Absatzwirtschaft

Aufgabe 1: Buying Center

Literatur:
Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S.
142-145.

Sie sind Vertriebsleiter eines international tätigen Herstellers von

Verpackungsmaterialien. Sie erhalten die Chance, einen Großauftrag des
Konsumgüterherstellers „Smither & Rumble“ (S&R) zu erhalten. In zahlreichen
Treffen mit Mitarbeitern von S&R haben Sie die an der Vergabe des Auftrags
beteiligten Personen identifiziert. Um Ihr Angebot in optimaler Weise auf die
beteiligten Personen abzustimmen, ziehen Sie das Konzept des Buying Centers zu
Rate.
a) Was versteht man unter dem Konzept des „Buying Center“? Gehen Sie dabei auf
die Rollen der verschiedenen Mitglieder eines Buying Center im Allgemeinen ein!
b) Sie haben folgende Personen identifiziert, die am Kaufentscheidungsprozess
beteiligt sind:
- Dr. Ulrich Schmidt: Dr. Schmidt ist Leiter der Fertigung von S&R. Neben seiner
eigentlichen Tätigkeit gilt er als international anerkannter Fachmann für
Verpackungstechnologie.

- Dr. Ulrike Jüsten: Dr. Jüsten ist Mitarbeiterin der Abteilung Business Affairs und
darüber hinaus mit der Abwicklung bedeutender Vergabeprojekte betraut. Sie führt
einen großen Teil der Verhandlungen.

- Karsten Wölber: Herr Wölber ist Assistent von Frau Dr. Jüsten. Er arbeitet Frau Dr.
Jüsten zu, steht in regelmäßigem Kontakt zu den potenziellen Anbietern und ist mit der
Prüfung der Angebote auf ihre Ernsthaftigkeit und formale Genauigkeit beauftragt.

- Professor Dr. Hans Lienen: Professor Dr. Lienen ist Mitglied des Vorstands von
S&G. Ihm ist die gesamte Cerealien-Sparte von S&G unterstellt. Da der
Verpackungsauftrag von zentraler strategischer Bedeutung ist, sind Sie davon
überzeugt, dass Professor Dr. Lienen das letzte Wort hat. In der Regel überlässt er aber
Frau Dr. Jüsten und Herrn Dr. Schmidt die Entscheidung.

Welche Rollen nehmen die am Kaufentscheidungsprozess beteiligten Personen ein?

Ordnen Sie diese den verschiedenen Rollen zu!

Theorie

a. Was versteht man unter dem Konzept des „Buying Center“? Gehen Sie dabei
auf die Rollen der verschiedenen Mitglieder eines Buying Center im
Allgemeinen ein!
– Unter einem Buying Center versteht man den gedanklichen Zusammenschluss
der an einer bestimmten organisationalen Kaufentscheidung beteiligten
Personen bzw. Gruppen.

– Ein Buying Center ist in der Regel nicht als eigenständige Abteilung im
Unternehmen organisatorisch verankert. Die Mitglieder des Buying Center
interaigeren während des Entscheidungsprozess miteinander und tragen
gemeinsam das Risiko der Kaufentscheidung.

– Die verschiedenen Mitglieder des Buying Center nehmen in Bezug auf den
Kaufprozess unterschiedliche Rollen ein, die sich z.b. hinsichtlich der
Entscheidungsmacht bzw. der Einflussnahme auf die Kaufentscheidung
unterscheiden. Im Kaufprozess kann eine Person gleichzeitig Träger mehrerer
Rollen sein, und mehrere Personen können die gleiche Rolle einnehmen

1. Der Initiator: stellt den Beschaffungsbedarf fest und löst

den Kaufentscheidungsprozess aus.

2. Der Informationsselektierer: nimmt durch eine bewusste

Selektion der Information eine Vorstrukturierung der
Kaufentscheidung sowie eine Alternativenreduktion vor. Er
entscheident, ob bestimmte Informationen
organisationsintern weiter geleitet werden oder nicht. Sein
Einfluss ist somit zwar eher indirekt, jedoch von
maßgeblicher Wirkung auf die Entscheidungsfindung.

3. Im Bereich des Benutzers ( User) wird das zu beschaffende

Produkt verwendet.

4. Der Beeinflusser ist meist ein Meinungsführer, der als

Fachmann über besondere Informationen verfügt. Die
Beteiligung des Beeinflussers am Kaufprozess besteht in
der Vermittlung kaufrelevanter Information. Z.b definiert
der Beeinflusser Anforderungskriterien für das zu
beschaffende Produkt

5. Der Entscheider besitzt aufgrund seiner hierarchischen

Position Entscheidungsbefugnis. Er trifft letzlich die
Kaufentscheidung

6. Der Einkäufer besitzt die formale Befugnis für die

Vorbereitung und den Abschluss von Kaufverträgen.
Zentrale Aufgabe des Einkäufers ist es, bei
 Beschaffungsverhandlungen sowohl kaufmänische als auch
juristische Aspekte zum Vorteil der beschaffenden
Organisation zu berücksichtigen.

a. Welche Rollen nehmen die am Kaufentscheidungsprozess beteiligten Personen

ein? Ordnen Sie diese den verschiedenen Rollen zu!

