EL PROCESO DE | 4 LA INVESTIGACION DE MERCADOS Ohjetivos de aprendizaje 1 Familiarizarse con las diversas etapas del proceso de investigacién de mercados. Resaltar la importancia de la etapa de identificacién de problemas/oportunidades del proceso de investigacién. Entender los aspectos relacionados con el desarrollo de hipétesis Explicar el concepto de valor de la informacién y su papel en la decision acerca de cuando tiene un beneficio la investigacién de mercados. a a a Hacer una introduccién del proceso de la investigacién de mercados internacional. {Como se concibe, planifica y Heva a cabo el proyecto de investigacién de mercados? La respuesta es, en parte, mediante un proceso de investigacion, que consta de las etapas 0 | [pasos que gufan el proyecto desde su concepcién hasta el andlisis final, las recomendacio- | nes y la accién final. El proceso de investigacién proporciona un enfoque sistematico y planeado para el proyecto de investigacion y asegura que todos los aspectos de dicho pro- yecto sean reciprocamente consistentes entre sf. Es especialmente importante que el dise- ito y la aplicacién de la investigacion sean consistentes con el propésito y los objetivos de Ia misma. De no ser asi, los resultados no seran de utilidad para el cliente. E] proceso de investigacion es el tema de este capitulo y del siguiente. Este capitulo § proporciona un panorama del proceso de investigacién, un examen del propésito de la investigaci6n y sus objetivos, y una consideraci6n del valor de la informacién de la inves- tigacién. En el capitulo 4 se presenta un panorama de! disefio de la investigacién y su aplicacién. Juntos, estos dos capitulos son la base de los temas que se exponen en el es- to del libro. | PANORAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS Los estudios de investigacion se desarrollan a través dle una serie de pasos, cada uno de los cuales representa la respuesta a una pregunta clave, 1. gPor qué se debe hacer investigacién? Esto establece el propésito de la investigacion como lo ve el equipo de trabajo de la gerencia que utilizaré los resultados. Este pa- so requiere comprender las decisiones que se van a tomar y los problemas u opor- tunidades que se van a diagnosticar. 2 .Qué investigacién deberé hacerse? Aqui el propésito dela gerencia se traduce a ob- jetivos que les indican a los investigadores exactamente qué preguntas debe conte- ner y dar respuesta el estudio o el proyecto de investigacion. 4a SURES EER REO ESEOREAR RSE42 cAPtTULO 3 x proceso DetA hivesrigacton Be sazncados {Vale la pena hacer la investigaciOn? Aqui debe tomarse la decisi6n acerca de si el valor de la informacién que probablemente se va a obtener ser mayor que el cos- to de recolectarla. 4, {Cémo debert diseriarse la investigacién para alcanzar los objetivos de la misma? Los aspectos del disefio incluyen la eleccién del enfoque para la investigacién —apo- yarse en datos secundatios o realizar una encuesta experimento~y los puntos es- pecificos acerca de céme recolectar los datos. Bl capitulo 4 trata la forma en que se abordan estos aspectos. 5. Qué se vn a hacer con la investigacién? Una vez que se han recopilado los datos, 4c6- ‘mo se analizarén, interpretarén y usarén para hacer recomendaciones acerca de las acciones a tomar? Los pasos necesarios estin enlazados en un proceso secuencial (véase la figura 3-1). Aunque Jos pasos normalmente se dan en este orden general, es conveniente recalcar que las “primeras” decisiones siempre se toman pensando en las decisiones “ posterio- res’. Las primeras decisiones constantemente se estén modificando para tomar en cuenta las nuevas ideas clave y las posibilidades que presentan las decisiones posterio- res, Asimismo, los pasos no se'realizan en forma aislada, Mas bien, estén incrastados en el proceso permanente de planeacién del negocio, que culmina en el desarrollo de estrategias, programas y acciones. Este proceso de planeacién proporciona los proposi- tos de Ja investigacién. A su vez, la planeacién es apoyada por el sistema de informa- i6n, el cual: 1) anticipa el tipo de informacién requerido por los tomadores de decisién y 2) organiza los datos que han sido recolectados para asegurar su disponibilidad cuan- do se necesiten. El desarrollo de un prop6sito de investigacién que vincula a ésta con la toma de de- isiones y Ia formulacién de objetivos que sirven para guiar la investigacion, son sin duda los pasos mas importantes en el proceso de investigaci6n. Si son correctos, la in- vestigacion tiene una buena posibilidad de ser titil y adecuada. Si se pasan por alto 0 se siguen incorrectamente, la investigaciGn sera casi seguramente un desperdicio y no tendré aplicacién alguna, Estos aspectos de la investigacion, descuidados con mucha frecuencia por los investigadores, se estudiarén con detalle en este capitulo. El siguien- te capitulo se ocupa del disefto de la investigacién; los capitulos de la parte IT estu- dian los diversos métodos para recolectar datos; los capitulos de la parte III del libro tratan del andlisis y la interpretacion de los datos. LAS EVAPAS PRELIMINARES DEL PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS Paso 1 — Propésito de fa investigacion Muy rara vez los problemas de la investigacion vienen bien dirigidos y especificos, con Tequerimientos obvios de informacién, limites bien definidos y motivos concretos por parte de los tomadores de decisiones, La mayoria de las veces, los problemas de la in- vestigacién estarén mal definidos, sélo estarén comprendidos parcialmente y careceran de posibles altemativas de decisin para analizarse. Iniciar un estudio de investigacin con entradas tan inciertas como éstas es una receta para producir hallazgos inatiles y clientes poco felices. Es, en el mejor de los intereses tanto del investigador como de los gerentes que pagan por la investigacion, asegurarse de que el propésito de la investi- gacién se comprenda plenamente. Uno de los sellos distintivos de un investigador competente es su habilidad para llegar al fondo del problema gerencial. ‘Como situacién a propésito se consideraré la solicitud aparentemente directa y cla- 1a de un proyecto de investigacién por parte del presidente de una asociacién de co-43 Las naps rReuinaes Det PROCESO DE INVESTICAGOM ie meteapos Pec dele nett ston da ininin | Sskau deplescin, sina deforma Hoserokie

