CHƯƠNG 8

KIỂM SOÁT, THAY ĐỔI V

À KHỞI SỰ
KINH DOANH
 Mục tiêu học tập (1 of 2)
MT 8-1 Định nghĩa kiểm soát tổ chức và giải
thích làm thế nào chức năng này giúp tăng
hiệu quả tổ chức.
MT 8-2 Mô tả bốn bước trong quy trình kiểm
soát và cách thức quy trình này vận hành
theo thời gian.
MT 8-3 Xác định các loại kiểm soát đầu ra
chính yếu và thảo luận ưu điểm và nhược đi
ểm của từng loại với tư cách là công cụ phối
hợp và tạo động lực cho nhân viên.
©McGraw-Hill Education.
 Mục tiêu học tập (2 of 2)
MT 8-4 Xác định các loại kiểm soát hành vi
chính và thảo luận ưu điểm và nhược điểm
của từng loại với tư cách công cụ quản trị và
tạo động lực cho nhân viên.
MT 8-5 Giải thích làm thế nào văn hóa hoặc
kiểm soát bằng văn hóa của tổ chức tạo ra
kiến trúc tổ chức hiệu quả.
MT 8-6 Thảo luận mối quan hệ giữa kiểm so
át tổ chức và sự thay đổi, và giải thích vì
sao quản trị sự thay đổi lại là một nhiệm vụ
quản trị trọng yếu.
©McGraw-Hill Education.
 Kiêm soát tổ chức là gì?
Kiểm soát
Là quá trình theo đó các nhà quản trị giám sát và
điều chỉnh mức độ hiệu quả và kết quả mà một tổ
chức và các thành viên đang thực hiện các hoạt
động cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Hệ thống kiểm soát và công nghệ TT
Hệ thống kiểm soát
Là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám
sát, đánh giá và phản hồi, cung cấp cho NQT thông
tin về hiệu quả chiến lược và cơ cấu tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (1 of 5)
Mối quan hệ giữa tổ chức và kiểm soát là gì? [MT 8-1]

©McGraw-Hill Education.
 Hệ thống kiểm soát
Một hệ thống kiểm soát hiệu quả có thể:
• Đủ linh hoạt để cho phép NQT phản ứng khi cần
thiết
• Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt
động của tổ chức
• Cung cấp thông tin kịp thời cho NQT

©McGraw-Hill Education.
 Ba loại hình kiểm soát
Figure 8.1

Jump to Appendix 1 long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Loại hình kiểm soát (1 of 2)
Kiểm soát cảnh báo
Kiểm soát cho phép các NQT dự đoán các vấn đề
trước khi chúng phát sinh
Kiểm soát đồng thời
Kiểm soát cung cấp cho NQT phản hồi ngay lập tức
về mức độ hiệu quả vào đang được chuyển đổi
thành đầu ra để các NQT có thể khắc phục các vấn
đề khi chúng phát sinh

©McGraw-Hill Education.
 Loại hình kiểm soát (2 of 2)
Kiểm soát phản hồi
Kiểm soát cung cấp thông tin về phản ứng
của khách hàng đối với hàng hoá và dịch vụ
để có thể thực hiện hành đọng khắc phục nếu
cần.

©McGraw-Hill Education.
 Bốn bước quá trình kiểm soát tổ chức
Figure 8.2

Jump to Appendix 2 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (2 of 5)
Theo bạn, loại kiểm soát nào được sử dụng
nhiều nhất trong (a) bệnh viện, (b) Hải quân,
(c) lực lượng công an thành phố? Tại sao?
[MT 8-1, 8-2, 8-3]

©McGraw-Hill Education.
 Ba hệ thống kiểm soát tổ chức
Figure 8.3

Loại kiểm soát Cơ chế kiểm soát

Kiểm soát đầu ra Thước đo kết quả về tài chính
Mục tiêu của tổ chức
Ngân sách hoạt động
Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp
Quản trị bang mục tiêu
Quy định và thủ tục tác nghiệp chuẩn
Kiểm soát theo kiểu thị Giá trị
tộc/ văn hoá tổ chức Chuẩn mực
Hội nhập vào đời song tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 Thước đo kết quả tài chính (1 of 2)
Tỷ số lợi nhuận
• Đo lường hiệu quả của các NQT khi sử dung nguồn lực tổ
chức để tạo ra lợi nhuận
• Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)

Tỷ lệ thanh khoản
Đo lường hiệu quả bảo về nguồn lực tổ chức của các NQT để
đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn.

