GESTION ORGANIZACIONAL 2" Edicion Francisco Mochén Ure M rTM Cell Cel WEL crea Coletta) Pr mm Coe SO CRO ry -= tintafresca’ £\ Alfaomega aGestion Organizacional Francisco Mochén Universidad Nacional de Educacion a Distancia (uno) del Carmen Mochén uropean Trade Repository Marta Séez Mochén Universidad Pontificia ce Salamanca ‘Sandra Nasr Universidad Nacional de Lomas de Zamora as Alfaomega Buenos Aires * Bogoté + México DF « Santiago de ChileMochén, Francisco, ‘Gestion organizacional / Francisco Machén etal]. -2a ed. ‘Ciudad Auténoma de Buenos Aires: Alfaomega Grupo Editor Argentino, 2015. 12p.; 27% 20cm. ISBN 978-987-2892-13-0 1. Administraci6n. L Mechén, Francisco ‘cD0 650 Queda protibida la reproduccién totalo parcial de esta obra, su tratamiento informdtico y/o la transmisién por cualquier otra forma © medio sin autorizacién escrita de Alfaomega Grupo Ecitor Argentino S.A. Participantes en la adaptacién para Argentina: Esicidn: Oamidn Femndndes Coordinacién editorial: Daniela Parada Revisién de estilo: Vanesa Garcia Diagramacién de interiores: Diego Linares Diserio de tapa: Diego Linares: Revisién de armade: Vanesa Garcia Intemethttp:/erwn alfaomega com.mx Todos los derechos reservados © 2016, por Aifaomega Grupo Eutor Argentino S.A. Paraguay 1307, PB, oficina 11 ISBN 976-067-3832-13-0 Queda hecho el depésito que prevé la ley 11.723 NOTA IMPORTANTE: La informaciin contenida en esta obra tiene un fin exclusivamente didéctica y, par lo tanto, no esté previsto su aprovechamiento a nivel profesional o industrial. Las incicaciones técnicas y programas inclidos han sido elaborados con gran cuidiado por el autor y repreducidos bajo esrictas noras de control. Alfaemega Grupo Editor Argentino S.A. no ser urdicamente responsable por erores. U emisiones, davies y peuicios que ee pudieran alribuir al uso de la informacion comprendida en este Foro, ni por la utilzacién indabida que pudiera darsele, Los nombres comerciales que aparecen en este libro son marcas registradas de sus propistarios y se mencionan tnicamente con fines didécticos, por lo que Afaomega Grupa Editor Argentino S.A. no asume ninguna responsabilidad por el uso que se dé a esta informacién, ya {que no infringe ningun derecho de registro de marca. Los datos de ls ejemplos y pantallas son fctcios, ano ser que se especfique lo contrario, Los hipervinculos a los que e@ hace referencia no necesariamente son acministrados por la editrial, por lo que no somos responsables de sus conteridos 0 de su disponitilidad en nea. Empresas del grupo: Argentina: Afaomaga Grupo Editor Argentino, S.A. Paraguay 1307 PB. "11", Buenos Aires, Argentina. C.P. 1057 Tol: (54-1) 4811-7183 /08s7 E-mai: ventas@atfaomegaeditor.com ar México: Afaomega Grupo Editor, SA de C.V. 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En la actualidad es Presidente del consejo social de la Universidad de Malaga, miembro del comité asesor de U-TAD y miembro del Con- sejo de Administracién del Mercado de Futuros del Aceite de Oliva (mfao) y de Zed World- wide. Ha publicado numerosos articulos de investigacién y es autor de més de cincuenta libros sobre economia, finanzas y empresa, Maria del Carmen Mochén Séez. Licenciada en Direcci6n y Administracién de empresas Por el Centro Universitario de Estudios Financieros (CUNEF) en 2006 y obtuvo un mdster ‘en Mercados Financieros e Inversién Alternativa por Bolsas y Mercados Espavioles (bme). Su desarrollo profesional se ha centrado en él rea financiera, habiendo trabajacio en el Grupo Telefénica y en el Banco ds Espafta. Actuaiments trabaja en bme como gestora del proyecto: de registro de derivados; REGIS-TR. En el Amibito académico trabajé en parale~ lo como profesora de la Universidad Politécnica de Salamanca en Madrid (UPSAM). Adi- ‘cionalmente colabora con la Universidad Nacional de Educacién a Distancia (uned) en un ‘curso sobre Delis financieros y en un curso mooc sobre Economia, empresa felicidad. Marta Séez Mochén. Licenciada en Ciencias Econémicas y Em-presariales porla Univer- sided de Malaga (1996). Su trayectoria profesional la inicio en el sector financiero en el fondo de pensiones Fonditel. En 1998 obtuo el Titulo de Analsta Finenciero Europe, ctorgado por la Federacién Europea de Asociaciones de Analistas Financieros (effas). Ha {rabajado como técnico superior en orien-tacién laboral, en la busqueda activa de empleo yen el emprendimienio, siendo coautora de un trabajo sobre el citado tema. Tiene una ‘ampli experiencia docente en la Universidad Pontficia de Salamanca (Madrid) en la rama cde Administracion y Dreccién de Empresas. Asi, mismo ha sido profesora de formacién profesional de la asignatura de Administraciin en diversos centros de ensefianza. Sandra Mary Nast. Contadora Puibica Nacional por la Universidad Nacional de Lomas de Zamora (1998). Profesora en Técnicas Contables y Administrativas por el Instituto Superior ‘de Formacién Docente N° 11 (Provincia de Buenos Aires). En lo profesional inicié su carre- ra.en el sector de la industria metakirgica. Cuenta con amplia experiencia docente en di- versos institutes de ensefianza media de la