ese? No No pean > vesnenadn DEMERADOS st ‘earl investiga ‘5 acl ls dtas = 6: Popacry analiza dates ii ses a iesigeon | mopurconse rxomesdacones estas FIGURA 3-1 El proceso do investigacién de mereados merciantes de la comunidad. Bl objetivo de este proyecto era ayudar a reducir la inclina- cién de los residentes a hacer sus compras en dos comunidades cercanas. Obviamente, el propésito de la investigacién era identificar y evaluar varias formas de incrementar la participacion de los comerciantes en Jas compras de los residentes. Una indagacién posterior, sin embargo, revelé que el planteamiento del problema era por lo menos parcialmente inexacto. Sélo hasta ya muy avanzado el proceso el investigador descubrié que el presidente estaba teniendo grandes dificultades para convencer a los comerciantes locales de que el flujo hacia el exterior del comercio local era de tal magnitud que garantizaba una accién conjunta a fin de revertitlo. Esto cier- tamente cambis el propésito de la investigacién. Ahora el investigador tendria que me- dir el nivel del flujo hacia el exterior del comercio al menudeo, ademas de encontrar las, razones de éste, Esto requiri6 un cambio importante en el disefio de la investigacion,a capiroLo 3 Ex proceso or us wvesreaciy See SSS ppero si los cambios no se hubieran efectuado los resultados habrian sido de poco valor para el cliente. El propésito de la investigacién implica que el gerente y el investigador compar- tan la misma opini6n sobre: 1L. Problemas y oportunidades que deben estudiarse: 2Qué problemas y oportunidades se anticipan? @ ZCudles el alcance de los problemas y las posibles razones? 2. Alternativas de decision que deben evaluarse: @ {Cusles son las alternativas que se estin estudiando? I :Cudles son los criterios para elegir entre las alternativas? @ 2Cudles la oportunidad o importancia de la decision? 3. Usuarios de los resultados de la investigacion: ¢Quiénes toman las decisiones? @ Existen algunos propésitos ocultos? Analisis de problemas u oportunidades, Al analizar los problemas u oportunidades que deben estudiarse, es muy importante un contacto constante con los clientes para monitorear las tendencias, El cuadro 3-1 identifica algunos métodos recientes para ad- ministrar el tiempo y agendas urgentes, y formas para que se relajen los consumidores. La investigacién es motivada por un problema o una oportunidad. La realidad es que las ventas en la region este muestran que estar por debajo de las expectativas po- dria ser un problema que tal vez requiera investigacion. El hecho de que las personas estén consumiendo menos dulces podria ser un problema 0 una oportunidad potencial para una compafiia de golosinas. El mayor tiempo de ocio podria set visto como una ‘oportunidad por una organizacion orientada a la recreaciGn. En tales casos, el propési- to de la investigacion debera ser la especificacién del problema o de la oportunidad que se va a explorar. La identificacién y definicién del problema o de la oportunidad es un CUADRO 3-1 Seguimiento del consumider actual E tiempo es lo esencie de! consumidor de hoy en dia, siompre de prisa, debido « definiciones més em plias de los pusstos de trabajo, cambios en el estilo de vida e incluso la teenologie. En la bdsqueda de formas pare ahorrar tiempo, los consumidores se irrtan ante sitvaciones donde se pistde tiempo como sveede en los lenis colas en las cajasregistradorat o con la mercancia inservible. As, los cormumide. res han recurrido las siguientes estratogias para hacer frente ala presién del tiempo: 1. Mens formalidad on la condueciéa de los negocios, 2. Aprovechar al méxime le informacion de las mercancies. 3. Reolzer varias tareas Frente a estas estrategias de “aceleracién” hay cinco métodos pora calmarse: 1. vitor el epresuramiento (hacer més lentes ls cosas deliberadaments). 2. Momentos de tranquilidad (meditacién, yoga, batios de sales). 3, Salvavidas mentales (cualquier cosa que “detengo” la actividad mental como TY, ir de compras y hacer ejercici} 4. Escapes temporales (salidas breves como viajes de negocios complementarios 5. Reaction a la velocidad impersonal (darse Hiempo para tomar notes pereoncles o comunicorse por telefono a través de une operadora). Los mercodélogos pueden dirigirse a métodos que agen frente estes situaciones disenarido el pro- ducto teniendo en mente al consumidor, permitiendo a los consumidores examinar la mercancla “todo. lfiompo que quieren’, reduciende los factores de irtacién y demostrando que el producto es diver. do, cherra tiempo y dinero, ofvece un beneficlo socal y es educativo. Fuente: “Consumers Adapting to Pressures of Time”, Marketing News. 2.5 PROCESO DE INVESTIGACION DE CUADRO 3-2 Tr na identifica una oportunidad y obtiene una ventaja inicial No sucede con mucha frecuencia que la marca nimere 3 en el mercado de un producto, con tran- seeciones de 3 mil millones de délares simplemente lo abandone y deje disponible 210 millones de dolores en ventas anuoles: Asi, cuando Procter & Gamble abandoné su jugo de narania Citrus Hill {que estaba perdiendo dinero, los dos principales competidores —Tropieana de Seagram Co,, y Minu- te Maid de Coca-Cola— aprovecharon esta rara oportunidad y se enfrascoron en une jugose lucha, Los primeros resultados mostraran que Tropicana empezé ganando fécilmente en la parte mas ‘grande y de mayor crecimiento del mercado del juge de naranje —jugo listo pora beber en cartén u ‘tro tipo de envoser—. Lor datos de vontar del servicio InfoSean de Resources Inc., en los supermer- ‘cados mostraron que en el mercado de bebidas lstas pora tomar de 2 mil millones de délares, a por- tidpacién del Pure Premium de Tropicana aumenié 3.7 puntos porcentuales durante un period de 12 semanas que termine el 27 de diciembre de 1992. El Premium Choice de Minute Maid, en con- traste, sélo gané tres décimas de punto de participacion en la misma categoria, Los consultores de mercadotecnia alribuyeron la delantera de Tropicana en la batalla del Citrus Hill @ una mera agresividad. Tropicana comenzé la betalla planeando inmecictamente después de ue se esparcioron los rumores an el comercio de abarrotes de que el retiro de Citrus Hill era inmi- rente. Tropicana contraté a une empress de investigacion para creor una lista, por cédigo postal, de alrededor de 11 millones de hogares de ciase media que posiblemente eron compradores de Citrus Hill. Cuando o! reiro se hizo oficial, Tropicana actué répidamonte: en pocas semanas, 11 millones de hogaree recibieron cupenet de descuento de 40 centavos de délar en le compra de un Tropicana tipico de 2.79 délares en caja de