Direcció Estratègica

de Recursos Humans
Guia d’Estudi 3

Versió 4
Data darrera actualització: 15/12/2019

Aquesta obra està subjecte a la llicència de Reconeixement-NoComercial-

CompartirIgual 4.0 Internacional de Creative Commons. Si voleu veure una
còpia d'aquesta llicència accediu a http://creativecommons.org/licenses/by-nc-
sa/4.0/ o envieu una carta sol·licitant-la a Creative Commons, PO Box 1866,
Mountain View, CA 94042, USA.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 1

Guia d’Estudi 3
Contingut
1. Què és aquesta Guia? 3
2. La planificació estratègica de recursos humans 4
2.1. Anàlisi externa o anàlisi estratègica de l'entorn 4
El concepte d'entorn 4
El model de les cinc forces competitives 5
2.2. Anàlisi interna 7
2.3. Combinació d'anàlisi externa i interna: la matriu DAFO 7
3. En quins àmbits s'aplica la planificació estratègica de recursos humans? 9
3.1. L'estratègia de reclutament i selecció de persones 9
3.2. L'estratègia de formació i desenvolupament de carreres 10
3.3. L'estratègia de compensació 11
Què és la compensació? 11
Com establir l'estratègia retributiva? 13
Referències 14

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 2

Guia d’Estudi 3
1. Què és aquesta Guia?
Benvinguts i benvingudes a la Guia d'Estudi del mòdul 3 de l'assignatura Direcció Estratègica
de Recursos Humans. L'equip docent hem cregut que era necessari elaborar aquesta Guia
per ajudar-vos a assolir coneixements previs necessaris per a obtenir el màxim partit de
l'assignatura.

La Guia d'Estudi, doncs, exposarà amb cert detall els conceptes fonamentals que no
semblen prou clars en els materials didàctics. També us servirà de "mapa de navegació" per
saber quan treballar cadascun dels apartats dels materials o els altres recursos
d'aprenentatge (tots els recursos apareixeran marcats en groc), posant-los en relació amb la
resta de continguts.

Els continguts a què es fa referència en aquesta guia són:

- Materials didàctics:
o Mòdul 3, complet, però de manera especial els apartats 1 i 2.
- lectures:
o Levenson, Alec; Fink, Alexis (2017): Workforce Planning That Really Is
Strategic. Linkedin. https://www.linkedin.com/pulse/workforce-planning-really-
strategic-alec-levenson/
o Page-Tickell, R. (2014). Learning and Development (Vol. 7). Kogan Page
Publishers.

Tingueu en compte que aquesta Guia és un recurs viu que evolucionarà de semestre en
semestre gràcies als vostres suggeriments. Per tant, us convidem a que comenteu en el
Fòrum de la vostra aula quins aspectes us agradaria veure ampliats a la Guia, aquells que no
us han servit o que us han confós i -per què no? - aquells que heu valorat més positivament.

Esperem que us sigui útil.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 3

Guia d’Estudi 3
2. La planificació estratègica de recursos humans
En els mòduls anteriors, vam presentar dos enfocaments fonamentals per donar una dimensió
estratègica a la Direcció de Recursos Humans: l'enfocament de recursos i capacitats, i
l'enfocament del capital humà i la gestió del coneixement. Ara, és el moment d'aplicar aquests
aprenentatges, i alguns més, a la pràctica real de la planificació de recursos humans.

Un pas fonamental en la direcció de recursos humans és la seva planificació. La planificació

que ens interessa aquí és "estratègica", és a dir, que s'inclou dins de la di recció estratègica
de l'empresa i, per tant, ha de ser coherent amb aquesta. Vegeu el Mòdul 3, secció 1, per
comprendre en què consisteix el procés de la direcció estratègica. Ja ho vam comentar
breument en la GES1, i ho resumim en el següent esquema:

Figura 1: El procés estratègic des del punt de vista racional

Aquest procés es porta a terme per al conjunt de l'organització i, també, per a cadascuna de
les seves àrees funcionals, incloent la de recursos humans. Vegeu el concepte de planificació
estratègica de RRHH al Mòdul 3, secció 2. En els següents apartats desenvolupem amb més
detall les etapes d'anàlisi estratègic, fonamentals per a establir objectius i desenvolupar la
planificació de les àrees funcionals.

