CHƯƠNG 7

THIẾT KẾ CƠ CẤU
TỔ CHỨC
 Mục tiêu học tập (1 of 2)
MT 7-1 Xác định các yếu tố tác động tới sự l
ựa chọn cơ cấu tổ chức của các nhà quản tr
ị.
MT 7-2 Giải thích phương thức các nhà quả
n trị nhóm các nhiệm vụ thành công việc có t
ác dụng khích lệ và thỏa mãn nhân viên.
MT 7-3 Mô tả các loại hình cơ cấu tổ chức
mà các nhà quản trị có thể thiết kế và giải th
ích lý do họ chọn một cơ cấu này mà không
phải những cơ cấu khác.
©McGraw-Hill Education.
 Mục tiêu học tập (2 of 2)
MT 7-4 Giải thích lý do các nhà quản trị phải
điều phối công việc, các chức năng và bộ
phận sử dụng thang bậc thẩm quyền và các
cơ chế tích hợp.
MT 7-5 Mô tả cách thức công nghệ thông tin
(CNTT) đang hỗ trợ các nhà quản trị xây dự
ng các liên minh chiến lược và cơ cấu mạng
lưới để tăng kết quả và hiệu quả của tổ chứ
c.

©McGraw-Hill Education.
 Thiết kế cơ cấu tổ chức 1 of 3
Tổ chức (1 of 3)

Tổ chức là quá trình các nhà quản trị thiết

lập cấu trúc các mối quan hệ công việc giữa
các nhân viên để cho phép họ đạt được mụ
c tiêu của tổ chức một cách có kết quả và
hiệu quả

©McGraw-Hill Education.
 Thiết kế cơ cấu tổ chức (2 of 3)
Organizational Structure
Cơ cấu tổ chức là hệ thống chính thức về các mối quan
hệ báo cáo công việc và nhiệm vụ có tác dụng xác định
phương thức các nhân viên làm việcj với nhua để đạt
được mục tiêu của tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Thiết kế cơ cấu tổ chức (3 of 3)
Thiết kế tổ chức
Là quá trình các nhà quản trị đưa ra những
lựa chọn tổ chức cụ thể sẽ dẫn tới một loại cơ
cấu tổ chức cụ thể.

©McGraw-Hill Education.
 Các yếu tố ảnh hưởng cơ cấu tổ chức

Jump to Appendix 1 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN (1 of 5)
Cấu trúc linh hoạt hay chính thức là phù hợp
cho những tổ chức sau: (a) một cửa hàng b
ách hóa lớn, (b) một công ty kế toán nhóm
Big Four, (c) một công ty công nghệ sinh họ
c? Giải thích lý do. [MT 7-1,7-2]

©McGraw-Hill Education.
 Thiết kế công việc (1 of 2)
Thiết kế công việc
Là quá trình các nhà quản trị quyết định cách
phân chia các nhiệm vụ thành các công việc
cụ thể.
Đơn giản hoá công việc
Là quá trình giảm số lượng nhiệm vụ mà mỗi
nhân viên thực hiện

©McGraw-Hill Education.
 Thiết kế công việc (2 of 2)
Mở rộng công việc
Tăng số lượng nhiệm vụ khác nhau trong một
công việc nhất định bằng cách thay đổi phân
công lao động
Làm giàu công việc
Là tăng mức độ trách nhiệm của người lao
động đối với công việc

©McGraw-Hill Education.
 mô hình đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc Mô tả
Mức độ đa dạng các Mỗi nhân viên sử dung đa dạng các loại
kỹ năng kỹ năng, khả năng hoặc kiến thức khác
nhau.
Mức độ rõ ràng và Một nhân viên thực hiện tất cả các nhiệm
hoàn chỉnh của vụ cần thiết từ đầu đến cuối quy trình để
nhiệm vụ hoàn thành công việc.
Mức độ ý nghĩa của Nhân viên cảm thấy công việc của mình
nhiệm vụ có ý nghĩa đối với tổ chức
Mức độ tự chủ Nhân viên có sự tự do và tự quyết cần
thiết để thực hiện công việc
Phản hồi Nhân viên cần nhận được thông tin phản
hồi về mức độ thực hiện công việc của
©McGraw-Hill Education.
mình tốt như thế nào..
 CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN
Sử dụng mô hình đặc điểm công việc làm h
ướng dẫn, hãy thảo luận phương thức nhà
quản trị có thể làm giàu hoặc mở rộng các
công việc của cấp dưới. [MT 7-2]

