CHAPTER 6

HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯ

ỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH
TRANH
 Mục tiêu học tập
MT 6-1 Xác định ba bước chính của quá trình hoạch định v
à giải thích mối quan hệ giữa hoạch định và chiến lược.
MT 6-2 Phân biệt các loại chiến lược và giải thích cách thứ
c chiến lược mang đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có th
ể dẫn tới thành tích vượt trội.
MT 6-3 Phân biệt các loại chiến lược cấp công ty chính và
giải thích phương thức các chiến lược đó được sử dụng để
củng cố chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và lợi thế cạnh
tranh của công ty.
MT 6-4 Mô tả vai trò trọng yếu của các nhà quản trị trong
việc thực thi các chiến lược để đạt được sức mệnh và các
mục tiêu của tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Hoạch định và chiến lược (1 of 2)
Hoạch định
Là xác định và lựa chọn các mục tiêu/phương
hướng hành động phù hợp cho tổ chức.
Chiến lược
Là một nhóm các quyết định về những mục
tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành động
nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dung
các nguồn lực để đạt được những mục tiêu
đó.

©McGraw-Hill Education.
 Hoạch định và chiến lược (2 of 2)
Tuyên ngôn sứ mạng
Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ
chức, xác định các sản phẩm và khách hang
của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ
cạnh tranh

©McGraw-Hill Education.
 Ba bước trong hoạch định tổ chức
Hình 6.1 Ba bước trong hoạch định tổ chức

Jump to Appendix 1 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của quá trình Hoạch định
1. Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở
thời điểm hiện tại.
2. Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay
trạng thái tương lai mong muốn của nó
3. Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên
để đạt đến trạng thái tương lai đó

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận
1.Mô tả ba bước trong hoạch định. Giải thích các
bước này có liên quan với nhau như thế nào.
[MT 6-1]

©McGraw-Hill Education.
 Tại sao hoạch định lại quan trọng?
1. Hoạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức
ý thức về phương hướng và mục đích
2. Hoạch định là cách hữu ích để các nhà quan
trị tham gia vào việc ra quyết định về mục
tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức

©McGraw-Hill Education. Copyright Ryan McVay/Getty Images

 Tại sao hoạch định lại quan trọng?
3. Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị
của các chức năng và bộ phận khác nhau của
một tổ chức để đảm bảo rang tất cả họ đều
theo cùng một hướng và làm việc để đạt
được trạng thái tương lai mong muốn của
mình.
4. Một kế hoạch có thể được sử dung như một
thiết bị để kiểm soát các nhà quản trị trong
một tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Các cấp bậc trong hoạch định của
General Electric

Jump to Appendix 2 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Các cấp bậc và loại hình hoạch định
Kế hoạch cấp công ty
Các quyết định quản trị cấp cao liên quan đến
sứ mệnh, chiến lược và cấu trúc tổng thể của
tổ chức
Chiến lược cấp công ty
Một kế hoạch cấp công ty xác định cụ thể
ngành và thị trường quốc gia nào mà một tổ
chức dự định cạnh tranh.

©McGraw-Hill Education.
 Cấp bậc và loại hình hoạch định (2 of 4)
Hình 6.3 Cấp bậc và loại hình hoạch định

Jump to Appendix 3 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Cấp bậc và loại hình hoạch định (3 of 4)
Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh
Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận
gắn với các mục tiêu dài hạn, chiến lược và
cấu trúc tổng thể của bộ phận.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà
một bộ phần, đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức
sẽ sử dung để cạnh trạnh hiệu quả với các đối
thủ cạnh tranh của nó trong một ngành.