– Dr. Ulrich Schmidt: Dr. Schmidt ist Leiter der Fertigung von S&R. Neben
seiner eigentlichen Tätigkeit gilt er als international anerkannter Fachmann für
Verpackungstechnologie.

→ Er ist Leiter der Fertigung von S&R, deshalb ist der Benutzer im Buycenter.
Gleichzeitig ist er auch international anerkannter Fachman für
Verpackungstechnologie, deswegen ist er auch Beeinflusser.

– Dr. Ulrike Jüsten: Dr. Jüsten ist Mitarbeiterin der Abteilung Business Affairs
und darüber hinaus mit der Abwicklung bedeutender Vergabeprojekte betraut.
Sie führt einen großen Teil der Verhandlungen.

→ Sie ist Verhandlerin, auch Initiator.

– Karsten Wölber: Herr Wölber ist Assistent von Frau Dr. Jüsten. Er arbeitet Frau
Dr. Jüsten zu, steht in regelmäßigem Kontakt zu den potenziellen Anbietern
und ist mit der Prüfung der Angebote auf ihre Ernsthaftigkeit und formale
Genauigkeit beauftragt

→Er ist Informationseleter, weil er mit der Prüfung der Angebote auf ihre
Ernsthafigkeit und formale Genauigkeit beauftragt ist, dadurch hat er die
Kaufalternativen reduziert.
– Professor Dr. Hans Lienen: Professor Dr. Lienen ist Mitglied des Vorstands von
S&G. Ihm ist die gesamte Cerealien-Sparte von S&G unterstellt. Da der
Verpackungsauftrag von zentraler strategischer Bedeutung ist, sind Sie davon
überzeugt, dass Professor Dr. Lienen das letzte Wort hat. In der Regel überlässt
er aber Frau Dr. Jüsten und Herrn Dr. Schmidt die Entscheidung.

→ Dr. Hans Lienen ist der Mitglieder des Vorstands von S&G, und führt die
gesamte Cerealien-Sparte von S&G, hat auch letzte Wort für Kaufentscheidung,
deshalb ist er Entscheider aufgrund seiner hierarchischen Position.

→ Er hat Frau Jüsten und Herr Dr. Schmidt die Kaufentscheidung überlassen,
deswegen sind Frau Jüsten und Herr Dr. Schmidt Einkäufer.

Aufgabe 2: Marketingziele (Kap. 3.1)

Literatur:
Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S.
416-422.
Der Nachtwäschehersteller Trikotagen KG ist ein seit der Gründung im Jahr 1892 als
Familienunternehmen geführter Betrieb. Die Geschäftsleitung wird gemeinschaftlich
von den Erben Heinz Safetyfirst, Petra Norisknofun
und Klaus Umax gemeinschaftlich ausgeübt. Die Trikotagen KG beschäftigt 800
Mitarbeiter und hat 2001 bei einem Umsatz von 230 Millionen € einen Gewinn von
690.000 € erwirtschaftet. Das Unternehmen verfügt über eine Eigenkapitalquote von
65 Prozent. In letzter Zeit ist es zwischen den Erben schon häufiger zu ernsthaften
Auseinandersetzungen über die Geschäftspolitik gekommen. Hauptstreitpunkt war
dabei insbesondere die Einführung des neuen Produktes Sleep-Well, mit dem die
Trikotagen KG in das bislang vom Marktführer Babynight beherrschte Marktsegment
der Babynachtwäsche eintreten will. Das neue Produkt verursacht Fixkosten in Höhe
von 150.000 € und variable Kosten in Höhe von 8,00 €. Der Absatz des Produktes ist
in erster Linie von seinem Preis abhängig. Die Marketingforschung der Trikotagen KG
hat dabei folgenden Zusammenhang zwischen Preis und Absatz von Sleep-Well
ermittelt:
x = 300.000 - 10.000 p
Strittig zwischen den Geschäftsführern ist insbesondere, welche Zielsetzung mit der
Einführung des neuen Produktes verfolgt werden soll. Einigkeit herrscht lediglich
darüber, dass der Bekanntheitsgrad des neuen Produktes im ersten Jahr einen Wert von
70 Prozent erreichen soll. Im Hinblick auf eine ökonomische Zielsetzung verfolgen die
Geschäftsführer jedoch unterschiedliche Ziele:
Klaus Umax möchte den Umsatz der Trikotagen KG maximieren, da er
kommunalpolitisch engagiert ist und sich von einem hohen Umsatz einen größeren
Einfluss des Unternehmens in der Kommune verspricht. Heinz Safetyfirst möchte den
Absatz des neuen Produktes maximieren, will aber dabei in jedem Fall die Kosten für
die Produktion des Produktes gedeckt wissen. Petra Norisknofun ist hingegen an
Gewinnmaximierung gelegen. Ihrer Ansicht nach, ist der letztjährige Gewinn von
690.000 € nicht ausreichend, um den aufwendigen Lebensstil der Familie zu
finanzieren.

