‫األكادميية للدراسات‬

‫اإلجتماعية واإلنسانية‬

‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية‬

‫يف إحداث التغيري التنظيمي ‪-‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء‬
‫مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬
‫‪A Proposed Model for the Impact of the Implementing of‬‬
‫‪Strategic Human Resources Management in Bringing about‬‬
‫‪Organizational Change: An Applied Study on a Sample of‬‬
‫‪Managers in Algerian Telecommunication Company‬‬
‫(أ) أ‪.‬معمر قوادري فضيلة ‪( ،‬ب) أ‪.‬د نوري منير‬
‫(أ) أستاذة مساعدة قسمأ جامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف ‪kouadrifadhila@yahoo.fr‬‬
‫عضو بمخبرتطوير تنافسية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية في الصناعات المحلية البديلة بجامعة الشلف‬
‫(ب) أستاذ التعليم العالي بجامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف‬

‫ملخص‬
‫يهدف البحث إلى تقديم نموذج مقترح لقياس أثر اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية في إحداث التغيير‬
‫التنظيمي بمؤسسة اتصاالت الجزائر من خالل مداخل التغيير المتمثلة في الهيكل التنظيمي واالستراتيجية‬
‫والتكنولوجيا والسلوك التنظيمي لألفراد‪ ،‬وتم اعتماد أداة الدراسة المتمثلة في االستبيان الذي تم توزيعه‬
‫على عينة من المدراء بلغت (‪ )60‬مديرا بمؤسسة اتصاالت الجزائر‪ ،‬ومن أبرز النتائج المتوصل إليها أن‬
‫هناك عالقة ارتباط قويةبلغت (‪ )0,737‬بين اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية وإحداث التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫كما يوجد عالقة تأثير لإلدارةاالستراتيجية للموارد البشرية في إحداث التغيير التنظيمي بمؤسسة اتصاالت‬
‫الجزائر عند مستوى معنوية (‪ )0,05‬من وجهة نظر المدراء‪.‬‬
‫وعلى ضوء النتائج المتوصل إليها تم اقتراح جملة من التوصيات أهمها‪ :‬ضرورة تطبيق المدراءلإلدارة‬
‫االستراتيجية للموارد البشرية في مؤسسة اتصاالت الجزائر‪ .‬ومشاركة المدراء وبصفة خاصة مدراء إدارة‬
‫الموارد البشرية في كل مراحل العمل االستراتيجي من تخطيط وتصميم وتنفيذ وتقييم خاصة فيما يتعلق‬
‫بالتغيير الذي يمس الهيكل التنظيمي والتغيير الذي يخص االستراتيجية العامة للمؤسسة‪ ،‬وإعادة النظر‬
‫في تصميم الوظائف االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية من استراتيجية توظيف واستراتيجية تدريب‬
‫واستراتيجية تحفيز بما يسهم في إحداث التغيير بالشكل المطلوب في كل مداخل التغيير باهتمام متساوي‪،‬‬
‫مع ضرورة إيالء أهمية أكبر لتطوير التكنولوجيا‪.‬‬
‫الكلمات الدالة ‪ :‬اإلدارة االستراتيجيةللموارد البشرية‪ ،‬التغيير التنظيمي‪ ،‬مداخل التغيير‪ ،‬مؤسسة اتصاالت‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪This research aims to introduce a model to measure the impact of strategic human resource management in making‬‬
‫‪organizational change in Algerian Telecommunication Company, through change entrances which includes the‬‬
‫‪organizational structure strategy, technology and the organizational behavior of individuals. The study is based on a‬‬
‫‪questionnaire which was distributed to a sample of 60 managers from Algerian Telecommunication Company.‬‬

‫‪47‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬

‫‪The results have shown the following: There is a strong correlation between the SHRM and the organizational change‬‬
‫‪with 0,737. In addition, SHRM has an impact on the organizational change in Algerian Telecommunication Company‬‬
‫‪with p-value of 0, 05 from managers point of view.‬‬
‫‪In the light of the obtained results it has proposed a number of recommendations: The necessity of setting managers‬‬
‫‪to SHRM in Algerian telecommunication company; including managers particularly the directors of human resources‬‬
‫‪management in all steps of strategic work such as planning, designing, execution, evaluation and especially change‬‬
‫‪which is related to the organizational structure and the general strategic of the company; considering design of the‬‬
‫‪strategic functions of human resources management including recruitment, motivation, and strategic training which‬‬
‫‪helps to make the suitable change in all change entrances at the same level and stress the importance to develop the‬‬
‫‪technology.‬‬
‫‪Keywords: Strategic Human Resource Management (SHRM), Organizational Change, Change Entrances, Algerian‬‬
‫‪Telecommunication Company.‬‬

‫االستخدام األمثل للموارد البشرية‪ ،‬األمر الذي يساعد على‬ ‫املبحث األول‪ :‬تصميم منهجية البحث‬
‫حتقيق أداء اسرتاتيجي عال ومزايا تنافسية‪.‬ومؤسسة اتصاالت‬
‫اجلزائر مل تكن مبنأى عن التغيري الذي أصبح يؤثر على بقائها‬ ‫مقدمة‬
‫تواجه املؤسسات حتوالت وتغريات سريعة ومعقدة يف بيئتها‪ ،‬ومستقبلها‪ ،‬وعلى فاعليتها وأدائها يف ظل بيئة تنافسية ويف‬
‫ومن هذه التغريات احتدام املنافسة وثورة تكنولوجيا املعلومات ظل التحديات الكثرية اليت تواجهها وهلذا جاءت هذه الدراسة‬
‫واالتصاالت‪ ،‬األمر الذي ألزم املؤسسات أن تعمل على مواجهة ملعاجلة اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫إىل أي مدى يؤثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث‬
‫التغري ومواكبة التطور للتكيف مع بيئتها لتستطيع حتقيق‬
‫التغيري التنظيمي مبؤسسة اتصاالت اجلزائر؟‬
‫أهدافها واحملافظة على بقائها واستمراريتها‪ .‬وفرض عليها‬
‫االجتاه إىل تبين النهج االسرتاتيجي يف كافة ممارساتها‪،‬‬
‫من خالل تطوير اسرتاتيجيات متكاملة وشاملة تساعدها يف ثانيا‪ -‬أهمية البحث‪ :‬يستمد هذا البحث أهميته من النقاط التالية‬
‫• أهمية املوارد البشرية يف قيام املؤسسات وبقائها باعتبارها‬ ‫التجاوب مع الظروف البيئية املتغرية‪.‬‬
‫وتكتسب إدارة املوارد البشرية أهمية متزايدة يف ضوء التغريات أداة حتقيق التكيف مع التغيري‪.‬‬
‫• يتناول البحث مدخلني إداريني حديثني يف اإلدارة أال‬ ‫السريعة يف بيئات األعمال‪ .‬ومن ثم تسعى املنظمات إىل حتسني‬
‫وهما اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية وإدارة التغيري‬ ‫فعاليتها من خالل استخدام املوارد البشرية يف خفض التكاليف‪،‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬واحلاجة إىل التعرف على اسرتاتيجيات إدارة املوارد‬ ‫وتطوير العمليات واالبتكار واملبادرة وسرعة االستجابة‬
‫البشرية اليت متكن املؤسسة من التعامل مع مداخل التغيري‪.‬‬ ‫للتغريات البيئية‪ .‬ويرتكز املدخل االسرتاتيجي إلدارة املوارد‬
‫البشرية على افرتاض أن الفعالية التنظيمية أي قدرة املنظمة‬
‫• شح الدراسات اليت تناولت العالقة بني اسرتاتيجية املوارد‬
‫على حتقيق أهدافها تتأثر حبزمة املمارسات اخلاصة بإدارة‬
‫البشرية وإدارة التغيري التنظيمي يف منظمات األعمال‬
‫املوارد البشرية(‪)1‬وذلك من خالل تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية‬
‫العربية‪ ،‬فجاء هذا البحث لتسليط الضوء على هذه العالقة‪.‬‬
‫للموارد البشرية يف إدارة التغيري احلاصل يف بيئة املؤسسات‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬أهداف البحث‪ :‬نهدف من خالل هذا البحث إىل ما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬إشكالية البحث‬
‫‪ -1‬تقديم إطار مفاهيمي حول اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية‬
‫أشار (‪ )Mc lagan‬إىل أن معظم مديري املوارد البشرية يبذلون‬
‫واملداخل املساعدة يف إدارة التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫املزيد من الوقت واجلهد يف حل املشاكل املتعلقة بالعمل‪ ،‬واألداء‬
‫اليومي‪ ،‬والنصيحة‪ ،‬واملقابالت‪ ،‬ووضع السياسات‪ ،‬وهذا عكس ما ‪ -2‬اختبار عالقات االرتباط بني اإلدارة االسرتاتيجية للموارد‬
‫جيب أن حيدث اليوم من ضرورة قيام إدارة املوارد البشرية من البشرية وإدارة التغيري التنظيمي على مستوى مؤسسة‬
‫بذل الوقت األكرب يف العمل االسرتاتيجي‪ ،‬ففي عصر املعرفة اتصاالت اجلزائر‪.‬‬
‫الذي حنن فيه والذي يتصف مبزيد من التغيري تعترب املوارد ‪ -3‬قياس أثر اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية على إدارة‬
‫البشرية هي مركز النجاح التنظيمي واعتبار إدارة املوارد التغيري التنظيمي يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪.‬‬
‫البشرية هي االختيار الصحيح ملواجهة هذه التغريات ولكن‬
‫‪ -4‬تقديم مجلة من التوصيات واالقرتاحاتألثر تطبيق اإلدارة‬
‫جيب أن يعاد تركيزها اسرتاتيجيا(‪ .)2‬ففهم املديرين للدور‬
‫االسرتاتيجية للموارد البشرية على إدارة التغيري التنظيمي يف‬
‫االسرتاتيجي لعمليات إدارة املوارد البشرية من شأنه أن حيقق‬
‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪48‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫األثر بني اإلدارة االسرتاتيجيةللموارد البشرية وإدارة التغيري‬ ‫املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬أمنوذج البحث‪ :‬مت تصميم النموذج الفرضي لبحث عالقة التنظيمي حسب الشكل (‪:)1‬‬

‫الشكل (‪ )1‬أمنوذج البحث‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني‬

‫خامسا‪ -‬الفرضيات‪ :‬لإلجابة عن اإلشكالية املطروحة ولتحقيق معنوية (‪ )α≤0,05‬بني اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية‬
‫والتكنولوجيا‪.‬‬ ‫أهداف البحث واختبار منوذجه مت اعتماد الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية األوىل‪ :‬توجد فروق ذات داللة إحصائية عند ‪ -4‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬يف إدراك أفراد العينة من املدراء معنوية (‪ )α≤0,05‬بني اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية‬
‫ملتغريات الدراسة ُتعزى للمتغريات الشخصية (النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬والسلوك التنظيمي لألفراد‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثالثة‪ :‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬ ‫املؤهل العلمي‪ ،‬املسؤولية الوظيفية‪ ،‬اخلربة)‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬لإلدارة االسرتاتيجيةللموارد‬
‫عند مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬بني اإلدارة االسرتاتيجيةللموارد البشرية على إدارة التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫وتتفرع من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬ ‫البشرية وإدارة التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -1‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫وتتفرع من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ 1-‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0,05‬لإلدارة االسرتاتيجيةللموارد البشرية على اهليكل‬
‫معنوية (‪ )α≤0,05‬بني اإلدارة االسرتاتيجيةاملوارد البشرية التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫واهليكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ 2-‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0,05‬لإلدارة االسرتاتيجيةللموارد البشرية على‬
‫معنوية (‪ )α≤0,05‬بني اإلدارة االسرتاتيجيةللموارد البشرية االسرتاتيجية العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪)α≤0,05‬‬ ‫واالسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ 3-‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى لإلدارة االسرتاتيجيةللموارد البشرية على التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬
‫املطلوب لالستبيان‪ ،‬إذ متثلت أدوات التحليل املستخدمة يف‪:‬‬ ‫‪ -4‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬
‫(الوسط احلسابي‪ ،‬االحنراف املعياري‪ ،‬اختبار (ت) للعينات‬ ‫(‪ )α≤0,05‬لإلدارة االسرتاتيجيةللموارد البشرية على السلوك‬
‫املستقلة (‪ ،)t-test‬حتليل التباين األحادي(‪،)one way anova‬‬ ‫التنظيمي لألفراد‪.‬‬
‫معامل االرتباط بريسون‪R) (Corrélation dePearson‬لقياس‬ ‫سادسا‪ -‬منهج البحث‪ :‬مت استخدام املنهج الوصفي يف وصف‬
‫درجة العالقة بني متغريات الدراسة‪ ،‬منوذج االحندار اخلطي‬ ‫متغريات البحث‪ ،‬واملنهج التحليلي يف حتليل بيانات االستبيان‬
‫البسيط (‪)Régression‬اختبار (‪،)F‬معامل التحديد (‪.)R2‬‬ ‫وإجياد العالقة بني املتغريات‪ .‬ومتثلت أداة البحث األساسية يف‬
‫االستبيان وذلك بغرض جتميع البيانات واملعلومات الضرورية املبحث الثاني‪ :‬اإلطار الفكري والنظري لإلدارة االسرتاتيجية‬
‫إلجراء البحث من خالل استطالع آراء عينة من املدراء يف للموارد البشرية وإدارة التغيري التنظيمي‬
‫تواجه منظمات األعمال حتديات كبرية فرضت نفسها على‬ ‫املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬
‫بيئة العمل‪ ،‬وتعترب إدارة املوارد البشرية من أكثر اإلدارات‬ ‫سابعا‪ -‬حدود البحث‪ :‬تفرعت حدود البحث إىل‪:‬‬
‫‪.1‬احلدود املكانية‪ :‬اقتصر البحث على مؤسسة اتصاالت اجلزائر تفاعال مع بيئتها الداخلية واخلارجية‪ ،‬حيث أن العنصر البشري‬
‫هو األساس يف بناء املنظمات وتطويرها‪ ،‬وعليه يعتمد جناحها‬ ‫يف والية الشلف‪.‬‬
‫أو فشلها‪ .‬مما دفع منظمات األعمال العتماد اسرتاتيجية إدارة‬
‫‪.2‬احلدود الزمنية‪ :‬امتد وقت إجراء البحثمن الفرتة الواقعة املوارد البشرية لبلوغ أهدافها‪.‬‬
‫بني‪2015/06/15:‬إىل غاية ‪.2015/11/15‬‬
‫تعترب إدارة املوارد البشرية اإلدارة املسؤولة عن متكني املنظمة‬
‫من بناء مزاياها االسرتاتيجية واحملافظة عليها وتطويرها‪ ،‬من‬ ‫ملعاجلة املوضوع مت اعتماد املباحث التالية‪:‬‬
‫خالل التخطيط الواقعي والتوظيف املالئم للموارد البشرية‪،‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬تصميم منهجية البحث‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬اإلطار الفكري والنظري لإلدارة االسرتاتيجية والتدريب والتطوير اجليد‪ ،‬واملتابعة املستمرة للموارد البشرية‬
‫يف املنظمة‪ ،‬لتحقيق املواءمة الداخلية (مواءمة الفرد مع‬ ‫للموارد البشرية وإدارة التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫وظيفته ومع مجاعة العمل‪ ،‬واجلماعة مع املنظمة) من ناحية‬
‫املبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات البحث (اختبار عالقة االرتباط وحتقيق املواءمة اخلارجية اليت تتحقق عندما تتمكن املنظمة‬
‫من التكيف مع املتطلبات البيئية(‪.)3‬‬ ‫واألثر بني متغريات الدراسة)‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية‬ ‫املبحث الرابع‪ :‬النتائج والتوصيات‪.‬‬

