CASO SUZUKI INTRODUCCION. En este caso compararemos la Gestion de Recursos Humanos desde dos perspectivas diferentes; el modelo de Gestién japonés y el modelo occidental, en el ambito de un Campeonato del Mundo de Rallys en el automovilismo. También intentaremos dar respuesta a la siguiente pregunta: Competir en un equipo que trabaja sequin un modelo de gestion japoneés presenta Ventajas que pueden ayudar ‘a ganar un Campeonato del Mundo de Rallys frente a un modelo de gestion occidental? Para ello nos centraremos en analizar el caso del equipo japonés Suzuki Motorsport, y Compararlo con el equipo de competicion occidental Seat Sport. Resulta interesante establecer esta comparacién ya que Espafia, junio con Italia, son los paises que mas se alejan de la filosofia japonesa de trabajo de un equipo de competicién. El conocer como trabajan los equipos de Seat y de Suzuki, nos permite acumular una serie de conocimientos para tratar de localizor ‘aquellos elementos que permitan una mejara del rendimiento del equipo en un caso y otro, ‘A modo de introduccién y antes de establecer cualquier comparacién, en el entono de la gestion de un equipo de competicién occidental, podemos diferenciar distintos paises en funcién Ge su mentalidad o filosofia de trabajo, hacia la flosofia japonesa. Por una parte Espafiae Italia: Por otra parte Francia, Alemania, Finlandia y Suecia y finalmente Inglaterra, el pals mas proximo 2 esa fllosofia, también Hamada Politica de las 5 S y cuyas caracteristcas se resumen en la abla | Para entender la filosofia de trabajo japonesa es necesario hacer referencia a la Politica de las 5S, técnica para aplcar a un equipo u organizacién y que se ulliza para establecer y mantener mejoras con el compromiso de toda la organizacion, TABLA 1. PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5S. PILARES DE LA POLITICA DE LASS S SEIRI _[Organizacion. Diferencia entre Tos lamenios necessaries -€ innecesarios en el lugar de trabajo y descartar estos tltimos, SEITON|Orden. Poner las cosas en orden de los elementos necesarios. SEISO” ~~ |Limpieza. Mantener limlas las maquinas y las herramientas de abajo. SEIKETSU |Estandarizacion. Extender hacia uno mismo el conoapto de impleza y practicar continuamente los tres pasos anteriores, es decir, manicner la limpieza de la persona con utilizar ropa de trabajo ladecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, asi como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. |SHITSHKE |Discipina, Ser auto dscipinado y crear el habit de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo. Fuente : elaboracién propia Estos pilares nos permitiran hacer un andlisis de las diferentes fllosofias en la gestién de un equipo de competicién, nos seran tiles para entender mejor las caracteristicas de cada uno de {0s equipos y obtener una conclusion clara y significativa de cada una de ellas, De este modo, ‘nos permit vaorar si, para ganar un Campeonato del Mundo de Rallys, un equipo que trabajassegtin un modelo de gestién japonés presenta ventajas frente a un equipo occidental. El objeto de andlisis sera los "manufacturing teams" 0 equipos oficiales de los fabricantes de automéviles. Estos equipos tienen las siguientes caracteristicas: Tienen una estructura de organizacién bien definida Funcionan segin unos pardmetros faciimente identifcables (tanto los equipos ‘occidentales como los equipos japoneses) 4 Estén formados por unas 40 personas (los més pequeyios) @ uns 150 personas (kes mas grandes). ‘Actualmente solo es posible ganar un Campeonato del Mundo de Rallys con un equipo de estas caracteristicas. A priori puede parecer que fa gestién del trabajo en un equipo de rallys japonés permite alcanzer un mayor rendimiento, pero la historia no lo demuestra, va que en os titimes Siete campeonatos del mundo, los cuatro primeros han sido ganados por equipos japoneses ((itshubishi y Subaru) y os tre Ultimos por un equipo occidental (Peugect) ‘Aunque tendriamos que tener en cuenta otis factores como la competitividad del vehiculo y del piloto, trataremos de identifiar equellos pardmetros del modelo de gestion japonés que implican una mejora del rendimiento del equipo y pueden dar una ventaja competitva frente a los equipos occidentales. MODELO DE GESTION JAPONES: SUZUKI MOTORSPORT Espiritu Suzuki:‘compromisoy cultura de equipo La experiencia vivida en el equipo Suzuki y el “feedback” recibido es completamente diferente al de un equipo occidental; como si se tratara de otro mundo, El clima o atmésfera que reina en el equipo Suzuki es de orden, control, disciplina, trabejo, ‘equilbrio y donde se permite que las cosas fluyan con naturalidad y sin demasiada presién. Se ‘ransmite una gran sensacion Ge seguridad y conflanza en todo el entorno, en el equipo, en los mecéinices, en los ingenieros, en los drectores de cada departamento, en los procedimientos de trabajo y en el método con la implicacién del presidente que participa en crear este clima y en motvara todo el personal, El objetivo esta claro: se exigen resultados deportivos; ya que el cumplimiento de este objetivo tiene como repercusién el aumento de las ventas de Suzuki en Europa y en Asia. jAsi de facil! Esta es una diferencia fundamental