a) Offenkundig verfolgen die drei Geschäftsführer unterschiedliche Zielsetzungen

für die Produktneueinführung. Bestimmen Sie analytisch die jeweils optimale
Absatzmenge von Sleep-Well unter Berücksichtigung der Zielsetzungen der
drei Geschäftsführer.

b) Welche grundsätzlichen Marketingziele kann die Trikotagen KG verfolgen?

Gehen Sie dabei auf ökonomische und psychographische Ziele und mögliche
Beziehungen zwischen diesen Zielen ein!

c) Welche psychographischen und ökonomischen Ziele verfolgt die Trikotagen

KG für ihr neues Produkt Sleep-Well? Welche Anforderungen sind an
operationale Ziele zu stellen? Inwieweit ist die psychographische Zielsetzung
der Trikotagen KG operational?

d) Welche Zielbeziehungen bestehen zwischen den Zielen der Geschäftsführer?

Erläutern Sie mögliche Zielbeziehungen anhand folgender Beispiele:

– Qualitätsverbesserung von Sleep-Well durch bessere Stoffe und

Umsatzsteigerung für das Produkt

– Imageverbesserung für die Trikotagen KG im Inland und Erschließung eines

neuen Marktes in Fernost für das Produkt Sleep-Well
– gleichzeitige Realisierung von Umsatzmaximum und Gewinnmaximum in
Aufgabe la

Stellen Sie mögliche Zielbeziehungen graphisch in einem Diagramm dar.

a) Offenkundig verfolgen die drei Geschäftsführer unterschiedliche

Zielsetzungen für die Produktneueinführung. Bestimmen Sie analytisch die
jeweils optimale Absatzmenge von Sleep-Well unter Berücksichtigung der
Zielsetzungen der drei Geschäftsführer

KF=150.000€
KV=8€/Einheit
x = 300.000 - 10.000 p

– Klaus Umax möchte den Umsatz der Trikotagen KG maximieren, da er

kommunalpolitisch engagiert ist und sich von einem hohen Umsatz einen
größeren Einfluss des Unternehmens in der Kommune verspricht.

U= x. p= (300.000-10.000p).p= 300.000p – 10.000p²

U max↔U‘=0; U‘‘<0
↔U‘=300.000 – 20.000p=0
↔p=15€
↔x= 300.000- 10.000*15=150.000 (Einheiten)

– Heinz Safetyfirst möchte den Absatz des neuen Produktes maximieren, will
aber dabei in jedem Fall die Kosten für die Produktion des Produktes gedeckt
wissen

x= 300.000 – 10.000p
x max und die Kosten muss gedeckt werden
↔ U = K= 150.000+ 8( 300.000 – 10.000p)
↔300.000p – 10.000p² = 2.550.000 – 80.000p
↔10.000p² - 380.000p + 2.550.000 = 0
↔p² - 38p + 255 = 0

∆ = 38² - 4* 255 = 1.444 – 1.020 = 424

→ p=38±4242 = 29,295 oder 8,704

→x= 7.050€ oder x= 212.960€

→ x max =212.960€ , p= 8,704€/Einheit

– Petra Norisknofun ist hingegen an Gewinnmaximierung gelegen

G= (P-KV)x – KF = (p – 8)( 300.000-10.000p) – 150.000

↔ G= -10.000p² + 380.000p -2.400.000 – 150.000 max
↔ G= -10.000p² + 380.000p -2.550.000 max
↔ G’=0, und G’’<0
↔-20.000p + 380.000 = 0
↔ p= 19
↔ x= 300.000- 10.000*19= 110.000€

a) Welche grundsätzlichen Marketingziele kann die Trikotagen KG verfolgen?

Gehen Sie dabei auf ökonomische und psychographische Ziele und
mögliche Beziehungen zwischen diesen Zielen ein!

– Ökonomische Marketingziele hängen eng mit den generellen

Unternehmenszielen zusammen
➢ Gewinn
➢ Rentabilität
➢ Deckungsbeitrag
➢ Marktanteil
➢ ………

– Psychographische Marketingsziele knüpfen an die mentalen Prozesse der

Abnehmer an.

