BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH

--------

TIỂU LUẬN CUỐI KÌ

MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

LỚP HỌC PHẦN: 422000411701 - DHKQ14TT

NHÓM: 4
GVHD: Th.S Nguyễn Bình Phương Duy

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2021

 THÀNH VIÊN NHÓM 4

STT Họ và tên MSSV Nhiệm vụ Trang Đánh giá

1 Trần Thiên Kim 18087101 Câu 1 4-8 Họp nhóm
Câu 3: Sản 19-28 đầy đủ, tìm
xuất và phân được nhiều
phối nguồn tài
liệu hữu ích,
hoàn thành
tốt nhiệm vụ.
2 Nguyễn Ngọc Vân Lam 18032091 Câu 4 30-34 Họp nhóm
Câu 5 35-42 đầy đủ, hoàn
Câu 3: Thu 16-19 thành tốt
mua nhiệm vụ,
sáng tạo
trong ý
tưởng làm
bài
3 Huỳnh Như Ngọc 18025251 Câu 2 8-12 Họp nhóm
Câu 3: đầy đủ, hoàn
Hoạch định 12-16 thành tốt
+ Thu hồi 28-29 nhiệm vụ,
đóng góp
nhiều ý kiến
xây dựng bài

2
 MỤC LỤC

THÀNH VIÊN NHÓM 4..........................................................................................2

Mục lục...................................................................................................................... 3

Câu 1:........................................................................................................................4

Câu 2:........................................................................................................................8

Câu 3:......................................................................................................................12

HOẠCH ĐỊNH....................................................................................................12

THU MUA...........................................................................................................16

TỔ CHỨC SẢN XUẤT.........................................................................................19

PHÂN PHỐI........................................................................................................25

THU HỒI.............................................................................................................28

Câu 4:......................................................................................................................29

Câu 5:......................................................................................................................35

TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................43

3
 CÂU 1:

Anh/Chị hãy trình bày quan điểm của mình về các “cách hiểu” chuỗi cung ứng ở
trên. Theo quan điểm của anh/chị nên hiểu chuỗi cung ứng như thế nào cho phù hợp?

Quan điểm của em về các cách hiểu chuỗi cung ứng như sau:

“Chuỗi cung ứng liên quan đến hoạt động Marketing” và Marketing đóng một
vai trò ngày càng quan trọng trong quá trình này; nó cân bằng mua sắm bằng cách cung
cấp dữ liệu về nhu cầu thiết yếu và góp phần tạo dựng các mối quan hệ nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng
Xây dựng mối quan hệ giữa các bên đối tác
- Marketing nói chung và Digital Marketing nói riêng đóng một vai trò quan trọng
trong việc xây dựng mối quan hệ giữa các bên đối tác cung cấp dịch vụ thông qua các
chương trình truyền thông và hỗ trợ. Do đó, marketing giúp xây dựng một cộng đồng mà
trong đó tất cả các thành viên tương tác cùng nhau và tham gia vào các chương trình phát
triển kinh doanh để nâng cao chât lượng dịch vụ khách hàng.
- Ngoài ra, Digital marketing còn giúp các doanh nghiệp quản lý các mối quan hệ xã
hội, nguồn nguyên vật liệu và thông tin giúp chuỗi cung ứng duy trì lợi thế cạnh tranh,
đóng vai trò quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Sự kết hợp này cho phép
các thành viên trong chuỗi cung ứng có thể nhận được thông tin, giao tiếp với nhau 24/7,
bao gồm: các nhà phát triển sản phẩm, người quản lý sản xuất, chủ hàng và đại diện dịch
vụ khách hàng
Đóng góp vào mức độ hài lòng của khách hàng
- Để giúp biến công ty thành lựa chọn ưu tiên cho người tiêu dùng, các đối tác của
nhau trong chuỗi cung ứng đóng góp rất lớn vào mức độ hài lòng của khách hàng, trên cơ
sở là mối quan hệ hợp tác. Marketing cung cấp thông tin về sản phẩm và tính khả dụng,
ưu đãi, giá cả, theo dõi đơn đặt hàng, thông tin bán hàng và chiến dịch tiếp thị. Điều này
làm khách hàng tăng sự hiểu biết về sản phẩm, từ đó cải thiện quy hoạch chuỗi cung ứng.
Marketing thu hút các đối tác tập trung chú ý vào các yêu cầu của khách hàng, từ đó làm

4
chuỗi cung ứng tăng cường sức cạnh tranh cho công ty và hỗ trợ phát triển thành công
các sản phẩm, dịch vụ mới.
Từ đó, chuỗi cung ứng đưa đúng sản phẩm đến khách hàng vào đúng thời điểm và ở
đúng nơi, hệ thống tiếp thị tạo ra hiệu quả cho chuỗi cung ứng. Hiệu quả chi phí là làm
giảm chi phí tiếp thị, do đó ảnh hưởng đến chiến lược định giá người tiêu dùng.
Giúp phát triển mức độ nhận thức thị trường
- Các đối tác trong chuỗi cung ứng họ có thể mang lại giá trị gia tăng và đóng vai
trò chủ động trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ là nhờ họ đã có mức độ nhận thức
thị trường phù hợp. Marketing có thể xây dựng các chương trình kết nối để giúp các đối
tác phát triển kinh doanh của mình và giúp các thành viên của chuỗi cung ứng làm việc
cùng nhau dễ dàng hơn.
Cung cấp sức mạnh của thương hiệu
- Marketing Marketing giúp các công ty và các đối tác của họ chú ý tập trung vào
dịch vụ khách hàng hơn là trong quá trình sản xuất. Bằng cách cải thiện thông tin liên lạc,
hỗ trợ và cộng tác, tiếp thị cung cấp một sự cân bằng thiết yếu trong quản lý chuỗi cung
ứng, giúp tăng hiệu quả chuỗi cung ứng với một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.

“Chuỗi cung ứng chính là mạng lưới các kênh phân phối sản phẩm”:
Chuỗi cung ứng cũng chính là các Kênh phân phối từ trung gian phân phối như đại
lý, trung tâm thương mại, nhà bán buôn, bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay khách hàng
Ví dụ: khi một khách hàng đi vào siêu thị Big C để mua nước xả vải. Chuỗi cung
ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về nước xả vải. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung
ứng này là siêu thị Big C mà khách hàng ghé đến. Siêu thị sẽ lưu trữ tồn kho để phục vụ
nhu cầu của khách hàng cho những sản phẩm BigC tự quản lý hoặc được cung cấp từ một
nhà phân phối. Nhà phân phối là Unilever nhận hàng từ các công ty sản xuất. Nhà máy
sản xuất của Unilever nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính
những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu
đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thiên Long trong khi chính công ty này nhận
nguyên vật liệu để sản xuất bao bì từ các nhà cung cấp khác.

5
 - Trong ví dụ này: BigC, Unilever, Thiên Long,... các nhà cung cấp khác mỗi đối
tượng đều đong vai trò là một kênh phân phối trong hệ thống phân phối để cung cấp sản
phẩm, cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng. Khách hàng sẽ trả
tiền cho BigC. BigC sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho
hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại BigC sẽ chuyển tiền cho
nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả
và gởi lịch trình giao hàng cho BigC và cũng tương tự như vậy đối với các thành viên
khác trong hệ thống phân phối. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân
chuyển trong toàn chuỗi cung ứng tạo nên một mạng lưới các kênh phân phối.
“Quản lý chuỗi cung ứng chính là quản lý chiến lược vòng đời của sản phẩm”
- Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích
hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm
phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất
lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu
cầu về mức độ phục vụ.

Hay: Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận
chuyển giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và
hiệu quả các nhu cầu của thị trường

--> Vậy quản lí chiến lược “vòng đời sản phẩm” chỉ là một phần nhỏ trong một
chuỗi các công việc quản lý chuỗi cung ứng mà cụ thể đó là sản xuất và phân phối từ khi
sản phẩm còn nằm trong phòng thí nghiệm đến khi sản phẩm được tung ra rồi biến mất
khỏi thị trường. Còn mục tiêu quản lý chuỗi cung ứng là hướng tới việc cân nhắc đến tất
cả các thành tố của chuỗi cung ứng; những tác động của nó đến vai trò trong việc sản
xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng đến chi phí; từ nhà cung cấp nguyên vật
liệu thô và các cơ sở nhà máy sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến
nhà bán lẻ và các cửa hàng.

6
 --> Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho
toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của quản lý chuỗi cung ứng là khác biệt giữa giá trị quản
lý vòng đời sản phẩm đối với doanh nghiệp.

“Chuỗi cung ứng là mạng lưới chuyển giao giá trị”:

- Chuỗi cung ứng có thể được coi là góp phần tạo nên mạng lưới chuyển giao giá trị.
Mạng lưới giá trị là một tập hợp cá sự kết nối giữa các tổ chức, đơn vị và các cá
nhân tương tác với nhau để mang lại lợi ích cho toàn bộ mạng lưới. Mỗi thành viên dựa
vào nhau để tăng giá trị và thúc đẩy tăng trưởng. Một mạng lưới giá trị cho phép các
thành viên trong nó mua bán qua lại cũng như chia sẻ thông tin với nhau. Thành viên
trong mạng lưới giá trị có thể gồm các thành viên bên ngoài (ví dụ: khách hàng) hoặc
thành viên nội bộ.

Ví dụ: nhà máy sản xuất thu mua các vật liệu để sản xuất từ các nhà cung cấp bao
bì, nguyên vật liệu,...--> Các trung tâm phân phối nhập hàng từ các nhà máy sản
xuất,...đó là hoạt động các thành viên trong một chuỗi giá trị chuyển giao giá trị cho nhau
qua mỗi lần hợp tác mang lại lợi ích cho cá nhân và cho toàn bộ nhóm.

“Chuỗi cung ứng là chuỗi sản xuất hay chuỗi sản phẩm-nhu cầu”

- Chuỗi sản xuất hay chuỗi sản phẩm-nhu cầu cũng chỉ là một phần nhỏ trong chuỗi
cung ứng đòi hỏi phải tích hợp rất nhiều các hoạt động khác nhau.
+ Chuỗi sản xuất đơn giản là một dây chuyền sản xuất ra từng thành phẩm khác
nhau ở mỗi cơ sở, nhà máy khác nhau và từ đó các thành phẩm tích hợp nối tiếp với nhau
để tạo nên một sản phẩm cuối cùng. Các hoạt động trong chuỗi sản xuất có thể sẽ theo
một trình tự nhất định nào đó và có kết nối chặt chẽ với nhau.
+ Chuỗi nhu cầu - sản phẩm: Mỗi sản phẩm sẽ đáp ứng một nhu cầu cụ thể nào đó.
“Chuỗi” ở đây là sự hình thành sản phẩm - nhu cầu tiếp nối nhau trong quá trình sản xuất,
phân phối, vận chuyển hàng hóa mà trong đó mỗi thành viên trong chuỗi đều là khách

7
hàng có nhu cầu đối với “mắc xích” ở trên - và cũng là nhà cung cấp sản phẩm cho “mắc
xích” tiếp theo phía sau mình.
Theo em, nên hiểu:
- Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay
gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng
của nó. Bên trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng
bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Những chức năng này bao gồm phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối,
tài chính và dịch vụ khách hàng.
+ Trong sản xuất, phân phối lại có thêm nhiều vấn đề liên quan như đã có nhận định
ở trên là quản lý vòng đời sản phẩm, chuỗi sản xuất, chuỗi sản phẩm - nhu cầu, mạng
lưới các kênh phân phối...Tương tự với các công ty, tổ chức khác thì chuỗi cung ứng
cũng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến lĩnh vực họ mà cung cấp.

CÂU 2:

Anh/Chị hãy phân tích những tác động của sự biến động về giá đến việc gây ra hiện
tượng Bullwhip. Anh/Chị vui lòng cho ví dụ cụ thể.