2.1. Anàlisi externa o anàlisi estratègica de l'entorn

El concepte d'entorn
Acostumem a emprar el terme entorn per referir-nos a tot allò que es troba més enllà dels
límits formals de l'empresa. Definit d'aquesta manera, l'entorn de qualsevol empresa designa
un espai que pot resultar massa ampli. Per donar a aquest terme un significat més concret,
solem distingir entre entorn general i entorn específic. L'entorn general designa tot el sistema
de factors socials, polítics i econòmics en què participa una empresa. L'entorn específic, per la
seva banda, ens serveix per designar la part d'aquell sistema que està més a prop de
l'empresa. L'anàlisi d'aquest entorn específic (al qual també solem referir-nos
com anàlisi externa) és un dels suports fonamentals (juntament amb l'anàlisi interna de
l'empresa) perquè qualsevol directiu pugui formular l'estratègia.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 4

Guia d’Estudi 3
Podem definir l'entorn específic d'una empresa com el conjunt d'aquells factors que, sent
externs a l'empresa, influeixen d'una manera molt clara i directa en els resultats que aquesta
pot arribar a assolir amb les seves activitats. Encara que aquest concepte resulta molt senzill
d'entendre a priori, la seva aplicació en la pràctica resulta sovint complexa. Per superar
aquest inconvenient, una orientació senzilla seria respondre a la pregunta de: quins són els
actors principals - competidors, clients i proveïdors- amb els que interactua d'una manera més
directa i continuada l'empresa?

Seguint aquesta línia de raonament, en la literatura sobre estratègia s'han proposat diverses
alternatives per identificar i analitzar l'entorn específic. S'ha emprat d'una manera recurrent el
terme sector (o sector industrial) per designar al conjunt d'empreses que ofereixen uns béns o
serveis que són substitutius pròxims entre ells (Hill, Jones i Schilling, 2014: 46). És habitual
parlar així del sector energètic, el sector dels mitjans de comunicació o el sector bancari. Sens
dubte, el concepte de sector industrial ens ha ofert una primera aproximació acceptable per
identificar l'entorn específic, però presenta algunes dificultats que no hem d'ignorar. En primer
lloc, el criteri de la facilitat per substituir els productes pot interpretar des de dues perspectives
diferents:

1. Des d'un punt de vista tecnològic (o des del costat de l'oferta), es definiria un sector com el
conjunt d'aquelles empreses que fan servir processos productius similars per elaborar els
seus productes.

2. Des del punt de vista del mercat (o des del costat de la demanda), es definiria un sector
com el conjunt d'empreses que fabriquen productes que són substitutius propers per als
clients.

Tots dos criteris donarien lloc a una mateixa classificació de l'entorn si els productes
venuts són fàcilment substituïbles tant per als seus compradors com per als seus fabricants i
venedors. Aquesta condició es compleix en sectors com la construcció d'habitatges o la
fabricació d'automòbils. No obstant això, cada vegada són més els casos en què es dóna una
considerable diferència entre la facilitat de substitució que afecta compradors ja
fabricants. Per exemple, per a un consumidor d'oci, les accions de llegir un llibre, anar al
cinema, escoltar música en streaming o veure a la sala de casa seva una pel·lícula poden
considerar-se com substitutius propers (d'aquí que tingui sentit parlar de la indústria de l'oci o
entreteniment), cosa que no podem afirmar si assumim el punt de vista dels fabricants, ja que
cada un d'ells fa servir uns processos que n o poden ser fàcilment intercanviats.

El model de les cinc forces competitives

Una forma clàssica d'analitzar l'entorn específic és el model de les cinc forces, desenvolupat
per Michael Porter en la seva obra seminal de 1980, Competitive Strategy. Segons defensa
Porter, el grau d'atractiu d'un sector (que Porter anomena indústria) -o, per dir-ho d'una altra
manera, el nivell de rendibilitat potencial que poden obtenir les empreses que participen en
ella- està determinat per l'acció de cinc forces bàsiques, que són:

1. La rivalitat entre els competidors existents: el grau de competència que hi ha entre les
empreses que es troben, en aquest moment, operant en la indústria.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 5

Guia d’Estudi 3
2. La possibilitat d'entrada de nous competidors: el risc de que entrin a operar a la indústria
noves empreses. Aquesta possibilitat dependrà del costós que els resulti a aquestes
empreses superar les barreres d'entrada que limiten o impedeixen l'accés a la indústria.