cartén, axegurando, "Si le gustebe el juge de narania Citrus Hil, le ‘encantaré el gron sabor de Tropicana". Del primer envio de correo @ 11 millones de hogares, Topi ‘cane recuperd alrededor de 15 por ciento de sus cupones, oproximedamente el doble de su respues- ta tipico, Los cnalistas de la industrie atribuyeron la derrote de Minute Mid a su incapacidad pora identificar y copitalizar épidemente la oportunided Fant: Adopade de "sone Sevce: ou Minute Maid to Get Blane Sc of Che Hl for" The Wal Soe oul pp. BB primer paso crucial en el proceso de investigacién de mercados, Especialmente en con- textos de andlisis de la situacién, la investigacién exploratoria es necesaria para identi- ficar problemas y oportunidades. Qué ventas estén mostrando un desempefio inferior? :Qué segmentos representan oportunidades debido a que no estan satisfechos con fos productos actuales o debido a que estén subutilizando el producto? Sin embar- go, incluso en la investigacién exploratotia es Gtil identificar la naturaleza del proble- ma u oportunidad que esta motivando la investigacién. Ademés, la meta debe ser pasar de una investigacion exploratoria a una investigacién mas centrada en una decision. El cuadro 3-2 describe como Seagram saeé provecho de una oportunidad, El gerente necesita asegurarse de que se esté considerando el verdadero problema. En ocasiones el problema reconocido es s6lo un sintoma, o tal vez simplemente una parte de un problema mayor. Una ilustracién seria de esto es la promesa de Compton Corp.‘ un fabricante de equipo de capital con un costo entre 10,000 y 25,000 délares. La compafiia dominaba su mercado, con una participacién igual a la suma conjunta de sus dos més grandes competidores. Todas las compafiias vendian su equipo mediante una red de distribuidores independientes, cada uno de los cuales vendia los productos de por lo menos dos competidores. Durante varios afios este lider del mercado habia estado perdiendo participacién. En un intento por frenar esta tendencia, la compatiia cambié sus agencias de publicidad, Cuando los nuevos agentes realizaron un estudio de usuarios finales, descubrieron con sorpresa que la agencia anterior habia hecho un exce- lente trabajo para crear conciencia y actitudes favorables. No obstante, muchos de los compradores de equipo que preferian a Compton estaban realmente comprando las mar- cas de la competencia, Este problema tenfa poco que ver con el desemperio de la agencia de publicidad. Un nuevo estudio, orientado hacia los distribuidores, descubri6 que el programa de Compton en sus relaciones con los distribuidores era muy deficiente-en.46 capfrutos Ev proceso De ta INVESTIGACION DE MeRcaDos comparacién con el de sus competidores. Un competidor hacia énfasis en concursos de ventas, otro ofrecia boros en efectivo a los vendedores y un tercezo era particularmente cficaz en asistencia de ventas técnicas a cuentas dificiles, No es de sorprender que estos factores influian en los distribuidores cuando se les pedia consejo, o cuando el com- prador potencial no tenfa un compromiso firme por el equipo de Compton. En este caso, finalmerife se aisl6 el verdadero problema, pero slo después de que se habia consumido mucho tiempo y energia en el problema incorrecto. Al definir el problema, es importante pensar con amplitud acerca de las posibles causas 0 variables de influencia. Esto puede justificar un estudio adicional de investigacidn exploratoria. Ademds, lo que parece ser un verdadero problema u oportunidad tal vez no pueda in- vestigarse. Por ejemplo, si una compafifa que fabrica lavadoras de ropa est interesada en determinar la tasa de reemplazo de todas las maquinas vendidas en los tiltimos tres. afios, tal vez no valdria la pena proseguir con la idea. Debido a que la maypria de las lavadoras domésticas tienen un periodo de vida de cinco a 10 aftos, el problema de identificar la tasa de reemplazo de lavadoras vendiidas en los tiltimos tres afios podria ser un problema que no pueda ser investigado. Alternativas de decision. Para que una investigacion sea eficaz, deberd estar asociada con una decision, La investigacién de mercados est4 comprometida con el principio de uso practico. En general, si la investigaci6n no va a tener ningtin efecto en las decisio- nes, entonces es un ejercicio inuitil, El investigador siempre debera tener presente que 0 bien no existen alternativas de decision —y por lo tanto no existe decisién— 0 que los hallazgos de la investigacién no afectaran la decision, debido generalmente a restriccio- nes de recursos 0 de la organizacién. En tales circunstancias, la investigacion no tendra valor practico y probablemente no deberia realizarse. Cuando sf existe un potencial de decisién, es importante identificarlo de manera explicita, debido a que entonces la investigacién puede diseflarse para lograr una ma- xima eficacia. Por ejemplo, a los investigadores se les solicita que evaltien el potencial de un mercado con el que la compaiifa no esta familiarizada. ;Pero cuéles son las deci- siones que enfrenta el gerente? {Est pensando adquirir una compafifa que atiende a dicho mercado? {Ha producido el laboratorio un nuevo producto que podria venderse como componente a la industria que atiende a dicho mercado? Las respuestas tendran una influencia significativa en el disefio de la investigacién. Una forma mas citil de aclarar la decisiGn que esta motivando Ja investigacién con- siste en preguntar: 1) ;Qué acciones alternas se estén considerando? y 2) Qué acciones se emprenderian, dados los diversos resultados posibles de la investigacién? Esta linea de cuestionamientos puede resultar muy esclarecedora para quien toma las decisiones, al igual que para e! investigador, en lo que se refiere a la aclaracién de lo que exacta- mente puede lograr la investigacién. La historia del cuadro 3-3 ilustra cémo ambos pueden aprender al concentrarse en las decisiones. En ocasianes la decision involucrada es bastante especifica. Una prueba de material publicitario se utiliza para seleccionar una altemativa de campaiia publicitaria, Una prueba de concepto se emplea para determinar si un concepto debera desarrollarse atin més. En ocasiones la decisi6n puede ser muy general. ;Qué mercados deberdn ser los ob- jetivos primarios de nuestra organizaci6n? {Deberé modificarse nuestro programa de mercadotecnia? Es deseable ser tan especifico como sea posible, pues asi el propésito de la investigacién sera més eficaz en guiar el desarrollo del disefo