Prov. de Buenos Aires. Actuaimente es Jefa del Departamento Contable en el Instituto Santa Faz (Lantis, Prov. de 8. A). y ademés se desempefa como docente en el mismo establecimiento a cargo de las asignaturas Gestién Organizacional, Proyectos Organizacionales, Sistemas de Informacin Contable |y lI.Agradecimientos Desearnos expresar nuestio agradecimianto al excelente equipe de profesionales de Alfaomega, pues ellos son los ‘que nos han sugerido la conveniencia de realizar este bro. En particular, queremios hacer publica nuestro reconoci- miento a Marcelo Grilo y @ la profesora Daniela Parada por la inestimable ayuda que nos han brindado. Un especial agradecimiento a los Doctores Emiliano Bursese y Susana Ménica Merincolo quienes colaboreron ‘con algunos aspectos juridicos de la obra. Por ultimo, es de absoluta justicia expresar publcamente la deuda de gratitud que hemos cantraido con nuestro ‘editor Damian Feméndez. Su labor ha ido mucho més allé de la propia de un buen editor: Simplemente sin sus su- ‘gerencias, sus consejos, su dedicacién y su entrega, este iro nunca lo hubiéramos podido llevar a cabo.A Asun, Erik y PabloContenido Gapituto 1 Introduccién a la Teoria Moca de las Organizaciones 1a 1 IntroducCi6.rnesnnnne cones 8 3 1.1.1 La teorla modema de las organizaciones. 1.1.2 Las pats 0 elementos dl sistema cxganizacional 5 1.1.3 Los procesos que encadenan alas partes... 5 1.1.4 Los objetivos de la cxganizacién 6 1.1.5 Mision versus Propéste de las organizaciones 7 Importancia de la estructura organizacional.... 8 1.2.1 La estructura organizacional. a 4.2.2 Eldisato de la estructura oxganizacional: Problamas a evtar y objetivos a aleanzar..... 8 1.23 Condicionantes del cisero de unaestuctura 9 structures formal @ informal sevens 10 1.8.1 Estructuformal a " 1.82 Estructura informal... 2 Principios, organigrama y departamentalizacién. 18 1A PhineGIOS a 4 14.2 Blorganigeaa 18 1.43 La depanamentatzacin.. 6 Estructuras organizacionales tradicionales...... 21 1.5.1. Empresas pequefias y mecianas: estructuras simples y funcionales.... 2 1.5.2 Grandes empresas: la estructura diisional... 22 Estructuras organizacionales conteripordneas .. 25 1.8.1 Estructura de proyectos... 28 1.8.2 Estructura de equipo... 1.8.8 Organizacion Virtual 1.6.4 Organizacién sin fronteras.. 4.8.5 Estructura do 0388 1.8.6 Estructuras planas y fawbles: estructuras orgenicas .. 1.7 Material dela pagina Web de apoyo ‘Capitulo 2 La Gestion de una organizacién: Accién y Proceso. 21 IntOdUECION. neon sn 2.2. Cémo se cirigen las organizacione enna 23 Elproceso de toma de decisiones y las etapas a ‘seguir. nn vn 2.3.1 Las etapas dal prooeso de toma de decisiones.. Estrategias para la toma de decisiones 2A Decisions prOgraMaK nnn 2.4.2 Decisiones no programed enn 2.43 Decisones adaptatvas y decisiones sstométicas 2.5 Material dela pagina Web de apoyo ...ens ‘Capitulo 3 La Gestion de una organizacién: Administracién ‘estratégica nn ve BA IntrOdUCCIEN. nen see 3.2. La administracién estratgica: su mportancia. 3.2.1 Laimpotanca de a admirisracin eatratigca. 3.3 El proceso de administracién estratégica la planeacion estratégica..... 3.3.1 La plansaci6n esrat6ghea rn La formulacion de estrategias a nivel corporativo 3.4.1 Estrategia de concantractin nen 3.42 Estrategia de dversiicaci60 nn 2.4.3 Estrategia de ntegracién 3.44 Fjemples do extratogias sogidas por empresas Estratogias compettivas a rive de linea 0 Unidad 6 MeGOCI0 enn : 5.1. Liderazgo @n C0808 en B52 Diferent2O8N neem 3.53 Estrtegias de reacion calidacorecio... 8.5.4 Enfoque. ne Material de la pagina Web de 20090 «euBe UC Capitulo + La Comunicacién en las organizaciones. 4t 42 47 Introduccién, La comunicacion: el entorna interno yeeleniorno externo, 4.2.1 La comunicacién ylos gorentes, 4.2.2 Comunicacion y coordinacién.. El proceso de comunicacién y los agentes de la comunicacién, sa 43.1 Los elemantos del procese de comunicacion La comunicacion orgarizacional y los tipos de comunicacién interna. 4.4.1 Tipos de comunicacién interna, 4.4.2 La comunicactén formal y la cornunicacin Infernal ene - Barreras a la comunicacién y la. comunicacién efectiva... vn 4.5.1 Barrecas de la comunicacén... 4.5.2 Comunicacion eficaz. - Polfica de comunicacion a los clientes 4.6.1. Elamentos de la politica de comunicacién a los HONS nnn . Material de la pagina Web de apoyo Capitulo 5 EI Control en las organizaciones 81 82 Introduccién, Qué es al proceso de control y por qué es importante? 5.2.1 Por qué al control es importante. Fases del proceso de control se 5.3.1 Planeacién de objetivs y estandares de resultados: qué se va a madi. 5.3.2 Medicion y evaluacicn cel desempefo laboral Como se va.a medi 7 5.3.3 Comparacién del desempate laberal con los estandares de resutados planeados: ‘evaluacién dal grado de consecucién de los. Ob jetVOS a - 5.34 Anaizar la desviacién y decidir si aplicar 0 no medidas comectivas drigdas al esténdar, al desempefio o a ambos... Herramientas para medir el desemperio de ka organizacién sn 6.4.1 Elcontral de gestion 79 9 at 84 84.2 Cuadro de mando econdmico fnanciera. 