‫يرى العديد من العلماء أنه ميكن تقسيم أنشطة إدارة املوارد‬ ‫ثامنا‪ -‬أساليب مجع البيانات واملعلومات‬
‫البشرية إىل نوعني من األنشطة وهما(‪ :)4‬األنشطة الفنية‪،‬‬ ‫‪ -‬االستعانة باملصادر العربية واألجنبية من كتب ودوريات‬
‫واالسرتاتيجية‪ .‬ويذكر (‪ )Tsui‬أن األنشطة الفنية هي‬ ‫ورسائل دكتوراه للحصول على املعلومات الالزمة إلعداد‬
‫األنشطة املتخصصة إلدارة املوارد البشرية واليت تعمل على‬ ‫اجلانب النظري ودعم اجلانب امليداني‪.‬‬
‫حتقيق رغبات ومتطلبات األطراف الداخلية للمؤسسات‬
‫‪ -‬أداة الدراسة‪ :‬مت توظيف أداة االستبيان يف احلصول على‬
‫(وتشمل أنشطة االختيار‪ ،‬والتوظف‪ ،‬وتقييم األداء‪ ،‬والتدريب‪،‬‬
‫البيانات الضرورية من أفراد العينة املختارة‪ ،‬حيث مت توزيع‬
‫واألجور‪ ،‬واحلوافز)‪.‬ويوضح كل من‬
‫(‪)65‬استمارة‪ ،‬ومت اسرتجاع (‪ )60‬منها صاحلة للتحليل مبعدل‬
‫(‪)Baird & Meshoulam, Jackson & Schuler, Schuler & MacMillan‬‬ ‫رد قدره (‪ .)%92,30‬وقد انقسم االستبيان إىل ثالثة إقسام‪،‬‬
‫أن األنشطة اإلسرتاتيجية هي األنشطة اليت تتعلق بالتخطيط‬ ‫القسم األول حول البيانات الشخصية‪ ،‬القسم الثاني تساؤالت‬
‫اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬واليت يشرتك فيها كل من‬ ‫حول املتغري املستقالسرتاتيجية للموارد البشرية متمثلة يف‬
‫مسؤولي اإلدارة العليا ومسؤولي املوارد البشرية باملنظمة‬ ‫الفقرات من (‪ ،)19-1‬القسم الثالث‪ :‬تساؤالت حول املتغري التابع‬
‫(وتشمل األنشطة اليت تتعلق بتصميم وتنفيذ السياسات‪،‬‬ ‫إدارة التغيري التنظيمي متمثلة يف الفقرات من (‪ ،)42-20‬مت‬
‫واملمارسات اليت تضمن مساهمة رأس املال البشري يف حتقيق‬ ‫استخدام مقياس ليكارت اخلماسي ذو اخلمس استجابات (غري‬
‫أهداف املؤسسة)‪.‬‬ ‫موافق بشدة‪ ،‬غري موافق‪ ،‬حمايد‪ ،‬موافق‪ ،‬موافق بشدة)‪.‬‬
‫ومما سبق ميكن تقسيم فعالية إدارة املوارد البشرية إىل نوعني‬ ‫تاسعا‪ -‬األساليب اإلحصائية‬
‫وهما الفعالية الفنية والفعالية اإلسرتاتيجية ويتم تعريف‬
‫للتأكد من صحة فرضيات الدراسة‪ ،‬مت اعتماد جمموعة‬
‫كل منهما كما يلي(‪:)5‬‬
‫من األساليب اإلحصائية وهي‪ :‬برنامج احلزمة اإلحصائية‬
‫للعلوم االجتماعية (‪ )spss‬رقم ‪ 20‬إلجراء التحليل اإلحصائي أ‪-‬الفعالية الفنية إلدارة املوارد البشرية‪ :‬يرى (‪ )Baron etal‬أنها تعرب‬

‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪50‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫عن مدى قدرة إدارة املوارد البشرية من خالل أنشطتها الفنية أنشطة املوارد البشرية كاالستقطاب واالختيار والتدريب‬
‫املتخصصة (مثل أنشطة االختيار‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬وتقييم األداء وتعويض األفراد(‪.)10‬‬
‫والتدريب‪ ،‬واألجور‪ ،‬واحلوافز) على حتقيق رغبات ومتطلبات ‪ -2‬اسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية‬
‫اصحاب املصاحل الداخليني واخلارجيني للمؤسسة‪.‬‬
‫إن جناح املنظمات املعاصرة مرتبط بنجاح إدارة املوارد البشرية‬
‫ب‪-‬الفعالية اإلسرتاتيجية إلدارة املوارد البشرية‪ :‬يرى كل من من خالل وظائفها سواء كانت هذه الوظائف يف إطار اختيار‬
‫(‪ )Barney, Wright, McMahan &MC Williams‬أنها تعرب املوارد البشرية أو تدريبهم وتطويرهم أو تقويم أدائهم أو‬
‫عن مدى قدرة إدارة املوارد البشرية على تصميم وتنفيذ إدامتهم واالحتفاظ بهم أو من خالل تصميم برامج جيدة‬
‫جمموعة السياسات واملمارسات والعديد من األنشطة اليت للمكافآت واحلوافز‪ .‬فهناك العديد من الدراسات اليت أجريت‬
‫ميكن من خالهلا خلق رأس املال البشري الذي ميثل أحد موارد يف الدول املتقدمة تؤيد العالقة بني وجود إدارة ناجحة للموارد‬
‫املؤسسة واليت يصعب تواجدها لدى املنافسني مما حيقق امليزة البشرية ومستويات جناح املنظمات بغض النظر عن حجم‬
‫تلك املنظمات‪ .‬وقد أوضح تقرير تناول مائة شركة أمريكية‬ ‫التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫اختلف الباحثون والكتاب يف تعريف اإلدارة اإلسرتاتيجية ناجحة يف سنة ‪ 1990‬أن هذه الشركات تتبع السياسات التالية‬
‫للموارد البشرية باختالف توجهاتهم وأفكارهم‪ ،‬ونورد من هذه يف إدارة مواردها البشرية(‪:)11‬‬
‫• ارتباط مدير إدارة املوارد البشرية برئيس الشركة‬ ‫التعريفات ما يتناسب مع أغراض هذا البحث فيما يأتي‪:‬‬
‫عرف (‪ )Lado‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية على أنها " مباشرة‪.‬‬
‫الكيفية أو الوسيلة اليت يتم من خالهلا إدارة املوارد البشرية يف • إعطاء أهمية قصوى لسياسات الشركة يف جماالت‬
‫املنظمة على أساس أنه أصل اسرتاتيجي للمساهمة يف حتقيق استقطاب املوظفني واختيارهم وتطوير قدراتهم‪.‬‬
‫امليزة التنافسية للمنظمة"(‪ .)6‬ترى خطاب أن اسرتاتيجية‬
‫املوارد البشرية هي جمموعة االسرتاتيجيات واخلطط • ختويل الصالحيات إىل املستويات اإلدارية الدنيا يف التنظيم‬
‫املوجهة إلدارة التغيري يف نظام املوارد البشرية‪ ،‬اليت تعمل على لتتمكن من اختاذ القرارات الصائبة يف الوقت املناسب‪.‬‬
‫تدعيم اسرتاتيجية املنظمة وحتقيق أهدافها االسرتاتيجية • تبين ختطيط املوارد البشرية كجزء أساسي من التخطيط‬
‫ملواجهة التغريات اليت تواجه املنظمة يف ظل الظروف البيئية اإلسرتاتيجي الشامل للشركة‪.‬‬
‫فاالسرتاتيجية العامة للموارد البشرية تنبع منها اسرتاتيجيات‬ ‫احمليطة"(‪.)7‬‬
‫فرعية ذات أهمية كبرية‪ ،‬منها اسرتاتيجية استقطاب وتكوين‬ ‫ويعرفها(‪ )David Guest 1995‬بأنها تعين حتقيق األداء‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬واسرتاتيجية إدارة أداء املوارد البشرية‪،‬‬ ‫اإلسرتاتيجي اجليد يف السوق من خالل جودة عالية للمنتجات‬
‫واسرتاتيجية تدريب وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬واسرتاتيجية‬ ‫واخلدمات املقدمة وتقديم أسعار تنافسية مرتبطة بإنتاجية‬
‫قياس وتقييم أداء املوارد البشرية‪ ،‬واسرتاتيجية تعويض‬ ‫تسمح باالخرتاع وإدارة التغيري استجابة لتغريات السوق أو‬
‫ومكافأة املوارد البشرية(‪.)Storey et al) (12‬‬ ‫البحوث والتطوير(‪.)8‬واإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية‬
‫وسيتم الرتكيز على اسرتاتيجياتإدارة املوارد البشرية‬ ‫هي مدخل أو إطار لصنع القرارات االسرتاتيجية بشأن‬
‫التالية وهي‪ :‬اسرتاتيجية التوظيف‪ ،‬اسرتاتيجية التدريب‪،‬‬ ‫العاملني باملؤسسة‪ ،‬على كافة املستويات التنظيمية‪ .‬وتتوجه‬
‫واسرتاتيجية التحفيز فيما يلي‪:‬‬ ‫هذه اإلدارة االسرتاتيجية حتت مظلة االسرتاتيجية العامة‬
‫للمؤسسة لتهيئة ميزة تنافسية للمؤسسة واحملافظة‬
‫‪ 1-2‬إسرتاتيجية التوظيف‬ ‫عليها‪ ،‬إنها تعبري عن االجتاه العام للمؤسسة لبلوغ أهدافها‬
‫أشار (‪ )Denisi & Griffin‬أن اسرتاتيجية التوظيف عبارة عن‬ ‫االسرتاتيجية (طويلة األجل) من خالل مواردها البشرية اليت‬
‫جمموعة السياسات اليت تقوم من خالهلا املنظمة بتحديد‬ ‫تسهم جبهودها يف تنفيذ اخلطة االسرتاتيجية للمؤسسة(‪.)9‬‬
‫إن أهمية اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية تكمن يف التغري يف احتياجاتها من املوارد البشرية‪ ،‬واستقطاب املؤهلني لشغل‬
‫دور مديري املوارد البشرية‪ ،‬فضال عن الطبيعة االسرتاتيجية الوظائف‪ ،‬واختيار األفضل من املتقدمني(‪،)13‬فاسرتاتيجية‬
‫إلدارة املوارد البشرية اليت ينبغي أن تكون شريك اسرتاتيجي يف التوظيف تتكامل بإجناز جمموعة من األنشطة تتمثل يف‪:‬‬
‫االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬والتعيني(‪.)14‬‬ ‫صياغة وتنفيذ اسرتاتيجية املنظمة‪.‬‬
‫وحسب ديسلر (‪ )Dessler‬فإن وجود اسرتاتيجية املوارد البشرية تواجه املنظمة وإدارة املوارد البشرية العديد من املتغريات‬
‫يف املنظمة يعين القبول بوظيفة املوارد البشرية على أنها شريك املؤثرة على سياسات استقطاب وجذب املوارد البشرية وحتديد‬
‫اسرتاتيجي يف صياغة وتنفيذ اسرتاتيجيات املنظمة من خالل أي من املصادر ميكنها الرتكيز عيها حاليا أو مستقبال ‪ ،‬وتعتمد‬