y basica en el momento de plantear y entender el mundo de 4a competicion entre un equipo japonés y un equipo occidental. En este ultimo, los objetivos 0 ‘no. estan claros 0 no son acordes con la realidad, es decir, se plantea un objetivo que claramente parece mas un sueno que establecida en funcién de los recursos, las posibilidades, {a compeiiividad del vehiculo y de a tecnologia ‘Ademas de plantear objetivos inalcanzables, en el equipo Seat no se realiza el esfuerzo maximo necesario que se requiere para llegar un poco mas lejos de las posibilidades reales del equipo. Y no nos referimos a trabajar muchisimas horas, sino a conseguir objetivos. El resultado es que @ medida que avanza la temporada, y la realidad demuestra que segun e! planteamiento establecido el objetivo planteado es inalcanzable, el personal va perdiendo la motivacion, necesaria para conseguir realizar acciones excepcionales que pudieran compensar la falta de competitvidad competitividad del vehiculo.‘Lambién, es dificil que el personal en Seat crea en las decisiones tomadas por los direcivos, en {22 bjativos, en et equipo © em et futuro, La razén es que se cambio de catetegia, de especialidad (G2 rallys 2 cireuitos), de ptotos, eto. cuando no se consiguen fos resultados esperados. En contraposicion el modelo de gestién japonés presente una enorme ventala. Existe una base Guy sala sobre la que crece ef equipo van reunionés de todo el equipo con el presidante de Suavki Spor. Se plantean objsivos dfiies y ambicosos pero alcancables, que ‘obigan a ‘realizar una planificacion de tos préximos cuatro anos muy precisa y e oplimizar el rendsmienin de todos los recursos. Esias acclones ayudan a que siempre se tenga presente la rezén de ser del equipo y su Estrategia, se cree on 6) equipo y crece sobre una base silida. En este sentido exists on tades ‘os miembros del equipo una fuerte sensacion de pertenencia al equipo Suzukl. Se inculca la {cea desde el inicio de que “cada miemibro del equipo eo un ermbajador de SuzuK! por todo et mui ‘Trabajo en equipo: Colaboracién y comunicacién Este clima genera un gran compatierismo entre os pilotos del equipo. Esta es una diferencia importante tespecto a cualquier equipo occidental, donde se acostumbra @ considerar al fompafiore de equipo como el rival numero uno, el enemigo. En los equipes ocedentalas no hray comunicacion entre 10s pitatos del equipo, no hay trabajo en eduipo y se acoslumbra & {trabajar en secreto para evitar que ol otro ploio descuba las meloras que pueda incorporar & si ‘ehiculo, Este métada es tipico Sobretodo en ios equipos espafoles e Raiancs. {Una penal En el equipo Suzuki se genera lo contraro, Es frequents organizar jomadas de pushes en las. ue cada piloto acampatiarfa como Copioio @ los olos plntos del equipo. El objetive es que cada luno pueda ver la técnica de los otros, para poder apronder aquellos sacrelas de la temnice de conduccién que puedan mejorar. Al acabar ol ia, se reaza ura sesion de una hora con todos los ingonieros japaneses pare analiza los datos tomados y poder analizer a la perfeccién que plo ullza la moor tecnica en cade metro del circuto, sin seoretus, Ue esle modo se genera Un cima de colaborscién en el ‘rebsjo. EI compafero de equipo no es un rival, es un alado. Eeta idee la han conseguidy {gculear con éxita en pova tiempo en todos los piioios del equipo, Sin ningune duda, este sistema de trabajo en equipo empleado por Suzuki, potenciando una ren comunicacion, presenta grandes veniajas a a hora de realizar el trabajo de desarrolo Uet Vehiculo, ya que $8 conelgue alcorzer un nivel superior de evolucén y de estategia para reparar los neuméticns y los regiajes después del reconocimiento de ls trams previos a cade raly, Una de fas acciones mas interesantes y provechosas es la de. realizar una reunién después de cata dia de pruchas con todos los jefes de los departamentos inplicedos (motor, cambio, Girecion, chasis, suspensién), con los ingenieros, los responsables de direccien y coordinacion, =! presidente de Suzuki Works Techno y pilotos ¥ copilotos. Estas reuniones suelen durar de. 272 a dos horas, y 8e repasan detenidamente todos los carnbios y mejoras que se han realizaio 2 (> largo del dla, lus problemas surgidos y la propuesta de sclucionas y nuevas mejoras para la oroxima prueba. amente probadas en una sesion de pruehas. tas reuniones es gracioso observar a todo el equipo de ingerieros japoneses que no de escribir, escriben tado lo que se comenta en la reunion.Este aspecto falla ceneralmente en los equipos occidentales que acostumbran a utilizar soluciones en competicién que no han sido verificadas por problemas de tiempo y que acostumbran a dar muy malos resultados. El sistema de reuniones no se utiiza en Seat Sport ni en la mayoria de equipos occidentales. Es un gran inconveniente, ya que la informacion se encuentra dispersa en varias personas y hace retrasar la toma de decisiones. En muchos casos las decisiones tomadas 0 no son acertadas 0 no se llevan a cabo, ya que cada ingeniero solo esta al corriente de aquellos aspactos de los que es responsable por falta de comunicacién y puesta en comin. “Timing” diario En un equipo occidental predominan mas las acciones