➢ Kundenbindung
➢ Kundenzufriedenheit
➢ Bekanntheitsgrad
➢ Einstellungen/ Images…

– Identifikation von Zielbeziehungen

➢ Zielkomplementarität: Ziele fördern sich in ihrer Erreichung gegenseitig

➢ Zielkonflikt: die Verfolgung eines Ziels benachträtigt die Erreichung
eines anderen Ziels
➢ Zielneutralität: die Verfolgung eines Ziels hat keine Auswirkung auf die
Erreichung eines anderen Ziels

a) Welche psychographischen und ökonomischen Ziele verfolgt die Trikotagen

KG für ihr neues Produkt Sleep-Well? Welche Anforderungen sind an
operationale Ziele zu stellen? Inwieweit ist die psychographische
Zielsetzung der Trikotagen KG operational?
 – Die Anforderungen für Ziele:

➢ Inhalt: was soll erreicht werden?

➢ Angestrebten Ausmaß: wie viel soll erreicht werden?
➢ Zeithorizontal: Wann soll der Ziel erreicht werden?
➢ Geltungsbereich: für welchem Bereich soll der Ziel gelten?
➢ Und der Verantwortlichkeit: Wer ist für diese Zielerreichung
verantwortlich?

a) Welche Zielbeziehungen bestehen zwischen den Zielen der

Geschäftsführer? Erläutern Sie mögliche Zielbeziehungen anhand folgender
Beispiele:

– Qualitätsverbesserung von Sleep-Well durch bessere Stoffe und

Umsatzsteigerung für das Produkt.

➢ Zielkonflik: Qualitätsverbesserungsziel benachträchtigt die Erreichung

der Umsatzsteigerung für das Produkt.

– Imageverbesserung für die Trikotagen KG im Inland und Erschließung eines

neuen Marktes in Fernost für das Produkt Sleep-Well

➢ Zielneutralität: Imageverbesserung für die Trikotagen KG im Inland und

Erschließung eines neuen Marktes in Fernost für das Produkt Sleep Well
sind neutralität.

– gleichzeitige Realisierung von Umsatzmaximum und Gewinnmaximum in

Aufgabe la.

➢ Zielkomplementarität

Aufgabe 3: Normstrategien nach Ansoff (Kap. 3.2.1) HAUSAUFGABE

Literatur:
Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S.
497 f.
Die Autodruck GmbH war im Jahr 1980 ein alteingesessenes Druck- und
Verlagsunternehmen im Markt für Verkehrserziehung. Etwa 55 Prozent des Umsatzes
wurde mit Lehrmaterialien für Fahrschulen getätigt. Bei den Lehrmaterialien handelte
es sich lange Zeit um weitgehend ausgereifte Produkte, bei denen keine
grundsätzlichen Produktinnovationen möglich waren. Abgesetzt wurden die Produkte
über Fahrschulen, die vertraglich an das Unternehmen gebunden waren. Die
Autodruck GmbH war auf dem Markt für Lehrmaterialien der Bundesrepublik
Deutschland Marktführer. In diesem Geschäftsfeld wurden hohe Überschüsse
erwirtschaften, sodass es als „Cash Cow“ der Autodru8ck GmbH bezeichnet werden
konnte. Die Entwicklung der Führerscheinbewerber (Kernzielgruppe der 18-22-
Jährigen), bezogen auf das Jahre 1980, ist aus der folgenden Abbildung ersichtlich.
 a) Wie ließ sich die Entwicklung der Anzahl von Personen im Alter zwischen 18
und 22 Jahren errechnen? Welche Auswirkungen konnten anhand dieser
Abbildung für die Autodruck GmbH prognostiziert werden?

b) Welche Probleme hätten sich ergeben, wenn als primäres Unternehmensziel die
Erhaltung des derzeitigen Umsatzes in den nächsten zehn Jahren angestrebt
worden wäre? Mit welchen Normstrategien hätte das Problem gelöst werden
können? Gehen Sie dabei auf die Normstrategien nach Ansoff ein und beziehen
Sie diese auf den konkreten Fall der Autodruck GmbH.

c) Welche Chancen und Risiken hätten sich für die horizontale, vertikale und
laterale Diversifikation ergeben

a. Die Entwicklung der Anzahl von Personen im Alter zwischen 18 und 22 Jahren
ließ sich nach Geburtraten in den sechzigen und siebzigen Jahren errechnen

Die Größe des Marktes der Lehrmaterial wird mit dem Alter der
Führerscheinerwerber verbunden , die wesentlich zwischen 18 und 22 liegt.

Weil die Geburaten geschrumpft wird, wird die Bevölkerung gekürzt, was zur
Reduzierung des potenzialen Markt für Lehrmaterial und Umsatzeinbuss führt.

b.