‫‪51‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬
‫كما يدعم التحفيز الفردي(‪.)21‬التدريب عبارة عن برامج‬ ‫عملية جذب واستقطاب املوارد البشرية سواء من داخل أو خارج‬
‫خمططة لتحسني األداء على مستوى الفرد واجلماعة واملنظمة‬ ‫املنظمة على اسرتاتيجية املوارد البشرية(‪.)15‬‬
‫من خالل إحداث تغيريات قابلة للقياس يف املعارف واملهارات‬ ‫‪-‬اسرتاتيجية االختيار والتعيني‬
‫واالجتاهات والسلوك االجتماعي(‪ .)22‬يؤكد (‪)Tennant 2002‬‬
‫على ضرورة أن يتم التعامل مع التدريب من خالل مدخل‬ ‫ال شك أن معايري اختيار وتعيني املوارد البشرية املالئمة‬
‫اسرتاتيجي‪ ،‬لتحقيق األهداف التنظيمية على املدى البعيد‬ ‫ملنظمة العمل احلالية‪ ،‬القادرة على التكيف والتغيري وحتمل‬
‫والقصري(‪.)23‬‬ ‫مسؤوليات التجديد والتطوير‪ ،‬ختتلف عن معايري التوظيف‬
‫التقليدية املقتصرة على الطاعة وااللتزام والتقيد احلريف‬
‫بالوصف الوظيفي الثابت‪ ،‬إن اسرتاتيجية االختيار والتعيني ‪ 3-2‬اسرتاتيجية األجور واحلوافز‬
‫من أهم اسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬إذ أنها تزود املنظمات تقوم إدارة املوارد البشرية ببناء اسرتاتيجية التعويضات من‬
‫خالل جتزئتها إىل اسرتاتيجيات فرعية ومنها‪:‬اسرتاتيجية‬ ‫باملهارات والقدرات املطلوبة ملمارسة أعماهلا(‪.)16‬‬
‫مفهوم االختيار‪ :‬هو تلك العملية اليت تقوم بها املنظمة النتقاء الرواتب واألجور‪ ،‬واسرتاتيجية احلوافز املالية‪ ،‬واسرتاتيجية‬
‫أفضل املرشحني للوظيفة‪ ،‬وهو الشخص الذي تتوافر فيه املزايا العينية واملزايا الوظيفية‪.‬‬
‫وتهدف إدارة املوارد البشرية من وراء هذه االسرتاتيجية إىل‬ ‫مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غريه‪ ،‬ويتم هذا‬
‫حتقيق الدوافع احملفزة للموارد البشرية اليت تعمل داخل‬ ‫االختيار طبقا ملعايري االختيار اليت تطبقها املنظمة(‪.)17‬‬
‫املؤسسة‪ ،‬لكي حتفزها باستمرار‪ ،‬وتستخرج منها أفضل ما‬ ‫مفهوم التعيني‪ :‬وضع الفرد املناسب يف الوظيفة اليت تتناسب‬
‫لديها من مهارات وقدرات وإبداعات وابتكارات‪ ،‬وذلك لتحقيق‬ ‫شروط ومستلزمات القيام بها مع مؤهالته وكفاءاته(‪.)18‬‬
‫األداء الفعال املتميز‪ ،‬ومن ثم الكفاءة اإلنتاجية اليت تؤدي إىل‬
‫إنتاج منتجات وتقديم خدمات ذات جودة عالية‪ ،‬فضال عن‬ ‫ويتطلب حتويل االختيار والتعيني ملهمة اسرتاتيجية العمل‬
‫حتقيق معدالت عالية من االنتماء للمؤسسة‪ ،‬وكل هذا يعمل‬ ‫املستمر وجذب األفضل يف كل مستوى ومن كل مصدر‪،‬‬
‫يف النهاية على حتقيق رسالة وأهداف االسرتاتيجية العامة‬ ‫فعندما تريد املنظمة صنع قرار اسرتاتيجي جيب أن تضع معايري‬
‫للمؤسسة‪.‬‬ ‫لالختيار وتراقب األنشطة املرتبطة بهذه العملية وتقيس‬
‫خمرجاتها‪.‬ويرى البعض أن ممارسات االختيار والتعيني جيب‬
‫املقصود بالتعويض هو إعطاء األجر املادي النقدي الذي يستحقه‬ ‫أن تصمم لتزويد املنظمة مبيزة تنافسية بالرتكيز على تنوع‬
‫املوظف سواء على شكل راتب أو امتيازات مادية أخرى(‪.)24‬‬ ‫متقدمي الوظيفة‪ ،‬كما جيب أن تطور املنظمات عرب الوقت‬
‫يعد قرار حتديد التعويض من القرارات االسرتاتيجية يف‬ ‫أنظمة لضمان اختيار عمال متنوعني هلم فرص مستمرة للبقاء‬
‫املؤسسة كونه يعرب عن الفهم الدقيق حلاجات ورغبات‬ ‫يف املنظمة وفرص أخرى للتقدم‪ ،‬فالدخول إىل املنظمةيرتبط‬
‫وتوقعات العاملني من قبل املؤسسة‪ .‬وتذهب بعض املؤسسات‬ ‫بسياسات االختيار والتعيني أما فرص التقدم والبقاء فرتتبط‬
‫إىل اعتبار التعويض املباشر أحد أهم مكونات اسرتاتيجية‬ ‫بالتدريب وتقييم األداء والرتقية(‪.)19‬‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬واملكون الذي يرتبط باالسرتاتيجية العامة‬ ‫‪ 2-2‬اسرتاتيجية التدريب‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وتربر هذه األهمية بكون التعويض املباشر يرتبط‬
‫زاد االهتمام يف السنوات األخرية بتنمية املوارد البشرية بسمعة املؤسسة ويؤثر سلبا أو إجيابا على قدرتها التنافسية‪،‬‬
‫وذلك من خالل تدريب وتنمية العاملني بهدف إعدادهم إضافة إىل كون التعويض ميكن أن حيمل املؤسسة مسؤولية‬
‫وتزويدهم مبهارات وقدرات جديدة ملساعدتهم على تنفيذ قانونية واجتماعية(‪.)25‬‬
‫مهام ومسؤوليات أكرب لتحقيق أهداف املنظمة‪ ،‬ويذكر‬
‫(‪ )Torraco & Swanson‬أن تنمية املوارد البشرية قد حققت ‪ -3‬مفهوم إدارة التغيري التنظيمي‬
‫احتياجات تلك املنظمات من حيث تزويد العاملني بها بأحدث التغيري التنظيميعملية مدروسة وخمططة لفرتة زمنية‬
‫اخلربات واملعارف والسلوكيات وقد زاد هذا األمر بسبب الدور طويلة‪ ،‬إذ ينصب على اخلطط والسياسات أو اهليكل التنظيمي‬
‫احليوي الذي تؤديه تنمية املوارد البشرية يف تطوير األفراد أو السلوك التنظيمي أو الثقافة التنظيمية أوتكنولوجيا األداء‬
‫أو إجراءات وطرق وظروف العمل وغريها وذلك بغرض حتقيق‬ ‫لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية(‪.)20‬‬
‫يعترب التدريب من العمليات اهلامة يف إدارة املوارد البشرية املواءمة والتكيف مع التغريات يف البيئة الداخلية واخلارجية‬
‫حيث يلعب دورا كبريا يف تطوير القدرات الفردية والتنظيمية لالستمرار والتطوير والتميز(‪.)26‬‬
‫ويسهم يف عملية التغيري التنظيمي‪ ،‬كما يساعد يف حتسني يرى بعض اخلرباء (‪)Robbins‬أن التغيري التنظيمي ميكن‬
‫طاقة وقدرة الفرد على العمل ويقوي ارتباط األفراد باملنظمة التفكري فيه على أنه عملية موازنة‪ ،‬أو عملية إجراء توازن‬

‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪52‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫للنظام العام‪ ،‬والذي يتكون من مخسة متغريات تتفاعل ضمن شؤون األفراد(‪.)32‬‬
‫التنظيم الواحد وهي‪ :‬األفراد‪ ،‬املهمات‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬اهليكل حيدث التغيري يف هذا اجملال على مستوى اسرتاتيجيات املؤسسة‬
‫التنظيمي واالسرتاتيجية‪ .‬وإن أي تغيري جيري يف إحدى مبا فيها االسرتاتيجية الكلية للمؤسسة‪ ،‬اسرتاتيجيات اإلدارات‬
‫هذه املتغريات يؤدي إىل التأثري يف املتغري اآلخر أو أكثر من الفرعية‪ ،‬واالسرتاتيجيات الوظيفية(‪ .)33‬وتعد اسرتاتيجية‬
‫إدارة املوارد البشرية من قبيل االسرتاتيجيات الوظيفية اليت‬ ‫متغري(‪.)27‬‬
‫ميكن اعتبار إدارة التغيري التنظيمي فلسفة إلدارة املؤسسة ميسها التغيري فيما يتعلق باملورد البشري‪.‬‬
‫تتضمن التدخل املخطط يف أحد أو بعض جوانب أو أوضاع ‪ 2-4‬التغيري على مستوى اهليكل التنظيمي‪ :‬توزع األعمال‬
‫املؤسسة لتغيريها بهدف زيادة فعاليتها وحتقيق التوافق واملسؤوليات والسلطات بني العمال من خالل اهليكل التنظيمي‪،‬‬
‫وقد تلجأ منظمات األعمال يف بعض األحيان إىل إحداث تغيري‬ ‫املرغوب مع مربرات هذا التغيري(‪.)28‬‬
‫داخل املؤسسة والذي يصاحبه تغيري على مستوى اهليكل‬ ‫كما يرى (‪ )Brand enburg & Binder‬بأن إدارة التغيري عملية‬
‫التنظيمي كإعادة حتديد املسؤوليات أو إعادة توزيع بعض‬ ‫منظمة تأخذ باحلسبان الظروف العاملية اليت تؤثر على املنظمة‪،‬‬
‫االختصاصات أو حذف بعض الوحدات التنظيمية وذلك مبا‬ ‫وكذلك األحوال اخلاصة داخل التنظيم‪ ،‬واملتمثلة بالثقافة‬
‫يتماشى مع التغريات احلاصلة(‪.)34‬‬ ‫التنظيمية واالتصال والتصميم الوظيفي واألفراد واملعارف‬
‫‪ 3-4‬التغيري على مستوى التكنولوجيا‬ ‫واملهارات وأنظمة احلفز وعالقات األفراد بالتكنولوجيا(‪.)29‬‬
‫عرف كل من (‪ )Paton & McCalman‬إدارة التغيري بأنها تقوم املؤسسة بالتغيري التكنولوجي ملواجهة األوضاع اجلديدة‬
‫االستخدام املنظم للمعرفة‪ ،‬واألدوات واملوارد املتعلقة بالتغيري واقتناء التكنولوجيات اليت تعود عليها بالفائدة كتخفيض‬
‫واليت تضمن للمنظمة القدرة على حتقيق اسرتاتيجية التكاليف‪ ،‬حتسني اجلودة وااللتزام األفضل مبواعيد تسليم‬
‫األعمال‪ ،‬وقد اعترباها من األنشطة اليت تتمتع بانضباطية اإلنتاج‪ ،‬ويتمثل التغيري التكنولوجي يف إدخال وسائل إنتاج‬
‫متعددة‪ ،‬كما أن إدارة التغيري ليست خيارا بني جمموعة من حديثة أو تغيري طرق وخطوط اإلنتاج‪ ،‬كما أنه يتعدى‬
‫احللول التكنولوجية أو التنظيمية أو تلك املتعلقة باألفراد‪ ،‬وظيفة اإلنتاج‪ ،‬حيث أن املؤسسات حاليا تقوم بتطوير طرق‬
‫بل هي خليط متوافق من تلك احللول مجيعا‪ ،‬أو هي مبثابة ووسائل االتصال باقتناء وسائل وتقنيات االتصال اجلديدة(‪.)35‬‬
‫فالتغيري يف التكنولوجيا أو التقنيات املستخدمة قد يشمل‬ ‫تصميم السرتاتيجيات متكاملة لصنع النتائج(‪.)30‬‬
‫نستنتج من تعاريف إدارة التغيري وجود اختالف بني الباحثني التغيري يف املعدات واألجهزة‪ ،‬أو أنظمة التشغيل املعمول بها‪ ،‬أو‬
‫فهناك من يعتربها خمططة ومتعمدة فقط وحيصرها يف أبعاد نظام الرقابة والتحكم(‪.)36‬‬
‫‪ 4-4‬التغيري على مستوى األفراد‪ :‬يعترب تغيرياألفراد من أصعب‬ ‫حمددة‪ ،‬وهناك من يضمنها كل ما تقوم به اإلدارة للتعامل مع‬
‫جماالت التغيري التنظيمي‪ ،‬ألنه ال يقتصر على النقل‬ ‫هذه التغيريات املخططة وغري املخططة‪.‬‬
‫واالستغناء أو اإلحالل بل يهتم جبانبني مهمني هما‪ :‬تنمية‬ ‫‪ -4‬جماالت التغيري التنظيمي‪:‬يظهر التغيري يف اجملاالت التالية‬
‫قدراتهم ومهاراتهم وأدائهم من ناحية‪ ،‬وتعديل سلوكياتهم‬
‫واجتاهاتهم وتكوين قيم جديدة لديهم من ناحية أخرى‪ ،‬وهنا‬ ‫‪ 1-4‬التغيري على مستوى االسرتاتيجيات‪ :‬مع تزايد االهتمام بالتغيري‬
‫الرتكيز ليس على الفرد كهدف نهائي وإمنا تغيري األمناط‬ ‫املخطط منذ الستينات حاول الكثري من الباحثني يف جمال‬
‫السلوكية لكافة العاملني‪ .‬ويتم إدخال التغيري يف جمال‬ ‫التغيري التنظيمي‪ ،‬تطوير اسرتاتيجيات متنوعة لتحقيق التغيري‬
‫األفراد عن طريق(‪:)37‬‬ ‫املخطط والواعي يف املنظمات وذلك من خالل حشد اجلهود‬
‫والطاقات وكسب الدعم والتأييد للتغيري التنظيمي ومن ثم‬
‫‪-‬إعداد الربامج التدريبية التطويرية اليت تعمل على رفع أداء‬
‫إحداث التغيري وتقييم نتائجه‪ ،‬لذلك تسعى منظمات األعمال‬
‫العاملني وإنتاجيتهم‪.‬‬
‫عادة إىل إجراء التعديالت والتغيريات على اسرتاتيجياتها وذلك‬
‫‪-‬وضع نظام جديد للحوافز‪.‬‬ ‫لتحقيق التوافق مع التغيريات البيئية احمليطة بها(‪.)31‬فالتغيري‬
‫‪-‬إدارة الصراعات التنظيمية اليت قد حتدث بفعالية‪.‬‬ ‫اإلسرتاتيجي يعنى بالقضايا الرئيسية طويلة األجل اليت تشغل‬
‫‪-‬فتح قنوات االتصال ملشاركة العاملني يف اختاذ القرارات‬ ‫املنظمة‪ ،‬ويشمل هدف املنظمة ورسالتها وفلسفتها املشرتكة‬
‫اإلدارية‪.‬‬ ‫عن النمو واجلودة واالبتكار والقيم اليت ختص العاملني‬
‫واحتياجات الفئات املستفيدة والتقنيات املستخدمة‪ ،‬ويقودنا‬
‫‪-‬العمل على تقوية العالقات والتواصل بني األفراد‪.‬‬
‫هذا التعريف الشامل إىل حتديد مواصفات املراكز التنافسية‬
‫‪-‬األخذ مببادئ اإلدارة احلديثة كإدارة اجلودة الشاملة‬ ‫إىل جانب تدعيم هذه األهداف بالسياسات اليت ختص التسويق‬
‫واهلندرة‪.‬‬ ‫واملبيعات والتصنيع ومعاجلة وتطوير املنتجات والتمويل وإدارة‬

‫‪53‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬
‫ال تستطيع املنظمات أن تتغري إال إذا عمد األفراد فيها إىل وفرق عمل(‪.)41‬‬
‫التغيري‪ ،‬ولتحقيق التغيري عليها أن تتفهم الكيفية اليت يتغري توصلت دراسة (‪ )Wanberg & Banas‬أن املشاركة تؤثر‬
‫من خالهلا األفراد‪ ،‬وعلى مديري أو قادة التغيري أن يدركوا تأثريا طرديا معنويا يف بعدي التفتح للتغيري التنظيمي‬
‫بأن لديهم جمموعتني متوازيتني من املهام إلدارتها أثناء عملية وهما قبول التغيري‪ ،‬والنظرة اإلجيابية للتغيري(‪ .)42‬من‬
‫التغيري‪ ،‬اجملموعة األوىل‪ :‬وتتضمن قيادة املنظمة خالل مراحل املؤكد أنه عندما يتم إشراك العاملني يف عملية التغيري‬
‫فتتضمن قيادة األفراد العاملني ويف اختاذ القرارات املتعلقة بالتغيري فإن ذلك يزيد من‬ ‫التغيري‪ ،‬أما اجملموعة الثانية‪:‬‬
‫قبول التغيري من قبل أعضاء التنظيم‪ .‬وتزيد مشاركة‬ ‫يف املنظمة خالل تلك العملية ‪.‬‬
‫(‪)38‬‬