improvisadas, fruto de acciones individuales y en muchos casos generadas por la intuicién o por un ‘golpe de inspiracién’, que las acciones fruto de un meticuloso proceso de reflexion, comuricacion y planificacion, como es ‘caracteristico en un equipo japonés. En el equipo japonés todo esta tan planificado y estudiado al detalle que, tan solo llegar al pats en donde se disputara el rally, lo primero que se hace es organizar una reunién con todo el equipo, y se repasa el horario de los diez dias siguientes. Se entrega a cada persona un "Planning" de tamafio bolsilo (previamente ya enviado por Internet), perfectamente encuadernado y plastificado para que todo el mundo lo llave encima en todo momento. En el Planning esta indicado que debe hacer cada persona del equipo durante diez dias, minuto a minuto; la ropa que debe usarse para cada ocasi6n: viaje, veriicaciones técnicas del vehiculo, cenas, trabajo, tiempo libre, etc, Otro aspecto sorprendente es la extremada puntualidad de los japoneses, nunca llegan ni un segundo tarde. Estructura de organizacién: jerarquia y Ordenes Uno de los hechos més sorprendentes acontecié durante la presentacisn del equipo en Tokio. A parte de la presentacién mundial del equipo a la prensa, también era la oportunidad para Conocer a todos los compafieros jeponeses del equipo. Lo sorprendente era que uno de los més altos cargos del equipo era llamados por sus compafieros “numero dos". Su nombre es tan largo que generalments es llamado segun la posicion que ocupa en la jerarquia de Suzuki Sport. Este es el ingeniero de mas alto cargo, por detrés del ingeniero que ocupa el cargo de director de Suzuki Sport ("numero uno"). Este aspecto es indicative de! grado de importancia otorgado a la estructura de la organizacién, donde Is jerarquia esta muy bien definida. Cada miembro de! equipo conoce y asume perfectamente [a posicién que ocupa en esta estructura, ¢ intenta realizar su trabajo a fa perfeccién, potenciado por la gran comunicacién que existe entre todos ellos. Este sistema permite mejorar mas répidamente, También es sorprendente que el director de Suzuki Sport, sea el primero en participar y proponer soluciones en las reuniones posteriores de los dias de pruebas 0 al finalizar un rally. ‘Aqui es notable la diferencia respecto a un equipo occidental, donde el director del equipo generalmente observa las cosas a cierta distancia, y muchos detalles, que a menudo pueden Ser de vital importancia, le pasan por alto. Sin ninguna duda este método empleado por el equipo japonés aporta ventajas importantes en la mejora del rendimiento del equipo. Siempre pensando en mejorar... En la forma de actuar de los japaneses sorprende, en allo grado, el hecho de que la cabeza nunca les para de funcionar, siempre estan pensando en como mejorar. Esta es una diferencia con un equipo occidental y Una ventaja muy importante para aumentar el rendimiento. Durante un rally hay muchos imprevistos, y cuantas més cosas estén bajo control, menor es la posibilidad de cometer errores. Para tratar de reducir los errores se establecen estandares y se siguen procedimientos de trabajo establecidos, ya sea en el lugar habitual de trabajo (Suzuki Japén), en los talleres(Workshop) que se montan en cada pa's donde se traslada e! equipo para disputar un rally, 0 fn el lugar de trabajo organizado durante el rally ("Service"). Se cultva una gran autodisciplina para llevarlo a cabo. Esto hace referencia al "Shitshke", o disciplina, uno de los pilares de la Politica de las § S que también incluye ta formacién en el habito de comprometerse con todos los principios basicos. Mejora del rendimiento en un equipo occidental: subequipo especializado, cohesion ‘Como hemos indicado anteriormente, en el equipo japones se da un alto grado de importancia a [a estructura de la organizacion. La jerarquia este muy bien definida y hay un alto grado de Gomunicacion entre los distintos niveles, Se potencia el trabajo en equipo y se puede observar tna. excelente relacién entre los diferentes departamentos (motor, transmisién, chasis, suspensiones...). Esto no siempre ocurre en los equipos accidentales; en el caso de Seat Sport incluso en algunas ocasiones se podia generar rivalidad entre diferentes departamentos, hasta €! punto de que un departamento podia llegar a entorpecer et trabajo de otro. En mas de una ocasién la reaccién, frente algin problema mecdnico aparecido durante el raly, era un cruce de acusaciones entre distintos departamentos, en lugar de dirigir todos los esfuerzos conjuntos para tratar de solucionarlo por la falta de buen entendimiento 0 ‘comunicacion entre ellos y se podian generar situaciones donde se imponian los objetivos personales por delante del objetivo global del equipo y las responsabilidades quedaban diluidas sin analizar los problemas. La lima participacién oficial de Seat Sport en una competici6n de rallys fue durante el Campeonato de Espafia 2001 con el Seat Cordoba WRC. El coche ya habla quedado desfasado respecio a la competencia, debido a que ‘el desarrollo del vehiculo estaba en el limite de Gvolucion y era neoesario el disefo de un nuevo chasis para seguir evolucionando y poder Seercarse a la competencia, Durante esta ulima temporada