Hình 2.1: Hiệu ứng Bullwhip

Hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip Effect) là hiệu ứng được phát hiện lần đầu tiên bởi
tiến sĩ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nguyên cứu “Industrial Dynamics”. Hiệu

8
ứng bullwhip hay còn gọi là hiệu ứng Cái roi da hoặc hiệu ứng Forrester (lấy tên của
người sáng lập).
Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng các thông tin về nhu cầu trên thị trường đối với
một sản phẩm hay hàng hóa, dịch vụ nào đó bị bóp méo sự thật, và khuếch đại lên các
khâu trong chuỗi cung ứng, khiến mức hàng tồn kho tăng lên hoặc giảm xuống một cách
đột biến, gây dư thừa, hoặc thiếu hụt, ảnh hưởng đến giá hàng, phản ánh sai về nhu cầu
hàng hóa.
Nguyên nhân chính gây ra hiện tượng Bullwhip đó là sự mất cân xứng thông tin
giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng:
 Vấn đề trong cập nhật nhu cầu dự báo
 Vấn đề trong việc đặt hàng theo đợt
 Sự biến động về giá cả
 Thiếu hàng và trò chơi ngắn hạn (Rationing and shortage gaming)

Những tác động của sự biến động về giá đến việc gây ra hiện tượng Bullwhip:
Sự biến động về giá cũng có thể gây ra hiệu ứng Bullwhip. Nhà sản xuất và phân
phối vào định kỳ sẽ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu
theo số lượng... Tất cả chương trình khuyến mãi này dẫn tới sự biến động về giá cả. Nếu
thấy giá cả biến động thì các nhà phân phối, nhà bán lẻ thường sẽ dự trữ tồn kho khi giá
cả thấp hơn. Điều này có thể dễ dàng thấy bởi các hoạt động xúc tiến mua khi các doanh
nghiệp bắt đầu thực hiện các chương trình cổ động và chiết khấu theo số lượng ở một vài
thời điểm mấu chốt trong năm.
- Chương trình khuyến mãi, giảm giá, Flash sale: khi giá giảm sẽ làm cầu tăng, khi
lượng cầu tăng sẽ gây áp lực nhiều cho các nhà sản xuất và phân phối, các đối tác phía
sau trong chuỗi cung ứng. Nhà sản xuất và phân phối này sợ bị thiếu hụt hàng hóa, không
đủ hàng để cung cấp cho khách hàng, do đó họ sẽ tăng lượng đặt hàng, tăng lượng sản
xuất từ các đối tác phía sau trong chuỗi cung ứng, và từ đó sẽ gây ra hiện tượng
Bullwhip.
Ví dụ: Shopee có các chương trình giảm giá vào mỗi tháng (4/4; 5/5; 6/6 ….),
các Flash sale… Khi giảm giá như vậy, sẽ tạo cho tâm lí khách hàng nghĩ rằng mua
được hàng với giá hời và nếu không mua ngay trong lúc này thì sẽ bị hết hàng và
9
 không còn cơ hội lần sau nữa, từ đó lượng mua hàng sẽ tăng nhanh, và gây ra hiện
tượng Bullwhip. Mặc dù các đối tác trong chuỗi cung ứng biết trước được ngày đó
trong mỗi tháng Shopee sẽ có đợt giảm giá, nhưng không thể chuẩn bị đầy đủ cho
các đợt giảm tiếp theo được, vì lượng giảm giá quá nhiều và thời gian giảm quá
ngắn.
- Sự điều chỉnh mức giá trên thị trường, người điều chỉnh giá bán không phải là nhà
sản xuất, khi doanh nghiệp sản xuất bán lại các sản phẩm cho các kênh phân phối hay các
nhà bán lẻ thì các kênh phân phối này mới là người quyết định về giá cả.
Ví dụ: Apple sản xuất và đưa sản phẩm đến các nhà phân phối như Thế giới di
động, Cell phone S…. và các nhà phân phối này sẽ quyết định giá cả của sản phẩm
này bằng cách dựa vào nhu cầu thực tế khách hàng, nhưng khi lượng tồn kho của
các nhà phân phối này quá lớn, họ đột ngột đưa ra quyết định giảm giá cho sản
phẩm, từ đó lượng mua hàng gia tăng đột biến, các nhà phân phối này sẽ đặt hàng
với số lượng lớn cho nhà sản xuất của Apple, xuất hiện hiệu ứng Bullwhip.
- Mua kì hạn (Forward Buying), mua kì hạn thường xuất hiện với các sản phẩm lặp
đi lặp lại theo chu kì hoặc theo mùa, theo thời vụ có nhu cầu tăng một cách đột biến: xe,
điện thoại, tivi, tủ lạnh….. Các đại lí bán hàng lo sợ không có đủ hàng hóa để cung cấp
cho khách hàng thì sẽ mất khách, mất doanh thu, nên họ sẽ dự trữ hàng hóa, bắt đầu đặt
hàng từ tháng 7,8 việc này gây ra áp lực cho các nhà sản xuất, họ sẽ gia tăng hoạt động,
tốc độ sản xuất để đáp ứng kịp nhu cầu cho tháng 12. Từ đó, nhà sản xuất lại gây áp lực
cho các nhà cung ứng nguyên vật liệu…. từ đó xuất hiện hiện tượng Bullwhip. Nhưng lúc
này các nhà phân phối sẽ mua với giá cao hơn, nghĩa là mua ở hiện tại, nhưng với giá bán
được trong tương lai (mua giá cao để bán giá cao), vì thế nhà sản xuất cũng sẽ tăng giá
bán.

10
 Hình 2.2: Hiện tượng Bullwhip gây ra bởi yếu tố thời vụ.
- Các nhà sản xuất thường đưa ra những hợp đồng thương mại hấp dẫn như chiết
khấu đặc biệt, ưu đãi thanh toán, ưu đãi giá… cho các nhà phân phối và bán sỉ (một hình
thức gián tiếp của chiết khấu giá). Các ưu đãi về giá này đã khiến những khách hàng, các
nhà phân phối tìm cách mua hàng với số lượng lớn để được hưởng những ưu đãi đó, nhu
cầu tăng đột biến và hiệu ứng Bullwhip xuất hiện.
Ví dụ: Kotler đã đưa ra báo cáo cho thấy các hợp đồng thương mại đặc biệt và
khuyến mại cho người tiêu dùng chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi
của họ. Điều này cho thấy khách hàng mua hàng với số lượng lớn là để dự trữ và
điều này cũng không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó (hình 2.3). Có
thể hiểu là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực sự mô hình tiêu thụ, mức
biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn rất nhiều so với sự biến
động tiêu thụ. Thế là hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện.

11
 Hình 2.3: Mức độ biến động của đơn hàng từ đại lí đến nhà sản xuất ngày càng
lớn hơn so với doanh số thực tế.

CÂU 3: Phân tích quy trình quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả thực tế, hoặc mô
phỏng quy trình đó dựa trên nền tảng lý thuyết của công ty COCA COLA.

Quy trình quản lí chuỗi cung ứng của Coca Cola bao gồm: Hoạch định, Thu mua, Sản
xuất, Phân Phối và Thu hồi.

HOẠCH ĐỊNH

Để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả và thành công thì việc lên
kế hoạch sản xuất kinh doanh là một việc không thể thiếu. Coca Cola cũng không ngoại
lệ, sự thành công của họ không thể không nhắc đến những kế hoạch sản xuất kinh doanh
tuyệt hảo.
Việc có thể tận dụng được mọi nguồn lực về dự trữ nguyên vật liệu, quản lý tài
chính chặt chẽ để có thể đầu tư một cách hiệu quả nhất... tất cả đều nhờ vào kế hoạch
kinh doanh dài hạn mà Coca Cola đã vạch ra từ đầu. Các chính sách kinh doanh góp phần

12
điều tiết cung cầu trên thị trường, đáp ứng sự mong muốn của người tiêu dùng đồng thời
cũng hạn chế những rủi ro không những cho doanh nghiệp trung tâm nói riêng, mà cho
toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung, mặt khác nó còn giúp doanh nghiệp kịp thời ứng phó
với các biến động của môi trường, xã hội.
Ứng dụng của việc lập kế hoạch bao gồm việc mở rộng phạm vi hoạt động và sử
dụng hiệu quả các nguồn lực có trong chuỗi, việc lập kế hoạch cho một chuỗi cung ứng
gồm các hoạt động như: lập kế hoạch nhu cầu khách hàng, lập kế hoạch sản xuất và lập
kế hoạch giao vận.
 Lập kế hoạch nhu cầu khách hàng:
Trong quá trình điều hành, quản lí và thực hiện các công việc hàng ngày, nhà quản
trị của Coca Cola luôn phải đưa ra các quyết định mà không thể biết chính xác tương lai
sẽ xảy ra như thế nào. Coca Cola không thể biết chính xác doanh số bán hàng và nhu cầu
tiêu thụ sản phẩm của khách hàng là bao nhiêu, nhưng lúc nào họ cũng phải chuẩn bị đầy
đủ các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thiết bị và các nguồn lực
khác. Thế nên, để có thể đưa ra các quyết định mang tính tương đối chính xác, thì đòi hỏi
Coca Cola phải thực hiện thật tốt các công tác dự báo nhu cầu về khách hàng, để từ đó
đưa ra kế hoạch hợp lí nhằm đảm bảo cung cấp một cách đầy đủ các sản phẩm đến tay
khách hàng.
Dự báo là việc lập kế hoạch về sức cầu của khách hàng theo ngày, tuần, tháng hoặc một
mốc thời gian cụ thể nào đó làm cơ sở, để doanh nghiệp tiến hành sản xuất và xây dựng
chính sách lưu kho hàng hóa sao cho hợp lí. Để dự báo nhu cầu khách hàng, Coca Cola
áp dụng kết hợp giữa hai nhóm phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Về
phương pháp định tính định tính:
- Coca Cola đã dựa trên dữ liệu về doanh số bán hàng, thị phần đối thủ và các cuộc
khảo sát để tiến hành đưa ra dự báo.
- Coca Cola còn dự báo đúng xu hướng hiện tại của khách hàng để đưa ra chiến
lược kinh doanh đúng đắn, họ năm bắt được xu hướng u mê các idol Kpop của giới trẻ
nên doanh nghiệp này đã chịu chi để mời nhóm nhạc BTS – một nhóm nhạc Kpop nổi
tiếng khắp thế giới để làm đại diện cho Coca Cola, điều này đã giúp doanh số bán hàng
cũng như doanh thu của họ tăng lên đáng kể.