‫سيتم تناول كل من التغيري على مستوى القيادة والتغيري يف العاملني يف األحداث املهمة من احتمالية قبول برنامج‬
‫الثقافة التنظيمية ضمن مدخل التغيري على مستوى األفراد التغيري‪ ،‬فاألفراد الذين يساعدون يف إجياد برنامج التغيري‬
‫يكون لديهم اهتمام مما يقود إىل الدافعية والفهم الصحيح‬ ‫فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬التغيري على مستوى أمناط القيادة‪ :‬ال شك أن منط القيادة يؤثر للتغيري ‪.‬‬
‫يف عملية التغيري ويعترب أهم الوسائل‪ ،‬وذلك من خالل التأثري ‪ 2-5‬القيادة‪ :‬يشري بعض الرواد اإلداريني من أمثال (‪Argyris,‬‬
‫املباشر فيما تقوم به من مهام وأدوار تغيريية أو بالتأثري غري ‪ )Schein, Bechard‬إىل أن التغيري جيب أن يبدأ من قمة‬
‫املباشر من خالل أثر القدرة اليت ترتكها القيادة لدى العمال‪ .‬املنظمة وحيظى بالتأييد من قبل اإلدارة العليا لكي حيقق‬
‫مت التوصل إىل تقديم اقرتاح بأن التغيري الناجح يعتمد على أهدافه‪ ،‬فتبين اإلدارة العليا للتغيري جيعل املستويات اإلدارية‬
‫إعادة توزيع السلطة داخل املنظمة لتتجه حنو املشاركة يف األدنى تشعر بالدعم والتشجيع وهذا بدوره يؤدي إىل تفاعل‬
‫السلطة‪ ،‬أما األمناط اليت متيل إىل تركيز السلطة يف الفرد أو أفضل مع متطلبات التغيري(‪.)43‬‬
‫‪ 3-5‬أنظمة املكافآت‪ :‬جيب توفري حوافز لقبول التغيري‪ ،‬وإشعار‬ ‫تفويضها كلية فإنها فشلت يف عملية التغيري التنظيمي(‪.)39‬‬
‫املستهدفني بالتغيري باملكاسب اليت ميكن هلا أن تتحقق هلم(‪.)44‬‬ ‫ب‪-‬التغيري على مستوى الثقافة التنظيمية‬
‫وجيب األخذ بعني االعتبار أنظمة املكافآت املرنة يف حال‬ ‫تشري ثقافة املنظمة إىل الفلسفات واملفاهيم واملبادئ والقيم‬
‫وجود اختالفات بني العاملني من أجل قبول التغيري‪ ،‬وهنا‬ ‫واالفرتاضات واملعتقدات والتوقعات واملعايري اليت تربط بني‬
‫ميكن استخدام عدة آليات ألنظمة املكافآت‪ ،‬مثل املشاركة يف‬ ‫أجزاء املنظمة يف بوتقة واحدة واملشرتكة بني العاملني‪.‬‬
‫األرباح من قبل املوظفني‪ ،‬األجر املعتمد على املعرفة واملهارة‪:‬‬ ‫وتشكل هذه املفاهيم السلوكية جمتمعة االتفاق اجلماعي‬
‫إذ تستخدم املعرفة واملهارة كمعيار لألجور املقدمة للعاملني‪،‬‬ ‫املعلن وغري املعلن يف املنظمة حول كيفية اختاذ القرارات‬
‫املشاركة يف العوائد‪ :‬تقييم قيمة اجملموعات والعاملني اعتمادا‬ ‫ومعاجلة املشكالت يف املنظمة‪ ،‬وبعبارة أخرى توفر اإلطار‬
‫على خصائص حمسوبة "قابلة للقياس" واليت تصبح األساس‬ ‫الذي يوضح الطريقة اليت يؤدى بها العمل يف املنظمة‪ .‬تساهم‬
‫حلساب األجور(‪.)45‬‬ ‫الثقافة التنظيمية يف إجياد مناخ تنظيمي مالئم‪ ،‬يعمل‬
‫‪ 4-5‬مناخ مناسب لالتصاالت‪ :‬ميكن تقليل املقاومة من خالل‬ ‫على حتسني وتطوير األداء بشكل جيد وفعال‪ ،‬مما يؤدي إىل‬
‫االتصال بالعاملني ملساعدتهم على التعرف مبنطق التغيري‪،‬‬ ‫حتقيق األهداف الفردية واجلماعية والتنظيمية‪ .‬وتتصف‬
‫ويفرتض هذا األسلوب أن مصادر املقاومة تكمن يف عدم توفري‬ ‫ثقافة املنظمة بالتغيري والديناميكية‪ ،‬حيث تتطور الثقافة‬
‫معلومات أو سوء االتصال‪ .‬فإذا ما استلم العاملون احلقائق‬ ‫التنظيمية وتتغري استجابة للمتغريات اليت حتدث يف بيئة‬
‫كاملة‪ ،‬ومت توضيح أي سوء فهم‪ ،‬فإن ذلك يؤدي لتقليل‬ ‫املنظمة الداخلية (تركيبة وخصائص أعضاء املنظمة) أو‬
‫املقاومة(‪.)46‬‬ ‫البيئة اخلارجية للمنظمة‪ .‬من هنا تسعى املنظمة لتطبيق‬
‫‪ -6‬دور الكفاءات البشرية يف إدارة التغيري‬ ‫بيئة ثقافية تنظيمية مالئمة هلا لتحقيق مستوى عالي من‬
‫األداء الوظيفي للعاملني(‪.)40‬‬
‫مير األفراد مبنحنى االنتقال إىل التغيري مبعدالت خمتلفة‪،‬‬
‫وبطرائق متنوعة أيضا‪ .‬إن مرحلة الصدمة والرفض والوعي‬ ‫‪ -5‬اسرتاتيجيات املوارد البشرية يف التعامل مع مقاومة التغيري‬
‫مبا حدث‪ ،‬كلها مراحل مرافقة للشعور باخلسارة‪ ،‬وتالئم‬ ‫تزداد فرص جناح برنامج التغيري التنظيمي إذا كانت مقاومة‬
‫معادلة التغيري‪ ،‬يف املرحلة األوىل من فك اجلمود‪.‬ثم تأتي‬ ‫التغيري يف حدودها الدنيا‪ ،‬ومن االسرتاتيجيات املختلفة للتعامل‬
‫التدخالت اليت تهدف إىل مساعدة األفراد يف هذه املرحلة‬ ‫مع مقاومة التغيري ما يلي‪:‬‬
‫على إدراك احلاجة إىل التغيري‪ ،‬وإىل التخلي عن املاضي‪،‬‬ ‫‪ 1-5‬مشاركة األعضاء يف برنامج التغيري‬
‫ونتيجة اخلربات اليت مير بها األفراد ينتقلون من مرحلة‬
‫القبول إىل مرحلة االختبار‪ ،‬وأخريا تستهدف مرحلة إعادة‬ ‫تتضمن املشاركة يف التغيري السماح للعاملني باملساعدة‬
‫التجميد تثيب التغيريات واستمراريتها‪.‬‬ ‫يف ختطيط وتصميم التغيري وتنفيذه‪ ،‬والطلب من األفراد‬
‫تقديم مقرتحاتهم وأفكارهم ومشورتهم‪ ،‬أو تشكيل جلان‬
‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪54‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫شكل (‪ )2‬العالقة بني مراحل االنتقال الفردي وبني خيارات تصميم التغيري‬

‫املصدر‪ :‬ريم رمضان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪132‬‬

‫نالحظ أن عوامل النجاح احلرجة يف إدارة التغيري عند بيتمان‬ ‫حيتاج التغيري التنظيمي إىل التخطيط واإلدارة‪ ،‬فهو ال حيدث‬
‫تعتمد على عناصر ومتطلبات اإلدارة االسرتاتيجية للموارد‬ ‫بشكل عشوائي‪ ،‬وال حيدث التغيري مبعزل عن األفراد‪ ،‬كما‬
‫البشرية بشكل كبري‪ ،‬وهذا ما يدل على وجود عالقة بني اإلدارة‬ ‫أن دور املديرين يف إدارة التغيري ال يتوقف عند التخطيط‬
‫االسرتاتيجية للموارد البشرية وإدارة التغيري التنظيمي‪.‬‬ ‫والتنفيذ فحسب‪ ،‬بل يشمل توفري البيئة املناسبة اليت تشجع‬
‫على ممارسة التغيري والتعلم واملخاطرة‪ ،‬وتطوير األفراد من املبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات البحث‬
‫أجل حتمل مسؤولية حتديد احلاجة للتغيري وتنفيذه‪.‬‬
‫سيتم اختبار كل من فرضيات الفروق وعالقة االرتباطوعالقة‬
‫يعتمد تصميم وتقييم وتنفيذ اسرتاتيجيات تغيري فاعلة بصورة األثر بني متغريات الدراسةفيما يأتي‪:‬‬
‫أساسية على جودة فريق التغيري وقدرته على تسهيل عملية‬
‫التغيري بشكل مستمر(‪ .)47‬نستنتج أن إدارة التغيري التنظيمي أوال‪-‬اختبار صدق وثبات االستبيان‬
‫عملية معقدة وذات جوانب مرتابطة‪ ،‬كما تتطلب الكثري من ‪ -1‬الصدق الظاهري‪ :‬مت حتكيم االستبيان من قبل جمموعة‬
‫من الباحثني واملمارسني يف نفس جمال الدراسة‪ ،‬ومت األخذ‬ ‫املهارات اإلدارية والقيادية والقدرات الشخصية(‪.)48‬‬
‫اعترب بيتمان (‪ )Pitman‬العوامل التالية عوامل جناح حرجة بتوجيهاتهم يف تعديل وضبط فقرات وحماور االستبيان‬
‫يف عملية التغيري‪ :‬دعم اإلدارة العليا والتزامها حنو التغيري‪( ،‬امللحق ‪.)1‬‬
‫والتحفيز املسبق للتغيري‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬وقوة احلاجة‬
‫‪ -2‬قياس صدق وثبات متغريات الدراسة (ألفا كرونباخ)‬
‫لقياس مدى صدق وثبات أداة الدراسة نستعمل معامل ألفا‬ ‫إىل التغيري‪ ،‬ومكافأة التغيري‪ ،‬ومستوى االتصال(‪.)49‬‬
‫من خصائص التغيري التنظيمي أنه عملية مستمرة‪ ،‬وعمل كرونباخ (‪ ،)Alpha-cronbach‬فعندما يزيد عن (‪ )%60‬فإن‬
‫خمطط‪ ،‬ومسؤولية إدارية‪ ،‬ومبين على مفهوم النظم املفتوحة‪ ،‬هذا يدل على وجود اتساق وترابط بني فقرات االستبيان حسب‬
‫ويعتمد أساسا على مشاركة العاملني مع اإلدارة‪ ،‬وأنه ال يوجد (‪.)Sekaran &Roww‬‬
‫أسلوب واحد مثالي إلحداث التغيري التنظيمي(‪.)50‬‬
‫‪55‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬

‫جدول (‪)1‬قياس صدق وثبات متغريات الدراسة (ألفا كرونباخ)‬

‫الصدق‬ ‫معامل ألفا كرونباخ (الثبات)‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫متغريات الدراسة‬
‫‪0,901‬‬ ‫‪0,812‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اسرتاتيجية التوظيف‬
‫‪0,870‬‬ ‫‪0,758‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اسرتاتيجية التدريب‬
‫‪0,853‬‬ ‫‪0,728‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اسرتاتيجية احلوافز‬
‫‪0,937‬‬ ‫‪0,879‬‬ ‫‪19‬‬ ‫إمجالي املتغري املستقل‬
‫‪0,853‬‬ ‫‪0,782‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اهليكل التنظيمي‬
‫‪0,861‬‬ ‫‪0,743‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االسرتاتيجية‬
‫‪0,837‬‬ ‫‪0,702‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫‪0,859‬‬ ‫‪0,739‬‬ ‫‪6‬‬ ‫السلوك التنظيمي‬
‫‪0,927‬‬ ‫‪0,861‬‬ ‫‪23‬‬ ‫إدارة التغيري(املتغري التابع)‬
‫‪0,961‬‬ ‫‪0,925‬‬ ‫‪42‬‬ ‫االمجالي‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحثني وفقا لنتائج برنامج ‪spss‬‬

‫تشري النتائج الواردة يف اجلدول (‪ )1‬أن معامالت الثبات املتعلقة متغريات الدراسة‪.‬‬
‫باسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية بلغت على التوالي (‪ ، 0,812‬ثانيا‪ -‬اختبار فرضيات الفروق لتحليل البيانات الشخصية لعينة البحث‬
‫‪)0.728 ، 0,758‬وقدر إمجالي معامل الثبات السرتاتيجية إدارة لتحليل الفروق بني إجابات املدراء حول متغريات الدراسة واليت‬
‫املوارد البشرية ومعامالت الثبات املتعلقة بإدارة التغيري بلغت تعزى للبيانات الشخصية واملتمثلة يف النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬املستوى‬
‫على التوالي (‪)0,739 ، 0,702 ، 0,743 ، 0,782‬وقدر إمجالي معامل التعليمي‪ ،‬املسؤولية الوظيفية‪ ،‬اخلربة املهنية‬
‫الثبات إلدارة التغيري ‪ 0,861‬وهي قيم عالية تؤكد صدق وثبات‬
‫جدول (‪ )2‬نتائج اختبار ‪ t-test‬للفروق بني إجابات املبحوثني من املدراء حول متغريات الدراسة تعزى للنوع‬