de Seat en los rallys, a pesar de ste importante lastre de contar con un coche de diserio anticuado y desfasado, se consiguieron buenos resultados puntuales debido a que se consiguid una gran cohesion entre todos los miembros del equipo. Se ulflizaron muchos de los recursos det Campeonato del Mundo de Ralls para crear un sub-equipo dentro de Seat Sport. A efectos précticas era como un pequerio equipo dentro de un equipo enorme, un equipo pequerio y muy cohesionado, En este caso se consiguieron evitar algunos de los problemas tipicos del funcionamiento de la gran organizacién. El ingeniero responsable del proyecto era una persona joven, con poca Experiencia pero oon mucha discipfina, muy metédico, con las ideas muy Claras y muy {rabajador. Siempre oon la ibreta en la mano apuntando todos los comentarios del plato, al estilo japones, Tanto el jefe de mecénicos, como los mecanicos eran excelentes profesionales, de {os mas competentes y este aspecto, unido a la gran cohesion y comunicacién entre piloto, copilotoy los demas integrantes del equipo, dio como resultado un equipo muy cohesionado y ‘con un alto grado de mativacién. Con un subequipo de estas caracteristicas se consigue que las responsabilidades de cada miemoro queden mas bien definidas y mas claras, y al estar el equipo integrado por pocas personas (aproximadamente quince), todos se impliquen mucho mas, lo. vivan y sientan el proyecto como suyo. La comunicacion entre pilotos, ingenieros y mecénicos es més facil y furda, En estas condiciones especiales, se percibia que todos daban lo maximo, incluso mas. ‘Aunque como veremos a continuacién, los problemas no desaparecen, ya que la convivencia con el "equipo grande’, es decir, con el resto de la organizacion sigue existiendo, Con este equipo se consiguieron algunos resultados puntuales espectaculares, como_ por Zeemplo en la unica pariipacion del equipo, en un rally del Campeonato del Mundo (Rally Catalufia - Costa Brava 2001), en el que durante la primera etapa el equipo estaba situado por rene Ga la mayoria de equipos oficiales del mundial, contra coches a priori mas modernos y se compettivos que el Seat Cordoba WR; incluso siete segundos por delante de Carlos Sainz. 2) Seat golo tue superado por los invencibles Citroen y Peugeot, y fue el primer coche con ELamaticos Pirelli En un rally de asfalio del Campeonato del Mundo nunca se habia consequido ‘ealizar unas clasificaciones parciales tan buenas. hecho demuestra que se puede mejorar el rendimiento de los grandes equipos oficiales,con fa ereacién de subequipos, ya que se consiguen reducir todos los inoonvenientes presentes én la gestion de un equipo y se pueden llegar a conseguir excelenies resultados, Flero esta formula no ¢s la corecta ni defnitiva, ya que en muchas operaciones este subequipo debe interaccionar con las diferentes secciones de la organizacion principal: el Departamento ce Cambios debe preparar la caja de cambio y entregarla a los mecanicos del coche para que la monten, y lo mismo ccurre con el motor y otras partes mecdnicas. Y es en esta intereccién, onde surgen los problemas, ya que el resto de la organizacién sigue funcionando segin los malos habitos comentados anteriormente. Si todos los miembros de la organizacién que, directa o indirectamente, estan relacionados con la competicion no se comprometen, no viven la situacion, no Se entregan al maximo, y no existe una unién y una complicidad entre ellos, nunca oe puede llogar a ganar. Profesionalidad. Especializacién en los trabajos y rapidez en la introduccién de mejoras La sensacién en el equipo japonés Suzuki es que todo el personal es muy competente y Profesional. Todos cumplen con su trabajo a la perfeccién y lo mas importante eS que se Cumplen los objetivos que se van planteando. Existe una gran disciplina en el cumplimiento de 'as normas de funcionamiento y en los procedimientos, y se crean buenos hibios (Shishke}, odes son muy trabajadores, y en ningin momento se puede oir ni una sola queja En cambio, en un equipo occidental en general se trabaja con menos intensidad y menos paras, ¥ aun asi es frecuente oir quejas por trabajar demasiado 0 por tener que realizar algun {trabajo que exija un alto grado de esfuerzo y concentracién, En un equipo occidental también hay personas que son excslentes profesionales y algunos que no lo son, con siferentes grades de profesionalidad, mientras que en un equipo japones Hay mucha més uniformidad. En el equipo japonés todo el mundo es muy serio y competente en su trabajo, mientras que en @l equipo espariol son frecuentes las bromas mientras se trabsja: a veces demasiadas En el equipo japonés se fjan las responsabilidades de cada persona de forma delailada con especialisias para cada una de las actividades y las partes mecénicas del vehiculo. A cada rally Se desplaza desde Japén un ingeniero especialsta para cada una de las partes mecanieae bésicas del vehiculo: motor, cambio, transmisién, suspensién, chasis, instalacion elécrca, y un informatico para la adquisicion y andlisis de los datos procedentes de la telemetria, Generalmente el responsable y especialista de una determinada parte mecanica del vehiculo el mismo ingeniero que ha disefiado, ha sequido la