13
 - Dự báo theo yếu tố thời vụ: Coca Cola dự báo rằng vào những tháng 6-7 nhu cầu
về nước giải khát của khách hàng sẽ tăng lên, bởi vào các tháng này, các học sinh sinh
viên sẽ được nghỉ hè. Hoặc vào dịp lễ như 30/4; 1/5 và cuối năm Tết đến nhu cầu của
khách hàng cũng sẽ tăng cao, vì những ngày này sẽ là ngày tụ họp gia đình, bạn bè để
cùng nhau ăn uống vui chơi.
- Ngoài ra, Dự báo theo chu kỳ cũng được Coca Cola áp dụng, họ dựa các yếu tố
ảnh hưởng trên toàn thế giới và lặp đi lặp lại theo chu kì. Ví dụ: các mùa giải bóng đá
Worl Cup, SEA Games… thì nhu cầu nước giải khát của khách hàng cũng tăng lên.
- Coca Cola còn dựa vào tự tương quan để tiến hành dự báo: Họ dựa vào những gì
xảy ra trong quá khứ để tiến hành dự báo tương lai. Chẳng hạn như vào những dịp nghỉ
hè, nghỉ lễ cũng như dịp cuối năm Tết đến của năm 2021, nhu cầu của khách hàng tăng
cao, thì năm 2022 Coca Cola cũng đưa ra dự báo rằng vào những dịp lễ này của năm
2022 nhu cầu cũng sẽ tăng cao.
- Bên cạnh đó, Coca Cola còn dự báo theo phương pháp nghiên cứu thị trường. Họ
tạo các bảng khảo sát về nhu cầu sử dụng sản phẩm, hỏi qua email hay phỏng vấn trực
tiếp qua điện thoại… điều này cũng giúp cho Coca Cola hiểu được và nắm bắt được một
phần nhu cầu của khách hàng.
Về phương pháp định lượng: Coca Cola dựa trên các dữ liệu trong quá khứ để dự
báo cho tương lai.
 Lập kế hoạch sản xuất
Dựa vào các dự báo nhu cầu sản phẩm ở trên, kết hợp với các thông tin sẵn có về
nguồn lực sản xuất cũng những hạn chế đi kèm của Coca Cola, từ đó lập ra kế hoạch sản
xuất phù hợp, xác định rõ sản phẩm nào sẽ được sản xuất, sản xuất khi nào, số lượng bao
nhiêu… Mục đích của việc lập kế hoạch sản xuất này là phải thỏa mãn, đáp ứng được yêu
cầu của khách hàng nhưng phải giảm thiểu được chi phí đến mức thấp nhất. Một kế
hoạch sản xuất được coi là hiệu quả khi kế hoạch đó được lập ra vào đúng thời điểm, theo
đó là khắc phục được những hạn chế về cơ sở, thiết bị và lao động, nó cho biết mặt hàng
nào sẽ được tiến hành sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường khi đang tồn tại song song
những hạn chế về sản xuất mà vẫn đảm bảo mức lưu kho là thấp nhất.
 Lập kế hoạch giao vận ( logistics)

14
 Lập kế hoạch giao vận (logistics) là việc phối hợp các hoạt động vận tải, kho bãi, và
lưu trữ trong phạm vi một doanh nghiệp hoặc giữa các doanh nghiệp với nhau trong cùng
chuỗi.
Lập kế hoạch giao vận là việc xem xét toàn bộ nhu cầu vận chuyển, sự sẵn có của
phương tiện, cách thức ghép hàng, sử dụng các nguồn lực có sẵn một cách hiệu quả nhất,
chi phí vận tải được tối ưu nhất để có thể đưa ra các quyết định quản trị đúng đắn nhằm
giảm thiểu chi phí chung về vận chuyển hàng hóa cho toàn hệ thống. Việc lập kế hoạch
giao vận rất quan trọng đối với việc tối ưu hoá nguồn lực.
Ngoài ra trong việc lập kế hoạch vận chuyển này, Coca Cola cũng có một số dự án
nhằm giảm thiểu khí thải thải ra môi trường khi vận chuyển hàng hóa. Với lời hứa “tăng
trưởng hoạt động kinh doanh, không phải tăng lượng carbon”, Coca Cola đã và đang từng
bước cải thiện tính bền vững trong chuỗi cung ứng của mình. Để thể hiện quyết tâm,
Coca Cola bắt đầu chuyển dần sang sử dụng các nguyên liệu sạch CNG (khí nén tự
nhiên) và nguyên liệu Biomass (nguyên liệu tái tạo) để thay thế dầu nhiên liệu FO trong
các phương tiện vận tải của mình.

Biểu đồ so sánh lượng khí thải giữa các nguyên liệu.

Theo nghiên cứu, CNG là nhiên liệu sạch, thân thiện với môi trường, vì khi sử dụng
nó có thể làm giảm đến 20% lượng CO2, 30% lượng NOx, 70% SOx so với các nhiên
liệu từ dầu. Khi sử dụng trong động cơ, CNG cũng làm giảm đến 50% lượng
hydrocarbon thải ra so sánh với động cơ xăng.
Không chỉ thế CNG giúp nâng cao hiệu suất, bền hơn và kéo dài được chu kỳ bảo
dưỡng cũng như tuổi thọ máy móc thiết bị. Giá thành CNG rẻ hơn xăng khoảng 10% đến
30% và có tính ổn định trong thời gian dài so với giá các sản phẩm đến từ dầu mỏ. Chính
vì thế mà ngày nay CNG được Coca Cola Việt Nam cân nhắc sử dụng rộng rãi đối với hệ
thống xe tải vận chuyển làm nhiên liệu động cơ thay thế xăng, dầu để giảm thiểu lượng
khí thải gây độc hại cho môi trường.

15
 Bên cạnh đó, Coca Cola còn chú ý đến từng tiểu tiết như các xe nâng và phương tiện
vận chuyển sẽ hạn chế vận chuyển vào giờ cao điểm, bảo dưỡng xe và bảo đảm thông số
khói thải theo yêu cầu ở mức vừa phải.

THU MUA

Với một sản phẩm bất kì, điều quan trọng đầu tiên đó là nguyên liệu để sản xuất.
Vậy, nguyên liệu cụ thể bao gồm những gì? Số lượng bao nhiêu? Chất lượng ra sao? Và
được cung cấp bởi ai?
Thu mua có thể được chia làm 5 hoạt động chính:
- Mua hàng
- Quản lý mức tiêu dùng
- Lựa chọn nhà cung cấp
- Thương lượng hợp đồng
- Quản lý hợp đồng

 Mua hàng
Mua hàng là một hoạt động hầu như công ty nào cũng phải có nhằm cung cấp
nguyên vật liệu hoặc những dịch vụ cần thiết cho công ty tiêu thụ hàng ngày. Nếu doanh
nghiệp không mua hàng thì sẽ không có những nguyên vật liệu, hàng hóa phục vụ cho
hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình.
Coca Cola bắt đầu bằng việc mua các nguyên liệu thô bao gồm các sản phẩm nông
nghiệp như: mía, đường, trái cây,... và nước. Các thành phần quan trọng nhất như nước
và đường thì thường đã có sẵn tại quốc gia sản xuất, nhà sản xuất chỉ việc lựa chọn loại
đường phù hợp để chế xuất sản phẩm. Ở châu Âu, thường xử dụng đường củ cải, Châu Á
sử dụng đường mía và Châu Mỹ là sử dụng đường từ si-rô ngô.
 Quản lý mức tiêu dùng
Chỉ khi kiểm soát được các nhà cung cấp đầu vào thì ta mới có thể đảm bảo được
một quy trình sản xuất hoàn chỉnh và an toàn.
Doanh nghiệp nên có những dự tính, tính toán được mình sẽ sản xuất bao nhiêu
lượng sản phẩm, tổng lượng sản phẩm sẽ bán ra, từ đó dự báo được số lượng cũng như
16
những nguyên liệu mà mình cần. Cần đặt một số lượng vừa đủ để sản xuất, không tồn
kho quá nhiều và đặc biệt hơn hết là hạn chế tình trạng thiếu nguyên liệu hay thiếu hàng
đến mức tối đa vì nó sẽ ảnh hưởng đến chi phí rất nhiều (thường thì chi phí bù vào việc
thiếu hàng sẽ cao hơn so với chi phí tồn kho sản phẩm).
Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau trong
công ty nên được đặt ra và sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng thực tế. Nếu mức
tiêu dùng thực tế mà Coca Cola thu thập được trên mức dự báo ban đầu thì cần hiệu
chỉnh cho phù hợp; hay tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại. Nếu
mức tiêu dùng thu thập được dưới mức dự báo ban đầu thì đây là cơ hội để khai thác
nhiều hơn, hay đơn giản là tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại
mức dự báo ban đầu.
Coca cola chọn chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Thị trường Việt Nam là một
thị trường hết sức tiềm năng cho sản phẩm về đồ uống. Coca cola nhận định được các
tỉnh thành và thành phố sẽ có mức tiêu thụ cao: TPHCM, Đà Nẵng, Hà Nội,... Từ đó đưa
ra những chiến lược, dự báo mức tiêu dùng của các thành phố này mà đưa chỉ tiêu cho
nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng cho bên cung ứng.
 Lựa chọn nhà cung cấp
Việc lựa chọn nhà cung cấp là một trong những quyết định yêu cầu sự tính toán và
chọn lọc hết sức kĩ lưỡng, nhằm phục vụ đủ nhu cầu cho bên sản xuất, đảm bảo chất
lượng cũng như số lượng sản phẩm mà nhà cung cấp có thể đáp ứng.
Các công ty cung cấp nguyên liệu cho Coca Cola Việt Nam bao gồm:
- Công ty Stepan đóng tại bang Illinois là nhà nhập khẩu và chế biến lá coca để
dùng cho sản xuất nước Coke.
- Công ty trách nhiệm hữu hạn dynaplast packaging ( Việt Nam ) cung cấp vỏ chai
chất lượng cao cho Coca Cola.
- Công ty chế biến stepan là công ty chuyên cung cấp lá coca cho công ty coca cola.
(Công ty Stepan chuyên thu mua và chế biến lá coca dùng để sản xuất nước coca cola).
- Công ty cổ phần Biên Hòa với thương hiệu sovi cung cấp các thùng carton hộp
giấy cao cấp để bảo quản và tiêu thụ nội địa cho công ty nước giải khát coca cola Việt
Nam…

17
 Mỗi một nhà cung ứng cho Coca Cola Việt Nam đều được tuyển trọn một cách kỹ
càng cẩn thận về mọi mặt: chất lượng sản phẩm, phương thức hoạt động của công ty, tình
trạng công ty, mức độ hài lòng của khách hàng,… Các công ty được lọt vào tầm ngắm
của Coca Cola Việt Nam sẽ được tập tập huấn, cố vấn chuyên sâu từ công ty và VCCI,
USABC. Để đảm bảo các thành viên trong chuỗi hoạt động khớp nhau và đảm bảo chất
lượng cũng như sản lượng.
Coca Cola Việt Nam hợp tác với khoảng hơn 300 nhà cung cấp trên toàn quốc.
Tháng 10/2017, Coca Cola Việt Nam mới công bố 8 công ty lọt vào chương trình tư vấn
gia nhập chuỗi cung ứng của Coca Cola, đó là: Công ty Á Đông ADG, M&H, Công ty
Cổ phần Phát triển sản xuất thương mại Sài Gòn (Sadaco), Nam Phương, Tam Phú Hưng,
Mai Anh Đồng Tháp và Hoàng Thiên Phúc. Đa số công ty có trụ sở tại TP. Hồ Chí Minh
và hoạt động trong các ngành như logistics, đóng lon, bao bì, marketing, phân phối... 8
công ty này sẽ trở thành những đối tác bán hàng (vendor partner) cho Coca-Cola Việt
Nam. Khi hãng có dự án, kế hoạch cần đến đối tác tham gia vào, Coca-Cola sẽ ưu tiên
giao cho 8 đơn vị này
 Thương lượng hợp đồng
Sau khi đã chọn ra được những nhà cung cấp nguyên liệu đáng tin cậy. Doanh
nghiệp tiến hành thương lượng hợp đồng, bao gồm các bước:
+Giai đoạn chuẩn bị
+Giai đoạn tiếp xúc
+Giai đoạn đàm phán
+Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng
+Giai đoạn rút kinh nghiệm
Mục tiêu của việc thương lượng hợp đồng, là đưa ra được mức giá hợp lý mà cả hai
bên đều chấp thuận (tất nhiên bên thu mua luôn muốn mua được với mức giá rẻ hơn còn
bên cung cấp thì ngược lại), nhưng vẫn phải đảm bảo được chất lượng của nguyên vật
liệu đó. Song song đó, cần phải chú ý đến vấn đề nhà cung cấp phải đáp ứng cung cấp đủ
số lượng hàng cần thiết cho bên thu mua là Coca Cola. Tránh trường hợp thiếu hàng hay
thời gian vận chuyển quá lâu dẫn đến chuỗi cung ứng bị gián đoạn.
 Quản lý hợp đồng

18
 Tất nhiên, việc gia nhập một chuỗi cung ứng không phải là mặc định mãi mãi, Coca
cola có quyền thay thế nhà cung ứng khác nếu như có bất cứ sự gián đoạn nào gây ảnh
hưởng đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp này.