©McGraw-Hill Education.
Nhóm các công việc thành chức năng/bộ
phận(1 of 2)

Cấu trúc chức năng

Là cơ cấu tổ chức bao gồm các phòng ban mà
một tổ chức cần có để sản xuất hàng
hoá/dịch vụ của mình

©McGraw-Hill Education. Copyright Tim Boyle/Getty Images

 Sơ đồ cấu trúc chức năng
Figure 7.2

Jump to Appendix 2 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Nhóm công việc thành bộ phận chức
năng (2 of 2)
Ưu điểm
• Khuyến khích sự học hỏi khi quan sát lẫn nhau
• Giúp NQT dễ dàng theo dõi và đánh giá thành tích
nhân viên
Khuyết điểm
• Các NQT chức năng sẽ khó khăn hơn khi giao tiếp
và phối hợp với nhau
• Bận rộn với mục tiêu riêng của bộ phận mình mà
không để ý tới mục tiêu của tổ chức
©McGraw-Hill Education.
 Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Là cấu trúc tổ chức bao gồm các đơn vị kinh
doanh riêng biệt, trong đó các chức năng làm
việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ
thể cho một khách hàng cụ thể

©McGraw-Hill Education.
 Các loại hình cấu trúc theo đơn vị kinh
doanh
Cấu trúc sản phẩm
Mỗi dòng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh
được vận hành bởi đơn vị kinh doanh đặc
biệt

©McGraw-Hill Education. Copyright Kim Steele/Photodisc Green/Getty Images RF

 Cấu trúc sản phẩm
Ưu điểm
Cho phép các nhà quản trị chức năng chỉ chuyên
về một lãnh vực sản phẩm.

NQT trở thành chuyên gia trong lãnh vực của họ.

Giải phóng các NQT khỏi nhu cầu giám sát trực
tiếp hoạt động của từng đơn vị.

Gia tang khả năng sử dung hiệu quả các nguồn

lực.

©McGraw-Hill Education.
 Cấu trúc theo sản phẩm, thị
trường và khu vực địa lý
Figure 7.3

Jump to Appendix 3 long image description.

©McGraw-Hill Education.
Các loại hình cấu trúc theo đơn vị kinh doanh(1 of 3)

Cấu trúc theo khu vực địa lý

Mỗi khu vực của một quốc gia hoặc khu vực
trên thế giới được một đơn vị kinh doanh đọc
lập phục vụ.
Cấu trúc địa lý toàn cầu
• Các NQT đặt các đơn vị kinh doanh khác nhau
trong mỗi khu vực trên thế giới nơi tổ chức hoạt
động
• Cấu trúc này được sử dung khi NQT theo đổi chiến
lược đa nội địa
©McGraw-Hill Education.
Các loại hình cấu trúc theo đơn vị kinh doanh(2 of 3)

Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

Mỗi đơn vị kinh doanh theo sản phẩm, không
phải nhà quản trị quốc gia hay khu vực, sẽ
chịu trách nhiệm quyết định nơi sản xuất sản
phẩm của mình và làm thế nào để tiếp thị sản
phẩm ở các nước trên toàn thế giới.

©McGraw-Hill Education.
 Cấu trúc địa lý toàn cầu và sản phẩm toàn cầu
Figure 7.4

Jump to Appendix 4 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
Các loại hình cấu trúc theo đơn vị kinh doanh(3 of 3)

Cấu trúc thị trường

• Mỗi loại khách hang được phục vụ bởi một
đơn vị kinh doanh độc lập
• Còn được gọi là cấu trúc khách hàng

©McGraw-Hill Education.
 CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN (3 of 5)
Khi nào và trong điều kiện nào các nhà quản
trị có thể thay đổi từ một cấu trúc chức năng
sang cấu trúc (a) sản phẩm, (b) địa lý hay
(c) thị trường? [MT 7-1,7-3]

©McGraw-Hill Education.
 Cấu trúc ma trận
Cấu trúc ma trận
Là cơ cấu tổ chức nhóm con người và các
nguồn lực theo chức năng và theo sản phẩm

©McGraw-Hill Education.
 Cấu trúc ma trận và cấu trúc
nhóm sản phẩm
Figure 7.5

Jump to Appendix 5 for long

image description.