Jump to Appendix 3 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Thước đo kết quả tài chính (2 of 2)
Leverage Ratios
Measures of how much debt or equity is used to finance
operations—debt-to-asset and times-covered ratios

Activity Ratios
Measures of how efficiently managers are creating value
from assets—inventory turnover, days sales outstanding
ratios.

Jump to Appendix 4 long image descriptions.

©McGraw-Hill Education.
 Mục tiêu tổ chức
Mục tiêu nên cụ thể và thách thức nhưng phải
chấp nhận được
Mục tiêu kéo dãn
Mục tiêu cần cụ thể, khó khan có khả năng thách
thức và kéo căng khả năng của các NQT nhưng
không nằm ngoài tầm với hay đòi hỏi phí tổn cao tới
mức bất khả thi về thời gian và năng lượng quản trị.

©McGraw-Hill Education.
 Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức
Hình 8.4

Jump to Appendix 5 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Ngân sách hoạt động (1 of 2)
Ngân sách hoạt động
Là kế hoạch chi tiết nêu rõ cách các NQT dự định sử
dung các nguồn lực của tổ chức để đạt được các
mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Các NQT cấp thấp được phân bổ ngân sách tuỳ theo
năng lực của họ để sử dung tốt nhất các nguồn lực
sẵn có

©McGraw-Hill Education.
 Ngân sách hoạt động (2 of 2)
Ba thành phần sau là bản chat của kiểm
soát đầu ra hiệu quả.
• Thước đo tài chính khách quan
• Mục tiêu thách thức và các tiêu chuẩn kết
quả
• Ngân sách hoạt động phù hợp

©McGraw-Hill Education.
 Các vấn đề với kiểm soát đầu ra
Các NQT đề ra các tiêu chuẩn đầu ra sao cho
khích lệ các NQT ở tất cả các cấp.

Các tiêu chuẩn không phải là nguyên nhân làm

các NQT hành xử theo cách không phù hợp để
đạt được mục tiêu tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Kiểm soát hành vi (1 of 3)
Giám sát trực tiếp involves managers who:
• Người chủ động theo dõi và quan sát hành vi
cấp dưới
• Dạy cho cấp dưới những hành vi phù hợp và
không phù hợp
• Can thiệp để có hành động khắc phục phù
hợp khi cần thiết

©McGraw-Hill Education.
 Kiểm soát hành vi (2 of 3)
Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Quá trình đề ra mục tiêu trong đó nhà quản trị và
từng cấp dưới thương lượng về những mục tiêu và
mục đích cụ thể mà cấp dưới cần đạt được và sau
đó định kỳ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của
cấp dưới.

©McGraw-Hill Education.
 Quản trị theo mục tiêu
1. Mục tiêu cụ thể và mục tiêu cuối cùng được
thiết lập ở mỗi cấp của tổ chức
2. NQT và cấp dưới cùng nhau xác định mục
tiêu của cấp dưới
3. NQT và cấp dưới định kỳ đánh giá tiến độ
hướng tới đặt được mục tiêu của cấp dưới

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (3 of 5)
Kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi khác
nhau như thế nào? [MT 8-1, 8-2, 8-3, 8-4]

©McGraw-Hill Education.
 Kiểm soát hành vi (3 of 3)
Kiểm soát quan liêu
Kiểm soát hành vi bằng một hệ thống toàn
diện các quy định và thủ tục tác nghiệp chuẩn