5.4.3 Cuadto de Mando Integral (em)... Benchmarking de las mejores practices... 101 102 105; Control de los directivos por parte de los accionistas: gobiern corporAtivO nn a ‘5.7 Material de la pagina Web de apoyo «nnn ‘Capitulo 6 El comportamiento de las organizaciones...... 6.1 Introduocién, ne a 6.2 Importancia de la cultura organizacional... 6.3. Rlaciones de la cultura onganizacional con el Caractersticas de la cultura orgarizacional (Culturas nacionales y Organizativas eno Lacultura dal trabajo... ne Material de la pagina Web de 200Y0 oon 64 65 66 67 ‘Capitulo 7 Las organizaciones sin fines de lucro. Las mutuales. Las sociedades. cooperativas.... 7A 72 73 Intraduccién, ne La asociatividad como forma de organizaci6 Asociaciones de la economia solidaria y SONOMA SOCIAL soon 7.8.1. Organizaciones de la econorvia solidaria, 7.3.2 Organizaciones de la economia social. Principios que guian a las organizaciones solarias Dos tipos asociaciones solidarias: las mutuales y las cooperativas. Su encuadre como ‘entidades sin fines de luoro. soe 7.5.1 Las asociaciones mutuales 7.52 Las asociaciones cooperatives. 7.5.3 Clases de Cooperatvas.nm 7.8 Material dela pigina Web de apoyo ‘Capitulo 8 La responsabilidad social empresaria (180)... 8.1 Introduccién. se a 8.2 Rlasponsabildad social corporativa: concento y evolucion. ae sons 2.1 Concepto de asc y clasificacién. ,Basta con ump las normas? sow 8.2.2 Principios basicos dela asc 107 1108.23 Tipos de responsabilidad social comporativa. 18.2.4 Origen y evolucién del enfogue soclalmente responsable... Ambitos de actuacién de la asc. 83.1 Ambto sock... 83.2 Ambito medioambiental 8:33 Amite econémico La eficiencia econdmica en las organizaciones responsables. 8.4.1 La solideridad puede ser rentable. 8.4.2 Ventajas y desventajes de la rse en la organtzacion.... 8.4.3 Elemprendedor sociat una nueva especia... 147 8.4.4 Microfinanzas, un ejemplo de 6x0 nn. 148 Latransformacién de las Organi2aciOn€s neon 149 85.1 4.Cémo medt el compromiso de una organizaci6n? La ética en a organizacion. os 8.6.1 Lalmportancia dela ética en los negocios. 8.62 Integra la ica en la ogarizadi6n 8.63 El papel de los Ge6t08 Material de la pagina Web de apoyo Informacién del contenido de la pagina Web del libro + Gran cantidad de casos de estudio + Representacién gréfica del capitulo + Autoevaluacién Biblografia Fe de eratas Presentaciones (Solo estén disponibles para docentes) Video del autor sobre: - "La Gesti6n de una organizacisn: Administracién estratégica” ~ ‘La Comunicacién en las organizaciones” Para tener acceso al material Web del libro 1. ala pagina hitp://wmwalfaomegaedtor.com.ar/escolar 2, Seleccionar la imagen de la portada del lino, al dar cic sobre ela, tendré acceso al material descargable. Estadio profesor: Si desea accede a los contenido exclusivos para docentes por favor contacte al representan- te de la ecioral que lo suele vstar 0 envienas un correo electrénico a escolar alfaomegaeditorcom arPR ae ee Convenciones utilizadas en el texto En esta seccién encontraré actividades que promueven la movilizacién de saberes para lograr los aprendi- zajes esperados, a )) Comentario o informacién extra. En este apartado se brinda informacién que amplia o complementa to visto en el texto, Conceptos para recordar. En este apartado se encuentran definiciones importantes que refuerzan lo expll- ado en ka pagina. @ Indica fa presencia de contenidos extras en la pagina Web del iro.Prdélogo Este libro, en su segunda edicién, busca profundizar en el émbito de las organizaciones, atendiendo a la complejidad del funcionamiento de las mismas y su contexto, en pos de los abjetivos propuestos. ‘Su ofientacién préctica se evidencia en que los capitulos inician y concluyen con un caso really todas las teorias y conceptos se explican apoyandose en ejemplos de empresas. Ademds se introduce una seccién, “Actividades”, donde expresamente se le pide al estudiante que en forma individual 0 grupal realice alguna actividad responda algunas preguntas. En otras ocasiones, se recomienda que acuda a la pagina Web y que a la vista de los ejemplos y casos presentados resuelva ejercicios. Con este enfoque, pretendemnos que el aluino no se sienta ajeno a los temas. Con este enfoque, pretendemos que el alumno no se sienta ajeno a los temas. Creemos que la mejor manera de asimilar une teorla es conociendo come le ponen en prictica las empresas que logran triunfar en el mercado. 1Capitulo 1 nos brinda una recepitulacién sobre qué son las organizaciones, las partes del sistema, los procesos que encadenan y unfican las partes. También los objetivos de la organizacion, la estructura organizacional y los di- ferentes tipos de estructura orgenizacional Ei Capitulo 2 estudia cémo se dirigen las organizaciones. Los principios de W. Pareto, de la circulacién del trabajo y del control. Como se informa, como se toma de decisiones y las etapas a seguir. 