3. L'amenaça de productes substitutius: la possibilitat amb què compten en l'actualitat els

compradors de la indústria per adquirir altres productes que els permetin satisfer la mateixa
necessitat d'una manera acceptable.

4. El poder de negociació dels compradors: la capacitat que tenen els compradors per
imposar les seves condicions a les empreses que estan operant en la indústria.

5. El poder de negociació dels proveïdors: la capacitat que tenen els proveïdors per
imposar les seves condicions a les empreses que estan operant en la indústria.

Figura 2: El model de les cinc forces

Font: Adaptat de Porter (1980: 4)

Com ja hem esmentat més amunt, l'objectiu fonamental d'aquest model és avaluar el grau
d'atractiu que té una indústria o, per dir-ho d'una altra manera, el potencial per obtenir
beneficis que ofereix una indústria a totes les empreses que participen pa en ella. Per
aconseguir aquesta finalitat, Porter ens proposa que avaluem quin és l'efecte que té cada un
d'aquests factors, o forces, sobre l'atractiu de la indústria. L'argument bàsic que s'ha d'aplicar
a cadascuna d'aquestes forces per avaluar el seu efecte és el següent:

1. Com més gran sigui el grau de rivalitat entre els competidors existents, menor serà la
possibilitat per a les empreses d'obtenir rendes, i menor serà per tant l'atractiu de la indústria.

2. Com més gran sigui la possibilitat que puguin entrar en la indústria nous competidors o, dit
d'una altra manera, com més fàcils siguin de superar les barreres d'entrada, menor serà la
possibilitat d'obtenir rendes, i menor serà per tant l'atractiu de la indústria.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 6

Guia d’Estudi 3
3. Com més fàcil els resulti als compradors satisfer les seves necessitats comprant un altre
producte diferent del que estan oferint en l'actualitat les empreses de la indústria, menor serà
la possibilitat per a aquestes empreses d'obtenir unes rendes continuades, i menor serà per
tant l'atractiu de la indústria.

4. Com més gran sigui el poder dels compradors per imposar les seves condicions a les
empreses de la indústria, menor serà la possibilitat amb la qual comptaran aquestes
empreses per obtenir rendes, i menor serà per tant e l atractiu de la indústria.

5. D'una manera anàloga a l'anterior, com més gran sigui la capacitat dels proveïdors per
imposar les seves condicions a les empreses de la indústria, menor serà la possibilitat amb la
qual comptaran aquestes empreses per obtenir ren tes, i menor serà per tant el atractiu de la
indústria.

2.2. Anàlisi interna

L'anàlisi externa ha de ser complementada amb una anàlisi interna de l'empresa perquè
l’equip directiu pugui, a partir d'aquest punt, formular la seva estratègia. Si l'anàlisi externa es
centra a analitzar els factors de l'entorn que incideixen d'una forma més directa en els
resultats de l'empresa, l'anàlisi interna intenta identificar quins són els principals elements i
dinàmiques que, situant-se en l'interior de l'empresa, incideixen d'una manera més rellevant
en els seus resultats.

Els conceptes analitzats en el Mòdul 1 -referents a les fonts d'avantatge competitiu (recursos
valuosos, estranys, inimitables i no substituïbles) i lassa capacitats organitzatives- i en el
Mòdul 2 -sobre el capital intel·lectual del qual disposa l'organització i l'aprenentatge-
proporcionen eines fonamentals per a realitzar en anàlisi interna d'una empresa.

2.3. Combinació d'anàlisi externa i interna: la matriu DAFO

Per arribar a conclusions sobre les estratègies més interessants per a l'empresa, és
convenient confrontar els resultats de l'anàlisi externa i interna. Una eina per fer-ho és la
matriu DAFO.