©McGraw-Hill Education.
 Cấp bậc và loại hình hoạch định (4 of 4)
Kế hoạch cấp chức năng
Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn
với các mục tiêu mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp
bộ phận đạt được các mục tiêu cấp đơn vị kinh
doanh.
Chiến lược cấp chức năng
Là kế hoạch hành động để cải thiện khả nnawg của
từng chức năng của tổ chức nhằm thực hiện các
hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương
thức giúp gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi
tổ chức.
©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề Thảo luận
1.Mối quan hệ giữa các chiến lược cấp công ty,
đơn vị kinh doanh và chức năng là gì, và các chi
ến lược này tạo ra giá trị cho tổ chức như thế nà
o? [MT 6-2, 6-3]

©McGraw-Hill Education.
 Thời hạn của kế hoạch
Thời hạn
Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch
• Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
• Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
• Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm

©McGraw-Hill Education.
 Các loại kế hoạch
Kế hoạch thường trực
Được sử dung cho các quyết định đã được
lập trình.
Kế hoạch sử dung một lần
Được phát triển để xử lý việc ra quyết định
không được lập trình.

©McGraw-Hill Education.
 Kế hoạch thường trực
Chính sách
Hướng dẫn hành động chung
Quy định
Hướng dẫn hành động chính thức bang văn
bản
Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP)
Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành
động chính xác cần được tuân thủ trong một
tình huống cụ thể
©McGraw-Hill Education.
 Kế hoạch sử dụng một lần
Chương trình
Là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các
mục tiêu nhất định.
Dự án
Là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra
để hoàn thành các phương diện khác nhau
của một chương trình.

©McGraw-Hill Education.
 Ba bản tuyên ngôn sứ mệnh
Hình 6.4 Tuyên ngôn sứ mệnh của ba công ty Internet

Sources: Company website, “Mission,” www.linkedin.com, accessed March 23, 2015: company website, “About,” https://about.twitter.com,
accessed March 23, 2005, company website, “Our Mission,” www.facebook.com, accessed September 1, 2015.

©McGraw-Hill Education.
 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Định nghĩa bản chất của tổ chức

1. Ai là khách hàng của chúng ta?
2. Những nhu cầu gì của khách hàng đang
được thoả mãn?
3. Làm thế nào chúng ta đang thoả mãn nhu
cầu khách hang?

©McGraw-Hill Education.
 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức (2 of 3)

Thiết lập các mục tiêu chính

• Các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương
hướng hay mục đích
• Các mục tiêu đòi hỏi khác nhiều từ tổ chức
để cải thiện hoạt động công ty
• Các mục tiêu cần phải có tính thách thức,
nhưng chúng cũng nên thực tế trong một
thời gian xác định để tổ chức đạt được

©McGraw-Hill Education.
 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức (3 of 3)

Lãnh đạo chiến lược

Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao
để truyền đạt một tầm nhìn thuyết phục về
những gì họ muốn tổ chức đạt được cho cấp
dưới của họ.

©McGraw-Hill Education.
 Xây dung chiến lược
Hình 6.5 Hoạch định và xây dựng chiến lược

Jump to Appendix 4 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Xây dung chiến lược(2 of 2)
Phân tích SWOT
Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà
quản trị xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W)
trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ
(T) từ môi trường bên ngoài.

©McGraw-Hill Education.
 Mô hình năm lực lượng (1 of 2)
Các lực lượng Tác động
cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận
càng giảm
Tiềm năng gia Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn đến
nhập ngành giá cả và lợi nhuận thấp hơn
Quyền lực nhà Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các
cung cấp đầu vào quan trọng thì các nhà cung cấp
có thể tang giá
Quyền lực khách Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có,
hàng họ có thể thương lượng để giảm giá sản
phẩm
Sản phẩm thay thế Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì giá
©McGraw-Hill Education.
và lợi nhuận sản phẩm sẽ giảm
 Mô hình năm lực lượng
Siêu cạnh tranh
Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài,
liên tục, khốc liệt do tiến bộ công nghệ hoặc
thay đổi thị hiếu của khách hang.

©McGraw-Hill Education.
Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (1 of
3)
Chiến lược chi phí thấp
Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức
xuống thấp hơn chi phí của các đối thủ
Chiến lược khác biệt hoá
Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các
sản phẩm của đối thủ trên một hoặc nhiều
phương diện như thiết kế sản phẩm, chat
lượng hoặc dịch vụ sau bán.