‫النتيجة‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫‪t‬اجلدولية‬ ‫‪ t‬احملسوبة‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫العدد‬ ‫اجلنس‬ ‫املتغري‬
‫اإلحصائية‬ ‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫‪0,60‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬ ‫اسرتاتيجية‬
‫توجد فروق‬ ‫‪0,018‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-2,432‬‬
‫‪0,47‬‬ ‫‪3,89‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬ ‫التوظيف‬
‫‪0,56‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬
‫توجد فروق‬ ‫‪0,002‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-3,187‬‬ ‫اسرتاتيجيةالتدريب‬
‫‪0,46‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0,67‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬
‫توجد فروق‬ ‫‪0,015‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-2,502‬‬ ‫اسرتاتيجية التحفيز‬
‫‪0,44‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0,55‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,348‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-0,946‬‬ ‫اهليكل التنظيمي‬
‫‪0,47‬‬ ‫‪3,88‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0,63‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,093‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-1,708‬‬ ‫االسرتاتيجية‬
‫‪0,43‬‬ ‫‪3,93‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0,68‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,212‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-1,263‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫‪0,57‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0,48‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,083‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-1,767‬‬ ‫السلوك التنظيمي‬
‫‪0,31‬‬ ‫‪3,63‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0,52‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬ ‫اسرتاتيجية إدارة‬
‫توجد فروق‬ ‫‪0,002‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-3,171‬‬
‫‪0,36‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬ ‫املوارد البشرية‬
‫‪0,48‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذكر‬ ‫إدارة التغيري‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,083‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪-1,767‬‬
‫‪0,31‬‬ ‫‪3,63‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬ ‫التنظيمي‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحثني وفقا لنتائج برنامج ‪spss‬‬
‫قيمة ‪ t‬اجلدولية عند درجة حرية (‪ )58‬ومستوى معنوية ‪ 0,05‬تساوي ‪2,00‬‬

‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪56‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫بالنسبة جلميع حماور املتغري املستقل جمتمعة واملتمثلة‬
‫يف اسرتاتيجية املوارد البشرية فجاءت القيمة املطلقة (‪)t‬‬
‫احملسوبة تساوي (‪)3,171‬وهي أكرب من قيمة (‪ )t‬اجلدولية‬
‫البالغة ‪2,00‬مما يعين وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية (‪ )0,05‬بني متوسطات استجابات عينة‬
‫الدراسة السرتاتيجيةاملوارد البشرية وفقا ملتغري النوع ‪ ،‬أما‬
‫بالنسبة جلميع حماور املتغري املعتمد جمتمعة واملتمثلة يف‬
‫إدارة التغيري التنظيمي فجاءت القيمة املطلقة (‪ )t‬احملسوبة‬
‫تساوي (‪)1,767‬وهي أصغر من قيمة (‪ )t‬اجلدولية البالغة‬
‫(‪ )2,00‬مما يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية (‪ )0,05‬بني متوسطات استجابات عينة‬
‫الدراسة إلدارة التغيري التنظيمي تعزى ملتغري النوع‪.‬‬
‫يتبني من اجلدول (‪ )2‬أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية (‪ )0,05‬بني متوسطات استجابات عينة‬
‫الدراسة السرتاتيجية التوظيف واسرتاتيجية التدريب‬
‫واسرتاتيجية التحفيز وفقا ملتغري النوع حيث بلغت القيمة‬
‫املطلقة (‪ )t‬احملسوبة هلا على التوالي (‪)2,502( ،)3,187( ،)2,432‬‬
‫وهي أكرب من قيمة (‪ )t‬اجلدولية والبالغة )‪ ،(2,00‬كما‬
‫أن قيمة مستوى الداللة هلذه احملاور على التوالي (‪،)0,018‬‬
‫(‪ )0,015( ، )0,002‬وهي أصغر من (‪ .)0,05‬ومن ناحية أخرى ال‬
‫توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪)0,05‬‬
‫بني متوسطات استجابات عينة الدراسة تعزى للنوع بالنسبة‬
‫للتغيري يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬والتغيري يف اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫والتغيري يف التكنولوجيا‪ ،‬والتغيري يف السلوك التنظيمي‪ ،‬أما‬

‫جدول (‪ )3‬نتائج حتليل التباين األحادي ‪ one way anova‬إلجابات املدراء حول متغريات الدراسة تعزى للعمر‬

‫الداللة‬ ‫قيمة ف‬ ‫متوسط‬ ‫جمموع‬ ‫درجات‬

‫الفروق‬ ‫مصدر التباين‬ ‫احملور‬
‫اإلحصائية‬ ‫احملسوبة‬ ‫املربعات‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,511‬‬ ‫‪1,534‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪X1‬‬
‫‪0,233‬‬ ‫‪1,470‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,348‬‬ ‫‪19,482‬‬ ‫‪56‬‬ ‫اسرتاتيجية التوظيف داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,623‬‬ ‫‪1,869‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪X2‬‬
‫‪0,134‬‬ ‫‪1,938‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,321‬‬ ‫‪18,003‬‬ ‫‪56‬‬ ‫اسرتاتيجية التدريب داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,507‬‬ ‫‪1,522‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪X3‬‬
‫‪0,314‬‬ ‫‪1,210‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,419‬‬ ‫‪23,471‬‬ ‫‪56‬‬ ‫اسرتاتيجية التحفيز داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,261‬‬ ‫‪0,784‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪Y1‬‬
‫‪0,436‬‬ ‫‪0,921‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,284‬‬ ‫‪15,884‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬ ‫اهليكل التنظيمي‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,663‬‬ ‫‪1,990‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪Y2‬‬
‫‪0,130‬‬ ‫‪1,965‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,337‬‬ ‫‪18,898‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬ ‫االسرتاتيجية‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,311‬‬ ‫‪0,933‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪Y3‬‬
‫‪0,550‬‬ ‫‪0,710‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,438‬‬ ‫‪24,515‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬ ‫التكنولوجيا‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,303‬‬ ‫‪0,908‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪Y4‬‬
‫‪0,223‬‬ ‫‪1,505‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,201‬‬ ‫‪11,255‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬ ‫السلوك التنظيمي‬
‫‪0,460‬‬ ‫‪1,380‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪X‬‬
‫ال توجد‬
‫‪0,175‬‬ ‫‪1,709‬‬ ‫اسرتاتيجية املوارد‬
‫فروق‬ ‫‪0,269‬‬ ‫‪15,068‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫البشرية‬
‫‪0,303‬‬ ‫‪0,908‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫‪Y‬‬
‫ال توجد‬
‫‪0,223‬‬ ‫‪1,505‬‬ ‫إدارة التغيري‬
‫فروق‬ ‫‪0,201‬‬ ‫‪11,255‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫التنظيمي‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحثني وفقا لنتائج برنامج ‪spss‬‬
‫قيمة ‪F‬اجلدولية عند درجة حرية (‪ )56 ،3‬تساوي ‪2,77‬‬

‫‪57‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬
‫يتبني أن قيم (‪ )F‬احملسوبة جلميع احملاور أقل من قيمة (‪ )F‬فروق بني إجابات املبحوثني حول متغريات الدراسة املتمثلة يف‬
‫اجلدولية واليت تساوي (‪ ،)2,77‬كما أن مستوى الداللة اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية بكل حماورها وإدارة التغيري‬
‫جلميع احملاور أكرب من (‪ )0,05‬مما يدل على عدم وجود التنظيمي بكل حماورها تعزى للعمر‪.‬‬
‫جدول (‪ )4‬نتائج حتليل التباين األحادي إلجابات املدراء حول متغريات الدراسة تعزى للمؤهل العلمي‬

‫الداللة‬
‫الفروق‬ ‫قيمة ف‬ ‫متوسط املربعات‬ ‫جمموع املربعات‬ ‫درجات احلرية‬ ‫مصدر التباين‬ ‫احملور‬
‫اإلحصائية‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,267‬‬ ‫‪0,802‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,532‬‬ ‫‪0,741‬‬ ‫‪X1‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,361‬‬ ‫‪20,214‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,034‬‬ ‫‪0,102‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,962‬‬ ‫‪0,096‬‬ ‫‪X2‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,353‬‬ ‫‪19,770‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,137‬‬ ‫‪0,410‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,817‬‬ ‫‪0,311‬‬ ‫‪X3‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,439‬‬ ‫‪24,583‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,211‬‬ ‫‪0,632‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,535‬‬ ‫‪0,736‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,286‬‬ ‫‪16,036‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,315‬‬ ‫‪0,945‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,455‬‬ ‫‪0,885‬‬ ‫‪Y2‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,356‬‬ ‫‪19,942‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,428‬‬ ‫‪1,289‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,403‬‬ ‫‪0,993‬‬ ‫‪Y3‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,431‬‬ ‫‪24,162‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,089‬‬ ‫‪0,266‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,716‬‬ ‫‪0,454‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,289‬‬ ‫‪16,182‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,089‬‬ ‫‪0,266‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,820‬‬ ‫‪0,307‬‬ ‫‪X‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,289‬‬ ‫‪16,182‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,096‬‬ ‫‪0,289‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,716‬‬ ‫‪0,454‬‬ ‫‪Y‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,212‬‬ ‫‪11,874‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫قيمة‪F‬اجلدولية عند درجة حرية (‪ )56 ،3‬تساوي ‪2,77‬‬ ‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحثني وفقا لنتائج برنامج ‪spss‬‬

‫يتبني أن قيم (‪ )F‬احملسوبة جلميع احملاور أقل من قيمة (‪ )F‬فروق بني إجابات املبحوثني حول متغريات الدراسة املتمثلة‬
‫اجلدولية واليت تساوي (‪ ،)2,77‬كما أن مستوى الداللة يف اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية بكل حماورها وإدارة‬
‫جلميع احملاور أكرب من (‪ )0,05‬مما يدل على عدم وجود التغيري التنظيمي بكل حماورها تعزى للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫جدول (‪ )5‬نتائج حتليل التباين األحادي إلجابات املدراء حول متغريات الدراسة تعزى للمسؤولية الوظيفية‬
‫الداللة‬
‫الفروق‬ ‫قيمة ف‬ ‫متوسط املربعات‬ ‫جمموع املربعات‬ ‫درجات احلرية‬ ‫مصدر التباين‬ ‫احملور‬
‫اإلحصائية‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,272‬‬ ‫‪0,544‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,474‬‬ ‫‪0,757‬‬ ‫‪X1‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,359‬‬ ‫‪20,472‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,053‬‬ ‫‪0,106‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,859‬‬ ‫‪0,153‬‬ ‫‪X2‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,347‬‬ ‫‪19,766‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,297‬‬ ‫‪0,594‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,504‬‬ ‫‪0,693‬‬ ‫‪X3‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,428‬‬ ‫‪24,399‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,053‬‬ ‫‪0,107‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,832‬‬ ‫‪0,184‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,291‬‬ ‫‪16,561‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,322‬‬ ‫‪0,643‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,410‬‬ ‫‪0,906‬‬ ‫‪Y2‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,355‬‬ ‫‪20,244‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,508‬‬ ‫‪1,016‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,313‬‬ ‫‪1,186‬‬ ‫‪Y3‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,429‬‬ ‫‪24,431‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,112‬‬ ‫‪0,225‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,588‬‬ ‫‪0,536‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,209‬‬ ‫‪11,938‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,124‬‬ ‫‪0,248‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,648‬‬ ‫‪0,437‬‬ ‫‪X‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,284‬‬ ‫‪16,199‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,112‬‬ ‫‪0,225‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫‪0,588‬‬ ‫‪0,536‬‬ ‫‪Y‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,209‬‬ ‫‪11,938‬‬ ‫‪56‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫قيمة ‪F‬اجلدولية عند درجة حرية (‪ )56 ،3‬تساوي ‪2,77‬‬ ‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحثني وفقا لنتائج برنامج ‪spss‬‬
‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪58‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬
‫إجابات املبحوثني حول متغريات الدراسة املتمثلة يف اسرتاتيجية‬ ‫يتبني أن قيم (‪ )F‬احملسوبة جلميع احملاور أقل من قيمة (‪)F‬‬
‫إدارة املوارد البشرية بكل حماورها وإدارة التغيري التنظيمي بكل‬ ‫اجلدولية واليت تساوي (‪ ،)2,77‬كما أن مستوى الداللة جلميع‬
‫حماورها تعزى للمسؤولية الوظيفية‪.‬‬ ‫احملاور أكرب من (‪ )0,05‬مما يدل على عدم وجود فروق بني‬
‫جدول (‪ )6‬نتائج حتليل التباين األحادي إلجاباتاملدراء حول متغريات الدراسة تعزى للخربة املهنية‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫جمموع‬ ‫درجات‬

‫الفروق‬ ‫قيمة ف‬ ‫مصدر التباين‬ ‫احملور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬
‫‪0,241‬‬ ‫‪0,966‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,621‬‬ ‫‪0,662‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪0,365‬‬ ‫‪20,050‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,471‬‬ ‫‪1,886‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,233‬‬ ‫‪1,442‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪0,353‬‬ ‫‪19,770‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,782‬‬ ‫‪3,130‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,112‬‬ ‫‪1,968‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪0,398‬‬ ‫‪21,863‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,404‬‬ ‫‪1,617‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,222‬‬ ‫‪1,477‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫‪0,274‬‬ ‫‪15,051‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,728‬‬ ‫‪2,910‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,078‬‬ ‫‪2,226‬‬ ‫‪Y2‬‬
‫‪0,327‬‬ ‫‪17,977‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,620‬‬ ‫‪2,479‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,220‬‬ ‫‪1,484‬‬ ‫‪Y3‬‬
‫‪0,418‬‬ ‫‪22,968‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,301‬‬ ‫‪0,204‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,212‬‬ ‫‪1,510‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫‪0,199‬‬ ‫‪10,960‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,441‬‬ ‫‪1,764‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,174‬‬ ‫‪1,652‬‬ ‫‪X‬‬
‫‪0,267‬‬ ‫‪14,683‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0,301‬‬ ‫‪1,204‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني اجملموعات‬
‫ال توجد فروق‬ ‫‪0,212‬‬ ‫‪1,510‬‬ ‫‪Y‬‬
‫‪0,199‬‬ ‫‪10,960‬‬ ‫‪55‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫قيمة ‪F‬اجلدولية عند درجة حرية (‪ )56 ،3‬تساوي ‪2,77‬‬ ‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحثني وفقا لنتائج برنامج ‪spss‬‬

‫إجابات املبحوثني حول متغريات الدراسة املتمثلة يف اسرتاتيجية‬ ‫يتبني أن قيم (‪ )F‬احملسوبة جلميع احملاور أقل من قيمة (‪)F‬‬
‫إدارة املوارد البشرية بكل حماورها وإدارة التغيري التنظيمي بكل‬ ‫اجلدولية واليت تساوي (‪ ،)2,77‬كما أن مستوى الداللة جلميع‬
‫حماورها تعزى للخربة املهنية‪.‬‬ ‫احملاور أكرب من (‪ )0,05‬مما يدل على عدم وجود فروق بني‬
‫ثالثا‪-‬اختبار عالقات االرتباط بني متغريات البحث‪:‬‬
‫جدول (‪ )7‬نتائج عالقة االرتباط بني متغريات الدراسة‬
‫املتغري املعتمد‬
‫إدارة التغيري‬
‫السلوك التنظيمي‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫االسرتاتيجية‬ ‫اهليكل التنظيمي‬ ‫املتغري املستقل‬
‫جمتمعة‬