L'expressió DAFO és un acrònim de Debilitats – Amenaces – Fortaleses - Oportunitats, i es

correspon amb el terme anglosaxó SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities -
Threats). En cadascuna de les quatre àrees de la matriu DAFO es representen,
respectivament, els punts forts i febles amb els quals compta una empresa, així com les
oportunitats i amenaces que aquesta empresa pot trobar en el seu entorn. El document
s'estructura així en dos grans blocs, un (normalment el superior) dedicat a l'anàlisi interna i un
altre (normalment l'inferior) dedicat l'anàlisi externa. El contingut d'aquesta matriu resulta
merament qualitatiu, expressant cada secció els aspectes que el directiu jutja més rellevants
per a cada àrea de l'anàlisi. Un exemple de matriu DAFO apareix a la figura 3.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 7

Guia d’Estudi 3
 Figura 3: Exemple d'anàlisi DAFO
Punts forts interns potencials
• Capacitats fonamentals en activitats clau
• Recursos financers adequats
• Habilitats i recursos tecnològics superiors
• Propietat de la tecnologia principal
• Millor capacitat de fabricació
• Avantatges en costos
• Economies d'escala
• Habilitats per a la innovació de productes
o serveis
• Bona imatge davant els consumidors
• Productes (marques) ben diferenciats i
valorats en el mercat
• Líder en el mercat
• Estratègies específiques o funcionals ben
ideades i dissenyades.
• Aïllada, en certa mesura, de fortes
pressions competitives.
• Capacitat d’innovació
• Flexibilitat organitzativa
Oportunitats externes potencials
• Entrar a nous mercats o segments.
• Atendre grups addicionals de clients
• Ampliació de la cartera de productes per
satisfer noves necessitats dels clients
• Creixement ràpid del mercat
• Diversificació de productes relacionats
• Integració vertical (cap endavant o cap
enrere)
• Eliminació de barreres comercials en
mercats exteriors atractius
• Complaença entre les empreses rivals
Font: Adaptat de Thompson i Strickland (1994: 98)
Aquesta eina té l'avantatge de resumir en un sol document, i d'una manera per tant fàcilment
comprensible per al directiu, les principals conclusions de les anàlisis interna i externa. Ens
Direcció Estratègica de Recursos Humans
Guia d’Estudi 3
Punts febles interns potencials
• No hi ha una direcció estratègica clara
• Incapacitat de finançar els canvis
necessaris en l'estratègia
• Falta d'algunes habilitats o capacitats
clau
• Endarreriment en recerca i
desenvolupament (R+D)
• Costos unitaris més alts en relació amb
els competidors directes
• Rendibilitat inferior a la mitjana
• Debilitat de la xarxa de distribució
• Feble imatge en el mercat
• Habilitats de màrqueting per sota de la
mitjana
• Seguiment deficient en la implantació de
l'estratègia
• Excés de problemes operatius interns
(sistemes ineficients)
• Cartera de productes limitada
• Instal·lacions obsoletes
• Manca d'experiència i de talent gerencial
Amenaces externes potencials
• Entrada de nous competidors amb costos
més baixos (estrangers o no)
• Increment en les vendes dels productes
substitutius
• Creixement lent del mercat
• Canvi en les necessitats i gustos dels
consumidors
• Creixent poder de negociació de clients o
proveïdors
• Vulnerabilitat a la recessió i al cicle
empresarial
• Canvis adversos en els tipus de canvi i en
les polítiques comercials d'altres països
• Increment de barreres i requisits
reglamentaris costosos
• Canvis demogràfics adversos
pàg 8
ofereix així una visió global de la situació en què es troba ara l'empresa i que ha de ser la
base per dissenyar la seva estratègia. En concret, l'estratègia ha de procurar obtenir el màxim
partit de les fortaleses per aprofitar les oportunitats i contrarestar les amenaces, així com
reduir les debilitats en la mesura del possible.

3. En quins àmbits s'aplica la planificació estratègica

de recursos humans?
El Mòdul 3, secció 2, presenta les principals àrees a les quals s'aplica la planificació de
recursos humans:
1) Reclutament i selecció de persones
2) Formació i desenvolupament de carreres
3) Compensacions

Aquestes tres àrees poden considerar-se com el "mínim" necessari perquè hi hagi una
planificació de recursos humans. No obstant això, és habitual -en particular en les grans
empreses- que s'estableixin planificacions més detallades, incloent nous àmbits, o dividint
algun o diversos d'aquests àmbits en els seus particulars estratègies i planificacions. Per
exemple, l'estratègia de capital humà, gestió del coneixement, responsabilitat
social corporativa, desenvolupament organitzatiu, gestió del talent, o relacions laborals. Per
aprendre més sobre aquestes àrees de l'estratègia de recursos humans, us recomanem
consultar Armstrong (2016).