Aufgabe 14: Punktbewertungsverfahren (Kap. 5.1)

Für die Einführung eines neuen Rasierschaums hat ein Hersteller zwei
Produktkonzeptionen (A und B) entwickelt.
Mit einem Punktbewertungsmodell will die Planungsabteilung die
erfolgversprechende Alternative
ermitteln. Die
 Bewertung

Kriterien Gewichtun Sehr gut Gut Durchschnitt Schlecht

g lich
6 4 0
2

Absatzvolumen 3 A,B

Nutzung von 1 B A
Synegien mit
vorhandenen
Produkten

Kapazitätbeanspruc 2 A B
hung

Kannibalisierung 2 B A
alter Produkte

Konkurentfähigkeit 4 B A

Erwartete 3 B A
Nachfrage

Investitionsbedarf 2 A B

Die Beurteilungskriterien sind von 1 bis 4 gewichtet (1 = geringe Bedeutung, 4 =

hohe Bedeutung). Erhält eine Konzeption einen Gesamtpunktwert, der kleiner als
50 ist, wird sie nicht realisiert.

a) Ermitteln Sie die Punktesummen für die Konzeptionen A und B.

Interpretieren Sie das Ergebnis, und kritisieren Sie den Aussagewert des
zugrunde gelegten Scoring-Modells!

b) Charakterisieren Sie den Unterschied zwischen Punktbewertungsverfahren

und Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Bewertung von
Neuproduktvorschlägen anhand des für die jeweiligen Methoden
benötigten Informationsbedarfes!
 Punktbewertungsverfahren

– Auflistung aller relevanter Faktoren

– Versehen mit (relativen) Gewicht
– Bewertung der einzelnen Produktideen bezüglich der
einzelnen Faktoren
– Multiplikation der zugewiesenen Werte und
Summation

Punktwert j=i=0naixij

mit:
ai = Bedeutung des Bewertungskriteriums i
xij = Ausmaß, in dem Idee bzw. Produkt j diesem Kriterium
entspricht
Index für die Brauchbarkeit der Produktidee
(nur dann aussagekräftig, wenn mit Werten anderer
Optionen
verglichen)
a) Ermitteln Sie die Punktesummen für die Konzeptionen A und B.
Interpretieren Sie das Ergebnis, und kritisieren Sie den
Aussagewert des zugrunde gelegten Scoring-Modells!
Punkte A=3×4+1×2+2×4+2×2+4×2+3×2+2×4=48<50→nicht realisiert
Punkte B=3×4+1×4+2×0+2×4+4×6+3×4+2×2=64→realisiert

Problematik liegt darin, dass sowohl Zielsystemerstellung,

Zielgewichtung, als auch die Bewertung durch ein hohes Maß
an Subjektivität gekennzeichnet ist.

Ausgangpunkt für die Aufstellung von Punktwertmodelle ist die

Ableitung operationaler Produktsbewertungsziele aus den
Unternehmensziele, dann wird die Bewertung für jeden
Produksbewertungsziel zugefügt

a) Charakterisieren Sie den Unterschied zwischen

Punktbewertungsverfahren und Methoden der
Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Bewertung von
Neuproduktvorschlägen anhand des für die jeweiligen
Methoden benötigten Informationsbedarfes!
Punktbewertungsverfahren
– Informationsbedarf ist
wesentlich geringer
– In solchen Scoring-
Modellen, Experten
Informationen enthalten,
umwanderung qualitativer
Urteile in quantitative
Werte
Wirtschaftlickeitsanalyse
– Statische und dynamische
Investitionsrechenverfahre
n, z.b Break Even-Analyse
– Informationen über
konkrete Ein- und
Auszahlungen im
Zeitablauf benögtigt.
– Diese sind in früheren
Phase der
Neuproduktplanung häufig
nicht verfügbar, dann
rückgriff auf
Punkbewertungsmodell
Aufgabe 15: Portfolio-Analyse (Kap. 5.1)
Literatur:
Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. überarb. u. erw.
Aufl., Wiesbaden, S. 515-517.
Die Unternehmensleitung der Lambada AG interessiert sich für die Frage, wie ihre
Produkte am Markt positioniert sind. Der ihr direkt unterstehende Stab
„Produktplanung“ erhält die Aufgabe, eine entsprechende Untersuchung
durchzuführen. Der Stab ermittelt folgende Daten:

Produkt Relativer Marktanteil Marktwachstum (in%

p.a.)

Tafelschokolade 1,5 1

Riegel 0,8 15

Pralines 1,0 4

Bonbons 0,4 6

Biskuits 0,5 8

Confiserie 1,2 18

Getreideriegel 0,7 17

a) Erstellen Sie eine Produkt-Portfolio-Matrix, wie sie von der Boston

Consulting Group entwickelt worden ist. Positionieren Sie die Produkte in
dieser Matrix.

a) Ordnen Sie die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus den

Kategorien des Portfolios zu.

a. Erstellen Sie eine Produkt-Portfolio-Matrix, wie sie von der

Boston Consulting Group entwickelt worden ist. Positionieren
Sie die Produkte in dieser Matrix

b. Ordnen Sie die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus den

Kategorien des Portfolios zu.