fabricacién y realiza el desarollo. Esto os muy positivo en un equipo de competicion, principalmente porque cuando el poto tiene alguna idea Sobre mejoras que podrian introducirse en alguna de las partes del vehiculo, se diige Girectamente al ingeniero responsable del elemento mecénico determinado. La comuricacion ce muy rapida y efectiva, y la basqueda de soluciones se realiza practicamente al momento Creacién de procedimientos. Respuestas répidas: efectividad E| proceso para la bisqueda de soluciones es distinto durante un rally. Cualquier comentario, idea de mejora o problema detectado durante un tramo se comunica siempre al ingeniero responsable del vehiculo completo. Este ingeniero no es especialista en ninguna parte del vehiculo, y sus conocimientos sobre la mecénica del vehiculo son globales. Este ingeniero, inmediatamente en ei momento en que el piloto le comunica la idea o problema, se dirige al especialista determinado. El especialista le comunica la solucién, entonces el ingeniero Tesponsable del vehiculo completo se dirige al jefe de mecdnicos (es llamado mecanico n°) y le Comunica como resolver el problema o como introducir una determinada mejora, Posteriormente el "mecanico n°1° dirige el trabajo del equipo de mecénicos, a ia vez que trabaja con ellos. Durante un rally, 10s mecénicos solo pueden trabajar con el coche durante los "Service" (Parques de asistencia). Los Service se realizan como maximo cada 60 kilometres de tramos Gronometrados. Actualmente el reglamento del Campeonato del Mundo obliga a que el emplazamiento del "Service" sea fjo durante todo el rally, para evitar el desplazamiento decentenares de camiones ¢ instalaciones de un lugar a otro "Service" son siempre de 20 minutos, excepio el del final de cada etapa que es de 45 ‘inutos, por fo que todas las operaciones que se deben realizar y procedimientos deben estar y bien estudedos y la comuncacén ene los dstnos miembros de equipo répida y ‘activa 12 es un punto fuerte del equipo japonés. El ejemplo de ello es que durante el Rally de quia 2003 cambiaron la caja de cambio del vehiculo en 17 minutos. Durante los 20 minutos ie dura el "Service" a parte de cambiar la caja de cambio (17 minutos) cambiaron los umaticos, repasaron todo el vehiculo y descargaron los datos de latelemetria, Un equipo occidental esta bastante lejos de este nivel de efectividad. Generalmente no existen unos procedimientos perfectamente definidos para realizar todas las operaciones ya que las jones son improvisadas, En las situaciones limite donde no hay tiempo para pensar y hay que actuar de forma automatica segin los procedimientos previamente estudiados y entrenados, los japoneses consiguen optimizar el tiempo y la efeclividad. Por contra, en el equipo occidental se viven situaciones de caos y nervios, que acostumbran a provocar errores, La falta de especializacién es una caracteristica que resta efectividad en un equipo occidental y reirasa el tiempo de actuacién para resolver problemas. Todo el mundo sabe y hace de todo, y no hay nadie que sepa mucho de algo. También es un inconveniente no disponer de una estructura organizada segiin el grado de poder y responsabilidad bien definida para dinamizar la toma de decisiones, y que favorezca una comunicacion eficaz con respuestas rapidas y efectivas ente a los diferentes problemas que aparecen durante un rally. Orden ("Seiton") y limpieza ("Seiso un habito en la organizacién Citra de las caracteristicas bésicas de! equipo japonés para poder realizar este tipo de operaciones en un tiempo minimo es el orden ("Seiton’) y fa limpieza ("Seiso"). El puesto de trabajo siempre esta en orden, aspecto importante en el area de trabajo del Service. Cuando el equipo se instala en el espacio del Service que la organizacién le cede, se cubre todo el suelo on unas enormes fonas, para poder trabajar mas a gusto, ya que muchas operaciones ‘equieren que los mecanicos se deslicen por el suelo para poder acceder a los bajos del coche. Después se instala una gran carpa para cada uno de los coches def equipo (en total cuatro), para que los mecanicos puedan trabajar a la sombra o protegerse de la lluvia. Esto es algo habitual en la mayoria de los equipos de diferentes nacionalidades. Lo que unicamente hace el ‘equipo japonés es pintar en el suelo (encima de la lona) con cintas adhesivas, lineas de diferentes colores. Estas Lineas sirven para delimitar zonas y para marcar recorridos. Unes \ineas delimitan la zona de trabajo de os mecénicos, para que nadie que no sea imprescincible ‘entre en el recinto y pueda obstaculizare! trabajo de los mecénicos ya que trabajan contrarrelo] durante el Service. Cuando acaba el tiempo de Service y el vehiculo ya ha salido para dirgirse hacia el siguiente tramo, el mecdnico n°1 marca en una gran pizarra situada en el interior de uno de los camiones de recambios todo e! material que se ha gastado, la referencia y la cantidad para que todos lo wean. A continuacién se precede a limpiar las lonas del suelo con agua a presién y a ordenarlo todo de nuevo para cuando el vehiculo regrese de los tramos cronometrados. En la fabrica de Suzuki en Japon los trabajadores dedican veinte minutes al dia a limpiar el lugar de trabajo, con el