©McGraw-Hill Education.
 Cấu trúc nhóm sản phẩm
Cấu trúc nhóm sản phẩm
Là cơ cấu tổ chức trong đó nhân viên được
phân công vĩnh viễn vào các đội liên chức
năng và chỉ báo cáo cho NQT nhóm sản phẩm
hoặc một trong những cấp dưới trực tiếp của
người đó
Đội liên chức năng
Là nhóm các NQT tập hợp từ các phòng ban
khác nhau để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN (4 of 5)
Cấu trúc ma trận và cấu trúc nhóm sản phẩ
m khác nhau như thế nào? Tại sao cấu trúc
nhóm sản phẩm lại được sử dụng rộng rãi
hơn? [MT 7-1,7-3,7-4]

©McGraw-Hill Education.
 Phối hợp các chức năng và đơn vị kinh
doanh
Thẩm quyền
Là quyền lực được giao cho các NQT để đưa
ra các quyết định và sử dung các nguồn lực
để đạt các mục tiêu của tổ chức nhờ vị trí của
họ trong tổ chức
Thang bậc thẩm quyền
Là chuỗi mệnh lệnh của tổ chức, quy định
quyền hạn tương đối của mỗi nhà quản trị
©McGraw-Hill Education.
 Phân bổ thẩm quyền
Tầm hạn quản trị
Số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho
một nhà quản trị
Nhà quản trị trực tuyến
Là một người trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh
trực tiếp, có thẩm quyền chính thức đối với con
người và nguồn lực ở cấp thấp hơn.
Nhà quản trị chức năng
Người chịu trách nhiệm quản trị một chức năng
chuyên môn như tài chính hoặc marketing
©McGraw-Hill Education.
 Thang bậc thẩm quyền và NQT trực
tuyến/ NQT chức năng của cty Mc
Figure 7.6 Donald’s

Jump to Appendix 6 for long

image description.

©McGraw-Hill Education.
 Tổ chức cao và tổ chức phẳng (1 of 3)
Tổ chức cao
Có nhiều cấp bậc quyền hạn tương ứng với
quy mô của tổ chức
Tổ chức phẳng
Có ít cấp bậc quyền hạn tương ứng với quy
mô tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 Tổ chức cao và tổ chức phẳng (2 of 3)
Figure 7.7

©McGraw-Hill Education.
 Tổ chức cao và tổ chức phẳng (3 of 3)
Figure 7.7

©McGraw-Hill Education.
 Tập trung hoá và phi tập trung hoá thẩm quyền

Phi tập trung hoá thẩm quyền

Trao cho các NQT cấp thấp và nhân viên
không giữ vị trí quản trị quyền đưa ra quyết
định quan trọng về cách sử dụng các nguồn
lực tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 Cơ chế tích hợp và phối hợp
Cơ chế tích hợp
Là các công cụ tổ chức mà các NQT có thể sử
dung để tăng giao tiếp và phối hợp giữa các
chức năng và đơn vị kinh doanh

©McGraw-Hill Education.
 Các loại hình và ví dụ về cơ chế tích hợp

Jump to Appendix 7 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Liên minh chiến lược (1 of 4)
Liên minh chiến lược
Là một thoả thuận chính thức cam kết hai
hoặc nhiều công ty trao đổi hoặc chia sẻ
nguồn lực của họ để sản xuất và đưa ra thị
trường một sản phẩm

©McGraw-Hill Education.
 Liên minh chiến lược (2 of 4)
Cấu trúc mạng lưới B2B
Là một chuỗi các liên minh chiến lược toàn
cầu mà một tổ chức tạo ra với các nhà cung
cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản
xuất và tiếp thị sản phẩm
Thuê ngoài
Là sử dung các nhà cung cấp và nhà sản xuất
bên ngoài để sản xuất hang hoá và dịch vụ