Les breus explicacions que ofereix la secció 2 del mòdul 3 sobre les estratègies bàsiques de
recursos humans són insuficients perquè pugueu realitzar una planificació mínima en aquest
àmbit. Per això, a continuació explicarem amb una mica més de detall en què consisteix
cadascuna d'elles.

3.1. L'estratègia de reclutament i selecció de persones

Hi ha autors que proclamen que la pràctica de reclutament i selecció de persones (també
anomenada "captació" i, en anglès "resourcing") és una de les decisions més importants a
prendre per part de la direcció, atès que és el requisit previ per obtenir i desenvolupar una
força de treball efectiva. Per exemple, en un estudi realitzat a Espanya (Luna-Arocas &
Camps, 2008) la majoria dels enquestats la van considerar la segona pràctica més rellevant.

La importancia d'aquesta estratègia entronca directament amb el concepte de capacitat

estratègica i l'enfocament de recursos i capacitats que vam estudiar en el mòdul 1. Les
persones (els seus coneixements, destreses, actituds, accions) són un recurs bàsic per a
les empreses, que els permet construir capacitats que les diferencia de la competència i
obtenir un millor resultat.

L'estratègia de reclutament i selecció s'ocupa d'adequar els recursos humans disponibles a

les necessitats operatives i estratègiques de l'organització, i d'assegurar la plena utilització
d'aquests recursos (Armstrong, 2008: 154). Això es tradueix en dos objectius:

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 9

Guia d’Estudi 3
 1) Obtenir i mantenir el nombre i la "qualitat" del personal necessari, buscant un ajust
entre la persona i el lloc de treball que ocuparà.
2) Seleccionar i promocionar persones que encaixen amb la cultura i els valors de
l'empresa, o bé amb la cultura i els valors que es volen desenvolupar en el
futur. Existeixen evidències empíriques que diferents estratègies requereixn diferents
tipus de treballador per a un rendiment efectiu (vegeu, per exemple, Gupta &
Govindarajan (1984), Bantel & Jackson (1989), Hitt & Tyler (1991), Michel & Hambrick
(1992) , i Wiersma & Bantel (1992)). Com a resultat, s'ha suggerit un enfocament
holístic cap a la selecció de personal emfatitzant l'ajust complet de la persona (en lloc
de tan sols en coneixements, habilitats i destreses) i l'organització en el seu conjunt
(en lloc dels requisits d'un lloc específic) (Chatman, 1989; Bowen et al., 1991).

Així, una planificació de recursos humans estratègica s'ha de basar en conèixer la direcció en
què va l'organització i en determinar els següents aspectes (Armstrong, 2008: 155-156):
1. El nombre de persones necessàries per atendre les necessitats del negoci (aquest és
l'aspecte més tradicional de l'anomenada "planificació de plantilles", descrita
en l'apartat 3.1. del mòdul 3).
2. Les destreses i els comportaments necessaris per dónar suport al fet que
s'aconsegueixin les estratègies de negoci.
3. L'impacte de la reestructuració organitzativa que pot resultar de polítiques
corporatives de racionalització, descentralització, fusions, desenvolupament de nous
productes o mercats, introducció de nu evas tecnologies, etc.
4. Els plans per canviar la cultura de l'organització en àrees com la qualitat de servei,
els estàndards de rendiment, el treball en equip, la flexibilitat, etc., que indiquen la
necessitat de persones amb diferents actituds, creències i característiques personals.

Aquests factors es veuran molt influïts pel tipus d'estratègies de negoci adoptat per
l'organització i pel tipus de negoci en què es troba. Podeu veure, sobre això, la tipologia de
Miles i Snow (1978) presentada a la Taula 1 del mòdul 3.