©McGraw-Hill Education.
 Kiểm soát quan liêu
Các vấn đề với kiểm soát quan liêu
• Thiết lập các quy định luôn dễ hơn loại bỏ
chúng. Tổ chức trở nên quan liêu theo thời
gian và việc ra quyết định sẽ chậm lại.
• Thiếu sự linh hoạt, ý tưởng mới và tìm cách
giải quyết vấn đề sáng tạo.
• Loss of flexibility, new ideas, and creative
problem solving

©McGraw-Hill Education.
 Văn hoá tổ chức và kiểm soát theo văn
hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức

Tập hợp các giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn
hành vi kiểm soát phương thức các cá nhân
và nhóm tương tác và làm việc cùng nhau để
đạt được mục tiêu của tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận(4 of 5)
Văn hóa tổ chức là gì và nó tác động như th
ế nào đến cách hành xử của nhân viên?
[MT 8-5]

©McGraw-Hill Education.
 Văn hoá tổ chức và kiểm soát theo văn
hoá tổ chức(2 of 2)

Kiểm soát theo văn hoá tổ chức

Là kiểm soát được áp dung cho các cá nhân
và nhóm trong một tổ chức bằng các giá trị,
chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng
chung.

©McGraw-Hill Education.
 Văn hoá thích nghi và văn hoá trì trệ
Văn hoá thích nghi
Văn hóa thích nghi là nền văn hóa có giá trị và
chuẩn mực giúp tổ chức xây dựng động lực, ph
át triển và thay đổi khi cần thiết để đạt được mụ
c tiêu của mình và trở nên hiệu quả
Văn hoá trì trệ
• Là nền văn hóa dẫn đến các giá trị và chuẩn mực
không tạo động lực hoặc truyền cảm hứng cho nhân
viên
• Dẫn đến sự trì trệ và thường that bại theo thời gian

©McGraw-Hill Education.
 Kiểm soát và thay đổi tổ chức
Figure 8.5

Nhu cầu cải thiện hoạt

động

Nhu cầu đáp ứng các sự

kiện mới

Các nhà quản trị phải cân bằng nhu cầu của một tổ chức về cải thiện cách thức hoạt động
hiện tại và nhu cầu thay đổi để đáp ứng với những sự kiện mới, bất ngờ.

Vì lý do này, nhiều nhà nghiên cứu tin rằng các tổ chức hoạt động tốt nhất là những tổ chức luôn
thay đổi liên tục - và do đó trở nên có kinh nghiệm trong việc này - trong việc tìm kiếm phương

44

©McGraw-Hill Education.
 Thay đổi tổ chức (1 of 5)
Thay đổi tổ chức
Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng
thái hiện tại tới một trạng thái mong muốn
nào đó trong tương lai để tang kết quả và
hiệu quả.

©McGraw-Hill Education.
 Four Steps in the Organizational Change Process
Figure 8.6

Jump to Appendix 6 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Thay đổi tổ chức (2 of 5)
Học hỏi có tính tổ chức
• Là quá trình các NQT cố gang tăng khả năng thấu
hiểu và đáp ứng một cách phù hợp với các điều
kiện thay đổi của các thành viên tổ chức.
• Động lực quan trọng cho sự thay đổi
• Giúp các thành viên đưa ra các quyết định hiệu
quả.

