấp

©McGraw-Hill Education.
 Giới tính và lãnh đạo
Số nhà quản trị nữ đang tăng lên nhưng vẫn còn
tương đối ít phụ nữ ở vị trí quản trị cấp cao.
Định kiến cho rằng phụ nữ có thiên hướng chăm
lo, trợ giúp và quan tâm đến các mối quan hệ
giữa các cá nhân
Đàn ông thì được điển hình hóa là có tính chỉ
huy và tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ.
Nam và nữ có xu hướng là nhà lãnh đạo hiệu
quả ngang nhau.

©McGraw-Hill Education.
 Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo (1 of 2)
Tâm trạng của nhà lãnh đạo
• Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm
trạng tích cực sẽ phối hợp tốt hơn
• Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm
trạng tiêu cực sẽ phải nỗ lực nhiều hơn

©McGraw-Hill Education.
 Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo (2 of 2)
Trí tuệ cảm xúc
• Giúp các nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn
cho tổ chức
• Giúp tạo động lực cho cấp dưới cam kết với
tầm nhìn này
• Tiếp thêm năng lượng cho cấp dưới làm
việc để đạt được tầm nhìn

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (6 of 6)
Hãy tưởng tượng rằng bạn đang làm việc trong
một tổ chức ở vị trí công việc cấp thấp nhất sau
khi tốt nghiệp và bạn đã nghĩ ra điều mà theo
bạn là một ý tưởng tuyệt vời để cải thiện một
quy trình quan trọng trong tổ chức liên quan
đến công việc của bạn. Người giám sát của bạn
có thể khuyến khích bạn thực hiện ý tưởng của
mình theo những cách nào? Làm cách nào người
giám sát của bạn có thể ngăn cản bạn ngay cả
việc chia sẻ ý tưởng đó với người khác? [MT 10-
4, 10-5]
©McGraw-Hill Education.
 LÀM NHÀ QUẢN TRỊ
Bạn sẽ làm gì để cải thiện kết quả và hiệu quả
của công ty bạn?

©McGraw-Hill Education.
 APPENDICES

Long descriptions of images

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 1: Fiedler’s Contingency Theory of
Leadership
The graphic displays Fiedler's Contingency Theory of Leadership
by dividing it into leader-member relations, task structure, and
position power. The graphic measures these categories to
determine favorable or unfavorable situations for relationship-
oriented leaders and task-oriented leaders. Relationship-
oriented leaders are most effective in moderately favorable
situations for leading. For example, good leader-member
relations have a high task structure and a strong position
power. Very unfavorable situations have poor leader-member
relations, low task structure, and a weak position power.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.