‫‪0,584‬‬ ‫‪0,584‬‬ ‫‪0,345‬‬ ‫‪0,518‬‬ ‫‪0,533‬‬ ‫‪R‬‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫اسرتاتيجية التوظيف‬
‫توجد عالقة ارتباط‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة ارتباط‬
‫النتيجة‬
‫متوسطة‬ ‫ارتباط متوسطة‬ ‫ارتباط ضعيفة‬ ‫ارتباط متوسطة‬ ‫متوسطة‬
‫‪0,734‬‬ ‫‪0,734‬‬ ‫‪0,401‬‬ ‫‪0,564‬‬ ‫‪0,488‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫اسرتاتيجية التدريب‬
‫توجد عالقة ارتباط‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة ارتباط‬
‫النتيجة‬
‫قوية‬ ‫ارتباط قوية‬ ‫ارتباط ضعيفة‬ ‫ارتباط متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫‪0,601‬‬ ‫‪0,601‬‬ ‫‪0,465‬‬ ‫‪0,606‬‬ ‫‪0,618‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫اسرتاتيجية احلوافز‬
‫توجد عالقة ارتباط‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة ارتباط‬
‫النتيجة‬
‫متوسطة‬ ‫ارتباط متوسطة‬ ‫ارتباط ضعيفة‬ ‫ارتباط متوسطة‬ ‫متوسطة‬
‫‪0,737‬‬ ‫‪0,737‬‬ ‫‪0,494‬‬ ‫‪0,675‬‬ ‫‪0,665‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫اسرتاتيجية‬
‫توجد عالقة ارتباط‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة‬ ‫توجد عالقة ارتباط‬ ‫إ م ب جمتمعة‬
‫النتيجة‬
‫قوية‬ ‫ارتباط قوية‬ ‫ارتباط ضعيفة‬ ‫ارتباط متوسطة‬ ‫متوسطة‬
‫مستوى الداللة عند (‪)α≤0,05‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل نتائج برنامج ‪spss‬‬

‫‪59‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬
‫بلغ معامل االرتباط بينهما (‪ )0,494‬عند مستوى معنوية (‪)%5‬‬ ‫نالحظ من اجلدول (‪ )7‬وجود عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية‬
‫وهو ارتباط ضعيف‪ ،‬مما يعين أن أبعاد اسرتاتيجيات إدارة املوارد‬ ‫معنوية قوية بني اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية وإدارة‬
‫البشرية من اسرتاتيجيات توظيف وتدريب وحتفيزمازال‬ ‫التغيري التنظيمي بالنسبة ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬إذ بلغ معامل‬
‫تأثريها ضعيفا إلحداث التغيري والتطوير يف اجملال التكنولوجي‬ ‫االرتباط (‪ )0,737‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%5‬وميكن تفسري‬
‫يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪.‬‬ ‫هذه العالقة بأن القيادات من املدراء يف مؤسسات االتصاالت‬
‫‪ -4‬حتليل عالقة اسرتاتيجيةاملوارد البشرية بالسلوك التنظيمي‪:‬‬ ‫لديها وعي بأهميةاإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية يف‬
‫حسب اجلدول (‪ )7‬توجد عالقة ارتباط قوية ذات داللة‬ ‫إدارة التغيري يف املؤسسة‪.‬‬
‫إحصائية بني اسرتاتيجية املوارد البشرية والسلوك التنظيمي‪،‬‬ ‫وبالنسبة لتحليل عالقات االرتباط بني خمتلف املتغريات كما‬
‫إذ بلغ معامل االرتباط بينهما (‪ )0,737‬عند مستوى معنوية‬ ‫جاءت يف اجلدول (‪:)7‬‬
‫(‪ ،)%5‬مما يعين أن مدراء هذه املؤسسة يهتمون ويقرون بأهمية‬ ‫‪ -1‬حتليل عالقة اسرتاتيجية املوارد البشرية باهليكل التنظيمي‪:‬‬
‫اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية من خالل اسرتاتيجيات‬ ‫حسب اجلدول (‪ )7‬توجد عالقة ارتباط موجبة ذات داللة‬
‫التوظيف والتدريب والتحفيز يف تأثريها على تغيري السلوك‬ ‫إحصائية بني اسرتاتيجية املوارد البشرية واهليكل التنظيمي‪،‬‬
‫التنظيمي لألفراد العاملينفيها‪.‬‬ ‫إذ بلغ معامل االرتباط بينهما (‪ )0,665‬عند مستوى معنوية‬
‫رابعا‪ -‬قياس عالقة األثر بني متغريات الدراسة‬ ‫(‪ ،)%5‬وهو ارتباط متوسط‪ ،‬وميكن تفسري هذه العالقة بأنه‬
‫سنتناول تأثري اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية على إدارة‬ ‫جيب أن تسعى مؤسسات اتصاالت اجلزائر من خالل حرص‬
‫التغيري التنظيمي‪ ،‬ونستخدم لقياس هذا األثر حتليل االحندار‬ ‫مدرائها على إحداث ربط أكرب بني اسرتاتيجية املوارد‬
‫اخلطي البسيط‪ ،‬كما سنستعمل معامل التحديد لقياس‬ ‫البشرية باهليكل التنظيميوذلك من خالل تطبيق اسرتاتيجية‬
‫مقدار أثر اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية يف مداخل‬ ‫توظيف واسرتاتيجية تدريب واسرتاتيجية حتفيز وفقالقوانني‬
‫إدارة التغيري التنظيمي مبؤسسة اتصاالت اجلزائر‪.‬‬ ‫وإجراءات واضحة وحمددة متكنها من إدارة التغيري يف اهليكل‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫والختبار معنوية امنوذج االحندار اخلطي البسيط ذو املعادلة‬
‫‪Y=a+bX‬مت استعمال اختبار (‪ )F‬وذلك للتأكد من ثبوت صحة‬ ‫‪ -2‬حتليل عالقة اسرتاتيجية املوارد البشريةباالسرتاتيجية‬
‫الفرضية بوجود تأثري ذو داللة معنوية لإلدارة اإلسرتاتيجية‬ ‫العامة للمؤسسة‪ :‬من اجلدول (‪ )7‬نالحظ وجود عالقة‬
‫للموارد البشرية يف إدارة التغيري التنظيمي مبؤسسة اتصاالت‬ ‫ارتباط موجبة ذات داللة إحصائية بني اسرتاتيجية املوارد‬
‫اجلزائر‪.‬‬ ‫البشريةواالسرتاتيجية العامة للمؤسسة‪ ،‬إذ بلغ معامل‬
‫االرتباط بينهما (‪ )0,675‬عند مستوى معنوية (‪ ،)5%‬وهو‬
‫رابعا‪-‬حتليل اإلحندار اخلطي البسيط‬ ‫ارتباط متوسط‪ ،‬فعلى مؤسسة االتصاالت أن تسعى إىل تقوية‬
‫الفرضية الفرعية األوىل‬ ‫عالقة االرتباط والتكامل بني اسرتاتيجية املوارد البشرية وإدارة‬
‫التغيري يف اإلسرتاتيجية العامة للمؤسسة من خالل إحداث‬
‫فرضية العدم (‪ :)H0‬ال يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫ربط أكرب بني اسرتاتيجية التوظيف واسرتاتيجية التدريب‬
‫معنوية (‪)α≤0,05‬ألثر اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‬
‫واسرتاتيجية التحفيز واالسرتاتيجية العامة للمؤسسة ضمن‬
‫يف اهليكل التنظيمي‪.‬‬
‫أهدافها ورسالتها وبدائلها‪.‬‬
‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫‪ .3‬حتليل عالقة اسرتاتيجية املوارد البشرية بالتكنولوجيا‪:‬‬
‫مستوى معنوية (‪)α≤0,05‬ألثر اإلدارة اإلسرتاتيجية املوارد‬
‫حسب اجلدول (‪ )7‬توجد عالقة ارتباط موجبة ذات داللة‬
‫البشرية يف اهليكل التنظيمي‪.‬‬
‫إحصائية بني اسرتاتيجيةاملوارد البشرية وإدارة التغيري‪ ،‬إذ‬

‫جدول (‪ )8‬منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس أثر اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية على اهليكل التنظيمي‬

‫اسرتاتيجية إدارة املوارد‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫املستقل‬
‫البشرية ‪X‬‬
‫التحديد‪ R2‬االرتباط ‪R‬‬ ‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫التابع‬
‫‪b1‬‬ ‫الثابت‪a‬‬
‫اهليكل التنظيمي‬
‫‪0,665‬‬ ‫‪0,443‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪46,102‬‬ ‫‪0,670‬‬ ‫‪1,517‬‬
‫‪Y1‬‬
‫درجات احلرية (‪)1،58‬مستوى املعنوية ‪5%‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل نتائج برنامج ‪spss‬‬

‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪60‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫التنظيمي (‪.)Y1‬‬
‫مت االستناد إىل اختبار (‪ )F‬إلثبات معنوية منوذج االحندار‬
‫‪-‬بلغ معامل التحديد (‪ )0,443‬وهو ما يعين أن اسرتاتيجية‬ ‫اخلطي البسيط حسب الصيغة التالية‪)Y1=a+b1X( :‬‬
‫املوارد البشرية تفسر ما نسبته (‪ )%44,3‬من التغريات اليت‬ ‫من خالل اجلدول (‪ )8‬نالحظ أن قيمة (‪ )F‬احملسوبة لنموذج‬
‫تطرأ على اهليكل التنظيمي (‪ .)Y1‬أما النسبة املتبقية والبالغة‬
‫االحندار اخلطي البسيط بلغت (‪ )46,102‬وهي أكرب من‬
‫(‪ )%55,7‬فتعود إىل تأثري متغريات أخرى‪.‬‬ ‫قيمتها اجلدولية والبالغة (‪ )4,02‬عند مستوى معنوية ‪%5‬‬
‫ومما سبق نستدل على رفض فرضية العدم وقبول الفرضية‬ ‫أي بدرجة ثقة (‪ ،)%95‬وبلغت قيمة امليل احلدي لزاوية‬
‫البديلة بوجود تأثري ذو داللة معنوية السرتاتيجية املوارد‬ ‫االحندار (‪ ،)b1=0,670‬وهذا يدل على أن تغريا مقداره (‪ )1‬يف‬
‫البشرية على اهليكل التنظيمي‪.‬ويتمثل منوذج االحندار‬ ‫اسرتاتيجية املوارد البشرية يؤثر مبقدار (‪ )0,670‬يف تغيري‬
‫اخلطي البسيط لقياس أثر اسرتاتيجية املوارد البشرية على‬ ‫اهليكل التنظيمي يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪ .‬وهذا ما يعنى‬
‫ثبوت معنوية أمنوذج االحندار اخلطي البسيط‪ ،‬وبناء عليه‬
‫اهليكل التنظيمي فيما يلي‪:‬‬
‫يكون السرتاتيجية املوارد البشرية (‪)X‬تأثري يف بعد اهليكل اهليكل التنظيمي=‪(0,670+1,517‬اسرتاتيجية املوارد البشرية)‬
‫جدول (‪ )9‬منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس أثر اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية على اإلسرتاتيجية‬
‫اسرتاتيجية إدارة املوارد‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫املستقل‬
‫البشرية ‪X‬‬
‫التحديد‪ R2‬االرتباط ‪R‬‬ ‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫التابع‬
‫‪b2‬‬ ‫الثابت‪a‬‬
‫‪0,675‬‬ ‫‪0,455‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪48,482‬‬ ‫‪0,760‬‬ ‫‪1,159‬‬ ‫اإلسرتاتيجية(‪)Y2‬‬
‫درجات احلرية (‪)1،58‬مستوى املعنوية ‪5%‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل نتائج برنامج ‪spss‬‬

‫أي أن اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية تفسر‪ %45,5‬من‬ ‫اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫التغيري الواقع يف اإلسرتاتيجية‪ ،‬أما النسبة املتبقية والبالغة‬ ‫فرضية العدم (‪ :)H0‬ال يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫(‪ )%54,5‬فتعود إىل تأثري متغريات أخرى‪.‬كما بلغت قيمة‬ ‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجية إدارة املوارد البشرية‬
‫امليل احلدي لزاوية االحندار (‪ )b2=0,760‬وهذا يعين أن زيادة‬ ‫على اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫اسرتاتيجية املوارد البشرية مبقدار وحدة واحدة سيؤدي إىل‬
‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫تغري يف اإلسرتاتيجيةالعامة بنسبة (‪ ،)0,760‬وعليه نستدل‬
‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجية إدارة املوارد‬
‫على وجود تأثري معنوي السرتاتيجية املوارد البشرية على‬
‫البشرية على اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫حسب اجلدول (‪ )9‬فإن قيمة (‪ )F‬احملسوبة لنموذج االحندار‬
‫ويتمثل منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس أثر‬
‫اخلطي البسيط (‪ )Y2=a+b2X‬بلغت (‪ )48,48‬وهي أكرب من‬
‫اسرتاتيجية التدريب يف إدارة التغيري التنظيمي يف اآلتي‪:‬‬
‫قيمتها اجلدولية البالغة (‪ )4,02‬عند مستوى معنوية ‪ %5‬أي‬
‫بدرجة ثقة ‪ ،%95‬وقدر معامل التحديد (‪ )R2‬بقيمة (‪ )0,455‬اإلسرتاتيجية=‪(0,760+1,159‬اسرتاتيجية املوارد البشرية)‬
‫جدول (‪ )10‬منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس أثر اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية على التكنولوجيا‬
‫اسرتاتيجية إدارة املوارد‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫املستقل‬
‫البشرية ‪X‬‬
‫التحديد‪ R2‬االرتباط ‪R‬‬ ‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫التابع‬
‫‪b3‬‬ ‫الثابت‪a‬‬
‫‪0,494‬‬ ‫‪0,244‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪18,736‬‬ ‫‪0,615‬‬ ‫‪1,451‬‬ ‫التكنولوجيا(‪)Y3‬‬
‫درجات احلرية (‪)1،58‬مستوى املعنوية ‪5%‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل نتائج برنامج ‪spss‬‬