1 Capftulo 3 estudia la aciministracion y las fases de la pleneacién estratégica. Se analiza la formulacién de estrate- is @ nivel corporativo, de unidad de negocio y funcional, y su implementacicn i Capitulo 4 se ocupa de la comunicacién en las organizaciones y de los distintos elementos que la componen. Se describen las barreras a la comunicacién y proporciona recomendaciones para superarlas. i Capitulo 5 aborda el proceso de control como funcién interna bésica para que la orgenizacién tome el rumbo adecuado llegue al destino marcado como objetivo. i Capitulo 6 hace un recorrido por los diversos aspectos de la cultura organizacional y la relacién con su contexto. Ei Capitulo 7 estudia la economia soldaria, prestdndole una espectal atencién a las organizaciones solidarias que més importancia rélativa y sotial tienen en Argentina: las asociaciones rhutuales y las cooperativas i Capitulo € trata sobre el andlisis del concepto de Responsabilidad Social Corporativa, su émbito de actuacién y su creciente importancia en las organizaciones.Capitulo 1 Introduccidn a la Teoria Moderna de las Organizaciones Contenido Objetivos Recordar los concentos basioos de la AA Ir uCIEM oreo 7 8 administracicn. 1.2. Importancia de la estructura organizacional 8 ‘© Expicar la importancia de la estructura 1.8. Estructura formal e informal... 10 Ee 1.4 Principios, organigrama y departamentalzacién. 13 aa ae 1.5 Estructuras onganizacionales tradiciondles vue 21 1.8 Estructuras organizacionales contemporéness... 25 1.7 Material de la pagina Web de apoyo 31Cera 9) Caso inicial Hacia una estructura adaptada a las El caso de la empresa de ingenieria. La estructura organizativa de empresas de ingenieria esié profundamente marcada por sus propios elemen- tos especicos que las ciferencian de otros tipos de em- presa. En las empresas de ingenieria, el producto que 38 vende es bésicamente ‘materia gris: conocimientos ‘écricos adaptados y apicados para ofrecer al cliente la mejor solucién a sus necesidaces. Esto es tan valido para empresas de la clsica ingenieria cil 0 industria (caretas, presas, instalaciones, edicios) como para la més moderna ingeriera informatica. Esto hace que predorinen structures poco profundas en b que a riveles de jerarquia se rere, pues hay poco trabajo a desamolar por personal no cualfcados, més ain eniaera digit, en la que sean reducido casi ace traba- Joss mecdnicos que artes consumian mucho personal “Las esiructuras organtzatves en les empresas de Ingenieria, como sucede en el resto de sectores, han ido evolucionando: con la adopcién de nuevas tecnalogias y el aumento dela colaboracién en equipo. En lugar de esiructuras verticals jerérquicas, muchas organizacio- nes han adoptedo estructuras horzontalas, donde al trabajo en equioo muitcisciliner sustituye a le especie- Izacion departamentar La bisquada de la satistaccién dal lente es un maxima en la empresa de ingerieria que obliga a estar muy Cerca de él. No valen ya pesadas estructuras de de- isin, pues lo importante es questa soluciin que se plan- tee sea laidénea paral cliente, y sea acoptada por éste, ‘que seré dl que posteriormante la desarolle, construya 0 implemante, y equ se servi de ela. La empresa de in- ‘geriera no fabrica y vende un producto predefirido, so- bre el que sf tendria que tomar severas decisiones para buscar su idoneidad al mercado, sino que utiiza hera- mmientas comunes (teglamentos técnicos, software, anl- ‘cacién de normativas y requlaciones),y Su valor afiacido ‘es que al producto obtenido sea idéneo para el clente. Es esa adaptacién, esa capacicad de encontrar la mejor ‘sdlucién, la que hace tener éxito a empresa. Un caso opuasto es el de la industria tradicional, ‘que fabrca productos terminados perfectamente de- firidos desde al inicio de todo al procaso, y de cuyas caracteristicas, cualdades y precio dependerd el éxito 0 ‘racaso de la Compania. En este caso, es necesatio un ‘control Ge decisiin jararquizado sobre todatta cadena de produccisn, de forma que cualquiar cambio que pueda ‘fectar al producto final, debe de ser adaptado de forma cconsciente por la diraccién de la compara. Luis Rodriguez Llopis, Director General de idom, una de las mayores empresas de Ingenieria espafolas dice: necesidades de la empresa. “81 Ciente es y seré la razin ce ser de Idorn. Por ell, €! desarrolio tecnoligico, a implantacién de sistemas de calded o la incorporacién de nuevas actividades, son hherramientas orientedes al servicio y 2 la satisfaccién "Permanente de las necesicadts de! Gente. Junto a ello, |yrespondiendo e su carécter de Asociacién de profesio- rnales, idom valora y estimula de manera preferenciel el Gesarrollo profesional y humano de sus personas, reco- rnocides coma el principal activo de la empresa. Adernds, ‘nuestra Firma cuida y mentiene de una manera espe- al su independencie profesional, factor estratégico que Ccontribuye a fa mejora ce su servicio’. Nos encontramos aqui con él etemo dilema que debe de attontar a direccidn de una empresa al tomar ecisiones sobre su estructura organizativa: Agiidad frente a Control. Un adecuado proceso de anlisis y re- fiexién sobre la estructura organizacional perritraintro- ucir los necesarios elementos de control interno, sin que eniorpezcan o ralenticen inaceptablemente a ritmo de los trabajos a desarrollar. Roferencia