objetivo de que todo este en condiciones, para poder trabajar a gusto. La limpieza estandarizada es otro principio basico de la Politica 5S, mantener el orden y la limpieza en la organizacién, con ef objetivo de convertiios en un habito de la organizacion ("Seiketsu’). Estos pilares de la Politica 5S que son el orden, la limpieza y la limpieza estandarizada colaboran a aumentar el rendimiento de un equipo de rallys japonés frente a los equipos cccidentales. Basicamente porque durante fa competicin todos los trabajos se deben realizar a contrarreloj, y es muy importante que la zona de trabajo (el Service) permanezca en perfectes Condiciones de uso en tado momento y que todo este perfectamente ordenado para encontrar lo, que se necesite, ya sean herramientas 0 recambios, lo mas répidaments posible y ganar espacio de movimiento y de trabajo para los mecénicos. Cada segundo que se gana en elService puede ser vital para tener el vehiculo en perfectas condiciones para el siguiente tramo. Orden y discipline: confianza en el método Un inconveniente de un equipo occidental, es que no cispone de los procedimientos adecuados, de buenos habitos y una distribucién de responsabilidades bien definida. El piloto asume todas. las responsabilidades: el control estricio de los cambios introducidos en el vehiculo, mejoras ‘que deben realizarse, y verificar que cada persona que trabaja.en el coche cumpla con su trabajo. Es habitual que algunas mejoras pedidas por el piloto no’se realioen, y en cambio se realicen otras de forma improvisada que no estaban previstas. Esto obliga al piloto 2 llevar siempre encima una libreta donde realiza listas de todos los trabajos que hay que realizer en el vehicula, e ir tachandolos de la lista conforme verifica que ya se han realizado. Si no se realiza este control estricto por parte del piloto pueden aparecer sorpresas. desagradables durante la compeiicion. En un equipo japonés esto no sucede. En pocos dias de trabajar con el equipo Suzuki, la confianza generada en el equipo, en los procedimientos, en el método de trabajo y en el cima de orden y cisciplina, es tan grande, que en ningin momento se hace necesario verificar las condiciones del vehiculo antes de un rally. Todo esta siempre en su sitio, no hace falta repetir las cosas, y la primera vez que se indican, seguro que se realizan a la perfeccién todos aquellos cambios que pide el piloto. Esto es una gran ventaja para el piloio, que puede concentrarse exclusivamente y al 100% en la conduccién y en las ‘nolas' de os tramos cronometrados, A diferencia de un equipo occidental, donde las listas de control las debe realizar el piloto los dias previos a! rally, para eliminar el temor de que queden cosas por hacer, en el equipo japonés Jas listas se hacen después del rally 0 de un dia de pruebas, y el objetivo también es diferente. En el equipo japonés las listas no se realizan para tener la seguridad de que todos los trabajos ‘se han realizado, ya se da por hecho con absolula seguridad, sino que él objetivo es detallar todo lo que ha fallado durante el rally 0 lo que se puede mejorar, para preparario para el siguiente rally 0 dia de pruebas. Esto es una gran diferencia! (el problema seria volver a trabajar on un equipo occicental, y en el peor caso espafiol o italiano, después de acostumbrarse 2 la metodologia japonesa). Descartar los elementos innecesarios (“Seiri") Observando con atencién el Suzuki Ignis de competicidn, llama la atencién que en el interior solo hay lo imprescindible, o realmente ati, y ala vez no falta nada, Todos los mecanisimos son muy simples, muy préctioos y muy efectvos. Claramente, la filosofia de disefio del Suzuki Ignis sigue el primer paso de {a Politica 5 S (‘Seiri”). Este principio sefiala que los japoneses descartan los elementos innecesarios, y sé Centran en aquello realmente ui. Esta fllosofia encaja muy bien con las necesidades de ta conduceién en un rally, donde reaimente el piioto necesita tener un acceso perfectamente ‘comodo y rapido con cinco elementos: votante, pedales, palanca de cambio de marcha, freno de mano, boton de parada y puesta en marcha del motor (por si se cala el motor, y el interruptor de las luces debe ser facil de accionar (sobrelodo para quitar los focos de largo alcance cuando la niebla es intensa, y e! reflejo deslumbra. Esta accién on-off puede producirse cada diez segundos aproximadamente durante varios kilémetros de tramo. EI hecho de contar solamente con los elementos necesarios en el radio de accién de los brazos del piloto es algo que proporciona una importante ventaja faciitando la conduecién al limite. Eso es alg gu varias de os eqns ecole ro cata de entender, como es el caso del Seat WRC, en el cual en el panel de mandos del piloto habia tal cantidad de botones que los ingenieros redactaron un escrito de diez paginas indicando para que servia cada uno. ¥ la mayoria eran botones que nunca se utlizarian en un tramo cronometrado. Como por ejemplo, una pantalla que mostraba mediante graficas tas presiones instanténeas de los diferenciales delantero, central y posterior. Toda esta informecién es util para que los ingenieros la anlicen ten el Service o al final de rally, pero nunca durante un tramo