‫االحندار اخلطي البسيط (‪ )Y3=a+b3X‬بلغت (‪ )18,736‬وهي‬ ‫اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫أكرب من قيمتها اجلدولية والبالغة (‪ )4,02‬عند مستوى‬ ‫فرضية العدم (‪ :)H0‬ال يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫معنوية ‪ 5%‬أي بدرجة ثقة (‪ ، )%95‬وبلغت قيمة امليل‬ ‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجية املوارد البشرية على‬
‫احلدي لزاوية االحندار (‪ ،)b3=0,615‬وهذا يدل على أن تغريا‬ ‫التكنولوجيا‪.‬‬
‫مقداره وحدة واحدة يف اسرتاتيجية املوارد البشرية يؤثر‬
‫مبقدار (‪ )0,615‬يف التكنولوجيا يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪.‬‬ ‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫وهذا ما يعنى ثبوت معنوية أمنوذج االحندار اخلطي البسيط‪،‬‬ ‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجية املوارد البشرية على‬
‫وبناء عليه يكون السرتاتيجية املوارد البشرية (‪ )X‬تأثري يف‬ ‫التكنولوجيا‪.‬‬
‫التكنولوجيا (‪.)Y3‬‬ ‫من خالل اجلدول (‪ )10‬نالحظ أن قيمة (‪ )F‬احملسوبة لنموذج‬
‫‪61‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬
‫‪-‬بلغ معامل التحديد (‪ )0,244‬وهو ما يعين أن اسرتاتيجية البديلة بوجود تأثري ذو داللة معنوية السرتاتيجية املوارد‬
‫املوارد البشريةتفسر ما نسبته (‪ )%24,4‬من التغريات اليت البشرية على التكنولوجيا‪.‬وعليه يكون منوذج االحندار‬
‫تطرأ على التكنولوجيا‪ .‬أما النسبة املتبقية والبالغة (‪ )%75,6‬اخلطي البسيط لقياس أثر اسرتاتيجية املوارد البشرية على‬
‫التكنولوجيا على الشكل التالي‪:‬‬ ‫فتعود إىل تأثري متغريات أخرى‪.‬‬
‫ومما سبق نستدل على رفض فرضية العدم وقبول الفرضية لتكنولوجيا=‪(0,615+1,451‬اسرتاتيجية املوارد البشرية)‬

‫جدول (‪ )11‬منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس أثر اسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية على السلوك التنظيمي‬

‫اسرتاتيجية إدارة املوارد‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫املستقل‬
‫البشرية ‪X‬‬
‫التحديد‪ R2‬االرتباط ‪R‬‬ ‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫التابع‬
‫‪b4‬‬ ‫الثابت‪a‬‬
‫السلوك التنظيمي‬
‫‪0,737‬‬ ‫‪0,543‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪68,956‬‬ ‫‪0,634‬‬ ‫‪1,330‬‬
‫‪Y4‬‬
‫درجات احلرية (‪)1،58‬مستوى املعنوية ‪5%‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل نتائج برنامج ‪spss‬‬

‫بدرجة ثقة ‪ ،%95‬وقدر معامل التحديد (‪ )R2‬بقيمة (‪)0,543‬‬ ‫اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫أي ‪ %54,3‬من السلوك التنظيمي تفسره اسرتاتيجية املوارد‬ ‫فرضية العدم (‪ :)H0‬ال يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫البشرية‪ ،‬كما بلغت قيمة امليل احلدي لزاوية االحندار‬ ‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجية املوارد البشرية على‬
‫(‪ )b4 =0,634‬وهذا يعين أن (‪ )0,634‬من السلوك التنظيميهو‬ ‫السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫نتيجة تغري اسرتاتيجية املوارد البشرية مبقدار وحدة واحدة‪،‬‬
‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫وعليه نستدل على وجود تأثري معنوي السرتاتيجية املوارد‬
‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجيةاملوارد البشرية على‬
‫البشرية على السلوك التنظيمي‪.‬ومما سبق يكون منوذج‬
‫السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫االحندار اخلطي البسيط لقياس أثر اسرتاتيجيةاملوارد‬
‫البشرية على السلوك التنظيمي على الصيغة التالية‪:‬‬ ‫حسب اجلدول (‪ )11‬فإن قيمة (‪ )F‬احملسوبة لنموذج االحندار‬
‫اخلطي البسيط (‪ )Y4=a+b4X‬بلغت (‪ )68,956‬وهي أكرب من‬
‫السلوك التنظيمي=‪(0,634+1,330‬اسرتاتيجية املوارد البشرية)‬
‫قيمتها اجلدولية البالغة (‪ )4,02‬عند مستوى معنوية ‪ %5‬أي‬
‫جدول (‪ )12‬منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس أثرإسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية جمتمعة على إدارة التغيري التنظيمي‬

‫اسرتاتيجية إدارة املوارد‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫املستقل‬
‫البشرية ‪X‬‬
‫التحديد‪ R2‬االرتباط ‪R‬‬ ‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫التابع‬
‫‪b‬‬ ‫الثابت‪a‬‬
‫إدارة التغيري‬
‫‪0,737‬‬ ‫‪0,543‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪68,956‬‬ ‫‪0,634‬‬ ‫‪1,330‬‬
‫جمتمعة(‪)Y‬‬
‫درجات احلرية (‪)1،58‬مستوى املعنوية ‪5%‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل نتائج برنامج ‪spss‬‬

‫(‪ ،)b=0,634‬وهذا يدل على أن تغريا مقداره (‪ )1‬يف اسرتاتيجية‬ ‫اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬
‫فرضية العدم ( ‪ :)H‬ال يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند مستوى املوارد البشرية يؤثر مبقدار (‪ )0,634‬يف إدارة التغيري التنظيمي‬
‫معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجية املوارد البشرية جمتمعة يف يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪ .‬وهذا ما يعنى ثبوت معنوية‬
‫‪0‬‬

‫أمنوذج االحندار اخلطي البسيط‪ ،‬وبناء عليه يوجد تأثري‬ ‫إدارة التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫السرتاتيجيةاملوارد البشرية (‪ )X‬يف إدارة التغيري التنظيمي‬
‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوجد تأثري ذو داللة إحصائية عند‬
‫(‪.)Y‬‬
‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬السرتاتيجيةاملوارد البشرية‬
‫‪ -‬بلغ معامل التحديد (‪ )0,543‬وهو ما يعين أن اسرتاتيجية‬ ‫جمتمعة يف إدارة التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫من خالل اجلدول (‪ )12‬نالحظ أن قيمة (‪ )F‬احملسوبة لنموذج املوارد البشرية تفسر ما نسبته (‪ )%54.3‬من التغريات اليت تطرأ‬
‫االحندار اخلطي البسيط بلغت (‪ )68,956‬وهي أكرب من على إدارة التغيري التنظيمي (‪ .)Y‬أما النسبة املتبقية والبالغة‬
‫قيمتها اجلدولية والبالغة (‪ )4,02‬عند مستوى معنوية ‪ %5‬أي (‪ )%55,7‬فتعود إىل تأثري متغريات أخرى غري داخلة يف منوذج‬
‫بدرجة ثقة (‪ ، )%95‬وبلغت قيمة امليل احلدي لزاوية االحندار االحندار‪.‬‬
‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪62‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫ومما سبق يكون منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس أثر • توعية املدراء بأهمية إجراء التغيريات املستمرة على مستوى‬
‫اسرتاتيجيةإدارة املوارد البشرية جمتمعة يف إدارة التغيري مجيع املداخل من اسرتاتيجية وهيكل تنظيمي وتكنولوجيا‬
‫وسلوك تنظيمي لألفراد‪.‬‬ ‫التنظيمي على الشكل التالي‪:‬‬
‫إدارة التغيري التنظيمي=‪(0,634+1,330‬اإلدارة اإلسرتاتيجية • زيادة إشراك مدراء إدارة املوارد البشرية يف وضع خطط‬
‫املؤسسة وحتديد أهدافها ال سيما منها ما يتعلق باملورد‬ ‫للموارد البشرية)‬
‫البشري‪.‬‬ ‫اخلامتة‬
‫تناولت الدراسة املمارسات اإلسرتاتيجية إلدارة املوارد البشرية • إتاحة املدراء جماال ملشاركة العاملني يف اإلعداد لربامج‬
‫وتأثريها على تسيري التغيري التنظيمي مبؤسسة اتصاالت التغيري يف املؤسسة ختفيفا ملقاومتهم للتغيري املراد إحداثه‪.‬‬
‫اجلزائر‪ ،‬ويف ضوء التحليل اإلحصائي توصلنا لعدد من النتائج • إيالء أهمية أكرب لتصميم اسرتاتيجية توظيف موضوعية‬
‫وعادلة تفي مبتطلبات املؤسسة من املوارد البشرية ذات‬ ‫وسيتم تقديم جمموعة من التوصيات فيما يلي‪:‬‬
‫الكفاءة واملهارة الالزمة‪.‬‬ ‫أوال‪ -‬النتائج‬
‫• حتديث برامج التدريب مبا يتماشى مع التغيري احلاصل‬ ‫‪ -1‬توجد فروق ذات داللة معنوية يف إدراك عينة الدراسة‬
‫يف بيئة االتصاالت التنافسية‪ ،‬ومراعاة العدالة يف حصول‬ ‫من املدراء السرتاتيجية املوارد البشرية تعزى للنوع‪ ،‬مما‬
‫كل العاملني على حقهم يف التدريب باختالف مستوياتهم‬ ‫يعين وجود اختالف بني املدراء من الذكور واإلناث يف إدراك‬
‫الوظيفية وأال يكون التدريب حكرا على املدراء فقط‪.‬‬ ‫اسرتاتيجياتإدارة املوارد البشرية التالية‪ :‬اسرتاتيجية التوظيف‪،‬‬
‫واسرتاتيجية التدريب‪ ،‬واسرتاتيجية التحفيز‪.‬‬
‫• استحداث نظام حتفيز قائم على تنويع احلوافز وربطها‬
‫‪ -2‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية يف إدراك عينة الدراسة مبستوى األداء واإلجناز الفعلي للعاملني‪ ،‬وكذا منح حوافز‬
‫من املدراء إلدارة التغيري التنظيمي تعزى للنوع‪ ،‬أي ال يوجد جديدة ملن يساهم يف دعم برامج التغيري‪.‬‬
‫اختالف بني املدراء من الذكور واإلناث يف إدراكمداخل التغيري‬
‫اهلوامش‬
‫التنظيمي (اهليكل التنظيمي‪ ،‬اإلسرتاتيجية‪ ،‬التكنولوجيا‪،‬‬
‫‪ -1‬حممود عبد العزيز اجلمل‪ ،‬األمناط النظرية والعملية إلسرتاتيجيات إدارة‬
‫املوارد البشرية‪ :‬دراسة مقارنة‪ ،‬اجمللة العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬العدد األول‪،‬‬
‫السلوك التنظيمي لألفراد)‪.‬‬
‫يناير ‪ ،2009‬كلية التجارة جامعة عني مشس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.256‬‬ ‫‪ -3‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية يف إدراك عينة الدراسة‬
‫‪ -2‬حسنية حممد حممد حسن احلبشي‪ ،‬منوذج مقرتح لقياس أثر نظام املوارد‬ ‫من املدراء ملتغريات الدراسة تعزى للمتغريات الشخصية‬
‫البشرية على األداء اإلسرتاتيجي للمنظمة دراسة تطبيقية على قطاع البرتول‬
‫والوظيفية التالية‪ :‬العمر‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬املسؤولية الوظيفية‪،‬‬
‫املشرتك‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬رسالة دكتوراه الفلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة عني‬
‫مشس‪ ،2009 ،‬ص ‪.78‬‬ ‫اخلربة‪.‬‬
‫‪ -3‬خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مدخل اسرتاتيجي‪ ،‬دار احلامد‪،‬‬ ‫‪ -4‬أثبتت نتائج التحليل اإلحصائي وجود عالقة ارتباط قوية‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص‪.30-28‬‬ ‫بني اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية وإدارة التغيري‬
‫‪ -4‬منار حبيب حممد‪ ،‬تأثري تنمية املوارد البشرية على االستعداد لألزمات‬ ‫التنظيمي يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪.‬‬
‫والقدرة على مواجهتها دراسة تطبيقية على مستشفيات جامعة عني مشس‪،‬‬
‫اجمللة العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬العدد الثالث‪ ،‬يوليه ‪ ،2011‬اجمللد الثاني‪،‬‬ ‫‪ -5‬وجود عالقة ارتباط ضعيفة بني اسرتاتيجية املوارد‬
‫كلية التجارة‪ ،‬جامعة عني مشس القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.450‬‬ ‫البشرية ومدخل التكنولوجيا‪ ،‬مما يعين أن املدراء ال يربطون‬
‫‪ -5‬نبيل عبد املنعم حممد‪ ،‬استخدام مدخل بطاقات القياس املتوازن للموارد‬ ‫بني اسرتاتيجية التوظيف واسرتاتيجية التدريب‪ ،‬واسرتاتيجية‬
‫البشرية يف حتسني فعالية إدارة املوارد البشرية بالتطبيق على الشركات‬
‫التحفيز وإحداث التغيري يف التكنولوجيا باملؤسسة املدروسة‪.‬‬
‫الكيماوية التابعة للشركة القابضة للصناعات الكيماوية املصرية‪ ،‬جملة‬
‫احملاسبة واإلدارة والتأمني‪ ،‬العدد ‪ ،74‬اجلزء ‪ ، 2009 ،1‬ص ‪.727‬‬ ‫‪ -6‬أظهرت نتائج حتليل اإلحندار اخلطي البسيط وجود أثر‬
‫‪6- BLado, A. Strategic Human Resource Management. Academy‬‬ ‫السرتاتيجيةإدارة املوارد على إدارة التغيري التنظيمي من خالل‬
‫‪of Management, 25(3) : 677-679.‬‬
‫مداخل التغيري املتمثلة يف‪ :‬اهليكل التنظيمي‪ ،‬اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫‪ -7‬عايدة سيد خطاب‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬دار شركة‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬السلوك التنظيمي لألفراد مبؤسسة اتصاالت‬
‫احلريري للطباعة‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص‪.8‬‬
‫اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -8‬عال عبد الرازق اجليوشي‪ ،‬منوذج مقرتح السرتاتيجية تعيينات املوارد البشرية‪،‬‬
‫رسالة ماجستري‪ ،‬أكادميية السادات للعلوم اإلدارية‪.2007 ،‬‬ ‫ثانيا‪ -‬التوصيات‬
‫‪ -9‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املهارات املعاصرة يف إدارة البشر‪،‬‬
‫• العمل على تطبيق اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‬
‫بدون دار نشر(حقوق الطبع حمفوظة للمؤلف)‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.44‬‬
‫يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر والعمل على تطويرها مبا يليب‬
‫‪10- Gary Dessler, Human Resource Management, prentice Hall,‬‬
‫‪1998, p 21-22.‬‬ ‫حاجات العاملني واملؤسسة مواكبة للتغيري املستمر‪.‬‬
‫‪ -11‬سنان املوسوي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية وتأثريات العوملة عليها‪ ،‬دار جمدالوي‬