Eugenio Rodriguez en su articulo La estructura ‘organzativa en las empresas de Ingenieria, 2013. Disponible en: http:/Avwwflerasdelaingenieria. com/le-estructura- organizativarer-las-empresas-de-ingerieria/ http: //wwwcidom.com/es/quienes-somos/ilosofia/ La estructura exganizacional de una compatia debe ‘de adaptarse ala actividad de la misma, de forma ‘que esté a su servicio y le siva para obtener sus cb jetivos, y que por el contrario, no sea la compatia la ‘que tenga que adaptarse a una estructura impuesta ‘no coherente con su actividad. En ese sentido las ‘empresas de ingenieria, buscan la mayer efciencia fen su estructura, liminando escalones innecesarios. Imagine una empresa dedicada a realizar pro- yeetos de céleulo de estructuras metalicas, y ‘compérela con una fébrica césica de compo- nentes para la automocién. {Cudl de elias creen ‘que se adaptari mejor auna Estructura Vertical, yy cual a una Estructura Horizontal? Debido a la ima ext econderica financiers eo Europa, muchas empresas de Ingenieria Givi se Instalaron en paises de Latitarnérica en busca de negaci. Fetlexone lo pros y contras de la Estruc- Netderlatrtsa acolo Notes) ONeR ee ee Ee Rea ere kee uted =) 1.1 Introduccién Es necesario recordar, seguin lo visto en cursos anteriores, que si logra~ mos formalizar una estructura, si consideramos la importancia de contar con el factor tecnologia, si entendemos que cada hombre es diferente de los demés, que es un indviduo y respetamos su personalidad y, Bor | 6, tran os tos eronolgicos no tie- Ultimo, si aceptamos la existencia de un sistema de relaciones dado por | Sinien en tiles ewoibaicos es la sociedad con la consecuente interaccién de las personas, veremos que | Saber aproximadamente cuando deja todos estos elementos se integran y relacionan, abteniendo entonces un | de ponerse al dnfasis 0 el acento en concepto de la cio. na teora. Los procesos sociales no ncenio de le ousniza ‘se elminan histicamente, por el Podemos afirmar que la orgarizacién constituye un patrén de formas | Contraio, se acurulan Per ello, la donde la tecnologia y los uses y Costumibres de la sociedad ejercen in- | teoria moderna de las craanizaciones fiuancias y, 2 su vez, $e ven influidos en y por el comportamiento de los | acenta lo vigente de cada generacién 08 y de los grupos hu yiointera con asses concen- La probledtica radica entonces en determinar la forma de entender cudles son les mecanismes y las motivaciones de los distintos tipos dé interaccién entre distintos factores como la estructura u organizacién formal, la tecnologia, los individues, los grupos humanos y el contexto saciceconémico. Considerar todos estos elementos nos conduce a estudiar los conceptes bésicos de la teorla modemna de las organizaciones 4.1.4 La teoria moderna de las organizaciones Ei siglo 20 ha visto nacer y desarrollar todas las teorias de la organizacion, habiéndose producido en sus inicios las primeras realizaciones précticas. Por consiguiente, podertos casificar a ls autores o expositores dela dsciplina organizacional en tres grandes Grupos: CLASICOS: bésicamente los ingenieros, que tuvieron lugar hasta la década cel treinta. NEOCLASICOS: fundamentalmente los sociélogos, antropdlogos sociales y psicdlogos, que se desenvolvieran hasta la década del cincuenta. MODERNOS: principalmente matemétioos, economistas, interdisciplinarios y expertos en ciencias humanisticas, {que siguen desarrollando teorias hasta la actualidad. La teoria clésica orgenizacionel se levanté sobre dos cimientos fundamentales: la divisiin def trabsjo 0 de tareas segin sus especialidades, la departamentalizacién en unidades de tamafio que arrojen un costo operativo minimo, la unidad de mando gerencial, el alcance del contra, la delegacién de autoridad, etc. Mis tarde, los neocldsicos constituyeron una respuesta a los cldsicos. Su teorfa nace como una necesidad del cambio social. En oposiciin a la teoria cldsica que puso su acento en el puesto y que considerd a la empresa como Un problema técrico, los neockésicos ponen el énfasis en el hombre y la empresa pasa a ser un problema social. Por lo tanto, dan cuenta de la existencia de una orgenizacién informal con elementos como la agrupacién de los hombres que realizen tarees similares aunque sus especialidades fueran diferentes, 0 su agrupacién por intereses particuleres. Estas investigaciones psicosociales permitieron introducir nuevos elementos de andlisis pare las organiza- ciones, y dejaron entrever problemas que los clésicos no habian apreciado en toda su magnitud y que son ciertamente importantes para la administracién empresarial como lo son, por ejemplo, la esperada resistencia al cambio que poseen los seres humanos, la existencia del “ider informal’, los sistemas de estatus, las coaliciones informales, ete. LLateoria moderna organizacional intenta subsanar las falencias de clésicos y neoclésicos, can un principio esen- cial la organizacién debe ser estudiada como un SISTEMA.PR ae ee Figura 1.1 Laorganizacién como un sistema. una manera de acerca de cémo se debe dirigir ‘es un SISTEMA, En este concepto de sistema, tenemos