Per entendre la diferència entre una planificació de plantilles tradicional i una de veritablement
estratègica, estudieu l'article de Levenson i Fink (2017). Realitzant la planificació segons el
descrit en aquest article, realment es prendran decisions que van més enllà de la selecció de
nous empleats. Veiem, així, que l'ajust horitzontal (coherència entre les diverses polítiques de
recursos humans) sorgeix de manera natural en enfocar aquesta funció d'una manera
veritablement estratègica.

3.2. L'estratègia de formació i desenvolupament de carreres

Com hem vist en el mòdul 2, secció 2.1, hi ha diverses opcions, no excloents, per les quals les
organitzacions poden obtenir el coneixement que necessiten: comprar-lo, fabricar-lo
o contractar-temporalment. La compra i la contractació temporal de coneixement formen part
de les decisions de reclutament i selecció de persones vistes en l'apartat anterior. Per la seva
banda, la "fabricació" de coneixement es refereix a la formació ni el desenvolupament de les
persones actualment presents en l'organització.

La formació suposa, inqüestionablement, una inversió per part de l'empresa en els seus
treballadors. Com a mínim l'empresa invertirà el temps de l'empleat en formació i el dedi cat a
una estreta supervisió en l'orientació dels treballadors que s'incorporen a l'empresa o que

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 10

Guia d’Estudi 3
canvien de tasques. El més probable, a més, és que l'empresa segueixi invertint en el continu
desenvolupament de les competències dels seus treballadors doncs, atès que la formació
general millora la posició del treballador tant en el mercat intern de treball com en l'extern, i és
percebuda per els treballadors com un acte de suport per part de l'empresa, el treballador sol
tornar la formació rebuda tot oferint un major compromís, al marge de les particularitats en la
seva relació amb l'empresa (Gaertner & Nollen, 1989; Meyer & Allen, 1997) .

Per aprendre com realitzar la planificació de la formació i el desenvolupament, estudieu

el capítol 6 de Page-Tickell (2014).

3.3. L'estratègia de compensació

L’estratègia de compensació o de retribució adopta una visió a llarg termini sobre com establir
les polítiques i pràctiques de compensació d’una organització perquè l’ajudi a assolir els seus
objectius estratègics.

Hi ha polèmica en la literatura especialitzada sobre quant i com pagar als empleats i els
mètodes que s'han d'utilitzar, atès que és un cost d'enorme pes en el compte de resultats i, a
més, pot ser determinant de l'eficiència, els resultats i el comportament dels empleats tant des
de la perspectiva individual com des de l'organitzativa.

El sistema retributiu és font d'avantatge competitiu perdurable o sostenible en la mesura que

impacta tant en el reclutament, com en la motivació i retenció dels treballadors
(Martocchio, 1998). Conté un factor de naturalesa sistèmica amb influència directa entre la
relació entre superior i subordinat, la cultura organitzacional, el desenvolupament i capacitació
dels empleats, el nivell i valoració del rendiment, l'estil o filosofia de direcció (Parks i Conlon,
1995; Kerr i Slocum, 1988).

Des d'una perspectiva individual la retribució influeix en el comportament dels treballadors en

l'organització, així com en el seu rendiment, a causa de diverses raons:
a) El poder adquisitiu és la base del nivell de vida i de capacitat de compra.
b) El poder sociològic (posició social)
c) El poder psicològic (valor personal)

Alhora des d'aquesta mateixa perspectiva individual és un ressort poderós en la motivació de

l'empleat per la seva vinculació amb la satisfacció de necessitats (Armstrong, 1996), i té
diferents efectes en el context organitzacional (Milkovich i Newman, 2004):
a) El nivell salarial i el sistema retributiu influeixen en la decisió d'acceptar o rebutjar la
feina, (Lawler, 1990; Pfeffer, 1998).
b) Serveix per retenir els empleats amb millor rendiment (Lawler 1990; Pfeffer 1998)
c) Indueix a desenvolupar habilitats i capacitats per al treball (Mc Adams, 1998).
d) Impulsa a realitzar més feina (Gerhart i Milkovich, 1990; Banker et al., 1996), encara
que no motiva a tots per igual (Lowery et al., 1996; Koys et al, 1989).