TỔ CHỨC SẢN XUẤT

Tổ chức sản xuất được coi là khâu trung tâm của chuỗi cung ứng. Công ty Coca Cola
Việt Nam được cấu tạo gồm 2 bộ phận:

- TCC (The Coca Cola Company): chịu trách nhiệm sản xuất và cung cấp nước cốt
Coca Cola cho các nhà máy, quản lý thương hiệu. TCC chịu trách nhiệm 3 chữ P là Price,
Product, Promotion.

- TCB (The Coca Cola Bottler): chịu trách nhiệm sản xuất, dự trữ kho bãi, cung cấp
và phân phối dịch vụ cho sản phẩm Coca Cola. Điều đó có nghĩa là TCB chịu trách
nhiệm về chữ P cuối cùng - Place và mô hình này được áp dụng như nhau trên toàn thế
giới, trong đó có Việt Nam.

19
20
 PRICE

Trong một thời gian dài từ lúc mới du nhập vào Việt Nam, thương hiệu đồ uống này đã
luôn theo đuổi chiến lược giá là 3A và 3P.

Chiến lược 3A
 Affordability: mức giá phù hợp, bất cứ khách hàng ở tần lớp nào cũng có thể mua
được sản phẩm.
 Availability: tính sẵn cóở mọi nơi , khách hàng dễ dàng mua được sản phẩm khi
muốn.
 Acceptability: Đem đến cho khách hàng cảm giác thích thú và dễ dàng đón nhận sản
phẩm, cảm thấy hào hứng khi mua, sử dụng.

Chiến lược 3P
 Price to value: không chỉ sở hữu được Coca-Cola mà người tiêu dùng còn có thể
hưởng được những lợi ích khác khi lựa chọn sản phẩm Coca- Cola như trúng thưởng,
bảo vệ môi trường ko sử dụng nhựa nguyên sinh, các dự án từ thiện, nước sạch,....
 Pervasiveness: Chắc chắn khách hàng có thể mua sản phẩm mọi lúc mọi nơi.
 Preference: biến người tiêu dùng trở thành một phần của thương hiệu Coca-Cola, đưa
Coca-Cola thành lựa chọn đầu tiên khi có nhu cầu về nước giải khát.
Chiến lược 3A và 3P này đã liên tiếp mang lại những thành công vang dội cho thương
hiệu nước giải khát Coca-Cola. Chúng đưa thương hiệu lên một vị trí vững chắc, tạo nền
tảng để công ty đưa ra các chiến lược giá hiệu quả.

Bắt đầu thâm nhập vào một thị trường mới

Giá thấp khi xâm nhập thị trường mới

Vào thời kỳ đầu, khi mới tham gia, xâm nhập vào thị trường mới, trước là thị trường nội
địa, sau là thị trường các nước trên toàn cầu và tới thị trường Việt Nam, Coca-Cola đã sử
dụng chiến lược “giá bám chắc thị trường”. Nghĩa là đưa ra mức giá sản phẩm thấp nhằm
theo đuổi được mục tiêu để khách hàng nhận biết được thương hiệu, chinh phục và có
chỗ đứng trên thị trường.

21
Với chiến lược này, công ty đã khai thác thành công tính “hiệu quả theo quy mô” ở mỗi
nơi mà mình có mặt. Do đó, dù giá thấp nhưng thị phần và lợi nhuận vẫn luôn đạt được
chỉ tiêu đề ra.

Giai đoạn cạnh tranh

Coca xâm nhập vào thị trường Việt Nam khi tất cả các nhà bán buôn bán lẻ, bánh kẹo
giải khát, quán xá đã tràn ngập Pepsi. Coca Cola đã đưa ra chiến lược là định giá thấp đi
khoảng 20-25% so giá của nó trên thị trường Mỹ nhằm gây cú sốc giá, hấp dẫn khách
hàng về phía mình.

Khi đã thâm nhập thị trường thành công, có chỗ đứng trên thị trường, Coca-Cola lại đưa
ra chiến lược định giá dựa trên chính sách “bám sát giá đối thủ”. Trong đó, đối thủ cạnh
tranh trực tiếp và cũng phát triển không kém chính là Pepsi. Chính vì vậy, Coca-Cola và
Pepsi thường cạnh tranh với nhau ở các sản phẩm cùng một mức giá. Ví dụ như Pepsi
bán lẻ chai 390ml với mức giá 7.500đ thì Coca cũng sử dụng mức giá tương tự cho sản
phẩm nước uống Coca-Cola 390ml của mình ở nhà phân phối cùng cấp độ.

Áp dụng giá chiết khấu

Coca Cola hiện nay áp dụng giá chiết khấu cho hệ thống các nhà phân phối lớn, hệ thống
phân phối trực tiếp từ các nhà máy và các đại lý cấp 1. Cụ thể:

- Chiết khẩu tiền mặt: giảm giá cho những đơn hàng thanh toán sớm. Ví dụ: 2/10 net 30
(thời hạn thanh toán trong vòng 30 ngày nhưng nếu trả trong vòng 10 ngày thì sẽ được
giảm giá 20%)

- Không cho đại lý độc quyền được bán sản phảm của đối thủ cạnh tranh, bù lại Coca
Cola sẽ trả chiết khấu cho các đại lý là 1000 đồng/két

- Các đại lý độc quyền đặt hàng theo phương thức mua đứt bán đoạn, không được trả
hàng lại nhưng trước mỗi đợt giảm giá sẽ được công ty thông báo để giải phóng hàng tồn

- Áp dụng chiết khấu tiền mặt/tổng tiền thanh toán cho các đại lý với mức chiết khấu
hung là 3000 đồng/két/thùng (khoảng 4.8%)

22
- Chiết khấu số lượng: giảm giá cho những đơn hàng mua nhiều.

PRODUCT

Từ sản phẩm chủ lực là nước uống có gas, giờ đây Coca-Cola đã đa dạng hóa sản phẩm
với nhiều mẫu mã, màu sắc và hương vị khác nhau như Fanta, Maaza, sprite, Thums Up,
Minute Maid, Nimbu Fresh hay Nested Iced Tea. Công ty đã không ngừng nghiên cứu
phát triển thêm nhiều sản phẩm mới như nước uống đóng chai Joy, nước tăng lực
Samurai, bột trái cây Sunfill, đồng thời bổ sung đa dạng các loại hương vị mới cho các
sản phẩm truyền thống đáp ứng thị hiếu tiêu dùng và khẩu vị của người Việt Nam như
Fanta Chanh, Dâu. Năm 2016, Coca cho ra mắt Coca không đường cạnh tranh trực tiếp
với Pepsi, đồng thời bắt kịp xu hướng sử dụng đồ uống ít đường ngày càng tăng của
người tiêu dùng để tránh tình trạng thừa cân và các bệnh liên quan tới đường huyết đang
ngày càng nhiều ở Việt Nam.

Bao bì của Coca Cola không ngừng cải tiến giúp kéo dài chu kì sống của sản phẩm để
đem đến cho khách hàng cảm giác mới lại, bắt mắt hơn khi sử dụng. Trong mỗi dịp Tết,
Coca-Cola sử dụng hình tượng “chim én” báo hiệu mùa xuân về tạo ấn tượng với người
tiêu dùng về mùa xuân đang tới, giúp cho sản phẩm tăng thêm giá trị, rất phù hợp để biếu
tặng và làm quà Tết. Đợt bóng đá Việt Nam làm nên lịch sử nước nhà, Coca Cola cũng
đã hưởng ứng và in hình cầu thủ lên những lon nước,....

Về hệ thống nhà máy sản xuất: Hiện nay công ty Coca Cola Việt Nam có 100% vốn đầu
tư nước ngoài. Có 3 nhà máy lớn đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh nên đây
được xem là mắt xích cố định không thể thay thế của chuỗi cung ứng Coca Cola Việt
Nam. Mỗi nhà máy đều có công suất lớn đủ để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường
tại các khu vực tương ứng miền Bắc, Trung và Nam.

Tính đến hết năm 2014, đã có 13 dây chuyền sản xuất trên toàn quốc. Trong đó có cả dây
chuyền sản xuất nước giải khát đóng chai dạng lon nhôm và dạng chai nhựa

Sở hữu dây chuyền sản xuất với công nghệ tân tiến nhất mà còn là công nghệ thân thiện
môi trường nhất. Giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm 10% lượng tiêu thụ điện,
15% lượng hơi nước và 20% lượng nước tiêu thụ. Điều này phù hợp với những cam kết
23
của của công ty về tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường. Khi áp dụng công nghệ
màng lọc sinh học mới MBR (Membrane Bio Reactor), Coca-Cola Việt Nam muốn làm
cho việc tăng hiệu quả xử lý nước thải khi trả chúng về tự nhiên. Nguồn nước này đang
được tái sử dụng để tưới tiêu, trồng cây, nuôi cá... tại các nhà máy.

Việc dùng nguyên liệu sạch CNG (khí nén tự nhiên) và nguyên liệu Biomass (nguyên
liệu tái tạo) để thay thế dầu nhiên liệu FO cũng là một bước ngoặt thể hiện quyết tâm của
doanh nghiệp trong việc thực hiện cam kết tăng trưởng hoạt động kinh doanh, không phải
tăng lượng carbon ra môi trường.

Nhìn chung trong chiến lược sản phẩm, Coca-Cola đã mở rộng danh sách sản phẩm hiện
tại bằng cách tăng chiều sâu của vòng đời một dòng sản phẩm và đa dạng hóa các dòng
sản phẩm, định vị sản phẩm phù hợp thị trường Châu Á và đặc biệt Việt Nam đồng thời
Coca biết cách khai thác để có thể cạnh tranh trên thị trường “khổng lồ” nước giải khát.

PROMOTION

Truyền thông là chiến lược đặc biệt nhất trong chiến lược quản lý hiệu quả chuỗi cung
ứng của Coca Cola. Coca-Cola sử dụng trách nhiệm xã hội, trách nhiệm với môi trường
(CSR) của mình như một công cụ cho chiến dịch quảng cáo, đánh vào cảm xúc và ý thức
của khách hàng.

Ví dụ:

- Coca-Cola là một trong số ít các công ty dành một số tiền rất lớn tương đương với chi
phí sản xuất để đánh bóng tên thương hiệu ngay từ khi mới du nhập vào Việt Nam. Công
ty Coca-Cola Việt Nam đã từng khởi động chương trình khuyến mãi trên toàn quốc dành
cho giới trẻ năng động: “Bật nắp Sắp đôi – Trúng đã đời” nhằm thu hút khách hàng mục
tiêu là giới trẻ. Điểm khác biệt của chương trình này với các chương trình khuyến mãi
thông thường là tinh thần chủ đạo “Chung hưởng niềm vui” dành cho nhóm bạn hơn là
một cá nhân.

24
- Chiến dịch “Happiness Factory: Truyền cảm hứng lạc quan đến người tiêu dùng”, dành
gần một triệu mẫu sản phẩm dùng thử cho người tiêu dùng tại các thành phố lớn như Hà
Nội, Hồ Chí Minh và Cần Thơ.

- Hay như chiến dịch “Hát cùng Coca-Cola”, được tổ chức để khuyến khích tinh thần
thích thể hiện và trải nghiệm những điều mới mẻ ở giới trẻ để cuộc sống tràn ngập hứng
khởi.