que integrar factores internos y externas como un todo, donde este todo es la organizacién, formaco (por partes, cada parte es compleja por su naturaleza y en si misma. Si las partes se integran en base a un plan, apicancio un método y respetando un orden, la integracion seré total; por lo tanto, cada parte se interrelacionard con la otra segin lo planificado y habremos logrado un sistema. Figura 1.2 ‘Sistema versus Caos. fer (or El sistema tiene por objetivo llevar a cabo una funcién. El caos, en cambio, destruye la funcién. La teoria mociema de la organizacién tiene su base entoncas en el concepto de sistema, veremos a continuacion cudles son sus partes 0 elementos, qué procesos unen a estas partes del sistema y qué objetivos el todo trata de alcanzar.- Introduccién a la Teoria Moderna de las Organizaciones Figura 1.3: Las partes del sistema. rey la organizacién Dee ioe) con Pry 1.1.2 Las partes o elementos del sistema organizacional + Glindlviduo ejerce influencia en 4l sistema con su personalidad, motivaciones, conductas y actitudes. ‘+ Leorganizacién formal representa la estructura, armaz6n 0 esqueleto del sistema. Implica ordenar funcio- nes, jerarquias, procedimientos, dependencias, obligaciones, derechos, etc. La organizacién informal constituye una de las partes més importantes del sistema, pues en ella se pro- ) El cardcter funcional y la actividad desarollada, asicorto lacade- | yy in organigrama es la epresenta- na de mando. cién gréfica de la estructura de una rt un . fexgarizacién. Ds forma sntétiea y Los canaesformales de comunactn que doben ser utizacos | zo at fen condiciones normales. ‘actarsticas principales de cicha £1 organigrama s6lo debe de contener los elementos indispensa- | estructura bles, debe ser seneillo y de fécl comprensién. VY Tipos de organigramas Los organigramas se pueden clasificar: por su forma, por su finalidad, por el contenido y por la extensién. Por su forma ‘* Organigrama horizontal. El cargo 0 persona de mayor rango figura en un lado, por ejemplo, el izquierdo; los restantes puestos, de menor categoria, se representan mediante lineas horizontales cada vez mas alejadas el punto de inicio a medida que disminuye su nivel Figura 1.9: COrganigrama horizontal.eu ci + Organigrama vertical. Para destacar la jerarquia del mando, las posiciones que tienen més autoridad se ‘stan en los lugares mas elevados y por debaio, los subordinacos. Figura 1.10: Organigrama vertical. Por su finalidad ‘+ Organigramas informativos. Proporcionan una visi6n general de la estructura organizativa de la empresa, de forma que sélo comprenden las grandes uniclades que la integran, ‘+ Organigramas analiticos. Comprenden la totalidad de la estructura organizativa, reflejando todas las rela- ciones existentes. Por el contenido ‘+ Onganigramas funcionales. Representan los contenidos de las entidades representadas. + Organigramas estructurales. Muestran las diversas unidades que constituyen la organizacién y las relacio- nes entre ellas. Por la extension ‘© Organigramas generales. Muestran|a estructura organizativa global de toda la empresa ala que $e refieren. + Onganigramas de detalle. Hacen referencia a un departamento. ‘+ Onganigramas de personal. Reflejan cémo estén formadas cada una de las unidades. 1.4.3 La departamentalizacion La departamentaiizacion tiene su origen en la divisi6n de! trabejo, ya que la especializacién propicia la agrupacién de actividades y la esignacién de las mismas a érganos que se conocen como departamentos. Los criterios de departamentalizacién mds frecuentes son: funciones, productos, éreas geogrdlicas, clientes y procesos. Deno ser por la departamentaiizacién, el nimero de subordinados a los que es posible supenisar directamente restringira el tamafo de las empresas. Poder agrupar actividades y personas en departamentos permite que, al menos ten teoria, las orgenizaciones puedan crecer de forma estructurada. Sin ernbargo, los patrones bésicos para la agrupacién en departamentos difieren de los eplicables a la agrupacin de actividades. De entrada es importantepitulo 1 - Introduccién a la Teoria Moderna de las Organizaciones Figura 1.11 Tipos de organigrama. Organigramas horizentales Organigramas verticalas Organigramas. informatives Organigramas. ‘nalitioes Organigramas. ‘funcionales Organigramas: ™encionar que no existe un modelo Unico de departamentalizacidn que se pueda apicar a todas las organizaciones ‘osttuaciones. ‘Alorganizar las diferentes unidades de una corporacién, la dvisién del trabajo es un elemento clave. El principio de civisién del trabaio propugna el reparto de las diversas actividacles que componen una tarea global entre varios individuos. La divisién del trabajo tiene pleno sentido bajo la condicién béisica de la especializacién, de manera que ‘cada elemento de la estructura se dadique a un Conjunto de tareas conoretas y espeotficas. Las vertajas de la es ppeciaizacién son evidentes en cuanto al logro de un mayor rencimiento: permite alcanzar gran destreza en las diferentes tareas; ahorrar esfuerzo qQ Y tiempo al no tener que dejar una actividad para pasar