de la misma, Sin em- argo, aun si la decisién es necesariamente general, necesita plantearse de manera clara. Criterios para elegir entre alternativas Es esencial que el investigador conozca como elegiré el tomador de decisiones entre las alternativas disponibles. Por ejemplo, en el supuesto de que un gerente de producto es- té considerando tres posibles cambios de disefio para el envase de un producto para ef cuidado dela salud cuyas ventas estén disminuyendo. Esta podria parecer una tarea dei | a7 LAS ETAPAS PRELIMINARES DEL PROCESO DE INVESTICACION DEMERCADOS CUADRO 3-3 Investigueiém de campaiia La reunin entre Hugh Godlray y dos directores de proyecto de Pollsters Anonymous, une compara, 2e investigacian de estudios de opinién pablica bastonte conocida, habia dedo un giro sorprendon- te. Aqui habia dos investigadores que sugerian que ne se realizare ninguna investigacién. Godirey era gerente de compara de John Crombie, profesor universitarie y enteriormante epe- rnente democratico del titular republicane por el escahe locol de la Camara de Representantes. Sv candidato y ¢! estaban ansiasos por emprender un programa de investigacién. Pensaben que seria buena idea hacer encuestas de opinion en mayo y septiembre (cinco meses y seis semanas antes de la elaccién) sobre el conocimiento de los votantes acerca del candidato, sus actitudes hacio él, puntos sobresalientes y sus intenciones de volar. Los resultados ayudarian a ecierar la posicién dol candidato y @ decidir sobre los gastos on medios publiciterios. Los resultados positives serian dtiles ora solictar contribuciones a la compafia, que perecian ser un gran problema, Durante la reunién, los investigadores hobian preguntade qué esperaba encontrar‘Godlrey. Este te- nie la seguridad de que al extudioinicial revelaria un bojo conocimianto del candideto, y confirmaria ora informacién que tenio acerca de que existia un bojo nivel de registro de votontes entre los domé- cratas en al drea. La siguiente pregunte era si algin resultado previsible Io persuadiria a no gas- tar todos sus recursos disponibles en una campata de regisro de votantes. También admit que la estimacion preliminar de 6,000 dolares para un estudio en mayo era une gran parte de sus fondos di ponibles. De hecho, pensabe, "con el dinere que voy @ gastar en el estudio, podria contratar suficien- Jes vsitadores de puerta en pueria para obtener por lo menos de 1,500 a 2,000 intenciones de voto", investigacion clara y directa, ya que las alternativas de decisién se han especificado completamente. Sin embargo, él gerente de producto podria usar alguno 0 todos los eri- terios siguientes para elegir el mejor de los tres envases posibles: Ventas a largo plazo. Compras de prueba por usuarios de marcas de la competencia, Cantidad de espacio en los anaqueles asignados a a marca Diferenciacién con respecto a los envases de la competencia. Reconocimiento del nombre de la marca. geeNe E] investigador y el tomador de decisiones necesitan examinar por anticipado to- dos los criterios posibles, y elegir aquellos que sean apropiados. Si el criterio de com- paracién son los resultados de ventas a largo plazo, el enfoque de la investigacion sera mucho mis elaborado que si la eleccién se basa simplemente en el reconocimiento del nombre de la marca. Oportunidad e importancia La oportunidad y Ia importancia siempre son cuestiones centrales en el proceso de in- vestigacion. ,Qué tan crucial es la decisién? Si se toma la decision incorrecta, zcudles serdn las consecuencias? Obviamente, la decisién de “entrar al mercado nacional” con tun nuevo programa de gobierno representa un compromiso mayor que la decisién de continuar un poco més con Ia idea de un nuevo programa. Oiras cuestiones tienen que ver con la oportunidad de la decisién. {Cudl es la presién de tiempo sobre la de- cisi6n? ;Se necesita répidamente la informacién, o hay tiempo pata desartollar un di- sefto de investigacién 6ptimo? Usuarios de la investigacion ‘Tomadores de decisiones Cuando los resultados de la investigacién vayan a utilizarse como guia para la solucion de problemas internos, el investigador debe conocer los objetivos y expectativas de quie-43 cariruLo3 EL proceso De ta Invesmi¢actoN DE segrca0s nes tomaran las decisiones. Entre mayor sea el problema, més dificil ser4 resolverlo, ya que probablemente no solo hay un gran nimero de personas involucradas, sino que la persona que sirve de contacto puede estar actuando simplemente como un enlace, por lo que la interpretacién del problema y la necesidad de investigacién es de se- gunda mano. El principal beneficio de hacer un esfuerzo por llegar a todos los toma- dores de decisiones es que el propésito de la investigacion probablemente se especifique de manera més adecuada. Estos contactos también le diran al investiga- dor (especialmente si un proveedor externo es llamado pata realizar el trabajo) bas- tante acerca de los recursos disponibles para tratar el problema. Esto es muy util en et desarrollo de una propuesta realista. La investigacién de mercados esté entrando cada vez mas al dominio pablico, lo cual introduce un nuevo conjunto de usuarios que tienen criterios muy diferentes para evaluar los resultados de la investigacién. Por ejemplo: 7 Una empresa de servicios publicos presenta a una dependencia reguladora un es- tudio de investigacion como apoyo a una solicitud para un cambio de tarifa 0 la introduccién de un cambio en el nivel de servicio. @ Una asociacion industrial realiza un estudio diseniado para influir en la propues- ta de una ley o en regulaciones comerciales, Direct Mail Marketing Association ha patrocinado un estudio de compradores por correo en respuesta a una orden de la Federal Trade Commission que exige a los vendedores hacer un reembolso en caso de no poder embarcar las mercancias solicitadas en un plazo de un mes. Una agencia regional de transporte desea promover el apoyo del péblico para con- tinuar un programa experimental que implica carriles “dedicados” para autobuses (parte de una carretera 0 autopista en la que no se permita tréfico de automéviles). La investigacién que demuestra la eficacia del programa se va a presentar a varias dependencias publicas y grupos de ciudadanos. En la mayoria de los casos, la investigacién de los ejemplos anteriores seré utilizada pa- ra apoyar una alternativa de decision. Sin embargo, el examen de los resultados con fre- cuencia se lleva a cabo en un escenario adverso, lo cual significa una