CHƯƠNG 9

Động lực
 Mục tiêu học tập
9-1. Giải thích động lực là gì và tại sao các nhà quản trị cần
phải quan tâm tới động lực.
9-2. Mô tả những việc mà các nhà quản trị cần làm để có lực
lượng lao động có động lực cao từ quan điểm của lý
thuyết kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng.
9-3. Giải thích cách thức các mục tiêu và nhu cầu tạo động lực
cho con người và loại mục tiêu nào thường đặc biệt có khả
năng mang lại thành tích cao
9-4. Xác định các bài học về động lực mà các nhà quản trị có
thể học từ lý thuyết về sự củng cố hành vi và lý thuyết về
học tập xã hội.
9-5. Giải thích tại sao và làm thế nào các nhà quản trị có thể sử
dụng thù lao như một công cụ tạo động lực chính
©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của động lưc (1 of 4)
Động lực
Lực lượng tâm lý quyết định phướng hướng hành vi
của một người trong một tổ chức, mức độ nỗ lực
của người đó và mức độ kiên trì của người đó.

©McGraw-Hill Education. © LWA/Dann Tardif/Blend Images/ Corbis RF

 Bản chất của động lưc (2 of 4)
Phương hướng hành vi
Những hành vi có thể có mà một người có thể thực
hiện
Nỗ lực
Mức độ chăm chỉ của mọi người khi làm việc
Sự kiên trì
Liệu một cá nhân sẽ tiếp tục cố gắng hay từ bỏ

©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của động lưc (3 of 4)
Hành vi có động lực bên trong
Hành vi được thực hiện vì lợi ích của chính nó.
Hành vi có động lực bên ngoài
Hành vi được thực hiện để có được phần thưởng
vật chất hoặc xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt.
Hành vi có động lực xã hội
Hành vi được thực hiện để mang lại lợi ích hoặc giúp
đỡ người khác

©McGraw-Hill Education.
 Bản chất của động lưc (4 of 4)
Kết quả
• Bất cứ điều gì một người nhận được từ một công
việc hoặc một tổ chức.
• Thù lao, công việc ổn định, sự tự chủ, thành tựu
Đầu vào
• Bất cứ điều gì một người đóng góp cho công việc
hoặc tổ chức.
• Thời gian, nổ lực, kỹ năng, kiến thức, hành vi làm
việc thực tế.

©McGraw-Hill Education.
 Công thức động lực
Hình 9.1

Jump to Appendix 1 for long description

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết Kỳ vọng
Lý thuyết Kỳ vọng
Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao
động tin tưởng mức độ nỗ lực cao dẫn đến thành
tích cao và thành tích cao dẫn đến đạt được kết quả
mong muốn

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết Kỳ vọng (1 of 2)
Kỳ vọng
Nhận thức về mức độ nỗ lực dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định
Nhận thức về tính công cụ
Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới
việc đạt được kết quả
Nhận thức về giá trị
Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn
từ một công việc hoặc một tổ chức đối với một
người
©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (1 of 5)
Thảo luận tại sao hai người với khả năng tương
tự có thể có kỳ vọng rất khác nhau về việc hoàn
thành tốt công việc?. [MT 9-2]
 Kỳ vọng, Nhận thức về tính công cụ, và NT giá trị
Hình 9.2

Jump to Appendix 2 for long description.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (2 of 5)
Mô tả tại sao một số người có nhận thức về
tính công cụ thấp ngay cả khi các nhà quản
trị của họ phân phối kết quả dựa trên thành
tích?. [MT 9-2]
 Lý thuyết về Kỳ vọng (2 of 2)
Hình 9.3

Jump to Appendix 3 for long description.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết Nhu cầu
Nhu cầu
Yêu cầu hoặc sự cần thiết cho sự tồn tại và an sinh.
Lý thuyết nhu cầu
• Những lý thuyết về động lực tập trung vào những
nhu cầu mà mọi người cố gắng thỏa mãn trong
công việc và kết quả sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu
này
• Tiền đề cơ bản của các lý thuyết nhu cầu là con
người có động lực để đạt được kết quả trong công
việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ

©McGraw-Hill Education.
 Thang bậc nhu cầu của Maslow
Ví dụ về phương thức các nhà
quản trị có thể giúp mọi người
Mức độ Nhu cầu Mô tả
thỏa mãn nhu cầu này khi làm
việc
Nhu cầu hiện thực hóa toàn bộ tiềm Cho mọi người cơ hội sử dụng kỹ
Nhu cầu cấp cao Nhu cầu khẳng
năng của một người như là một con năng và khả năng tới mức tối đa có
nhất định bản thân
người thể.
Nhu cầu cảm thấy tốt về bản thân và
Kế trước nhu cầu Nhu cầu tự khả năng của bản thân, được người Dành sự thăng tiến và công nhận
cấp cao nhất trọng khác tôn trọng và nhận được sự công thành tích.
nhận và đánh giá cao.
Khuyến khích mối quan hệ liên
nhân tốt và tổ chức các buổi họp
Nhu cầu mức Nhu cầu thân Nhu cầu tương tác xã hội, tình bạn,
mặt mang tính xã hội như chuyến
trung bình thuộc sự yêu mến và tình yêu.
dã ngoại của công ty và các bữa
tiệc nhân dịp lễ tết
Cung cấp công việc ổn định, phúc
Tiếp sau nhu cầu Nhu cầu an Nhu cầu về sự an ninh, ổn định và
lợi y tế đầy đủ và các điều kiện làm
cấp thấp nhất toàn môi trường an toàn.
việc an toàn
Nhu cầu cấp thấp Nhu cầu cơ bản về những thứ như đồ Cung cấp một mức lương cho phép
nhất (Cơ bản hoặc Nhu cầu sinh lý ăn, đồ uống, và nơi ở phải được đáp người đó mua thực phẩm và quần
bức bách nhất) ứng để giúp cho một người tồn tại áo và có nơi ở phù hợp.
Nhu cầu chưa được đáp ứng ở cấp thấp nhất sẽ tạo động lực cho hành vi; khi cấp nhu cầu này
đã được thỏa mãn, một người sẽ cố gắng thỏa mãn nhu cầu ở cấp tiếp theo.

©McGraw-Hill Education.
Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg (1 of 2)

Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của

Herzberg
Lý thuyết về nhu cầu phân biệt giữa nhu cầu động
lực (liên quan đến bản thân công việc) và nhu cầu
duy trì (liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý nơi
công việc được thực hiện) và đề xuất rằng nhu cầu
động lực phải được đáp ứng để tạo động lực và sự
hài lòng với công việc cao.

©McGraw-Hill Education.
Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg (2 of 2)

Nhu cầu động lực có liên quan đến bản chất của
công việc và mức độ thách thức của nó
Nhu cầu duy trì có liên quan đến bối cảnh vật
chất và tâm lý trong đó công việc được thực
hiện.

©McGraw-Hill Education.
 Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland’s (1 of 2)

Nhu cầu thành tích

Mong muốn mãnh liệt để thực hiện tốt các nhiệm
vụ đầy thách thức và đáp ứng các tiêu chuẩn cá
nhân về sự xuất sắc

©McGraw-Hill Education.
 Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland’s (2 of 2)

Nhu cầu liên kết

Mức độ mà một cá nhân quan tâm về việc thiết lập
và duy trì quan hệ liên nhân tốt, được yêu thích và
giúp những người xung quanh mình hòa hợp với
nhau
Nhu cầu quyền lực
Mức độ mà một cá nhân mong muốn kiểm soát
hoặc ảnh hưởng đến người khác.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết về sự công bằng (1 of 4)
Lý thuyết về sự công bằng
Lý thuyết về động lực tập trung vào cảm nhận của
mọi người về sự công bằng trong kết quả công việc
so với đầu vào công việc của họ.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết về sự công bằng (2 of 4)
Sự công bằng
Sự cân bằng, không thiên vị và công bằng mà tất cả
thành viên tổ chức được hưởng.
Sự bất công
Thiếu công bằng

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết về sự công bằng (3 of 4)
Bảng 9.2
Điều kiện Một người Người tham chiếu Ví dụ
Sự công Kết quả/ Đầu = Kết quả/ Đầu vào Một kỹ sư cảm nhận rằng anh
bằng vào ta đóng góp nhiều đầu vào hơn
(thời gian và công sức) và nhận
được nhiều kết quả hơn (lương
cao hơn và được giao nhiệm vụ
yêu thích) người tham chiếu
Sự bất công Kết quả/ Đầu < Kết quả/ Đầu vào Một kỹ sư cảm nhận rằng anh
do trả lương vào ta đóng góp nhiều đầu vào hơn
quá thấp nhưng nhận được cùng kết quả
với người tham chiếu
Sự bất công Kết quả/ Đầu > Kết quả/ Đầu vào Một kỹ sư cảm nhận rằng anh
do trả lương vào ta đóng góp cùng đầu vào
quá cao nhưng nhận được nhiều kết
quả hơn người tham chiếu