– “Có Coca-Cola món nào cũng ngon”: Quảng bá văn hóa ẩm thực Việt Nam, truyền
thống gia đình, thông qua nhiều hoạt động thú vị trong đó có chương trình truyền hình
thực tế “Đua tài ẩm thực”,… và nhiều chương trình khác tại các thành phố lớn như Hà
Nội, Hồ Chí Minh.

Hiểu được tâm lý của người tiêu dùng, Coca-Cola chắc chắn không quên rằng khuyến
mãi là một trong những công cụ tốt nhất để quảng bá hình ảnh của sản phẩm. Việc sử
dụng các hình thức khuyến mãi vừa giúp cho doanh số của công ty tăng lên, mà nó còn
thể hiện giá trị mà công ty mang lại cho các khách hàng của mình.

PHÂN PHỐI

CHỮ P CUỐI CÙNG - PLACE

Nhà phân phối và bán buôn

Đặc thù là ngành hàng tiêu dùng nhanh nên sự phân bố các đại lý phân phối, bán buôn
của Coca Cola khá dày đặc ở khắp cả nước với khối lượng hàng dự trữ tương đối lớn.

- Các kênh phân phối nước giải khát Coca Cola đến tay khách hàng:

+ Nhà sản xuất – người tiêu dùng.

+ Nhà sản xuất – nhà bán lẻ - người tiêu dùng.

+ Nhà sản xuất – nhà bán sỉ - nhà bán lẻ - người tiêu dùng.

+ Nhà sản xuất – đại lý bán sỉ - nhà bán sỉ - nhà bán lẻ - người tiêu dùng.

Số lượng thành phần:

25
- Trung tâm phân phối: Coca Cola có 3 trung tâm phân phối chính thuộc quyền sở hữu
của Coca Cola Việt Nam được đặt gần 3 nhà máy sản xuất tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP. Hồ
Chí Minh để đảm bảo phân phối, cung cấp hàng cho 3 thị trường là miền Bắc – Trung –
Nam.

- Nhà phân phối: Theo số liệu thống kê gần đây, năm 2012, Coca Cola có 50 nhà phân
phối lớn ở cả 3 miền, hàng nghìn đại lý trải dài rộng rãi khắp cả nước và có mặt tại tất các
các siêu thị, đại lý bán buôn trên toàn quốc. Cụ thể:

- Miền Bắc: Công ty TNHH Nguồn Sống Việt (Số 453 Kim Ngưu, Hai Bà Trưng, Hà
Nội), Nhà phân phối nước giải khát Coca Cola Vân Vân (Số 76 Trung Văn, Thanh Xuân,
Hà Nội),…

- Miền Trung:Nhà phân phối Coca Cola Phúc Thiên Trang Cổng vào sân bay quốc tế
(Nguyễn Văn Linh, P. Hòa Thuận Tây, Q. Hải Châu, Tp. Đà Nẵng), Nhà phân phối nước
giải khát Coca Cola Thiên Chấn Hưng (651, Nguyễn Tất Thành, P. Xuân Hà, Q. Thanh
Khê, Tp. Đà Nẵng),…

- Miền Nam: Văn phòng Hoàng Cò (Số 37 Phạm Việt Chánh, P.19, Q. Bình Thạnh)
Nhà phân phối Đặng Khôi (Số 59 Phạm Ngọc Thạch, Quận 3, tp HCM), ,…

Trong nhiều năm, đối thủ lớn nhất của Coca là Pepsi, chính vì vậy, Coca Cola đã đưa ra
nhiều chính sách khuyến khích nhằm thu hút nhiều các đại lý phân phối. Có thể thấy các
sản phẩm của Coca Cola có mặt tại hầu hết mọi nơi trên đất nước Việt Nam và trở thành
nước giải khát quen thuộc với mọi lứa tuổi. Cho thấy mạng lưới phân phối của Coca Cola
Việt Nam bao phủ rộng lớn mọi ngóc ngách từ nông thôn đến thành thị. Và đây chính là
mắt xích góp phần quan trọng tạo nên và duy trì thương hiệu Coca Cola tại thị trường
Việt Nam đến nay.

Nhà bán lẻ

Sản phẩm của Coca Cola có mặt trên hầu hết tất cả các kênh bán lẻ. Gồm: nhà hàng,
trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm, cửa hàng bán lẻ, siêu thị tiện lợi, các quán giải
khát,… Đây là các trung gian tiếp cận gần nhất với khách hàng, thực hiện hoạt động phân
phối cơ bản và tuân theo các quy định có sẵn.

26
Các thành viên tham gia khâu này bao gồm của Việt Nam và nước ngoài, nhưng đa số
các của hàng bán lẻ truyền thống thuộc về Việt Nam chiếm hơn 80% doanh thu, còn các
chuỗi các siêu thị hay cửa hàng tiện lợi cũng có sự góp mặt của nhiều doanh nghiêp nước
ngoài.

Theo kết quả khảo sát thường niên về Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu năm 2017 (GRDI)
của hãng tư vấn A.T. Kearney, Việt Nam đã tăng 5 bậc lên vị trí thứ 6 trong bảng xếp
hạng. Và thị trường này có xu hướng ngày càng ra tăng. Dự báo đến năm 2020, thị
trường bán lẻ Việt Nam gồm khoảng 1.200 – 1.500 siêu thị, 180 trung tâm thương mại,
157 trung tâm mua sắm.

Quy mô thị trường bán lẻ Việt Nam qua một số năm (tỷ USD)

180
160
140
120
100
80 Quy mô
60
40
20
0
2010 2015 2016 2017 2020

(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

27
Cụ thể về doanh thu, Coca-Cola Việt Nam ghi nhận hơn 6.870 tỷ đồng vào năm 2016,
tăng lên gần 7.220 tỷ đồng vào năm kế tiếp. Năm 2019, doanh số của "ông lớn" giải khát
này đứng ở mức xấp xỉ 9.300 tỷ đồng.

Ở phía lợi nhuận, do giá vốn chiếm hơn 60% và các chi phí vận hành cao chót vót, Coca-
Cola Việt Nam chỉ có lãi ròng 500 tỷ đồng vào năm 2016. Sang năm 2017, lợi nhuận
giảm mạnh 50%, chỉ còn hơn 225 tỷ đồng bất chấp doanh số vẫn có sự tăng trưởng.

Năm 2018 - 2019, nhờ biên lãi gộp được cải thiện, doanh nghiệp có lãi lần lượt 550 tỷ
đồng và 810 tỷ đồng.

THU HỒI

Coca Cola đã và đang thực hiện việc thu hồi các vỏ chai, các két nhựa để tái sử
dụng nhằm tiết kiệm chi phí, vì khi tái chế, tái sử dụng thì chi phí sẽ thấp hơn chi phí sản
xuất mới. Mặt khác của việc thu mua lại vỏ chai này là do áp lực về phía cộng đồng,

28
chính phủ khiến Coca Cola phải có trách nhiệm thu gom lại để tiêu hủy và xử lí chúng
nhằm đảm bảo an toàn cho môi trường, giải quyết rác thải...
Thời gian gần đây môi trường thế giới đang bị hủy hoại nghiêm trọng, ô nhiễm nặng
nề bởi rác thải sinh hoạt của con người và đa phần trong số đó là rác thải đến từ nền công
nghiệp thực phẩm, nước giải khát. Chính vì thế mà Coca Cola đã tiên phong với mục tiêu
“Một thế giới khong rác thải” cùng với mong muốn: Đến năm 2030, mỗi một chai, lon
được bán ra sẽ được Coca Cola thu hồi lại và tái chế 100% thông qua chiến lược: Thiết
kế, thu gom và hợp tác.
Một số dự án đã được Coca Cola thông qua, thực hiện và phát triển. Tiêu biểu là dự
án: KHÔNG XẢ THẢI RA THIÊN NHIÊN (Zero Waste to Nature) mà Coca Cola đã,
đang và sẽ hợp tác với các đối tác bao gồm VCCE, Dow và Unilever, xây dựng một mô
hình thử nghiệm về việc thu hồi các chai, lon đã được bán ra và tái chế nhựa tại thành
phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Cùng với dự án trên, Coca-Cola còn bắt tay hợp tác với Trung tâm Hỗ trợ phát triển
Xanh (GreenHub) nhằm thiết lập MẠNG LƯỚI HÀNH ĐỘNG VÌ RÁC THẢI NHỰA
(Plastic Action Network). Chương trình này được thực hiện với chiến lược Giảm thiểu –
Tái sử dụng – Tái chế nhựa tại hai thành phố là Hạ Long và Vịnh Hạ Long.
Bên cạnh đó, Coca Cola còn tiến hành đổi mới sáng tạo với dự án SỬ DỤNG
NHỰA TÁI CHẾ (rPET Bottles) nhằm tạo ra thêm nhiều mẫu mã bao bì tối ưu và có thể
tái chế bằng cách: Đẩy mạnh việc tìm kiếm các nguồn cung ứng và sử dụng nguyên liệu
tái chế, nguyên liệu từ nguồn tái sinh và những nguyên liệu có tính bền vững khác như
rPET và PlantBottle, để áp dụng trong quy trình sản xuất bao bì cho các sản phẩm nước
giải khát của Coca Cola. Mục đích của việc này đó là giảm thiểu tối đa lượng khí thải
carbon trong quá trình hoạt động sản xuất.

Nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà Coca-Cola giờ đây đã có một vị thế vững
chắc trong lòng người tiêu dùng thế giới nói chung và người Việt Nam nói riêng mà chưa
từng thương hiệu nước giải khát nào có thể vượt qua.

CÂU 4:

29
 Theo anh/chị tại sao doanh nghiệp lại ra quyết định thuê ngoài thay vì tự mình thực
hiện điều đó? Doanh nghiệp nên cân nhắc điều gì khi ra quyết định thuê ngoài hay
không thuê ngoài? Phân tích một ví dụ thành công hoặc thất bại trong việc thuê ngoài,
và lí giải cho việc thành công hoặc thất bại đó.

THUÊ NGOÀI

Thuê ngoài (Outsourcing) là gì?

Thuê ngoài (Outsourcing) là hành động chuyển dịch một vài hoạt động nội bộ của
doanh nghiệp và chịu trách nhiệm quyết định cho nhà cung cấp bên ngoài. Thuê ngoài
vượt xa hợp đồng mua bán và tư vấn thông thường, không chỉ xảy ra với các hoạt động
được chuyển mà còn là đối với nguồn lực tạo ra hoạt động, bao gồm con người, phương
tiện, thiết bị, công nghệ và tài sản khác cũng được dịch chuyển.
VD: Nếu bạn muốn quảng bá sản phẩm, hay chạy quảng cáo, có thể thuê các công
ty Agency bên ngoài để hỗ trợ hoạt động này diễn ra dễ dàng hơn vì đó là công việc
chuyên môn của họ, đã được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp hơn.

Tại sao doanh nghiệp lại ra quyết định thuê ngoài thay vì tự mình thực hiện điều
đó?
Lý do thuê ngoài và lợi ích mang lại1:
 Lý do chi phối bởi tài chính
- Cải thiện suất sinh lợi trên tài sản bằng cách giảm tồn kho và bán các tài sản không cần
thiết.
- Tạo tiền mặt bằng việc bán đi những thứ thu hồi chậm.
- Thâm nhập vào thị trường mới, đặc biệt là ở các quốc gia đang phát triển.
- Giảm chi phí bởi cơ cấu chi phí thấp hơn (lower cost structure).
- Chuyển định phí thành các biến phí.
 Lý do chi phối bởi cải tiến
- Cải tiến chất lượng và sản lượng.
- Rút ngắn thời gian quay vòng.