Einführun Wachstu
g m
Sättigu Reif
ng e
Aufgabe 16: Portfolio-Analyse (Kap. 5.1)

Ein Unternehmen der pharmazeutischen Industrie hat sich neu organisiert. Es

wurden fünf Profit-Center derart eingerichtet, dass jedes Profit-Center ein eigenes
Produktprogramm für einen ganz spezifischen Teilmarkt produziert und
vermarktet. Eine erste Marktanalyse ergab folgendes Bild:

Profit-center Umsatz Marktvolum Marktwachstu Umsatz des

en m Hauptwettbewer
bs

Kosmetikartikel 54 600 +4% 260

Binden (Mull und 110 450 +0% 180

elastisch)

Nicht 280 800 +2% 270

verschreibungspflichti
ge Schmerzmittel

Verschreibungspflicht 360 1200 +1% 320

ige Schmerzmittel

Forschungsleistung 105 450 +6% 200

 Die Stabsabteilung „Strategische Planung“ möchte das
Marktwachstums/Marktanteils-Portfolio zur Ableitung strategischer
Stoßrichtungen benutzen.

a) Stellen Sie die beschriebenen Profit-Center in einem solchen Portfolio dar und
erarbeiten Sie mögliche strategische Implikationen.

b) Eine detailliertere Marktanalyse für das größte Segment

verschreibungspflichtiger Schmerzmittel
hat ergeben, dass sich in den letzten Jahren einige vermeintlich kleine
Wettbewerber durch eine
sehr aggressive Preispolitik etabliert haben und hohe Zuwachsraten erzielen.
Daneben bereitet gerade dieses Geschäftsfeld dem Unternehmen einiges
Kopfzerbrechen, da die eigenen Umsatzzahlen stagnieren und durch den rapiden
Preisverfall der letzten Jahre erhebliche Profitabilitätsprobleme zu verzeichnen
sind. Es gibt Indizien dafür, dass die aggressive Preispolitik des Wettbewerbs auf
einer überlegenen Kostenstruktur basiert. Werten Sie die Situation und zeigen Sie
anhand dieses Beispiels die Schwächen des Marktwachstum/Marktanteil-
Portfolios auf.

a.

Relativer Marktanteil Marktwachstum

Kosmetikartikel 0,21 +4%
Binden (Mull und 0,61 0%
elastisch)
Nicht 1,04 2%
verschreibungspflicht
ige Schmerzmittel
Verschreibungspflicht 1,125 1%
ige Schmerzmittel
Forschungsleistung 0,525 6%

Schwellenwert von Marktwachstum ( durchschnittlichen

Branchenwachstum)

=600*4%+ 450*0%+800*2%+1200*1%+450*6%600+450+800+1200+450=0,023

=2,3%
Strategische Implikation

– Nicht verschreibungspflichtigen Schmerzmittel und

verschreibungspflichtigen Schmerzmittel gehören Cash Cows,
also höher relativer Marktanteil und niedriger Marktwachstum.
Sie sind in Reifenphase des Produktlebenzyklus. Bei diesen
wird mehr Kapital freigesetzt als vernünftigeweise reinvestiert

➢ Soll auf anderen SGE konzentrieren, z.b SGE bei Stars

oder Fragenzeichen
– Binden gehört Poor dogs, also beide niedriger relativer
Marktanteil, und Marktwachstum. Das ist im Sättigungsbereich
➢ Gefahr in Verlustzone. Binden kann nur gehalten werden,
wenn es keine finanzielle Belastung gibt.
– Forschungsleistung und Kosmetikaktikel sind in Fragezeichnen,
höher Marktwachstum aber weniger Marktanteil und nur in
Einführungsphase des Produktlebenzyklus.
➢ Diese brauchen die erheblichen Marketingresourcen in
Ralation des Umsatzes , um Stars zu übergehen. Jedoch
muss man beachten, ob Rentabilität die Kosten der
Investition überschreitet. Nein, Rückzug von Markt

a.
– Probleme sind aus dem Portfolio nicht ersichtlich, da nur der
relativ Marktanteil betrachtet wird
– Bei Berücksichtigung der Rentabilität- /Kostensituation würde
dieses Segment sicher bald zu poordog
– Aber BCG-Matrix kann zukunft nicht prognotisieren, da
statische Daten ohne zukunftsbezug, Schwächen der BCG-
Matrix