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết về sự công bằng (4 of 4)
Bất công do trả lương quá thấp
Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả -
đầu vào của mình nhỏ hơn tỷ lệ của một người
tham chiếu
Bất công do trả lương quá cao
Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả -
đầu vào của mình lớn hơn tỷ lệ của một người tham
chiếu.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (3 of 5)
Phân tích phương thức các giáo sư cố gắng tăng
cường sự công bằng để tạo động lực cho sinh
viên. [LO 9-2]
 Công bằng và công lý trong các tổ chức (1 of 2)
Công bằng trong phân phối
Cảm nhận của một người về sự công bằng trong
phân phối kết quả trong một tổ chức.
Sự công bằng thủ tục
Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng của các
thủ tục được sử dụng để xác định cách phân phối
kết quả trong một tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Công bằng và công lý trong các tổ chức (2 of 2)
Sự công bằng liên nhân
Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong cách
đối xử liên nhân mà người đó nhận được từ bất kỳ
ai phân phối kết quả cho người đó
Sự công bằng thông tin
Cảm nhận của nhân viên về mức độ mà nhà quản trị
của người đó cung cấp lời giải thích cho các quyết
định và các thủ tục đến với họ.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết xác lập mục tiêu
Lý thuyết xác lập mục tiêu
Tập trung vào việc xác định các loại mục tiêu hiệu
quả nhất trong việc tạo ra động lực và thành tích ở
mức cao và giải thích tại sao các mục tiêu lại có
những tác động này.

©McGraw-Hill Education. © Stockbyte/ Punchstock Images RF

 Chủ đề thảo luận (4 of 5)
Mô tả ba kỹ thuật hoặc thủ tục mà các nhà quản
trị có thể sử dụng để xác định xem một mục tiêu
có khó hay không. [MT 9-3]
 Các lý thuyết về học tập (1 of 2)
Các lý thuyết về học tập
Lý thuyết tập trung vào việc tăng động lực và thành
tích của nhân viên bằng cách liên kết các kết quả mà
nhân viên nhận được với việc thực hiện các hành vi
mong muốn và việc đạt được mục tiêu.

©McGraw-Hill Education.
 Các lý thuyết về học tập (2 of 2)
Học tập
Sự thay đổi tương đối lâu dài về kiến thức
hoặc hành vi của một người bắt nguồn từ
thực tiễn hoặc kinh nghiệm.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết về sự củng cố hành vi (1 of 3)
Củng cố hành vi
Mọi người học cách thực hiện các hành vi dẫn đến
kết quả mong muốn và học cách không thực hiện
các hành vi dẫn đến kết quả không mong muốn.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết về sự củng cố hành vi (2 of 3)
Sự củng cố tích cực
Mang lại cho mọi người kết quả họ mong muốn khi
họ thực hiện các hành vi chức năng tổ chức.
Sự củng cố ngược
Loại trừ hoặc loại bỏ các kết quả không mong muốn
khi mọi người thực hiện các hành vi chức năng tổ
chức.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết về sự củng cố hành vi (3 of 3)
Tiêu diệt
Hạn chế thực hiện các hành vi gây rối loạn chức
năng bằng cách loại bỏ bất kỳ điều gì đang củng cố
các hành vi đó
Trừng phạt
Quản lý một kết quả không mong muốn hoặc tiêu
cực khi hành vi gây rối loạn chức năng diễn ra.

©McGraw-Hill Education.
 Chủ đề thảo luận (5 of 5)
Thảo luận tại sao các nhà quản trị nên luôn cố
gắng sử dụng củng cố tích cực thay vì củng cố
ngược. [MT 9-4]
 Lý thuyết học tập xã hội (1 of 3)
Lý thuyết học tập xã hội
Lý thuyết xem xét cách thức việc học tập và động lực
chịu ảnh hưởng như thế nào từ suy nghĩ và niềm tin
của con người và sự quan sát hành vi của những
người khác.