Què és la compensació?
La compensació o retribució es refereix a totes les formes de compensació financera i als
serveis tangibles i beneficis que els empleats reben com a part d'una relació
laboral (Milkovich, 2004). La retribució total entesa d'aquesta manera ha de ser atraient,

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 11

Guia d’Estudi 3
motiva nt i adaptar-se a les necessitats canviants de l'organitzaci ó (Lawler, 1990 i Martocchio,
1998).

Podem distingir dos grans tipus de recompenses que constitueixen la compensació que
percep una persona per treballar en una organització:

a) Les recompenses intrínseques o no monetàries: consisteixen en la satisfacció

rebuda del lloc o de l'entorn, derivada de la varietat de tasques, identitat,
significació, autonomia, retroalimentació, etc (Mondy et al., 1999; Hackman i Oldham,
1976; Henderson, 2003)

b) Les recompenses extrínseques o monetàries: pagament rebut en forma de

salaris; sous, incentius (directa) i prestacions (indirecta) a canvi del seu treball. Es
determina amb criteris basats en el lloc, en les habilitats i el rendiment del treballador o
en la retribució al mercat (Mondy et al., 1999; Werther i Davis 2000; Chiavenato
(2000).

Hi ha diferents tipus de retribució extrínseca (Gómez-Mejía i Balkin 2006; Milkovich i Newman

2004):

1) La retribució directa: Compensació que es rep segons el càrrec ocupat i proporcional a

aquest. Formada per:

● Salari base: Retribució fixa en funció de les habilitats o el nivell de formació. S'ajusta
en funció del cost de vida periòdicament (IPC generalment).
● Els increments per mèrits: Són periòdics i incrementen el salari base de l'empleat i
que tenen caràcter consolidable. Poden respondre a dos criteris: en funció del
rendiment, o en funció de l'antiguitat.
● Els incentius: Van lligats al rendiments de l'empleat, a nivell individual, del grup o
d'empresa en el seu conjunt. No són periòdics, no incrementen el salari base (no es
consoliden) i pretenen influir comportaments i acompliments futurs.

2) La retribució indirecta: està basada en els anomenats beneficis socials, generalment

comuns a tots els empleats i independentment del càrrec ocupat:
● Els programes de protecció: beneficis a l'empleat i la seva família, millorant el seu
estat de salut i protegint de esdeveniments adversos, de possibles discapacitats o
accidents i de l'acompliment del lloc.
● Serveis que pretenen proporcionar una millora en la qualitat de vida del treballador i
de la seva família. Es coneixen com a retribució en espècie: despeses d'alimentació,
beques, guarderies, etc.
● La retribució per temps no treballat: que proporciona a l'empleat lleure o de descans
retribuït

Els principals tipus de retribució no monetària que podem trobar són:

● Les condicions laborals: que afecten de manera directa al rendiment que una persona
aconsegueix en el seu treball, actuant com a factors insatisfactoris quan no són les
adequades. Les condicions en què es realitza un treball tenen dues dimensions: unes
físiques i altres psicològiques
● L'enriquiment del treball relacionat amb la varietat de tasques que conforma el lloc de
treball i amb l'autonomia i control que l'empleat té per realitzar la seva tasca.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 12

Guia d’Estudi 3
 ● La participació: intervenció que els treballadors tenen en la presa de decisions
relacionades amb el seu àmbit de treball.

Tots aquests elements retributius han de reflectir les necessitats de l'organització i dels seus
empleats, formant una estructura coherent orientada a la consecució dels objectius
estratègics.

Com establir l'estratègia retributiva?

Per establir la seva estratègia retributiva, en primer lloc l'empresa ha de conèixer els seus
costos. D'una banda, el pes de la retribució enfront d'altres categories importants com els
immobles o la tecnologia. D'altra banda, cal desglossar els costos de compensació per
categories, com la retribució fixa, les bonificacions, els beneficis, i els costos de formació i
desenvolupament.

En segon lloc, cal decidir la filosofia o política retributiva de l'organització, en un document

breu. Aquesta ha de respondre a unes qüestions clau sobre el paper de la retribució en
l'organització, en funció de la seva estratègia i la seva cultura. Aquestes són algunes
qüestions concretes que hauria d'incloure aquest marc general de política retributiva:
• El pes de la retribució en comparació amb altres elements de l'organització relacionats
amb el treball.
• Com s'entén l'equitat interna en l'organització.
• Quina posició es vol ocupar al mercat laboral (per damunt la mitjana, en la mitjana, per
sota la mitjana).
• La relació entre el sou fix i el sou variable.
• La política de l'organització sobre els beneficis o retribució indirecta.
• La relació entre l'avaluació de l'acompliment i la retribució.
• Com es comunica respecte a la compensació.
• La relació entre reconeixement i recompensa.