aotray asignara los individuos les tereas para las que estén més cepacitados. En la practica, la may te de las grandes empresas utiiza una | L#denartamentalizacién es a base clpatamertalzaion corbrade ere qu, en os dsunios wees, se | Sareeaausse aonoa be pudoe ‘emplean algunos de los siguientes crterios: funciones, productos, reas | ttn, al propitia la agrupacion de ‘geograficas, clentes y procesos. fcthiates ya asignactin elas mismas a 6rganos especticos que se ‘canscan como departamentes.Ce Tete eu teen Departamentalizacién por funciones. Es una de las mas utiizadas y consiste en agrupar las tareas de la ‘empresa tornando como base las principales funciones, como pueden ser: producciGn, marketing, fnanzas recursos humenos (un ejemplo de departamentalzacion por funciones se observa en la Fig. 1.12). La ‘departamentalizacién funcional reflea lo que se hace en la organizacién. Como todas las empresas se de- ican a la creacién de algo util y deseable para los demds, las funciones organizacionales bésicas son: la produccién, la venta y el fnanciamiento. Por tanto, es boico agrupar estas actividades en departamentos ‘como: ingenieria, produccicn, ventas 0 comercializacién y finanzas. Departamentalizacién por productos. EI criterio para dividir el trabajo y formar unidades es el de los pro- ductos 0 servicios que afrece la arganizacién (un ejemplo de departamentalizacién por productos se obser- va en la Fig. 1.13). Este tipo de departamentalzacién ha ganado importancia en empresas de gran escale y con mitiples lineas de producto. En algunos sectores, se habla de cepatarvenzan px nye © pene, tendon } generalmente de productos singuares (aviones, barcos, obras >) pilblcas, etc), en los cuales la fase de investigacin y desarrollo. (proyecto) tiene tanto peso que da nombre al conjunto. La estruc- | Laespecilizacién del trabajo es a tua por productos suele combinarse con la funcional: primero se | isin de las actividades aborales divide el trabajo por productos 0 lineas de productos y luego, | °” ‘eas sePeradas. dentro de cada tioo de producto, se establece una departamen. “44 talizacién por funciones. Figura 1.12: Departamentalizacién por funciones. Figura 1.13: Departamentalizacion por productos o servicios.TR ee ee Re ee eeu ted Departamentalizacién por reas geogrdficas. Este es un criterio cominmente empleado por empresas _geogréfica mente dispersas y consiste en la agrupacién de todas las actividades que se desarrollan o afectan ‘un drea geogréfica determinada bajo un responsable de érea (véase la Fig. 1.14). Es necomendable cuan- do el éxito de la empresa depende del ajuste a las condiciones det mercado local donde desea trabajar y es ‘comin en empresas que operan en regiones geogréficas extensas. En este caso, puede ser conveniente ‘que las actividades que se realizan en un érea o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un director teritorial Figura 1.14: ‘Departamentalizacién por éreas geoorificas. Departamentalizacién por clientes. El factor determinante de este criterio se asienta en la cercania al cliente y la cepacidad de adeptarse a sus necesidades (Fig. 1.15). Asi, muchas empresas, especialmente de servicios, como por ejemplo la banca, tienen departarentos espectficos para atender a las grandes empre- ‘sas, a las Pymes 0 a particuares. En el comercio, se establecen divisiones de productos pera sefioras, ca- balleros, jévenes y nifos. Los gerentes suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. Figura 1.15: Departamentalizacién por clientes.ee uti Departamentalizacién por procesos. Cuando se sigue este criterio las personas se agrupan segun las funciones técnicas 0 los procesos que realizan. Se aplica fundamentalmente 2 los procesos de manufactura de un departamento 0 con un equipo determinado. Por ejemplo, en los talleres de reparaciones de automé- viles se ciferencian las secciones de mecénica, chapa, pintura, electricidad, etostera. Pent nent En la pagina Web del iro encontrar un ejemplo de una organizacién que se esté creando y para la cual Usted debera proponer un cisefio de-su estructura, considerando los principios que deben presidir al ciseio de toda estructura organizacional. Describa cémo estaria constituida la cadena de mando, defina para cada Uno su responsabilidad. {Qué pasaria si no estuvieran uno © més de estos principios? En ta pgina Web del ibro se encuentra un organigrama de una organizecién, después de: consutarlo de- ‘sctiba qué tipo de organigrama es (forma, nalidad o contenido), Resuma qué informackin acerca de la or ‘ganizacién puede apreciar con verlo. Describa qué elementos componen a la orgarizacin, los riveles de posicion y autoridad que identifca, la cadena de mando y los canales de comunicacion que se presentan Por titimo, elabore una conclusién sobre la importancia del organigrama como representacién gréfica de la estructura de la organizacin y compérela con sus companieros. Enla pagina Web del libro encontraré un ejemplo dela organizacién Teleinica, después ce revisarlo elabore una departamentaizacion de la empresa para cada uno de los siguientes criteios: funciones, productos, ‘reas geogréficas, clientes y procesos. Compare cada departamentalzacién. :Se pudo departamentaizar la empresa para cada citeio? {Cua es la departamentalzacion mas adacuada para esta organizacion y por 906? Qui tionen en comin todas las departamentalzaciones? Nota complementaria Consideraciones generales sobre el disefio de las estructuras organizacionales Cuando se analiza la organizacién de una empresa hay una serie de cuestiones bésicas sobre las que los autores muestran un cierto consenso. Estas son las siguientes: ++ tipo de estructura organtzacional més adecuade depende de una serie de contingencias. La estructura organizacional idénea depende de la situacién en que se encuentre la orgenizacion o de las contingencies. Como establece la teoria de la contingencia, las estructuras organizacionales y los sisternas de control que los gerentes deben elegir estén condicionados. entre otros factores, por las caractersticas del entorno exter- no en el que opera la organizacién. Por ello, para organizar, los directivos se valen de los conocimientos ob- tenidos mediante investigaciones empirices y de la experiencia propia y de otras organizaciones. + La estructura organizacional tiene carécter instrumental de la estrategia seguid, La estrategia es un factor altamnente condicionante de la estructura orgarizacional. La estructura es un instrumento para conseguir determinados comportamientos de los miembros de la orgenizacién, y, en ultima instancia, su colaboracién activa en la tarea comin de la empresa. Las decisiones estratégicas que afectan a le estructura se refieren a. la relacién entre el producto y el mercado, més concretamente, al volummen de ventas, a la diversidad de los productos, tecnoloaies, mercados y de canales de distribucin. Asi, por ejemplo, la estructura de la empresa cambia cuando se toman decisiones estratégicas que hacen aumentar el volumen de ventas o que afadenee ee ao eet ete aod nuevas lineas de productos fabricades con tecnologias diferentes y son vendides en mercados distintos de los actuales, utiizando canales de distribucién novedosos. « No existen ni principios de validez universal ni une forma unica de organizar. Los clésicos principios de or- ‘ganizacién de Fayol han pasado a la historia y tampoco cabe pensar en una tinica forma de organizar. Las Ccaracteristicas de la empresa y sus circunstancias son, como veremos en los parrafos siguientes, determi- antes. =) 1.5 Estructuras organizacionales tradicionales Leestructura organizacionsl define cémo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo (Mochén, 2006). Para presentar las estructuras tradicioneles vamos @ seguir la evolucién de una empresa pequefia recién onstituida. Primero aciopta una estructura organizacional simple, luego una funcional y cuando la organizaciGn es grande y compleja, una estructura divisional 4.5.1 Empresas pequefias y medianas: estructuras simples y funcionales Las empresas pequefias tienen una estructura simple (20ces departamentos, autoridad centralizada y poca forma- lizacién) y conforme van creciendo adoptan una estructura funcional, agrupando las tareas de la organizacién con base en las funciones principales. ‘Supongamos el caso de una empresa pequefia recién constituda.En este caso, ni por razones de tamafo ni por actividad, tiene sentido una @—— formalizacién de la estructura. Hay que ayudar donde haga falta y una Q——— >) datrtecien rig de campos de tee ema penudal Les pusetos de trabajo se denen edeinon y cabien a cata momento, spin las cr | (Una olin nal ds st canetarcesy peceededea. Eo de fenbided equertia en esiatoce | Swmmorunlaconie anlar de creacién y lanzamiento. Conforme el negocio vaya creciendo, se ird ional y estructura divisional. empezando a crear una estructura simple (Ashkenas, 2007) que permita organizer la actividad. La estructura simple se caracteriza més por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene muy poca depar- + tamentalizaci6n, ampios tramos de control, la autoridad se centraliza en | una sola persona y hay poca formalizacién. La estructura simple es una | lees undiseno organizacién “plana por lo general sd tiene dos 0 tres niveles verticales, | [te Seunphas simple es'n ots tun grupo limitado de empleacos y una centraizacién de laautoridadenun | frantalzacién, amplos ramos do ingividuo, quien tora las decisiones. Elrol del emprendedor es vitalen esta fase de desarrollo. arquetipo de este personaje, en una empresa ya nadia pequefia, es Mark Zuckerberg, que controla tanto el presente como el futuro de Facebook (Van Fleet, 1983), La estructura simple se utiiza en pequerios negocios, donde el geren- te elduefo son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple radica en su sencillez. Es répida, flexible, poco costosa de mantener y la asignacién de responsabiidades es clara. La principal debiidad que tiene | tramo de control. Numero ce em es mantenerla una vez que la orgarizacién cornienza a crecer. Conforme | pleados que un gerente puede digit l.orgarizacién va creciendo hay que ir creando y formalizando unaestruc- | de ferma.eficientey efcaz ‘ura.