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết học tập xã hội (2 of 3)
Học tập nhờ quan sát người khác
• Học tập diễn ra khi người học trở nên có động lực
để thực hiện một hành vi bằng cách xem một
người khác thực hiện hành vi đó và được củng cố
để làm như vậy
• Còn được gọi là học tập qua quan sát

©McGraw-Hill Education.
 Lý thuyết học tập xã hội (3 of 3)
Tự củng cố
Bất kỳ kết quả mong muốn hoặc hấp dẫn hoặc phần
thưởng nào mà mọi người có thể dành cho bản thân
vì thành tích tốt
Sự tự tin vào năng lực bản thân
Niềm tin của một người về khả năng của mình thực
hiện thành công một hành vi.

©McGraw-Hill Education.
 Thù lao và động lực (1 of 2)
Thù lao với vai trò động lực
• Lý thuyết kỳ vọng: Tính công cụ, mối liên hệ giữa
thành tích và kết quả (như thù lao), phải cao để có
động lực cao.
• Các lý thuyết nhu cầu: Thù lao được sử dụng để
đáp ứng nhiều loại nhu cầu.
• Lý thuyết công bằng: thù lao phải được phân phối
tương ứng với đầu vào

©McGraw-Hill Education.
 Thù lao và động lực (2 of 2)
Thù lao với vai trò động lực
• Lý thuyết xác lập mục tiêu: thù lao phải được liên
kết với việc đạt được mục tiêu.
• Lý thuyết học tập: Các kết quả (thù lao), được
phân phối dựa trên việc thực hiện các hành vi
chức năng tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 Trả công theo thành tích và Kết quả công việc

Kế hoạch trả công theo thành tích

Một kế hoạch thù lao dựa trên thành tích.

©McGraw-Hill Education.
 Tăng lương hay thưởng?
Quyền chọn cổ phiếu cho người lao
động
Một công cụ tài chính cho phép người hưởng quyền
này mua cổ phiếu của một tổ chức ở một mức giá
nhất định trong một thời gian nhất định hoặc trong
các điều kiện nhất định.

©McGraw-Hill Education.
 Ví dụ về kế hoạch trả công theo thành tích (1 of 2)

Tiền lương theo sản phẩm

Tiền lương của nhân viên dựa trên số lượng đơn vị
sản phẩm mà nhân viên sản xuất ra.
Trả hoa hồng
Mức lương của cá nhân dựa trên phần trăm doanh
số bán hàng mà nhân viên thực hiện.

©McGraw-Hill Education.
 Ví dụ về kế hoạch trả công theo thành tích (2 of 2)

Kế hoạch Scanlon
Dựa trên việc giảm phí tổn hoặc cắt giảm chi phí.
Chia sẻ lợi nhuận
Một phần lợi nhuận của tổ chức.

©McGraw-Hill Education.
 LÀM NHÀ QUẢN TRỊ
Bạn dự định sẽ làm gì?

©McGraw-Hill Education.
 PHỤ LỤC

Long descriptions of images

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 1: The Motivation Equation
Graphic shows a three-column chart. The first column lists type of inputs from
organizational members, the second column defines performance, and the third
column lists types of outcomes received by organizational members.
Inputs from organizational members include time, effort, education, experience,
skills, knowledge, and work behaviors.
Performance contributes to organizational efficiency, organizational
effectiveness, and the attainment of organizational goals.
Outcomes received by organizational members include pay, job security,
benefits, vacation time, job satisfaction, autonomy, responsibility, a feeling of
accomplishment, the pleasure of doing interesting work, and the improving the
lives or well-being of others.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 2: Expectancy, Instrumentality,
and Valence
A flow chart describes how expectancy links effort to
performance, how instrumentality links performance to
outcomes, and how outcomes involves valence.
It also defines expectancy as a person’s perception about the
extent to which his or her effort will result in a certain level of
performance, instrumentality as a person’s perception about the
extent to which a performance at a certain level will result in the
attainment of outcomes, and valence is how desirable each of
the outcomes available from a job or organization is to a person.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.
 Appendix 3: Expectancy Theory
High motivation occurs when expectancy is high. People perceive
that if they try hard, they can perform at a high level. And high
motivation occurs when instrumentality is high. People perceive
that high performance leads to the receipt of certain outcomes.
And, finally, high motivation will occur when valence is high.
People desire the outcomes that result from high performance.
Copyright McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display.

Return to slide.

©McGraw-Hill Education.