©McGraw-Hill Education.
 Liên minh chiến lược (3 of 4)
Tổ chức không biên giới
Là một chức có các thành viên được liên kết
bởi công nghệ – máy tính, công nghệ di động
và công nghệ ảo, các hệ thống thiết kế được
máy tính hỗ trợ, hội nghị truyền hình và điện
toán đám mây và những người hiếm khi gặp
nhau trực tiếp

©McGraw-Hill Education.
 Liên minh chiến lược(4 of 4)
Hệ thống quản trị tri thức
Hệ thống thông tin ảo dành riêng cho công ty
có tác dung hệ thống hoá kiến thức của nhân
viên và tạo điều kiện chia sẻ và tích hợp
chuyên môn.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (5 of 5)
Khi các công nghệ không dây mạnh mẽ, chi
phí thấp tiếp tục phát triển, nhiều nhà quản
trị sẽ không cần phải tới văn phòng để làm
việc mà có thể làm việc tại nhà. Ưu và nhượ
c điểm của việc này là gì? [MT 7-5]

©McGraw-Hill Education.
 LÀM NHÀ QUẢN TRỊ
Thảo luận những cách mà bạn có thể cải
thiện phương thức cấu trúc chức năng hiện
tại đang hoạt động để tăng tốc phát triển
trang web.

©McGraw-Hill Education.
 APPENDICES

Long descriptions of images

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 1: Factors Affecting Organizational
Structure
Cluster diagram shows factors affecting organizational structure.
In the center is "determine the design of organizational
structure." Four factors are shown that determine this design:
organizational environment, technology, strategy, and human
resources.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 2: The Functional Structure of Pier 1
Imports

The graphic shows the functional structure of Pier 1 Imports. At

the head is the president and C E O. Below this person is the list
of executive vice presidents who report to the C E O. Each
executive vice president is in charge of a department.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 3: Product, Market, and Geographic
Structures
Graphics show diagrams for product, geographic, and market
structures. All follow the basic structure of a C E O at the top,
with corporate managers underneath. They differ in the
divisions, regions, and customers.
The product structure has product divisions such as the washing
machine and dryer division and the lighting division.
The geographic structure has geographic divisions such as the
northern region and the eastern region.
The market structure has market divisions such as the large-
business customers and education institutions.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 4: Global Geographic and Global
Product Structures
Graphics show diagrams for a global geographic structure and a
global product structure.
The global geographic structure is broken down into regions
under the corporate managers, such as Pacific Region.
The global product structure is divided into product divisions
under the corporate managers. Under each of these divisions are
particular regions, such as the Foreign Subsidiary Pacific Region.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 5: Matrix and Product Team
Structures
The graphic shows a diagram for a matrix structure and a diagram for a product
team structure.
The matrix structure relies on a more linear setup, with functional managers
reporting to the C E O. Under these managers are the departments such as
engineering. Under each of these departments are product teams A, B, C, D, each
with their own managers.
The product team structure has the departments reporting directly to the C E O,
and there is cross reporting with each manufacturing unit reporting to all
departments. Within the units are product team managers and team members.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 6: The Hierarchy of Authority and
Span of Control at McDonald’s Corporation
Graph shows the hierarchy of authority and span of control at
McDonald's corporation. At the head is the C E O. Various top
managers report to the C E O. Some are in charge of a region,
such as Europe. Others are in charge of a function, such as an
administration officer or the chief financial officer.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 7: Types and Examples of Integrating
Mechanisms
The graphic shows types and examples of integrating mechanisms. They are
listed from the most simple to the most complex as follows: direct contact,
liaison roles, task forces, cross-functional teams, and integrating roles and
departments.
Liaison roles: Marketing manager and research development manager meet
to brainstorm new product ideas.
Task forces: Representatives from marketing, research and development, and
manufacturing meet to discuss launch of new product.
Cross-functional teams: A cross-functional team composed of all functions is
formed to manage product to its launch in the market.
Integrating roles and departments: Senior managers provide members of
cross-functional team with relevant information from other teams and from
other divisions.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.
Return to slide.

©McGraw-Hill Education.