‫‪63‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬
‫األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.41‬‬ ‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬
‫‪ -34‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.68‬‬ ‫‪12- Schuler, Randall S.; Jackson, Susan E. and Storey, John . HRM‬‬
‫‪and its link with strategic management. In: Storey, John ed. Human‬‬
‫‪ -35‬أمحد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪resource management: a critical text. London: Thomson Learning‬‬
‫‪ -36‬صاحل العامري‪ ،‬طاهر الغاليب‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪EMEA. 2001.‬‬
‫ص ‪.394‬‬
‫‪13- Denisi, A. S. & Griffin, R. W, Human Resource Management,‬‬
‫‪ -37‬عبد اهلل مدارياحلربي‪،‬مقاومة التغيري التنظيمي‪ :‬دراسة تطبيقية على‬ ‫‪Houghton Mifflin Company, USA, 2001, p48.‬‬
‫املؤسسات العامة مبحافظة جدة‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة امللك عبد العزيز‪ ،‬جدة‪،‬‬ ‫‪ -14‬خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫اململكة السعودية‪ ،2001 ،‬ص ‪.37-36‬‬ ‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2003 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪ -38‬ريم رمضان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.124‬‬ ‫‪ -15‬سهيلة عباس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية مدخل اسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار‬
‫‪ -39‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.69-68‬‬ ‫وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.106-105‬‬
‫‪ -40‬عبد العزيز بن سلطان العنقري‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على األداء الوظيفي‬ ‫‪ -16‬حسنية حممد حممد حسن احلبشي‪ ،‬منوذج مقرتح لقياس أثر نظام املوارد‬
‫للعاملني مع التطبيق على أمانة حمافظة الطائف‪ ،‬جملة كلية التجارة‪ ،‬جامعة‬ ‫البشرية على األداء اإلسرتاتيجي للمنظمة دراسة تطبيقية على قطاع البرتول‬
‫سوهاج‪ ،‬اجمللد اخلامس والعشرون‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬ديسمرب ‪ ،2011‬مصر‪ ،‬ص ‪.338‬‬ ‫املشرتك مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.93‬‬
‫‪ -41‬حسني حريم‪ ،‬إدارة املنظمات‪ ،‬منظور كلي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد للنشر‬ ‫‪ -17‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪،2004 ،‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2003 ،‬ص ‪.296‬‬ ‫ص ‪.155‬‬
‫‪42- Wanberg, C.R and Banas, J.T, PredicoTors and Outcomes of‬‬ ‫‪ -18‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة‬
‫‪Openness to Change in a Reorganization Workplace, Journal of‬‬ ‫األوىل‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت‪ ،‬لبنان‪ ،2002 ،‬ص ‪.196-195‬‬
‫‪Applied Psychology, Vol. 85,2000, PP: 132-142.‬‬
‫‪ -19‬حسنية حممد حسن احلبشي‪ ،‬األسس اإلسرتاتيجية لقياس مدى مساهمة‬
‫‪43- Gerald Zalman & Robert Duncan, Strategies for Planned‬‬
‫املوارد البشرية يف األداء اإلسرتاتيجي للمنظمة‪ ،2010-2009 ،‬بدون ناشر‪،‬‬
‫‪Change, New York: John Wiley & Sons; 1977, p78.‬‬
‫مصر‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ -44‬حممد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني الفردي‬
‫‪ -20‬عدنان عبد الرمحن العلي‪ ،‬أمحد عبد اهلل العوضي‪ ،‬العوامل املؤثرة على‬
‫واجلماعي يف املنظمات املختلفة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪.350‬‬
‫فاعلية أنشطة التدريب والتطوير يف املؤسسات احلكومية بدولة الكويت‪ ،‬اجمللة‬
‫‪ -45‬خدجية بنت يوسف بن صاحل الفارسي ‪ ،‬أثر وظائف إدارة املوارد البشرية يف‬ ‫العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬اجمللد الثاني‪ ،‬العدد الرابع‪ ،‬أكتوبر ‪ ،2004‬كلية‬
‫حتقيق التغيري التنظيمي يف الوزارات املركزية يف سلطنة عمان (دراسة ميدانية) ‪،‬‬ ‫التجارة‪ ،‬جامعة عني مشس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.659‬‬
‫اجلامعة األردنية‪ ،2006 ،‬ص ‪.104‬‬ ‫‪21-PilarJerez, ComZ, & others, Training practices and‬‬
‫‪ -46‬ماجدة العطية‪ ،‬سلوك املنظمة سلوك الفرد واجلماعة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الشروق‬ ‫‪organizational learning capability, journal of European industrial‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،2003 ،‬ص ‪.355‬‬ ‫‪training, 2004, P:40.‬‬
‫‪ -47‬فريد حممد القوامسة‪ ،‬عوامل النجاح احلرجة إلدارة التغيري يف شركات‬ ‫‪ -22‬مسري حممد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى الربادعي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‬
‫االتصاالت يف األردن‪ ،‬دكتوراه فلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة عمان العربية‬ ‫املفاهيم واجملاالت واالجتاهات اجلديدة‪ ،‬مركز دراسات واستشارات اإلدارة‬
‫للدراسات العليا‪ ،2005 ،‬ص ‪.26‬‬ ‫العامة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.124‬‬
‫‪ -48‬رضا السيد‪ ،‬قياس وتطوير املؤسسات العربية‪ ،‬الشركة العربية املتحدة‬ ‫‪ -23‬عمر حممود عبد اهلل‪ ،‬أثر تطبيق املعايري الدولية للتميز يف جمال املوارد‬
‫للتسويق والتوريدات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.54‬‬ ‫البشرية على إدراك العمالء جلودة اخلدمة الصحية بالتطبيق على املستشفيات‬
‫اجلامعية بالقاهرة الكربى‪ ،‬دكتوراه يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة‬
‫‪ -49‬فريد حممد القوامسة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫عني مشس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.118‬‬
‫‪ -50‬حامد أمحد بدر‪ ،‬إدارة التغيري التنظيمي يف املنظمة‪ ،‬جملة البحوث التجارية‪،‬‬
‫‪ -24‬جوناتان مسيالنسكي‪ ،‬ترمجة هند رشدي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كنوز للنشر‬
‫اجمللد ‪ ،9‬العدد ‪ ،11‬القاهرة‪ ،‬مجهورية مصر العربية‪ 1987 ،‬ص ‪.91-88‬‬ ‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.111‬‬
‫امللحق‪ :1‬استبيان‬ ‫‪ -25‬خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.152-151‬‬
‫‪ -26‬ثابت عبد الرمحن إدريس‪ ،‬املدخل احلديث يف اإلدارة العامة‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬‬
‫السيد الكريم‪ /‬السيدة الكرمية‪:‬‬ ‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪.362‬‬
‫‪ -27‬ريم رمضان‪ ،‬إدارة التغيري يف التطوير التنظيمي دراسة واقع إدارة التغيري‬
‫حتية طيبة وبعد‪...‬‬ ‫ ‬ ‫لتطوير املنظمات يف سوريا‪ ،‬دكتوراه يف إدارة األعمال ‪ ،‬جامعة دمشق‪200- ،‬‬
‫‪ ،2005‬سوريا‪ ،‬ص ‪.48‬‬
‫يهدف هذا االستبيان إىل تقديم " منوذج مقرتح ألثر تطبيق‬ ‫‪ -28‬مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬التنظيم اإلداري يف املنظمات املعاصرة‪ ،‬الدار‬
‫اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري‬ ‫اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003-2002 ،‬ص ‪.375‬‬
‫التنظيمي دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة‬ ‫‪ -29‬ناصر جرادات‪ ،‬أمحد املعاني‪ ،‬أمحد عريقات‪ ،‬إدارة التغيري والتطوير‪ ،‬الطبعة‬
‫اتصاالت اجلزائر"‪ .‬فالرجاء التكرم باإلجابة على أسئلة‬ ‫األوىل‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص‪.32‬‬
‫االستبيان مبوضوعية ودقة بوضع عالمة (‪ )x‬أمام العبارة اليت‬ ‫‪ -30‬ناصر جرادات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫تعرب عن رأيك‪ ،‬علما أن إجابتكم ستعامل بسرية تامة ولن‬ ‫‪ -31‬ريم رمضان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.124‬‬
‫تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬ ‫‪ -32‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬التطوير التنظيمي واإلداري‪ ،‬دار املسرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن ‪ ،2009 ،‬ص ‪.59‬‬
‫شاكرين حسن تعاونكم وثقتكم ودعمكم للبحث العلمي‪.‬‬
‫‪ -33‬أمحد يوسف دودين‪ ،‬إدارة التغيري والتطوير التنظيمي‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪64‬‬
‫منوذج مقرتح ألثر تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية يف إحداث التغيري التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية على عينة من مدراء مؤسسة اتصاالت اجلزائر ‪-‬‬

‫أوال‪-‬املتغريات الشخصية‬
‫‪ -1‬اجلنس‬
‫أنثى‬ ‫ ‬
‫ذكر‬
‫‪ -2‬العمر‬
‫‪ -30‬إىل أقل من ‪ 40‬سنة‬ ‫ ‬
‫‪ -20‬إىل أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪ 50‬سنة فأكثر‬ ‫ ‬
‫‪ -40‬إىل أقل من ‪ 50‬سنة‬
‫‪ -3‬املستوى التعليمي‬
‫دبلوم مهين‬ ‫ ‬‫ثانوي فأقل‬
‫دراسات عليا‬ ‫ ‬
‫ليسانس‬
‫‪ -4‬املسؤولية الوظيفية‬
‫رئيس مكتب‬ ‫ ‬
‫رئيس مصلحة‬ ‫رئيس دائرة ‬
‫‪ -5‬اخلربة املهنية‬
‫‪ -5‬إىل أقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫ ‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪ -15‬إىل أقل من ‪ 20‬سنة‬ ‫ ‬
‫‪ -10‬إىل أقل من ‪ 15‬سنة‬
‫‪ 20‬سنة فأكثر‬

‫ثانيا‪ -‬اسرتاتيجياتإدارة املوارد البشرية‬

‫‪ -1‬اسرتاتيجية التوظيف‬

‫موافق موافق حمايد غري غري موافق‬

‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫تلتزم املؤسسة بقوانني العمل يف توظيف العاملني‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تتبع املؤسسة طرق عادلة يف توظيف املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫منأهم شروط استقطاب املوارد البشرية يف املؤسسة املؤهل العلمي‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تسعى املؤسسة الستقطاب الكفاءات من املوارد البشرية حسب املهارات واخلربات‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫تكلف املؤسسة خرباء بإجراء عمليات التوظيف‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تعتمد املؤسسة على مصادر استقطاب داخلية الختيار العاملني‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ -2‬اسرتاتيجية التدريب‬
‫غري غري موافق‬ ‫موافق‬
‫موافق حمايد‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫يوجد ربط بني خطة التدريبوأهداف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تقوم املؤسسةبتحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تهدف املؤسسة من تدريب عماهلا إىل حتسني أدائهم‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تعمد املؤسسة إىل التنويع يف أساليب التدريب‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫حترص املؤسسة على تقييم الربامج التدريبية‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫يتم حتديث الربامج التدريبية حسب التكنولوجيا اجلديدة‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫يتم تدريب العاملني على إدارة عملية التغيري‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪65‬‬ ‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬
 ‫أ‪ .‬معمر قوادري فضيلة | أ‪.‬د نوري منير‬

‫‪ -3‬اسرتاتيجية التحفيز‬

‫غري غري موافق‬ ‫موافق‬

‫موافق حمايد‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫يوجد أنواع خمتلفة من احلوافز يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تطبق املؤسسة نظاما عادال للمكافآت واحلوافز‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫حيصل العمال على فرص متساوية للرتقية يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫حيصل العمال على احلوافز وفقا ملستوى األداء الفعلي‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫يتم تعيني املدراء من داخل املؤسسة وليس من خارجها‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫أنا راض عن التعويضات اليت أتقاضاها يف هذه املؤسسة‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫ثالثا‪-‬إدارة التغيري التنظيمي‬

‫غري موافق‬ ‫غري‬ ‫موافق‬
‫موافق حمايد‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫تقوم املؤسسة بإدخال تغيريات وتعديالت على اهليكل التنظيمي حسب احلاجة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يسهل اهليكل التنظيمي إحداث عملية التغيري املرغوبة يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ساهم التغيري يف إعادة توزيع االختصاصات والواجبات بني العاملني‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫يتميز اهليكل التنظيمي للمؤسسة بوضوح األدوار واملسؤوليات‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫يتميز اهليكل التنظيمي يف املؤسسة بوضوح االتصاالت‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫يتم تفويض الصالحيات إىل املوظفني يف املستويات والفروع املختلفة‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫وظيفيت تتوافق مع مهاراتي وقدراتي وميولي الشخصية‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫تهتم املؤسسة بالتغيري الذي يتعلق بأهدافها‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫تتسم اسرتاتيجيات املؤسسة بالوضوح‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫تعمل اإلدارة العليا على توضيح أهداف برامج التغيري للعاملني‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫تهتم املؤسسة بالتغيري املستمر ملواجهة الظروف املتغرية يف البيئة اخلارجية‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫املنافسة سبب رئيسي لقيام املؤسسة بعملية التغيري‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫تهتم املؤسسة مبواكبة التطور التكنولوجي وحتديث وسائلها التقنية‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫تتوفر املؤسسة على موارد بشرية متمكنة من التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫أدى التطور التكنولوجي إىل تبين عملية التغيري يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫تستخدم املؤسسة األساليب التكنولوجية احلديثة يف إدارة التغيري التنظيمي‬ ‫‪16‬‬
‫ساهمت تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت يف تطوير وتنمية املوارد البشرية‬ ‫‪17‬‬
‫باملؤسسة‪.‬‬
‫تعمل املؤسسة على تغيري سلوك األفراد مبا يتناسب مع أهدافها‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫تهتم املؤسسة مبعرفة اجتاهات العاملني للتحكم يف السلوك الفردي‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫تستطيع املؤسسة التحكم يف سلوك اجلماعات الرمسية‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫يسهم االتصال يف تغيري السلوك التنظيمي‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫متتلك املؤسسة وعيا بأهمية التعرف على السلوك التنظيمي إلدارة الصراع‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫األكادميية للدراسات اإلجتماعية واإلنسانية أ‪ /‬قسم العلوم اإلقتصادية و القانونية العدد ‪ - 17‬جانفي ‪ . 2017‬ص ‪66 - 47‬‬ ‫‪66‬‬