1
Sách Quản trị Chuỗi Cung Ứng (biên soạn Nguyễn Bình Phương Duy)
30
- Có kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và công nghệ mà người khác không có sẵn.
- Cải thiện quản trị rủi ro.
- Cải thiện sự tín nhiệm và ấn tượng bằng cách liên kết với các nhà cung ứng cao cấp.
 Lý do chi phối bởi tổ chức
- Cải thiện hiệu quả bằng cách tập trung vào những thứ mà doanh nghiệp làm tốt nhất.
- Tăng sự linh động để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với sản phẩm và
dịch vụ.
- Tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ bằng cách cải tiến thời gian đáp ứng nhu cầu khách
hàng.
Tất cả hoạt động trong một chuỗi cung ứng đều liên kết với nhau và cần sự thống
nhất, tuy nhiên 1 doanh nghiệp không cần thiết phải thực hiện tất cả mọi công việc trong
một chuỗi, và nếu một doanh nghiệp nào không chấp nhận thuê ngoài mà ôm đồm hết
mọi công việc thì việc làm tốt hết mọi thứ là điều rất khó và doanh nghiệp sẽ không có
khả năng tập trung vào phát huy điểm mạnh thực sự của riêng mình. Năng lực cốt lõi của
mỗi doanh nghiệp mới là thứ thực sự thu hút sự chú ý của khách hàng, vậy điều gì sẽ xảy
ra nếu doanh nghiệp mất sự thu hút đó? Và cần làm gì để giải quyết được vấn đề này?
Vậy, tại sao doanh nghiệp lại thuê ngoài thay vì có thể tự mình thực hiện được điều
đó? Outsourcing giúp cắt giảm bớt được chi phí cũng như gánh nặng hành chính để thực
hiện công việc đó. Ví dụ thường một doanh nghiệp phải chi khoảng 20-30tr cho công
việc truyền thông quảng bá sản phẩm mỗi tháng, chưa tính tiền lương chi cho các nhân
viên của phòng Marketing (trung bình khoảng 10tr/người) vậy thì chi phí mỗi tháng cho
công việc này khoảng 60-80tr, thì doanh nghiệp sẽ tiến hành thuê ngoài một công ty
Agency làm công việc này trọn gói chỉ với mức giá 70% mức giá so với công ty tự làm,
và chắc chắn rằng một công ty Agency sẽ làm tốt về lĩnh vực này hơn là một công ty sản
xuất. Việc này không chỉ cắt giảm được 30% chi phí hành chính, mà ngoài ra, còn tiết
kiệm được rất nhiều thời gian và công sức, nâng cao chất lượng của công việc đó.
Ngoài ra, doanh nghiệp sẽ có thời gian để phát huy được năng lực cốt lõi thực sự
của mình. Nếu năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là sản xuất hoặc là thiết kế thì thay vì tự
làm hết tất cả mọi việc, thì thuê ngoài những công việc không phải là thế mạnh của mình
(dịch vụ dọn dẹp, ăn uống, kế toán, logistic,..) là một quyết định đúng đắn, giảm bớt được

31
gánh nặng từ đó có thời gian để tập trung nguồn lực vào chuyên môn hóa năng lực cốt lõi
của mình (sản xuất/thiết kế).
Dựa vào những lợi ích từ việc thuê ngoài mang lại thì đây là việc nên làm và nên
đưa vào những chiến lược dài hạn của công ty. Doanh nghiệp nên thuê ngoài những dịch
vụ không phải là thế mạnh của mình và những công việc tốn quá nhiều thời gian và chi
phí để triển khai thực hiện. Outsourcing những gì mình không làm được và tập trung tốt
nhất vào những gì mình làm được.

Doanh nghiệp nên cân nhắc điều gì khi ra quyết dịnh thuê ngoài hay không thuê
ngoài?
Những lĩnh vực mà doanh nghiệp có thể thuê ngoài hiện nay:
- Mua sắm, logistic, nguồn nhân lực, bảo trì
- Công nghệ thông tin, tài chính, kế toán, bán hàng, marketing
- Bất động sản, dịch vụ thực phẩm cho nhân viên, cảnh quan
Cụ thể, một trong cách yếu tố mà khuyến khích doanh nghiệp nên thuê ngoài, đó
chính logistic. Nhờ vào các công ty logistic, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa được các chi
phí, các hoạt động vận chuyển. Điển hình là các doanh nghiệp hiện nay sẽ có xu hướng
sử dụng nguyên liệu đầu vào từ các quốc gia nào có chi phí tối ưu hơn để sản xuất, vận
chuyển cũng trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn, đó là nhờ vào các công ty logistic. Họ
thu thập thông tin từ các nguồn dữ liệu trên các quốc gia, các đối tác (ví dụ: chi phí, kho
bãi,..) so sánh và đưa ra những dự báo, chiến lược mang lại sự tối ưu để cắt giảm chi phí,
thời gian, giải quyết các vấn đề về tồn kho, kho bãi cho doanh nghiệp.
Để ra quyết định thuê ngoài, doanh nghiệp nên xem xét:
- Hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp là gì?
- Đâu là khâu sinh lời lớn nhất và điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh?
- Nhân sự và nguồn lực có thể đáp ứng tốt những khâu nào?
- Nếu doanh nghiệp lựa chọn bỏ mảng A và tăng gấp đôi mảng B thì có lợi hơn
không?
Để hoạt động thuê ngoài dịch vụ đạt được mục tiêu và hiệu quả đề ra, trước tiên
doanh nghiệp cần phải xây dựng và đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể đối với bên cung ứng để

32
làm cơ sở cho việc lựa chọn đối tác như giá cả dịch vụ cung ứng, uy tín, chuyên môn
nghiệp vụ của nhà cung ứng và đặc biệt là năng lực chăm sóc khách hàng.
Mặc dù, thuê ngoài có rất nhiều lợi ích mang lại nhưng doanh nghiệp cũng cần phải
cân nhắc và chú ý không nên thuê ngoài đối với:
- Những hoạt động có chiến lược dài hạn
- Những hoạt động mà doanh nghiệp cảm thấy có khả năng tự phát triển và làm tốt
trong tương lai
- Những hoạt động vượt trội hơn so với đối tác
Những lĩnh vực không nên thuê ngoài: sản xuất, thiết kế, kế hoạch sản xuất, lên
lịch trình.
Lí do không nên thuê ngoài 4 yếu tố trên vì đó có khả năng cao là năng lực cốt lõi
của 1 doanh nghiệp. Nếu như 1 trong 4 yếu tố trên là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp,
thì thuê ngoài sẽ ảnh hưởng đến vấn đề bảo mật của doanh nghiệp đó.
Sử dụng dịch vụ thuê ngoài cũng tiềm ẩn những rủi ro. Một số bất lợi có thể thấy là
sự lệ thuộc vào bên cung ứng dịch vụ, thiếu sự kiểm soát đối với công ty cho thuê dịch
vụ, rất khó để bảo mật thông tin doanh nghiệp; hoặc các công ty cho thuê dịch vụ thiếu
động cơ làm việc dẫn đến công việc hoàn thành không tốt hoặc không đúng tiến độ. Đó là
một trong những lí do mà doanh nghiệp cân nhắc không nên thuê ngoài.

Phân tích một ví dụ thành công hoặc thất bại trong việc thuê ngoài, và lí giải cho
việc thành công hoặc thất bại đó.
Dell và ASUS
Ban đầu, Dell là nhà sản xuất cũng như thiết kế chính cho các sản phẩm của chính
thương hiệu mình. ASUS chỉ là một trong số những nhà sản xuất linh kiện đơn giản và ít
quan trọng hơn cho dòng máy tính Dell.
Tuy nhiên, ASUS lại đưa ra đề nghị sẽ đảm nhiện hoàn toàn công việc chế tạo bo
mạch chủ cho dòng máy tính Dell với mức giá thấp hơn 20% so với mức giá mà chính
Dell sản xuất ra linh kiện này. Sau đó, ASUS liên tục đưa ra những đề nghị về sản xuất
nhiều hơn với mức giá hấp hẫn, ASUS nhanh chóng trở thành nhà sản xuất chính cho
Dell, Dell chỉ việc đưa ra yêu cầu và ASUS sẽ sản xuất và cung cấp sản phẩm để Dell

33
tung ra thị trường, tất nhiên là với nhãn hiệu Dell. Vừa giảm bớt được chi phí nhân công,
sản xuất, vừa tăng lợi nhuận, quá nhiều lợi ích trước mắt khiến Dell chủ quan.
Không lâu sau đó, ASUS lại tung ra dòng sản phẩm máy tính mang nhãn hiệu
ASUS với kết cấu, chức năng và chất lượng y hệt Dell nhưng với mức giá thấp hơn 20%.
Từ đó, ASUS trở thành một trong những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Dell. Trong khi
đó, do trong một khoảng thời gian dài không tập trung vào sản xuất và phát triển sản
phẩm, Dell cũng đã giảm đi năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này.

Vậy lí do Dell thất bại trong việc thuê ngoài là gì?

Dell thuê ngoài lắp ráp trong khi khả năng lắp ráp và sản xuất là 1 trong những yếu
tố quan trọng nhất của Dell nhưng Dell lại thuê ngoài ASUS. Vì vậy lí do khiến Dell thất
bại trong việc thuê ngoài này là đã thuê ngoài chính ngay năng lực cốt lõi của mình.
Đồng thời, việc quá chủ quan và tin tưởng vào đối tác thuê ngoài là ASUS cũng là một
trong những bài học mà Dell cũng như các doanh nghiệp khác cần phải tiếp thu. Việc
được lợi trước mắt (chi phí giảm lợi nhuận tăng, không tốn nhiều công sức) và quá lệ
thuộc vào ASUS mà không có chiến lược lâu dài, đến cuối cùng, khi ASUS tích lũy đủ
kinh nghiệm sản xuất và trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của mình, Dell mới rút ra
được bài học kinh nghiệm đắt giá. Do vậy, có thể thấy việc lựa chọn nhà cung cấp dịch
vụ thuê ngoài và kiểm soát các nhà cung cấp là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp luôn
chủ động trước các động thái của các đối tác này.
Ngoài ra, sự phát triển của Lenovo tại Trung Quốc cũng là một phần của lí do bất
đắc dĩ cho việc Dell thuê ASUS sản xuất và lắp ráp cho mình.

34
 CÂU 5:

Theo anh/chị toàn cầu hóa có phải là nguyên nhân gây ra sự đóng băng của chuỗi
cung ứng toàn cầu trong đại dịch Covid-19. Phân tích sự thay đổi của bức tranh chuỗi
cung ứng toàn cầu sau thời kỳ hậu Covid-19.

 Toàn cầu hóa có phải là nguyên nhân gây ra sự đóng băng của chuỗi
cung ứng toàn cầu trong đại dịch Covid-19

Toàn cầu hóa được đề cập lần đầu từ những năm 1960 và là một trong những vấn đề
nhận được sự quan tâm nhất hiện nay. Toàn cầu hóa có thể hiểu là một hiện tượng gắn
liền với sự gia tăng về số lượng cũng như cường độ của các cơ chế, tiến trình và hoạt
động, nhằm thúc đẩy gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới cũng
như sự hội nhập kinh tế và chính trị ở cấp độ toàn cầu. Nhưng dịch Covid-19 đang mang
lại cho chúng ta một góc nhìn khác về toàn cầu hóa, khi toàn cầu hóa đã và đang trở
thành con dao hai lưỡi cho doanh nghiệp và tạo hiệu ứng dây chuyền của sự phá vỡ chuỗi
cung ứng “toàn cầu”, bắt nguồn từ Vũ Hán.
Đại dịch này đang được so sánh với đại dịch SARS năm 2013, nhưng hiện nay ảnh
hưởng của nền kinh tế Trung Quốc đối với thế giới đã khác nhiều. Lần lượt từ năm 1952
với GDP là 30 tỷ đô, nhưng đến năm 2010 Trung Quốc nhanh chóng vượt qua Nhật Bảo
để trở thành nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới chỉ sau Hoa Kỳ. Mặc dù đã được dự đoán rằng
Trung Quốc sẽ vượt Mỹ vào năm 2030 nhưng nếu tính theo PPP (sức mua tương đương)
thì Trung Quốc đã vượt Mỹ từ năm 2014.
Cho thấy được sự hội nhập sâu rộng vào nên kinh tế toàn cầu của Trung Quốc. Vì
vậy một khi kinh tế Trung Quốc tăng trưởng chậm lại, ảnh hưởng toàn cầu sẽ mạnh mẽ
hơn nhiều so với đợt dịch bệnh trước. Ngoài ra, Trung Quốc cũng đã cải thiện đáng kể
mạng lưới Logistics – mạch máu liên kết của chuỗi cung ứng, đặc biệt là vận tải đường
hàng không và đường biển. Nhưng giờ đây, chính hệ thống đó lại gián tiếp trở thành đòn
bẩy cho sự phát tán của Covid-19, cũng như sự gia tăng tốc độ “đứt gãy” của các chuỗi
cung ứng (Warwick McKibbin, 2020).