©McGraw-Hill Education.
 Thay đổi tổ chức (3 of 5)
Thay đổi từ trên xuống
Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách nhanh
chóng, toàn diện, trong đó các NQT cấp cao xác định
điều cần thay đổi và hành động nhanh chóng để
thực hiện thay đổi trong toàn bộ tổ chức

©McGraw-Hill Education. Copyright Chip Somodevilla/Getty Images

 Organizational Change (4 of 5)
Thay đổi từ dưới lên
Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách
từ từ hoặc mang tính tiến hoá, trong đó các
nhà quản trị ở tất cả các cấp làm việc với
nhau để phát triển một kế hoạch chi tiết cho
sự thay đổi.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (5 of 5)
Tại sao các nhà quản trị lại phải gắn kết c
ấp dưới vào quá trình kiểm soát? [MT 8-
3, 8-5]

©McGraw-Hill Education.
 Thay đổi tổ chức (5 of 5)
Đối sánh
Là quá trình so sánh hiệu quả hoạt động của
một công ty trên những phương diện cụ thể
với hiệu quả hoạt động của các tổ chức có
hiệu quả cao khác.

©McGraw-Hill Education.
 Khởi sự kinh doanh, kiểm soát và thay
đổi

Nhà khởi nghiệp

Là những người nhận thấy cơ hội và nhận trách
nhiệm huy động các nguồn lực cần thiết để sản xuất
hang hoá và dịch vụ mới và được cải tiến

©McGraw-Hill Education. Copyright David Paul Morris/Bloomberg/Getty Images

 Entrepreneurship, Control, and Change
Nhà khởi nghiệp nội(2bộof 3)
Nhân viên của các tổ chức hiện tại mà họ
nhận thấy cơ hội cải tiến sản phẩm/dịch vụ và
chịu trách nhiệm quản trị quá trình phát triển
tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 Entrepreneurship, Control, and Change
Khởi sự kinh doanh(3 of 3)
Là huy động các nguồn lực để tận dung cơ hội
cung cấp cho khách hang hàng hoá/dịch vụ
mới hoăic cải tiến

©McGraw-Hill Education.
 LÀM NHÀ QUẢN TRỊ
Loại kiểm soát đầu ra nào sẽ tạo điều kiện t
ốt nhất cho tương tác tích cực cả trong nội b
ộ nhóm và giữa các nhóm với nhau?

©McGraw-Hill Education.
 APPENDICES

Long descriptions of images

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 1: Three Types of Control
The flow chart shows three types of control in sequential order:
input stage to conversion stage to output stage. The input stage
has feedforward control (anticipate problems before they occur),
the conversion stage has concurrent control (manage problems
as they occur), and the output stage has feedback control
(manage problems after they have arisen).
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 2: Four Steps in Organizational
Control
A chart shows four steps in organizational control: 1. establish
the standards of performance, goals, or targets against which
performance is to be evaluated, 2. measure actual performance,
3. compare actual performance against chosen standards of
performance, and 4. evaluate the result and initiate corrective
action if the standard is not being achieved.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 3: Financial Measures of Performance
Ratios spelled out:
Return on investment equals net profit before taxes over total
assets.
Current ratio equals current assets over current liabilities.
Gross profit margin equals sales revenues minus cost of goods
sold over sales revenues.
Quick ratio equals current assets minus inventory over current
liabilities.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 4: Financial Measures of Performance
Ratios:
Debt to assets ratio equals total debt over total assets.
Inventory turnover equals cost of goods sold over inventory.
Times covered ratio equals profit before interest and taxes over
total interest charges.
Days sales outstanding equals current accounts receivable over
sales for period divided by days in period.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 5: Organization-Wide Goal Setting
A chart shows three levels of managers, each of which sets
different levels of goals. 1. Corporate-level managers set goals
for divisions to meet corporate goals, 2. divisional managers set
goals for functions needed to meet a division's goals, and 3.
functional managers set goals for each worker in order to
achieve the goals for a function.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 6: Four Steps in the Organizational
Change Process
A flow chart graphic shows the four steps in the organizational change process.
1. Assess the need for change.
• Recognize that there is a problem.
• Identify the source of the problem.
2. Decide on the change to make.
• Decide on what the organization’s ideal future state would be.
• Identify obstacles to change.
3. Implement the change.
• Decide whether change will occur from the top down or from the bottom up.
• Introduce and manage change.
4. Evaluate the change.
• Compare pre-change performance with post-change performance.
• Use benchmarking.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.