cronometrado. Haciendo referencia a la conduccidn del Suzuki, una observacion que realmente sorprende es que cuando el coche esla en funcionamiento por carretera normal, se puede hablarpertectamente sin la necesidad del uso de intercomunicadores entre pilato y copiloto. Esto es 2igo que parece imposible en un coche de rallys por el ruido que se genera en el interior. Esta comodidad acislica y fisica es excepcional, y nunca se ha visto anleriormente en un coche de ‘competici6n de una marca occidental Reducida capacicad de improvisacién Por oio lado existe un aspecto que en algunas ocasiones puede conseguir un resultado puntual excelente por parte de un equipo occidental. Esta es la capacidad de improvisacién, dentro del ‘Cesorden’ caracteristico de los equipos occidentales y el tomar decsiones, como por ejemplo mejoras introducidas en el coche, fruto de la intuicion y de la imaginacién, potenciadas por esta mayor capacidad de improvisacién respecte a los equipos japoneses. También puede ser una ventaja para encontrar una solucién de emergencia frente a un problema mecanico no previsto durante una compelicidn, o en el caso de escoger neumaticos ‘para él tramo siguiente en pocos segundos, con informacion contradictoria, Curiosamente, en et Equipo Seat Sport cuando se toman decisiones improvisadas de este tipo, se acostumbra a acertar la mayoria de las veces. En cambio, en el equipo japonés se generan menos situaciones ‘que se tengan que resolver con decisiones improvisadas, pero en las pocas veces que se han tornado, la decisién ha sido errénea, ‘Como conclusién de este apartado, podemos afirmar que los equipos occidentales son capaces de resolver las situaciones imprevistas que se pueden presentar durante un rally con mayor éxito que un equipo japonés, ya que at no trabajar con un orden, una disciplina y unos procedimientos de trabajo establecidos y bien estudiados como en el caso de los japoneses, stan mejor habituados a tomar decisiones improvisadas dentro del caos que en muchos. casos, representa la forma de trabajar de un equipo occidental. Esta forma de improvisar decisions a medida que se presentan las diferentes situaciones, y al no seguir unos procedimientos y métodos de trabajo de forma estricta y regular, ya forma parte del funcionamiento natural de un equipo occidental. bien es cierfo que en un equipo japonés se presentan muchas menos situaciones imprevisibles, ya que el mantenimiento del orden y la impieza es un habito en la organizacién, @! disponer de los procedimientos adecuados para todas las operaciones, reduce mucho la posibilidad de presentarse una situacién que tenga que solucionarse de forma intuitiva con una Gecisi6n improvisada. La forma de actuar de un equipo occidental puede, en alguna ocasién, hacer que se consiga tn resultado puntual espectacular, pero a lo largo de toda una temporada no es util para conseguir la regularidad y constancia necesaria para conseguir ganar un Campeonato det Mundo. Ya que de las muchas situaciones imprevistas que Se presentan a lo largo de, una temporada, aunque la mayoria se consigan resolver con éxito, son demasiadas las que fallan y provocan perder muchos segundos en un tramo perdiendo toda opcién a conseguir un buen resultado, 0 directamente llevan al abandono. Esta conclusion nos lleva a afirmar, respecto a este aspecto concrete, que ét modelo japonés tiene ventajas que hacen aumentar el rendimiento del equipo a lo largo de toda una temporada, favoreciende la posibilidad de ganar el Campeonato. Andlisis y almacenamiento de toda la informaci6n Uno de los métodos que utiliza el equipo japonés para aumentar el rendimiento es incorporar tuna pequefa cémara de video en el interior de cada vehiculo de competicion, durante cada rally y cada dia de prusbas. Luego, al finalizar el rally todo el equipo de ingenieros analiza el video, Ecpecialmente en el caso de 2lgin problema en los vehiculos. Mediante este sistema de flmar todos los tramos del rally, unido al andlisis de los datos de la telemetria que recogen acelerémetros y sensores dispuestos esiratégicamente en el vehiculo, permite saber con exactitud a los ingenieros todo lo que sucede mecanicamente y ‘todo lo que hace el piloto durante los tramos cronometrados. 7 En las pruebas que se realizaron en Chateau Lastour (Francia) para preparar el rally de Grecia Se montaron en cada vehiculo cuatro mini cmaras: una enfocando la carretera, otra en el paso de rueda delaniero enfocando el movimiento de la rueda y de la suspensidn, otra en el Bhasis, y otra enfocando al piloto de perfil para estudiar los movimiento de cada plicto parapoder mejorar la ergonomia del asiento y la disposicién de la palanca de cambio y del volante. EI método de filmar no es habitual en un equipo occidental, cosa que impide que se sepa realmente lo que ha pasado cuando algo ha fallado durante un rally. Algunos pilotos, demostrando poca profesionalidad, tienden a buscar la excusa de que ha sucedido un fallo mecénico que les ha hecho salir de la carretera, aun cuando saben que ha sido un error de pilotaje. La ventaja del equipo japonés es que siempre se sabe la verdad de lo que realmente ha sucedido, especto que: permite detectar si es causa del piloto o del