Aquest marc general ha de reflectir la posició desitjada per l'organització en coherència amb
la seva estratègia, no la seva pràctica actual, que sovint es deu a la història més que a la
intenció estratègica. Convé consultar a empleats i directius per elaborar un document
significatiu i alineat amb els objectius i la cultura de la companyia. A més, el document ha de
ser viu i revisar anualment, per ajustar-lo segons es necessiti a mesura que canvia l'estratègia
de l'empresa.

Finalment, havent desenvolupat un marc general i analitzat els costos, cal analitzar la pràctica
actual i respondre a les següents preguntes per a detectar la bretxa entre la situació desitjada
i l'actual:
• Com es compara la pràctica actual amb la filosofia retributiva plantejada?
• Quin missatge porta cadascun dels components de la compensació als empleats?
• Estan aquests missatges en línia amb el que és important, i són consistents amb els
altres missatges que es donen?
• S'està obtenint valor dels actuals costos de compensació?

Qualsevol que sigui l'enfocament que s'adopti, és important no optar per imitar suposades
"millors pràctiques", que sovint només són el que una altra organització està fent. Cada
organització és diferent, així que convé optar pel millor ajust: el que és important per a cada
organització amb els seus valors, cultura i enfocament únics.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 13

Guia d’Estudi 3
En el mòdul 3 es detallen càlculs relacionats amb la planificació de la massa salarial. Aquests
càlculs són importants per a qualsevol organització, encara que difícilment poden considerar-
se com a part de l’estratègia de recursos humans.

Referències
Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management. A Guide to Action. 4ª ed.
Londres y Philadelphia: Kogan Page.
Armstrong, M. (2016). Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management. 3ª
ed. Londres y Philadelphia: Kogan Page.
Bantel, K. A. & Jackson, S. E. (1989). Top management and innovations in banking: Does the
composition of the top team make a difference? Strategic Management Journal, 10(1) 107-
124.
Bower, G. H. & Hilgard, E. R. (1981). Theories of Learning. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall.
Chatman, J. (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-
organization fit. Academy of Management Review, 14, 333-349.
Gaertner K. N. & Nollen, S. D. (1989). Career experiences, perceptions of employment
practices and psychological commitment to the organization. Human Relations, 42, 975-
991.
Hitt, M. A. & Tyler, B. B. (1991). Strategic decision models: Integrating different perspectives.
Strategic Management Journal, 12, 327-351.
Kerr, J., & Slocum, J. W. (1987). Managing corporate culture through reward systems. The
Academy of Management Executive, 1(2), 99-107.
Lawler III, E. E. (1990). Strategic pay: Aligning organizational strategies and pay systems.
Jossey-Bass.
Meyer, J. P. & Allen, N. J. (1997). Commitment in the Workplace. Thousand Oaks: Sage.
Martocchio, J. J. (1998). Strategic compensation: A human resource management approach.
Pearson Education India.
Michel, J. G. & Hambrick, D. C. (1992). Diversification posture and the characteristics of the
top management team. Academy of Management Journal, 35, 9-37.
Page-Tickell, R. (2014). Learning and Development (Vol. 7). Kogan Page Publishers.
Parks, J. M., & Conlon, E. J. (1995). Compensation contracts: Do agency theory assumptions
predict negotiated agreements?. Academy of Management Journal, 38(3), 821-838.
Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Harvard
Business Press.
Porter, M. E., 1980, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Nueva York, The Free Press.
Thompson, Jr. A. A. y Strickland, A. J., 1994, Dirección y Administración Estratégicas.
Conceptos, Casos y Lecturas, Buenos Aires, Addison-Wesley Iberoamericana.
Wiersema, M. & Bantel, K. (1992). Top management team demography and corporate
strategic change. Academy of Management Journal, 35, 91-121.

Direcció Estratègica de Recursos Humans pàg 14

Guia d’Estudi 3