mayor critica de las deficiencias y requiere una mayor calidad de la investigacién. Propésitos ptiblicos y ocultos Seria ingenuo suponer que la investigacién siempre se realiza para facilitar una acti- vidad racional de solucién de problemas o que el tomador de decisiones siempre es- tara dispuesto o ser capaz de compartir razones para iniciar la investigacién. Como se vio en ef capitulo 1, hay ocasiones en que el propésito principal de la investigacion de mercados es el de servir a las metas organizacionales de alguien o para algunos ottos fines no éticos. Ninguno de estos abusos puede tolerarse. Regularmente, estan. prohibidos de manera especitica por los cédigos de ética de la industria. En caso de no ser asi, las normas morales de cada quien se convierten en el instrumento para de- cidir lo que es correcto. Paso 2 — Objetive de la investigacion El objetivo de la investigacién es una declaracién, en términos tan precisos como sea posible, acerca de qué informacion se necesita. El objetivo de la investigacion debe- 14 estar formulado de tal manera que la obtenci6n de la informacion aseguraré que se cumpla el propdsito de la investigaci6n. Los objetivos de investigacién tienen tres componentes. El primero es la pregun- ta de la investigaci6n. Esta especifica la informacion que necesita el tomador de de- cisiones, Los siguientes elementos ayudan al investigador a plantear la pregunta deas “Las evar racumnsanes pet Ja investigacin en forma tan especifica y precisa como sea posible. El segundo ele- | mento es el desarrollo de hipétesis, que.son basicamente resp vnas a la pregunta de la investigacion. La investigacion determina cudl de estas respuestas alternas es correcta. No siempre é8 posible desarrollar hipétesis, pero debe hacerse el esfuerzo. El tercer componente es el aleance o limites de la investigacién. Por ejemplo, zesta el interés sdlo en los clientes actuales o en todos los clientes poten- ciales? Pregunta de la investigacion. La pregunta de la investigacion plantea la informa- cién especifica que se requiere para alcanzar el propésito de la investigacion. Si la pregunta de la investigacin obtiene respuesta mediante el estudio, entonces la in- formacién deberé ayudar al tomador de decisiones. Un ejemplo proviene de una compafiia en el negocio de articulos de tocador y cosméticos, que estaba interesada en adquisir una pequefia empresa con una linea de productos aparentemente complementatia, Un beneficio anticipado de la adquisi- cién era la oportunidad de eliminar parte de la fuerza de ventas. El propésito de la investigacion era evaluar si la compaitfa podria utilizar su fuerza de ventas existen- te para distribuir los productos de la compafiia adquirida. El objetivo de investiga- cién consistia en determinar cuanto traslape existia en los patrones de distribucién al menudeo de las dos compatias. Habia una evidencia preliminar que sugeria (es decit, planteaba una hipétesis) que la cobertura de distribucién diferiria por area geografica y tipo de tienda, El estudio resultante descubri6 que habia muy poco tras- lape, debido a que la compafiia que harfa la adquisicién hacia énfasis en grandes | 4reas metropolitanas, en tanto que la otra compafiia estaba representada principal- mente-en pequefias ciudades y suburbios. Es posible tener varias preguntas de investigacion para un propésito dado de in- vestigacién. Asf, si el propésito es determinar si deberia publicarse un anuncio espe- | cifico, podrian plantearse las siguientes preguntas de investigacion: B {Llamaré la atencién el anuncic? i (Sera interpretado en forma adecuada? BE cinfluirg en las actitudes? Estas preguntas corresponden a los critetios usados para evaluar las alternativas de publicidad. De manera similar, si el propésito es determinar cémo mejorar los servi- cios de un banco, las posibles preguntas de investigacién podrian ser: (Con qué aspectos del servicio actual estén los clientes mas satisfechos y con cua- les no? Hi {Qué tipo de clientes utiliza los diversos servicios? Qué beneficios buscan las personas en los bancos? Cada una de estas preguntas debe pasar la prueba de ser pertinente para el prop6- sito. Por ejemplo, si se identifica algin tipo de clientes que utiliza un servicio como el de cheques de viajero, seria posible modificar dicho servicio para hacerlo mas con- j veniente o atractivo para ellos. En ocasiones el investigador puede seleccionar un objetivo principal y algunos objetivos de apoyo. Un ej-aplo es un estudio realizado por el Departamento de De- fensa de Estados Unidos para atacar el problema de una disminucién de la fuerza de la Guardia Nacional y los componentes de reserva como la Army Reserve? El pro- posito de la investigacién era determinar qué caracteristicas de los puestos (dimensio- nes del producto) aumentarfan fos niveles de reclutamiento y los niveles de reenganche eee eee eee50 captTuLos Et paoceso oF 1A bives6aciow en la organizacién militar de diversos tipos demograficos. Las caracteristicas de los puestos, como salario, prestaciones, oportunidad de educacién, viajes, imagen del pues- toy reglamentacién sobre el cabello estaban entre las posibles variables de tipo po- Iitico que podrian ajustarse. El objetivo general del estudio, examinar los factores de motivacién en el reclutamiento y reenganche, condujo a varios objetivos de apoyo. El primero de éstos era medir la inclinacién de los jovenes a enlistarse (0 volver a en- listarse). El segundo era determinar las percepciones actuales de la reserva en 12 atributos clave. Bl tercero era determinar la importancia relativa de estos 12 atribu- tos clave que pudieran proporcionar la base para influir en los hombres y mujeres jovenes a unirse y permanecer en el servicio. El investigador siempre trataré de hacer preguntas de investigacién lo mas espe- cificas que sea posible. Suponga que la pregunta de la investigacién acerca de cul tipo de cliente utiliza los diversos servicios bancarios pudiera sustituirse por la si- guiente pregunta de investigacién: ;Cudles son el estilo de vida y los perfiles de ac- titudes de los usuarios de tarjetas de crédito, proteccién automatica de sobregiro y cheques de viajeros? Este aumento en el nivel de especificidad ayudarfa al investi- gador a desarrollar el disefio de la investigacin sugiriéndole a quién encuestar y qué Preguntas incluir. El papel del objetivo de la investigacién es proporcionar una guia pa- ra el disefto de la investigacion. Entre més especifica sea la pregunta