Vorteile
• Unterschiedliche Unternehmen können sich durch das Portfolio im gleichen Maßstab
messen
• Strategien sind ablesbar
• Durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert
Nachteile
• Es fehlt die Komplexität, dadurch können wichtige Faktoren verloren gehen
• Abhängigkeiten und Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt
• Allgemeine Normastrategien sind für spezielle Probleme nicht anwendbar
Aufgabe 17: Erfahrungskurve (Kap. 5.1)
Literatur:
Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. überarb. u. erw.
Aufl., Wiesbaden, S. 515-517.
Auf einem homogenen Markt bieten drei Hersteller A. B und C ein Bauelement für
BAZ an, das einer Lernrate von 70 % unterliegt. Der einheitliche Marktpreis
beträgt 10 € in der Periode 01 bzw. 5 € in der Periode 07. Der
Kostenrechnungsabteilung sind ferner die folgenden Zahlen bekannt:

Unternehmen Kumulierter Output pro Stückkosten

Output Periode
Ende 01 in €/Stück
Ende 01 in Stück In Stück

A 5000 2500 9

B 2000 1000 12

C 1000 500 15

Die Produktion wird in allen Perioden auf demselben Niveau gehalten und
unterliegt keinerlei Kapazitätsbeschränkungen. Jedes Unternehmen produziert
sinnvollerweise nur Mengen, die auch langfristig abgesetzt werden.

a) Wie hoch sind die relativen Marktanteile der drei Unternehmen in

Periode 01?
b) Wie viel kostete jeweils die Produktion des ersten Bauelements für
alle drei Unternehmen, das zugleich die Nullserie darstellte?
c) Wie hoch sind die Stückgewinne jeweils am Ende der Perioden 01
und 07 für alle drei Unternehmen? Wie sind die Ergebnisse im
Konkurrenz- und Zeitvergleich zu interpretieren?
d) Welche Stückgewinne ergeben sich am Ende der Periode 07, wenn
der Hersteller B das Unternehmen C zum Ende der Periode 01, ohne
dessen schlechtere Produktionsanlagen und Fertigungs-Know How
zu übernehmen, aufkauft? Es werden nur die Vertriebskanäle
übernommen.
Erfahrungskurve
Zentrale Fragestellung:

Welchen Einfluss hat die zunehmende Erfahrung eines

Unternehmens bei
der Herstellung und Vermarktung eines Produktes auf dessen
Stückkosten?

Erfahrungskurvengesetz

Mit jeder Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten

Produktionsmenge
eines Produktes besteht ein Kostensenkungspotential von 20-
30% auf alle in der eigenen Wertschöpfung des Produktes
enthaltenen
(inflationsbereinigten) Stückkosten.

Ursachen des Erfahrungskurveneffektes

• Lerneffekte
• Verbesserte Produktionstechnologien und Beseitigung von
Störungen
im Produktionsablauf
• Veränderungen des Produktes
• Economies of scale

Erkenntnisse aus der Anwendung des Modells

• Prognose von Kosten-/ Preisentwicklung

• Prognose von Gewinnpotentialen
• Prognose der Gewinnauswirkung von
Marktanteilsveränderungen
• Ermittlung des kosten-/preispolitischen Spielraums von
Konkurrenten

Kumulierter Output Kosten der letzten

produzierten Einheit

1 = 2² 100 x 0,80 = 100

2=2 100 x 0,81 = 80
4 = 2² 100 x 0,8² = 64
8 = 2³ 100 x 0,8³ = 51,2
allgemein:
Xn = 2n x X0 K0 x Ln = Kn

Kritische Beurteilung des Erfahrungskurvenmodells

• Probleme im Zusammenhang mit dem

Erfahrungskurvenmodell
– Schwierigkeiten bei der Operationalisierung
– Unklare Definition der Stückkosten
– Problem der verursachungsgemäßen Kostenzuordnung
– Nichtberücksichtigung von Erfahrungstransfers zwischen
Produkten
a. Wie hoch sind die relativen Marktanteilen der drei
Unternehmen in Period 01?

R.Marktanteil A=50002000=2,5

R.Marktanteil B=20005000=0,4

R.Marktanteil C=10005000=0,2

b. Wie viel kostete jeweils die Produktion des ersten

Bauelements für alle drei Unternehmen, das
zugleich die Nullserie darstellte?

Mit L= 0,7

Nullserie: Xo=1

bei A:
Xn=2n×X0→2n=XnX0=50001=5000→n=ln5000ln2=12,289

bei C:
Xn=2n×X0→2n=XnX0=10001=1000→n=ln1000ln2=9,966

bei B:
Xn=2n×X0→2n=XnX0=20001=2000→n=ln2000ln2=10,965

Bei A: Ko=Kn/Ln=9/0,712,289=720,829

Bei B: Ko=Kn/Ln=12/0,710,965=599,351

Bei C: Ko=Kn/Ln=15/0,79,966=524,619
c. Wie hoch sind die Stückgewinne jeweils am Ende
der Perioden 01 und 07 für alle drei Unternehmen?
Wie sind die Ergebnisse im Konkurrenz- und
Zeitvergleich zu interpretieren?