35
 Chuỗi cung ứng bị đóng băng trong đại dịch Covid-19 do sự ngăn chặn xuất nhập
khẩu, đóng cửa của các quốc gia, không giao thương.
VD: Tất cả mọi thứ từ ô tô, máy móc đến quần áo và hàng tiêu dùng khác đều được
vận chuyển trong các container và sự gián đoạn trong ngành cũng có thể có tác động tiêu
cực đến các khu vực bên ngoài Trung Quốc. khi quốc gia này tìm cách ngăn chặn sự
bùng phát của virus Corona bằng cách đóng cửa các nhà máy và giữ công nhân ở nhà.
Toàn cầu hóa một mặt có thể giúp các quốc gia phát triển chuỗi cung ứng toàn cầu,
đẩy mạnh nền kinh tế một mặt cũng làm cho các quốc gia dễ tiếp thu những rủi ro xuất
phát từ sự giao thương, giao tiếp giữa các đất nước cho dù khoảng cách gần hay xa.
Tuy nhiên, thay vì đóng vai trò là nguyên nhân của sự đóng băng chuỗi cung ứng
toàn cầu, việc toàn cầu hóa nên được sử dụng để quyết định cách quản lý và giải quyết
chúng. Đại dịch COVID-19 tạo cơ hội để chúng ta nhìn nhận lại mối quan hệ của chúng
ta với nền kinh tế hiện đại và xây dựng các cấu trúc phù hợp với những thách thức toàn
cầu mà xã hội chúng ta đang phải đối mặt ngày nay. Thay vì tách khỏi cộng đồng quốc tế,
bây giờ là lúc để tái hợp tác quốc tế và xây dựng một nền kinh tế phát triển hơn cho tất cả
mọi người. Ngoài ra, toàn cầu hóa còn đóng vai trò gỡ rối cho chuỗi cung ứng trong giai
đoạn quan trọng như hiện nay. Việc toàn cầu hóa giúp các quốc gia bị ảnh hưởng bởi
dịch bệnh nhập các thiết bị y tế, hỗ trợ về rất nhiều mặt góp phần khôi phục chuỗi cung
ứng dần trở lại.
Cuối cùng, cho dù như thế nào, thì toàn cầu hóa vẫn là một sự thúc đẩy tích cực cho
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp bạn nói riêng và của toàn thế giới nói chung. Đúng là
toàn cầu hóa gây ra nhiều rủi ro đáng kể cho doanh nghiệp nhưng điều đó chỉ xảy ra khi
doanh nghiệp không đưa ra các chiến lược và thực hiện các biện pháp bảo vệ chuỗi cung
ứng của mình khỏi những ảnh hưởng tồi tệ nhất. Bởi vì lợi ích mà toàn cầu hóa mang lại
cho chuỗi cung ứng toàn cầu còn vượt xa rủi ro rất nhiều lần.

 Phân tích sự thay đổi của bức tranh chuỗi cung ứng toàn cầu sau thời kỳ
hậu Covid-19.

Bức tranh chuỗi cung ứng toàn cầu sau Covid-19 (2020)

36
 Tình trạng hàng hóa không thể xuất khẩu được cho thấy bức tranh chung của
thương mại thế giới khi mọi hoạt động thương mại, từ xuất nhập khẩu dầu, khí đốt đến
nhiều mặt hàng đồ khô, đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi dịch cúm corona. 
Năm 2020, bắt đầu từ cả nguồn cung và cầu, nhất là sự gián đoạn chuỗi cung ứng từ
“công xưởng” của thế giới là Trung Quốc, Bloomberg đã đưa tin, hàng chục chuyến tàu
chở đầy ắp hàng hóa sản xuất tại Trung Quốc phục vụ cho thị trường Mỹ và châu Âu như
túi xách, tivi màn hình phẳng, đồ chơi bằng nhựa bị ách lại tại các cảng biển bởi sự bùng
phát của dịch bệnh Corona (Covid-19). Khoảng 90% hoạt động thương mại thế giới diễn
ra trên tuyến đường biển, và Trung Quốc là nguồn cung ứng hàng lớn của ngành hàng hải
thế giới. Tình trạng gián đoạn chuỗi cung ứng Trung Quốc đã khiến cho nhiều công ty
sản xuất lao đao. Các hãng sản xuất lớn như Hasbro, Michael Kors, Versace, Jimmy
Choo,… hiện đang chật vật khi chuỗi cung ứng bị gián đoạn.
Ông Alan Murphy - Giám đốc điều hành hãng vận tải biển Sea Intelligence cho hay,
khoảng 600.000 thùng hàng ách tắc vì dịch Covid-19. Trung bình mỗi container hàng có
phí vận chuyển khoảng 1.000 USD, điều đó có nghĩa các hãng vận tải biển đã tổn thất
khoảng 600 triệu USD.
Hyundai cũng công bố ngừng hoạt động một số dây chuyền sản xuất xe hơi bởi tình
trạng thiếu phụ tùng. Hãng xe Fiat Chrysler đang có kế hoạch ngừng hoạt động sản xuất
tại dây chuyền ở Serbia do thiếu phụ tùng từ Trung Quốc.
Theo hãng thông tấn CNN, virus corona khiến hoạt động giao nhận hàng bị ảnh
hưởng nặng nề, đe dọa phá vỡ chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ông Peter Sand - một nhà phân tích giao nhận quốc tế tại hiệp hội giao nhận quốc tế
BIMCO cũng đã khẳng định tầm quan trọng của Trung Quốc đối với chuỗi cung ứng
trong châu Á nói riêng và toàn cầu nói chung. Việc Trung Quốc đóng cửa các hoạt động
sản xuất, giao thương làm ảnh hưởng nặng nề đến việc vận chuyển container dẫn đến tắc
nghẽn ngành công nghiệp trên thế giới.
Cuộc khủng hoảng virus càng kéo dài, hàng hóa trên khắp thế giới càng khó di
chuyển. Các công ty vận tải lớn như Maersk, MSC Địa Trung Hải, Hapag-Lloyd và
CMA-CGM cho biết họ đã giảm số lượng tàu trên các tuyến nối Trung Quốc và Hong
Kong với Ấn Độ, Canada, Hoa Kỳ và Tây Phi. Không chỉ thế, Covid-19 còn ảnh hưởng

37
đến vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không. Hầu như các hãng hàng không lớn
trên thế giới phải liên tục hủy các dịch vụ đến và đi từ Trung Quốc.
Một tập đoàn logistics lớn của Đức - DHL cũng đã thông báo về sự gián đoạn đối
với các lô hàng hàng không trong và ngoài nước. DHL đã đình chỉ việc giao hàng tại tỉnh
Hồ Bắc (Trung Quốc) – nơi bùng phát đầu tiên của virus corona.
Dữ liệu từ Tradeshift, một nền tảng toàn cầu giúp quản lý chuỗi cung ứng, cho thấy
đại dịch đã ảnh hưởng đến thương mại và sức mua như thế nào. Theo đó, dữ liệu cho thấy
tác động từ cú sốc nguồn cung ban đầu có thể tiếp tục cho đến gần cuối năm 2020.

(Giao dịch thương mại bình quân trên toàn cầu - % tăng giảm so với mức ở trước
thời điểm có lệnh phong toả. Nguồn: Tradeshift)
Tại Trung Quốc, từ giữa tháng 2/2020, số lượng giao dịch thương mại trong nước
và quốc tế đã giảm 56% mỗi tuần. Mỹ, Vương quốc Anh và châu Âu xếp sau với mức
giảm ban đầu là 26% vào đầu tháng 4, và tiếp tục giảm 17% vào cuối tháng 4. Hơn nữa,
hoạt động thương mại ở tất cả khu vực áp lệnh phong tỏa đều gần như 'đóng băng'. Theo
Tradeshift, tổng số lượng giao dịch hằng tuần trên nền tảng này kể từ ngày 9/3/2020 đã
giảm bình quân 9,8%, so với trước khi có lệnh phong tỏa. Số lượng hóa đơn và đơn đặt
hàng cũng sụt giảm đáng kể từ cuối tháng 3/2020.

38
 Đồng thời, hai tác dụng phụ gây ra bởi đà sụt giảm nói trên đối với thương mại toàn
cầu cũng đã xuất hiện. Một là mất nhiều thời gian hơn để thanh toán hóa đơn, trái ngược
với xu hướng thanh toán nhanh trước đây. Theo dữ liệu của Tradeshift, các doanh nghiệp
mất trung bình 36,7 ngày để thanh toán hóa đơn vào năm 2019, hơn con số năm 2018 là
36,8 ngày. Tuy nhiên, trong quý đầu tiên của năm 2020, thời hạn thanh toán trung bình
đã tăng 1,7%, lên 37,4 ngày.
Hai là, việc thiếu đơn đặt hàng trong toàn chuỗi cung ứng đang gây ra một làn sóng
khác với các đơn hàng mới chậm lại và lượng hóa đơn giảm sút. Được biết, khối lượng
đặt hàng trung bình hằng tuần trên nền tảng Tradeshift đã giảm 15,9% kể từ ngày 9/3;
trong khi số lượng hóa đơn giảm 16,7% trong cùng thời gian.