de la investiga. cién, més guia préctica se proporcionara. ‘Cuando se expone una pregunta de investigacion, en ocasiones es dificil darse cuenta que la pregunta puede y deberia ser mas especifica. Los dos elementos res- tantes del objetivo de la investigacién (desarrollo de hipétesis y limites de la inves- tigacion) proporcionan ejercicios para ayudar al investigador a hacer mas especifica esta pregunta. Desarrollo de hipétesis. Una hipétesis es una posible respuesta a una pregunta de investigacién. El investigador siempre debera tomarse el tiempo necesario y hacer el esfuerzo para especular en cuanto a las posibles respuestas que surgiran de la in- vestigacién. Al hacerlo, el hecho de que todo mundo ya conoce la respuesta en oca- siones se hace obvio. Con mayor frecuencia, el esfuerzo agregaré un grado considerable de especificidad a la pregunta de la investigacién. Una hipétesis podria especular que las ventas son bajas en la region noreste de- bido a que el nivel de competencia ha sido ah inusualmente elevado durante los dl timos dos meses. Dicha hip6tesis proporciona considerable detalle a una pregunta de investigaci6n sobre cual es el problema en la regién noreste, Guia al investigador al asegurar que se incluyan las promociones de la competencia en el disefio de la in- vestigacion. Un papel importante de una hipotesis es sugerir variables a incluir en el disefio de la investigaci6n —en este caso, la promocién de la competencia. Un problema de investigacién podria consistir en estimar la demanda de un nuevo producto. La hipétesis de que el producto se desempefaré bien en la region norte pero no en la regién sur aftade al problema el concepto de ubicacién geogréfi- ca, Sugiere que el plan de muestreo debera incluir a personas de ambas regiones. 5i la hipétesis sugiere que e! producto no se desempefiara bien en la regién sur debido, a que no es compatible con el estilo de vida del sur, resulta evidente que la investi- gacion debera medir no solo las intenciones de compra, sino también la forma en que se utilizar el producto. Normalmente habré varias hipétesis compitiendo, ya sea de manera especfica 0 implicita, Si se supiera por adelantado que todas las hipétesis son ciertas, no habria raz6n para realizar la inve’ “‘gacién. Asf, un objetivo de la investigacion es elegir en- tre las posibles hipétesis. Una buena ilustraci6n de hipétesis en competencia es el problema que enfrenté recientemente una compaitia de television por satélite. Una51 Las evar PRELIMINARES DEL proceso DE INVESTIGACION compaiifa de TV por satélite capta sefiales de televisién y radio y transmite las sefiales de alta calidad directamente a los hogares de los suscriptores via satélite. Esta compa- fifa proporcionaba servicio a 75 por ciento de los hogares dentro de su area total de ser- vicio, El problema que enfrentaba la compaiita era que habia varias areas en donde la tasa de penetracién era inferior al promedio. Si se acercaba a estas areas al promedio, se mejoraria considerablemente la rentabilidad. Sin embargo, de poner un remedio, era necesario establecer Jas razones de la baja penetraci6n. La gerencia sugitié varias razo- nes, incluyendo: Se cuenta con buena recepcién de la television. Existe una poblacién transitoria muy grande. ‘Los residentes han tenido una mala experiencia anterior con el servicio por satélite. 7 El precio es demasiado elevado, dados los ingresos del area. La cobertura de Ia fuerza de ventas ha sido inadecuada, Un gran porcentaje de los residentes del 4rea se encuentran en grupos de edades o clases sociales que ven poca televisién. ere eae El reto para e! investigador consiste en desarvollar un enfoque de investigacion que recopile informacion que pueda probar cada una de estas hipétesis. Estas no son apropiadas para todas las situaciones. Como lo aclararan las proximas exposiciones sobre la investigacién exploratoria en el capitulo 4, pudiera ser que no existiera su- ficiente informacion para desarrollar hipotesis. Tambien hay ocasiones en que la de- claracién mds razonable de una hipétesis es simplemente un replanteamiento trivial de la pregunta de Ia investigacion. Por ejemplo: Investigacion Pregunta: Atraeré la atenci6n el anuncio? Hipétesis: Atraerd la atencion, En tales casos, la hipétesis no agregard nada a la investigacién y simplemente debera omitirse, El desarrollo de hipétesis no deberé verse como un punto en una lista de ve- rificacién que debe satisfacerse répidamente, sino mas bien como una oportunidad para comunicar informacién y hacer més especifica la pregunta de la investigacién. {Cémo genera hipétesis el investigador? La respuesta es que cualquier informa- ‘cin que esté disponible se usa para especular acerca de cudles respuestas a las pre~ guntas de investigacién son posibles y cuales son probables. El investigador puede hacer uso de tres principales fuentes de informacién para desarrollar hipétesis, como se ilustra en la figura 3-2. Primeramente, el investigador puede hacer uso de los es- fuerzos de investigacion previos; de hecho, no es raro realizar investigacién explora- toria para generar hipétesis para futuros esfuerzos de investigacién a gran escala. El propésito de la investigaci6n podiria ser decidir si se deben realizar los estudios a gran escala, ‘Una segunda fuente de hipétesis es la teorfa de disciplinas como psicologia, s0- ciologia, mercadotecnia o economia, Asi, la teorfa econdmica podria sugerir la im- portancia del precio para explicar una pérdida en ventas al menudeo. La teoria de mercadotecnia podria indicar que la distribucién es importante al predecir la acep- tacién de un nuevo producto. El uso de la actitud mo una medida del impacto de la publicidad podria ser sugerido por la teoria psicolégica.a 52 captrutos 7 Foie 2) | Be oct ota Se : | newucnoes * Byun doa grea : Inesodin epoabie | Piso de Pepriads a fisinde loimesigadin PP inwsgsc His TG ionseiie, a loineson 7 FIGURA 3.2 Desarrollo de hipétesis Una tercera fuente de hip6tesis, y tal vez la més importante, es la experiencia del ‘gerente con problemas relacionados, junto con un conocimiento de la situacion del pro- blema y el empleo de su juicio, Esta fuente se ilustra con el fabricante que ha descubier- to un incremento fuera de lo normal en los costos de ventas. La experiencia pasada con problemas similares, ademés de una investigacién preliminar de las razones del problema, sefialan un incremento en la proporcién y niimero de pequefios pedidos re- cibidos. La hipétesis