problema si lo ha habido, Asi es posible mejorar con mas rapidez y el clima que’se consique generar es de confianza entre todos jos miembros del equipo y una gran fiabilidad de 1a informacion que se transmite. Toda esta informacién (fotografias, videos, informes, etc.) se almacena; de este modo se dispone de un histGrico de progreso y mejora durante todo momento si se recuerda la practica del pasado. ‘Sorpresa en el final de! Campeonato: ta "paradoja japonesa" El equipo Suzuki lego al Rally de Inglaterra, la ulima prueba det Campeonato del mundo del 2003. con posibilidades de ganar el campeoneto en su segundo ano de partcipacién. A falta el uitimo tramo por disputarse, se produjo un hecho en la clasificacién del rally que ponia en bandeja el campeorato @ Suzuki la retirada del lider del campeonato (Renault), y la posbildad de que mediante las ordenes del equipo, Suzuki colocara su coche con posibilidades de ganar el campeonato en segunda posi del Raly, penalzando a los dos Suzuki que esiaban por delante de este. De esta forma Suzuki ganaria el Campeonato del Mundo del 2003. En los veinte minutos de reagrupamiento previos al ditimo tramo del rally, la orden que llego al director del equipo desde Japén, donde estaba reunida la ciipula cirectiva de Suzuki, fue la de continuar, sin hacer efectivas las ordenes del equipo. Para Suzuki era preferible un subcampeonato del mundo ganado de forma impecable que un campeonato ganado mediante las érdenes del equipo. ; La dignidad y el honor japonés se impusieron frente al deseo de ganar. Y hasta este limite tan radical son capaces de ser fieles con la planificacién realizada para cuatro anos (2002, 2003, 2004. 2005}. Lo que estaba planificado era ir a ganar el campeonato el ano 2004 y para el 2005 dar luz verde al Proyecto WRC (Word Rally Car) y saltar a la categoria maxima. Ganar e! Campeonato de! Mundo Jinior el 2003 era demasiado pronto. Suzuki tuvo el Campeonato del Mundo en sus manos, y decidid no ganarlo. ;Quizas no se vuelva a repetir una situaciGn tan favorable! CONCLUSIONS Segin Io expuesto y gue siguiendo la filosofia japonesa de trabajo, mucho mas regular, ordenada, con conirol, disciplina y equilbri, constatamos que se consiguen resultados mucho mas reguiares y mejores que con el método de trabajo occidental La Politica de las 5 S es una buena herramienta para conseguir mejores resultados y ayudar a la conseoucion de muchos beneficios para las organizaciones (en este caso para los equipos de rallys), como por ejemplo: Ayudar al equipo y a los trabajadores a adquirr autodisciplina. Los trabajadores con utodisciplina esta siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el puesto de trabajo y en tos estndares, El reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacion de ellos y de los elementos innecesaris. Sefiala anormalidades, como productos defectuosos, excedentes de herramientas, © existencias. Reduce el movimiento innecesario, como caminar. Permite que se identifique visualmente los problemas y por tanto que se solucionen los relacionados con la escasez de materiales, averias. Resuelve grandes problemas logisticos de una forma simple. Eniatiza los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operacién.Reduce los accidentes mediante la eliminacién de suelos resbatadizos, ambientes Sucios, ropa inadecuada u operaciones inseguras. Es decir, es una buena Prevencién de Riesgos laborales. Todos estos aspectos crean un ambiente de seguridad y confianza en el equipo y en los trabajadores que pueden concentrarse en aspectos de mayor importancia en su puesto de trabajo para seguir mejorando y creando mayores resultados y beneficos para el equipo y la empresa. Para tratar de responder con toda fiabilidad a la pregunta planteada al inicio, no deberiamos tener en cuenta fa competencia de los pilotos del equipo y la del vehiculo que la marca ha elagido estratégicamente para la competicién, ya que siendo dos de los componentes principales de un equipo de rallys, se pueden considerar independientes del propio modelo de gestion. Teniendo en cuenta esta consideracién, el modelo de gestién japonés proporciona ventajas y aumenta el rendimiento def equipo respecto al modelo occidental, siendo mas favorable para ganar un Campeonato del Mundo. Con el andlisis de todos los puntos caracteristicos del Modelo de gestion del equipo japonés, se conslata esta afirmacién. La prueba de ello son las. clasificaciones del Campeonato del Mundo Junior, donde Suzuki es el Unico equipo japonés, Participando con cuatro Suzuki Ignis sobre un total de treintainscritos, que ha conseguido dos de los tres primeros puestos en la clasificacion final del campeonato. CUESTIONES 1. Segin lo expuesto en el articulo gcuales serian las caracteristicas de un equipo de alto rendimiento? 2, ,Que podemos aprender de! mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de ta organizacién? 3. Cuales son las diferencias entre los equipos japoneses los equipos occidentales?: INDICADORES [EQUIPO JAPONES EQUIPO OCCIDENTAL CLIMA LABORAL OBJETIVOS ESTRUCTURA [ROL DETA DIRECCION |RELACIONES CON LA ORGANIZACIENEQUIPO TRABAJO EN EQUIPO ICOMUNICACIEN PLANIFICACION |GESTION DEL ICONOCIMIENTO [MOTIVACIEN TRABAJO Saludos.