©McGraw-Hill Education.
 Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(2 of
3)
“Thế mắc kẹt ở giữa”
• Attempting to simultaneously pursue both a
low-cost strategy and a differentiation
strategy
• Difficult to achieve low cost with the added
costs of differentiation

©McGraw-Hill Education.
 Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(3 of
3)
Chiến lược chi phí thấp tập trung
Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường
chung và cố gắng trở thành tổ chức chi phí
thấp
Chiến lược khác biệt hoá tập trung
Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung
và cố gang trở thành tổ chức khác biệt nhất
phục vụ phân khúc đó.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận
Lựa chọn một ngành và xác định bốn công ty trong ngành
đó theo đuổi một trong bốn chiến lược chính cấp đơn vị
kinh doanh (chi phí thấp, chi phí thấp tập trung, v.v) [MT 6-
1, 6-2]

©McGraw-Hill Education.
 Xây dựng chiến lược cấp công ty

Tập trung vào một ngành đơn lẻ

Tái đầu tư lợi nhuận của công ty để cung cố vị
thế cạnh tranh trong ngành hiện tại.

©McGraw-Hill Education. Copyright Bloomberg via Getty Images

 Tích hợp theo chiều dọc
Tích hợp theo chiều dọc
Mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty
về phía sau tới một ngành mới sản xuất đầu
vào cho các sản phẩm của công ty hoặc về
phía trước tới một ngành mới sử dung, phân
phối hoặc bán sản phẩm của công ty.

©McGraw-Hill Education.
 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo
chiều dọc
Hình 6.6 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc

Jump to Appendix 5 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Đa dạng hoá (1 of 3)
Đa dạng hoá
Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty
sang một ngành mới để sản xuất các loại
hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.

©McGraw-Hill Education.
 Đa dạng hoá (2 of 3)
Đa dạng hoá có liên quan
Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh
doanh hoặc ngành mới để tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc
lĩnh vực kinh doanh hiện có của tổ chức
Sức mạnh tổng hợp
Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các
cá nhân và phòng ban phối hợp hành động.

©McGraw-Hill Education.
 Đa dạng hoá (3 of 3)
Đa dạng hóa không liên quan
Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một
công ty trong ngành mới không liên quan tới
các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại
của tổ chức theo bất kỳ hình thức nào.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận
Sự khác biệt giữa tích hợp theo chiều dọc và đa dạng hóa
có liên quan là gì? [MT 6-3]

©McGraw-Hill Education.
 Mở rộng quốc tế
Chiến lược toàn cầu
• Bán cùng một sản phẩm chuẩn hoá và sử dụng
cùng một phương pháp marketing cơ bản ở mỗi
thị trường quốc gia.
• Tiết kiệm chi chí
• Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa
phương

©McGraw-Hill Education.
 Mở rộng quốc tế(2 of 6)
Chiến lược đa nội địa
• Tuỳ chỉnh các sản phẩm và chiến lược
marketing theo các điều kiện quốc gia cụ
thể
• Giành được thị phần nội địa
• Tăng chi phí sản xuất

©McGraw-Hill Education.
 Bốn phương thức mở rộng quốc tế
Hình 6.7 Bốn phương thức mở rộng quốc tế

Jump to Appendix 6 for long image description.