tentativa es: los pedidos pequeftos (adecuadamente definidos) han aumentado tanto en ndémero como en proporcién, y este incremento, junto con un ma- yor costo en el procesamiento de dichos pedidos, ha aumentado los costos de ventas. La investigacién podria entonces dirigirse a las preguntas de: 1) el grado de aumento de los pedidos pequefios (y las razones del aumento) y 2) los costos unitarios adiciona- les involucrados en el procesamiento de pedidos de diferentes tamafios. Limites de la investigaci6n. El desarrollo de hipétesis ayuda a hacer més precisa la pregunta de la investigacion. Otro enfoque consiste en indicar el aleance de la in- vestigacion o los limites de la investigaci6n. ;E1 interés en la poblacién total esta res- tringido a los hombres, a los de la costa occidental? Tiene que ver la pregunta de la investigacién con la actitud general hacia el nuevo automovil propuesto, 0 es necesario descubrir las actitudes de los clientes con respecto al espacio de la cajuela, el manejo, la economia de combustible, el estilo y la apariencia interior? Gran parte del didlogo entre el investigador y el tomador de decisiones ayuda a aclarar los limites del estudio. Por ejemplo, un gerente tal vez desee estudiar los efectos de un acuerdo comercial en las condiciones de la industria, Durante el proceso de desa- rrollo de hipétesis, pueden aislarse los posibles efectos. Esto atin deja varias areas de ambigedad. 2Qué se quiere dar a entender por “condicion” —rentabilidad, posicién competitiva en mercados mundiales, relaciones laborales—? {Cémo se va a definir la “industria”? sQué areas geogréficas deben considerarse? :Qué periodo se va a evaluar? Una pregunta final del alcance de la investigacion tiene que ver con la} cision 0 exactitud deseada en los resultados. Esto dependerd, por supuesto, del propésito de la investigacién. Si se va a construit una planta de muchos millones de délares con base en los resultados de la investigacién, entonces se requerira un alto grado de exactitud, Sin embargo, sila decision implica la inversiGn de una pequefta suma en investigacién y desarrollo sobre la idea de un nuevo producto, entonces seria aceptable tun ju dinario acerca del potencial del producto. a |Las TAPAS PRELIMINARES DEL ROcesO OE INVESTIGACION De NERCADOS 06 to aes wie “Gt a a vada 7 Se Salles “$15 miles GURA 3-3 de decision ilustratives Paso 3 — Estimacién del valor de Ia informacion Antes de poder elegir un enfoque para la investigacién, es necesario tener una esti- maci6n del valor de la informacién —es decir, el valor de obtener respuestas a las pre- guntas de la investigacién—. Tal estimacién ayudaré a determinar qué tanto, si es el caso, deberd gastarse en ta investigacién. El valor dependera de la importancia de la decision segiin se indica en el propé- sito de Ja investigacion, la incertidumbre que {a rodea y la influencia de la informa- cin de la investigacién en la decision. Si la decisién es sumamente importante en términos de la inversi6n requerida o en términos de su efecto en el éxito a largo pla- zo de la organizaci6n, entonces la informacién tal vez. tenga un valor elevado. Sin embargo, la incertidumbre que es significativa para la decisi6n también debe existit si la informacién va a tener valor. Si los resultados ya son conocidos con certeza, 0 si la decision no se vera afectada por la informacién de Ia investigaci6n, la infor- macién no tendré valor. Para ilustrar y ampliar estos conceptos, se consideraran los ejemplos simplifica- dos de la figura 3-3. En el caso A, la decisién de introducir un nuevo producto se muestra como un atbol de decision. Las primeras dos ramas representan las altetna- tivas de decisi6n —introducir el producto o decidir no introducirlo—. La segunda ra- ma representa la incertidumbre. El modelo descriptivo indica que si el producto tiene éxito, se obtendré una utilidad de 4 millones de.délares. La indicacién es que existe una probabilidad de 0.6 (obtenida de experiencia previa) de que el producto tendra éxito, Sin embargo, si el producto no tiene éxito, la utilidad sera sélo de 1 millon de dolares, una situacién que ocurriré con probabilidad de 0.4. Estas probabilidades subjetivas han sido calculadas con base en un conocimiento previo de la situacién. 7Cuénto se esti dispuesto a pagar por informacién perfecta en este caso? Si alguien pudiera decir por adelantado y con certeza si el producto tendra o no éxito, ;cudnto pagarfamos por dicha informaci6n? La respuesta correcta es jnada! El hecho e=.que Ja decision seria la misma, independientemente de la informacién. Se introducira e. pro- ducto, ya que incluso si el producto no fuera bien aceptado, la ganancia serfa cle un mni- Ilén de délares. En este caso, la decisién no sélo es insignificante para la organizacién, sino que no existe. Sélo hay una altemativa viable. Sin alternativas no hay competen- cia de decisiones, aun si existe incertidumbre; por Io tanto, no hay necesidad de infor- macién adicional.54 CAPITULO 3 Ex proceso DeLA Ivesmoseiow OF -MERcADO8 En el caso B, la estimacién es que, si el producto no tiene éxito, se incurriré en una pérdida de 2.5 millones de délares. Debido a que la expectativa del rendimien- {0 del nuevo producto con el tiempo todavia es, en promedio, positiva, el producto se introduciria.* En este caso, sin embargo, ahora la informacién perfecta tendria va- lor. Si se conociera por adelantado que el producto no seria aceptado, se decidiria en contra de introducirlo y ahorrar asi 2.5 millones de délares. Debido a que la mejor estimacion de la probabilidad de que el producto no sea aceptado es de 0.4, el valot de la informacién seria 0.4 multiplicado por 2.5 millones de délares, o un millén de délares. Asi, si esta competencia de decisiones pudiera repetirse muchas veces, la in- formacion perfecta nos shorraria 2.5 millones de délares, aproximadamente 40 por lento de las veces y no nos ahorraria nada (ya que no alteraria nuestra decision) aproximadamente el 60 por ciento de las veces. En promedio, nos ahorraria un mi- lion de délares. Al gastar dinero en investigacién, podrfamos mejorar nuestro cono- cimiento acerca de cémo seré aceptado el producto, Pero la investigacion de mercaclos probablemente no sea tan buena como Ia informacién perfecta y, en con- secuencia, su valor serd menor a un millén de délares, Obviamente, si el costo aso- ciado con un producto sin éxito fuera menor, o si la probabilidad de un producto sin éxito fuera menor, el valor de la