Am Ende 2001
Stückgewinn A= 10-9=1€
Stückgewinn B=10-12=-2€
Stückgewinn C=10-15=-5€

Am Ende 2007

Bei A:

n= ln(5000+2500*6)ln2=14,288

Kn= Ko*Ln= 720,829 * 0,7(14,288)=4,41€

Stückgewinn A= 5- 4,41= 0,59€ln

Bei C

n= ln(1000+500*6)ln2=11,966

Kn= Ko*Ln=524,619*0,711,966=7,34€

Stückgewinn C= 5-7,34= - 2,34 €

Bei B

n= ln(2000+1000*6)ln2=12,966

Kn= Ko*Ln=599,351*0,712,966=5,878€

Stückgewinn B= -0,878€

d. Welche Stückgewinne ergeben sich am Ende der Periode 07,

wenn der Hersteller B das Unternehmen C zum Ende der
Periode 01, ohne dessen schlechtere Produktionsanlagen und
Fertigungs-Know How zu übernehmen, aufkauft? Es werden
nur die Vertriebskanäle übernommen.

B+C

Xn=Xo*2n→n=(lnXn/Xo)ln2=lnXnln2=ln2000+1000+500*6l
n2=ln11000ln2=13,42
 Kn=Ko*Ln=599,351*0,713,42=4,999

Stückgewinn= -0,1

Aufgabe 18:

– Die Break-Even-Analyse stellt ein Verfahren zur Bestimmung der

Absatzmenge ab der die Gesamtkosten durch die Gesamterlöse
gedeckt sind dar. Dieser Punkt wird auch Gewinnschwelle genannt.
Wird eine geringere Absatzmenge realisiert unterdecken die
Umsatzerlöse die Kosten und es wird ein Verlust realisiert. Ab dem
Break-Even-Punkt erreicht das Unternehmen die Gewinnzone.
Rechnerisch ergibt sich die Break-Even-Menge durch die
Gleichsetzung der Umsatzfunktion mit der Kostenfunktion. Durch
die Multiplikation der Break-Even-Menge mit dem erzielbaren
Verkaufspreis erhält man den Deckungsumsatz.
– Im Mehrproduktunternehmen kann der Deckungsumsatz durch
mehrere Absatzmengenkombinationen erreicht werden was die
Folge hat, das die Break-Even-Analyse in diesem Fall mehrdeutige
Ergebnisse liefert. Mit der Break-Even-Analyse wird es möglich den
Verlauf der Kosten und Erlöse zu untersuchen um daraus den Break-
Even-Punkt und die Wirkungsanalyse von Maßnahmen hinsichtlich
der Kosten durchzuführen. Die Break-Even-Analyse wird ferner
Gewinnschwellenanalyse genannt und kann sowohl als
Vollkostendeckungsanalyse oder Teilkostendeckungsanalyse
durchgeführt werden. Wird die Break-Even-Analyse für einzelne
Produkte durchgeführt können daraus erste Schätzungen zum
Erfolgsbeitrag einer Neuproduktidee getroffen werden.
Kritik wird an der Break-Even-Analyse hinsichtlich der Unterstellung
proportionaler Kostenverläufe und der fehlenden Berücksichtigung
der Umsatzentwicklung über den Produktlebenszyklus geübt. Die
Kostenzurechnung zu fixen und variablen Teilen gestaltet sich
teilweise wie auch die Zurechnung der Gemeinkosten auf einzelne
Produkte als problematisch.
– Die Anwendung der Break-Even-Analyse eignet sich trotz der Kritik
zur näherungsweisen Bestimmung des Gewinnpotentials der
Umsetzung des Geschäftskonzepts eines Unternehmens.
Problem der Break Even Analyse

– Einperiodische Betrachtung
– Einprodutkte Betrachtung
– Keine zeitlichen Austrahlungseffekte
– Konstante Kosten und Preise in der Periode
– Keine Berücksichtigung der Konkurenzaktivitäten
– Bestimmung des erwarteten Absatzes und der Kosten

Punktverfahren
Vorteile

– Einfache Handhabung bei der Strategiebewertung/

Produktbewertung
– Leicht verständliche Konzeption
– Generierung klarer Ergebnisse
– Quantitative Zielgröße können berücksichtigt werden
Nachteile

– Anwendung in hohem Maße von der subjektiven Bewertung der

Entscheidungsträger abhängig
– Gewichtung der Kriterien beruht ebenfalls auf subjektiven
Auffassung der Anwender

Portfolio- Analyse

Vorteile

– Einfache Handhabbarkeit

Nachteile

– Begrenzte Grundlagedaten: weiter Empfehlung oder

Resourceallokation werden von relativen Marktanteil oder von
dem Marktwachstum abgeleitet
– Statische Daten und Vergangenheitbezug
– Keine Unterstützung der Such nach neuen Marktfelder
– Kein Berücksichtigung der gegenseitigen Abhangigkeiten der
SGEs
– Subjektive Bildung von Trennlinien