©McGraw-Hill Education.
 Mở rộng quốc tế
Xuất khẩu
Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng
ra nước ngoài.
Nhập khẩu
Bán ở trong nước những sản phẩm được sản
xuất ở nước ngoài

©McGraw-Hill Education.
 Mở rộng quốc tế (4 of 6)
Cấp phép
Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản
xuất và phân phối một sản phẩm
Nhượng quyền
Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dung
thương hiệu của mình và bí quyết vận hành để đổi
lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận

©McGraw-Hill Education.
 Mở rộng quốc tế (5 of 6)
Liên minh chiến lược
• Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn
lực và bí quyết của tổ chức của họ với một công ty
nước ngoài.
• Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi
ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh mới
Liên doanh
Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều
công ty đồng ý cùng nhau thiết lập và chia sẻ quyền
sở hữu một doanh nghiệp mới

©McGraw-Hill Education.
 Mở rộng quốc tế (6 of 6)
Công ty con 100% vốn nước ngoài
Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập
hoạt động sản xuất tại một nước ngoài độc
lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên
quan đến nước chủ nhà.

©McGraw-Hill Education.
 Hoạch định và thực thi chiến lược
1. Phân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá
nhân hoặc nhóm phù hợp
2. Soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết
xác định cách thức thực hiện chiến lược.
3. Thiết lập thời gian biểu để thực hiện bao
gồm các mục tiêu chính xác, có thể đo lường
được liên quan đến việc hoàn thành kế
hoạch hành động

©McGraw-Hill Education.
 Hoạch định và thực thi chiến lược (2 of 2)
4. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá
nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.
5. Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu
trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu
cấp công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng.

©McGraw-Hill Education.
 Làm nhà quản trị
Liệt kê các chuỗi siêu thị trong thành phố của bạ
n và xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ.

©McGraw-Hill Education.
 APPENDICES

Long descriptions of images

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 1: The Three Steps in Planning
The graphic shows the three steps in planning.
1. Determining the organization's mission and goals, includes
defining the business and establishing major goals.
2. Formulating the strategy means to analyze the current
situation and develop strategies.
3. Implementing the strategy is to allocate resources and
responsibilities to achieve the strategies.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 2: Levels of Planning at General
Electric
The graphic shows the levels of planning at General Electric,
including the corporate level, the business or division level, and
the functional level.
At the corporate level are the C E O and the corporate office.
At the business or division level are global growth and
operations, aviation, energy management, oil and gas, power
and water, healthcare, lighting (other division sold),
transportation, and capital.
At the functional level are manufacturing, marketing,
accounting, and research and development.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 3: Levels and Types of Planning
The graphic shows levels and types of planning.
Corporate mission and goals are under the corporate-level plan
and at the goal-setting level. Under the business-level plan at the
goal-setting level are divisional goals. The functional-level plan at
the goal-setting level are the functional goals.
At the strategy formulation level, are corporate-level strategy,
business-level strategy, and functional-level strategy.
At the strategy implementation level are the design of corporate
structure control, the design of business-unit structure control,
and the design of functional structure control.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 4: Formulating Strategy
The graphic describes the three main strategies involved with a S W O T
Analysis: corporate-level strategy, business-level strategy, and functional-level
strategy.
S W O T Analysis is a planning exercise to identify strengths and weaknesses
inside an organization and opportunities and threats in the environment.
Corporate-level strategy is a plan of action to manage the growth and
development of an organization so as to maximize its long-run ability to
create value.
Business-level strategy is a plan of action to take advantage of favorable
opportunities and find ways to counter threats so as to compete effectively in
an industry.
Functional-level strategy is a plan of action to improve the ability of an
organization's departments to create value.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 5: Stages in a Vertical Value Chain
The flow chart shows the stages in a vertical value chain from
backward to forward for two types of companies. The first value
chain consists of raw materials to intermediate manufacturing to
assembly to distribution to customer. The second value chain
consists of raw materials to concentrate producers to bottlers to
retailers to customer. The following example is given: G.D Searle
to Coca-Cola to local bottler to supermarket chains to customer.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 6: Four Ways of Expanding
Internationally
The graphic shows the four ways of expanding internationally.
From low to high: importing and exporting, licensing and
franchising, strategic alliances and or joint ventures, and wholly
owned foreign subsidiary at the high end.
The level of foreign involvement and investment and degree of
risk is lowest with importing and exporting and continues to get
higher continuing up to wholly owned foreign subsidiary.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.