informtacién seria menor. (El apéndice de este capi- tulo amplfa este ejemplo para incluir la posibilidad de usar una prueba de concep- to para predecix si el producto tendré 0 no éxito. Se desarrolla un método para determinar el valor de la prueba de concepto para el tomador de decisiones,) PLANEACION DE UNA NUEVA OPS Para ver cOmo se desarrollan el propésito de la investigacién y un conjunto de ob- jetivos de investigacion, se describira una reunién que tuvo lugar en el Fraser Gene. ral Hospital, en septiembre de 1996. Los cinco doctores tenfan un dilema. Habfan pasado toda una mafiana confir- mando que su hospital contaba con los recursos para operar una organizacién para cl cuidado de la salud (OPS). Estos recursos eran considerables, como se esperaria de un gran hospital con capacitacién e investigacisn y una gran reputacién en la re- gi6n. El concepto de una OPS se explica brevemente en el cuadro 3-4, Las OPS lideres estén experimentando con la semiciencia denominada “medici- na alternativa”, con la esperanza de curar enfermedades cuando falla la medicina re- gular Esta es una tendencia asombrosa. Muchos doctores atin ven algunos métodos alternativos con gran escepticismo (la palabra “charlataneria” anda en boca de todos), y las organizaciones para la preservaci6n de la salud tienen la reputaci6n de evitar todos los tratamientos excepto los més confiables, Aun cuando la mayoria de las OPS ya ofrecen una cobertura quiropréctica, varios de ellos estan agregando acupuntaristas ¥ terapeutas de masaje, junto con los profesionales médicos llamados naturistas que utilizan remedios de hierbas, terapias de relajamiento, yoga y més. Los planes de sa- ud estén ofreciendo la coberture de estos cuidadios igual que lo hacen con el trata. miento de cardidlogos y pediatras. La reunion del 10 de septiembre de 1996 era una més de una larga serie de pl ticas informales, investigaciones y esfuerzos para obtener el apoyo a la idea dentro del hospital. Estos esfuerzos habian llevado a los doctores a un punto critico: su pro- blema era cémo determinar si habfa suficiente demanda de mercado en la region para apoyar otra OPS. Aun cuando cada miembro del grupo de planeacién estaba "Hl valor espera de introduce producto sera de 064M) + 0.4(-2504) = LAN 2LANEACION DE UNA uewt OPS Qué os uns OPS? Existon dos clases bésicds de cobertura pore la salud. La organizacién para el cuidado de la solud es ‘el mejor ejemplo de! tipo de practica en grupo con pago previo. Esto comprende pagos fijos mansuc- les directamento a un grupo de doctores 0 a une dlnica que luego se hacen responsables de todas las necesidades de salud cubiertos por el plan. El otro tipo de coberture es of de seguro, que invelu- ra.c una compattia que obtiene las primas de seguro de los suscriptores, quienes pueden dirigirse a | ewelquier clinica © doctor que aliian. Le compania de seguros pags los servicios cubiertos por la pé- liza, En ambos casos puede haber limites en la cobertura de puntos como hospitelizacién, medicinos {visitas al consultaro, La gran desventaja de la OPS os la restrccién de la eleccién de médicos y hos- | lee para quisnas estén cfiiados a fo OPS. El costo totel anual de une OPS para un consumidar eneralmente es inferior que ol de los planas de seguras de grupo. Una razén es que la formule de torifas Fas desalienta a los doctores « hospitalizar pacientes mas tiempo del necesorio. Ademés, ol nfasis en los cvidados de prevencion produce menos pacientes graverente enfermos. convencido de los beneficios esperados para la comunidad, del programa educativo del hospital y la tasa de utilizacion detamas, sabfan que necesitaban una evidencia persuasiva antes de que los directivos de hospital proporcionaran fondos para la puesta en marcha. Después de todo, los directivos estaban renuentes incluso a apro- bar fondos para una planeaci6n inicial. {Qué se requeriria antes de que aprobaran una inversi6n inicial superior a 400,000 délares? Los fideicomisarios no eran el tinico obstéculo. Cada uno de los doctores del gru- po de planeacion de la OPS conocfa por Jo menos a un colega abiertamente escéptico debido a la presencia de programas competitivos para cuidados de la salud. Habia una (OPS bien establecida, a aproximadamente 12 kilometros de distancia, ademas de varias clinicas que trabajaban por tarifa por servicio. Muchos de los doctores de planta tenian privilegios en el Fraser General Hospital. Durante el almuerzo se unié al grupo de planeacién Herb Ellis, un socio de una em- presa local de investigacion y consultoria, habia sido invitado por uno de los doctores que lo conocia socialmente. Se describio con entusiasmo el concepto de la OPS, lo que significaba para los suscriptores — especialmente los de bajos ingresos~ y algunas de las innovaciones, como participacién de los consumidores en las operaciones y pro- cedimientos. Después del almuerzo, John Akitt, cirujano e iniciador de la propuesta de la OPS, revis6 algunas de las decisiones tentativas que influirfan en el andlisis del mercado, En primer lugar, pretendfan ofrecer servicios bastante completos desde el inicio, incluyen- do medicina interna, pediatria, cirugta, ortopedia, obstetricia y ginecologfa. Sin embargo, no estaban seguros si debian inchiir odontologia y optometria con una tarifa adicional. Tal arreglo de servicios se consideraba competitivamente necesario, pero cuando se com- binaba con una proporcién elevada “doctor-pacientes inscritos” para asegurar un eleva- do nivel de servicio, el resultado eran costos fijos muy elevados. Todos los doctores estaban de acuerdo en que una forma de mantener bajos los cos- tos iniciales era concentrarse en mayores grupos de patrones. Esto significaba que se re- queriria un esfuerzo de mercadotecnia de dos etapas (primero hacer que el patron estuviera de acuerdo en ofrecer el plan OPS como un beneficio subsidiado y luego per- suadir a los empleados a cambiar su actual plan de cuidado para la salud). mayor patron en las cercanias era la universidad estatal, que estaba a tres Kildmeu.us de dis- tancia, con més de 13,000 personas entre profesores, personal y estudiantes casados que podrian unirse a un plan de salud. El vicepresidente de finanzas de la universidad parecia estar a favor de ofrecer el plan OPS. Habia otros tres grandes patrones cercanos, representando tna cantidad adicional de 20,000 posibles suscriptores. Sin embargo, és- tos se habian mostrado menos entusiastas en ofrecer la OPS del Fraser Hospital como