Bức tranh chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay (trong giai đoạn Covid-19 đang
bùng nổ trở lại)
Gần đây nhất, 5/2021, một đợt bùng phát đại dịch Covid-19 lại bùng lên ở nhiều
quốc gia, mà trước đó Mỹ, Ấn Độ, Nhật Bản và một vài nước khác vẫn chưa có dấu hiệu
dừng dịch bệnh.
Lại một lần nữa, dịch cũng xuất hiện lại trên miền Nam Trung Quốc, làm gián đoạn
các hoạt động tại cảng, khiến việc giao hàng bị chậm trễ và làm tăng chi phí hàng hóa.
Quảng Đông là 1 trung tâm vận chuyển lớn của Trung Quốc, đây là nơi có cảng
Thâm Quyến và cảng Quảng Châu - những cảng lớn thứ 3 và thứ 5 trên thế giới nếu tính
theo số lượng container. Tuy nhiên, nơi đây đang phải đối mặt với sự gia tăng đột ngột
của Covid-19 làm cho cách hoạt động vận chuyển bị đình trệ.
Điều này cộng với việc tắc nghẽn Suez cách đây không lâu đã dẫn đến việc chi phí
vận chuyển trở nên “cao nhất mọi thời đại”.
"Chi phí vận chuyển luôn ở mức cao nhất mọi thời đại với các báo giá cao gấp 5-10
lần so với thời điểm trước đây Chúng tôi đã vượt qua rất nhiều mức giá trần và hiện tại,
không ai có thể nói được mức giá này sẽ đạt đỉnh ở đâu". - Brian Glick, người sáng lập
kiêm Giám đốc điều hành tại nền tảng tích hợp chuỗi cung ứng Chain.io
Theo Phó chủ tịch Kamal, thời gian chờ đợi tàu thuyền đến bến cảng container quốc
tế Yantian ở Thâm Quyến đã tăng vọt từ 0,5 ngày lên 16 ngày. Việc tồn đọng hàng hóa
tại cảng sẽ có ảnh hưởng kép đến các cảng khác. Hiện các cảng gần Thâm Quyến đang

39
gia tăng số lượng container, khi các hãng vận tải bắt đầu chuyển hướng. Cảng Nam Sa ở
Quảng Châu là một điển hình và tình trạng tắc nghẽn, chậm trễ tàu dự kiếnsẽ kéo dài
thêm hai tuần, nếu không muốn nói là nhiều hơn.
Vneconomy.vn ngày 13/6/2021 cũng đã đưa tin về vấn đề cấp bách này “Chuỗi
cung ứng toàn cầu "ngàn cân treo sợi tóc" trước đợt bùng dịch Covid-19 mới ở châu Á”.
Dưới đây là tình hình của chuỗi cung ứng do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19:
Tại cảng container Yantian ở Thâm Quyến, Trung Quốc, một loạt các trường hợp
Covid-19 giữa các công nhân cảng đã khiến hoạt động ở đây tạm dừng, gây áp lực lớn lên
ngành vận tải biển quốc tế vốn đang gặp khó khăn. Với tình trạng khan hiếm Container
rỗng và tình trạng tắc nghẽn kéo dài một tuần do sự cố tại kênh đào Suez hồi tháng 3.
Theo các hãng môi giới vận tải, tại cảng Yantian, nhiều tàu đã phải đợi tới hai tuần
để nhận hàng và gần 160.000 container đang chờ được bốc dỡ. Theo Chỉ số Freightos
Baltic, từ đầu năm, giá vận chuyển một container 40 feet đến bờ Tây của Mỹ đã tăng
63% lên 6.341 USD và tăng gấp hơn ba lần so với một năm trước. 
Trong năm ngoái, Yantian xử lý lượng hàng hóa nhiều hơn gần 50% so với Cảng
Los Angeles - cảng container đông đúc nhất tại Mỹ. Và trong quý đầu năm nay, số lượng
container vận chuyển qua cảng này đã tăng 45% so với cùng kỳ năm trước. Giờ đây, cảng
biển xử lý hơn 13 triệu container mỗi năm này chỉ hoạt động 30% mức bình thường.
Theo nhà phân tích Hua Joo Tan của Liner Research Services, có trụ sở tại Singapore,
tình trạng tắc nghẽn và chậm trễ có thể kéo dài vài tuần nữa. 
Theo ông Lars Mikael Jensen, giám đốc mạng lưới tại hãng vận tải biển Đan Mạch
AP Moller-Maersk A/S, sức ảnh hưởng tình trạng tắc nghẽn ở Yantian lan ra toàn cầu,
ảnh hưởng tới các mặt hàng được bán ở siêu thị Walmart Inc. và Home Depot Inc. -
những công ty đã xây dựng đại bản doanh hậu cần xoay quanh cảng biển này. 

Phân tích sự thay đổi

Thông qua những dẫn chứng trên, sự bùng phát của đại dịch Covid-19 đã làm gián
đoạn sâu sắc chuỗi cung ứng trên toàn thế giới:
Nhìn nhận lại, Trung Quốc là một nguồn cung hàng vô cùng lớn và có ảnh hưởng
sâu sắc đến chuỗi cung ứng trên toàn cầu nếu nguồn cung này gặp bất kì bất lợi nào. Tình
trạng gián đoạn chuỗi cung ứng tại Trung Quốc đã khiến cho nhiều công ty sản xuất lao

40
đao, các nhà sản xuất đã phải hết sức chật vật mới có thể xoay xở nguồn cung, do sự
thiếu linh hoạt trong lực lượng cung ứng. 
Thế nên, các công ty đa quốc gia trong tương lai nhiều khả năng sẽ cần phải đa dạng
hóa chuỗi cung ứng, thay vì chỉ dựa vào Trung Quốc. Từ đó, các trung tâm sản xuất khác
như Việt Nam, Mexico, Ấn Độ có thể sẽ được hưởng lợi từ sự thay đổi này.
Các nhà quản lý nên xem xét một chiến lược khu vực nhằm mục đích sản xuất một
tỷ lệ đáng kể các mặt hàng chủ lực trong khu vực mà chúng được tiêu thụ. Bắc Mỹ có thể
được phục vụ bằng cách chuyển các công việc sử dụng nhiều lao động từ Trung Quốc
sang Mexico và Trung Mỹ. Để cung cấp cho Tây Âu hàng hóa được sử dụng ở đó, các
công ty có thể tăng cường sự phụ thuộc vào các nước phía đông EU, Thổ Nhĩ Kỳ và
Ukraine. công ty Trung Quốc muốn bảo vệ thị phần toàn cầu của họ đã xem xét đến Ai
Cập, Ethiopia, Kenya, Myanmar và Sri Lanka cho sản xuất lao động công nghệ thấp,.
Tuy nhiên, việc giảm sự phụ thuộc vào Trung Quốc sẽ dễ dàng hơn đối với một số
sản phẩm so với các sản phẩm khác. Những thứ như đồ nội thất, quần áo và đồ gia dụng
sẽ tương đối dễ dàng tìm thấy ở những nơi khác vì nguyên liệu đầu vào - gỗ, vải, nhựa,
v.v. - là nguyên liệu cơ bản. Sẽ khó khăn hơn để tìm các nguồn thay thế cho máy móc,
thiết bị điện tử và hàng hóa tinh vi khác có kết hợp các thành phần như bảng kết nối mật
độ cao, màn hình điện tử và vật đúc chính xác.
Những gián đoạn này đã làm nổi bật những hạn chế của chuỗi cung ứng dài. Ví dụ,
các doanh nghiệp may mặc truyền thống lấy vải từ châu Á, biến chúng thành hàng may
mặc ở các nước khác, sau đó vận chuyển đến Mỹ hoặc châu Âu. Những chuỗi cung ứng
dài này có thể làm chậm khả năng phản ứng nhanh chóng của các công ty đối với cuộc
khủng hoảng và để lại các công ty với hàng đống hàng tồn kho đắt đỏ.
Đồng thời, tiến trình thay đổi sang một mô hình mới cho chuỗi cung ứng sẽ được
củng cố bởi việc nhanh chóng số hóa giấy tờ buôn bán - yếu tố đi kèm không thể thiếu
của hoạt động thương mại toàn cầu. Mặc dù đã có những tiến bộ nhanh chóng trong công
nghệ, mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp vẫn chủ yếu dựa trên giấy tờ.
Từ đó, số hóa mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp là yếu tố cơ bản để có
thể xây dựng một chuỗi cung ứng vững chắc, cũng như giúp việc xác định và hợp tác với
các nhà cung cấp mới tốn ít thời gian hơn. Với các công nghệ như trí tuệ nhân tạo và

41
Internet Vạn Vật, chuỗi cung ứng có thể nhanh chóng được chuyển sang các nhà cung
cấp thay thế khi các nhà cung cấp thường xuyên phải đối mặt với sự gián đoạn.
Do đó, đại dịch đã tạo ra động lực mới để phát triển một mạng lưới sản xuất linh
hoạt và nhanh nhẹn hơn, thúc đẩy xu hướng tổ chức lại GVC với chủ nghĩa bảo hộ đang
gia tăng. GVC được xây dựng dựa trên mối quan hệ lâu dài giữa các công ty đa quốc gia
dẫn đầu (MNE) và các nhà cung cấp chính của họ. Các công ty đầu mối quan tâm sâu sắc
đến việc giữ chân các nhà cung cấp cốt lõi của họ trong hoạt động kinh doanh.
Có thể nói, cuộc khủng hoảng hiện tại là cơ hội để thiết lập lại một hệ thống vốn
vẫn đang dựa vào các quy trình đã lỗi thời. Theo đó, việc xây dựng các chuỗi cung ứng
thông minh và nhanh nhẹn chính là chìa khóa để phát triển mạng lưới thương mại và đầu
tư toàn cầu đủ sức vượt qua những 'cơn bão' có thể xuất hiện trong tương lai.

42
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Câu Tài liệu tham khảo

1  https://marketingai.admicro.vn/
 Bài giảng của chien-luoc-quan-tri-chuoi-cung-ung/?
Ths Nguyễn Bình Phương fbclid=IwAR2yxb27IkFR3zu0rVB_2tNT75
Duy mrNJAWCrBuJstGWYd-
 Sách biên soạn SZ50FtiVPVXqD6I
bởi Ths Nguyễn Bình  https://vietnambiz.vn/mang-
Phương Duy luoi-gia-tri-value-network-la-gi-uu-diem-
 Giáo trình cua-mang-luoi-gia-tri-
SCM_M.H.Hugos_Trích 20191011104536067.htm
2  https://ybox.vn/ky-
Essentials of SCM
nang/hieu-ung-bullwhip-la-gi-
cbn8mq8eyd
3  http://www.ceo360.vn/chien-
luoc-gia-cua-coca-cola-ap-dung-tren-con-
duong-chinh-phuc-toan-cau/?
fbclid=IwAR1dnWAuA5-
RJQ8TWk9f27DnYlCL9HRQxUkn-
FHyWBsjhBF5OTxnGRqHTPc
 https://text.123docz.net/docume
nt/4198179-phan-tich-chien-luoc-gia-cua-
coca-cola.htm?
fbclid=IwAR05JXx6usTx5QqZxiSthVvV_y
UWtV_xQeAKAh5ZV6ZojhQg5IRj_gh_67
o
 https://marketingai.admicro.vn/
chien-luoc-marketing-mix-cua-coca-cola/
 https://vnexpress.net/coca-cola-
43
 dau-tu-cong-nghe-than-thien-moi-truong-
3286880.html?
fbclid=IwAR3K4IAGOJszWQgXOGkclqoB
yWWEQdc0OKAQHDWg-
Hml6SSyQ90Gc5HRVsM
 https://www.tailieu123.org/pha
n-tich-chu-i-cung-ung-cua-coca-cola-viet-
nam.html?
fbclid=IwAR1b697_vRAf7GG2tGClq9Al9L
m_i3lAzfPTEQF34rUYrEdcSM7KTYdCJz
A
 https://lscftu2.com/coca-cola-
viet-nam-phat-trien-ben-vung-trong-ca-ke-
hoach-va-tam-nhin/

4  https://doanhnhansaigon.vn/ky-
nang/quan-ly-chuoi-cung-ung-can-nhac-
thue-ngoai-1079413.html
 https://logistics4vn.com/bai-
hoc-thue-ngoai-giua-dell-va-asus
 https://tapchitaichinh.vn/tai-
chinh-kinh-doanh/su-dung-dich-vu-thue-
ngoai-doanh-nghiep-can-quan-tam-nhung-
gi-302028.html
5  https://www.sei.org/perspective
s/pandemic-globalization-supply-chain-risk-
and-climate-change-adaptation/
 https://vneconomy.vn/chuoi-
cung-ung-toan-cau-ngan-can-treo-soi-toc-

44
truoc-dot-bung-dich-covid-19-moi-o-chau-
a.htm
 https://baoquocte.vn/trung-
quoc-covid-19-ap-den-bat-ngo-chuoi-cung-
ung-lai-khung-hoang-148433.html
 https://www.vla.com.vn/covid-
19-lam-dao-lon-chuoi-cung-ung-toan-
cau.html
 https://doanhnhansaigon.vn/kin
h-te/chuoi-cung-ung-toan-cau-thay-doi-the-
nao-sau-dai-dich-1098529.html
 https://blogs.worldbank.org/vi/e
astasiapacific/covid-19-thay-doi-chuoi-gia-
tri-toan-cau-nhu-nao-bai-hoc-tu-ethiopia-va-
viet-nam

45