® icontec internacional GUIA TECNICA GTC-ISO COLOMBIANA 21500 2013-12-11 DIRECTRICES PARA LA DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS E: GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT. CORRESPONDENCIA: esta guia es una adopcién idéntica (IDT) por traduccién de la ISO 21500: 2012 DESCRIPTORES: Proyecto; gestion; direccién; buenas practicas; portafolios; gerencia de proyectos, LC.S. 03,100.40 ‘Edtada por et insite Colombiano de Normas Tésnicas y Cerfcacion (CONTEC) ‘Aparade 14257 Bogota, D.C. Tel. (971) 6078888 - Fax (671) 2221435 Prohiida su reproduccion Edited 2014-02-12PROLOGO EI Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificacién, ICONTEC, es el organismo nacional de normalizacién, segun el Decreto 2269 de 1993. ICONTEC es una entidad de caracter privado, sin animo de lucro, cuya Mision es fundamental para brindar soporte y desarrollo al productor y proteccién al consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al sector privado del pais, para lograr ventajas competitivas en os mercados interno y extemo, La representacién de todos los si esta garantizada por los Cor caracterizado por la participa en el proceso de Normalizacion Técnica jodo de Consulta Publica, este ultimo La guia GTC-ISO 21509 fue ratifi jeto de que responda en nan las empresas qui ‘Comité Técnico 227 Ge: esta guia a través, RIAL ARDILA JACI CAUCA CAPITULO CINTEL, SINDA IT COLSIN SAS ‘SISTEMAS CONSOLUCION A‘ SOANSES INLAC COLOMBIA, MINISTERIO DE TECNOLO INFORMACION Y LAS COMUNICACIONES SCHRADER CAMARGO IN ASOCIADOS S.A. ‘Ademés de las anteriores, en Consulta Publica el Proyecto se puso a consideracion de las siguientes empresas: ALFAGRES S.A, MINISTERIO DE LA PROTECCION C&G CONTROL Y GESTION CORPORACION DE VIVIENDA DE LOS EMPLEADOS DEL -ICA- CYGA EMPRESARIAL LTDA. FUNDACION SALAMANDRA HIDROPROYECTOS S.A. SOCIAL POSITIVA COMPANIA DE SEGUROS S.A. PUNTO MEDICO DISTRIBUCIONES DE COLOMBIA S.AS UNIVERSIDAD MANUELA BELTRANICONTEC cuenta con un Centro de Informacién que pone a disposicién de los interesados Normas internacionales, regionales y nacionales y otros documentos relacionados DIRECCION DE NORMALIZACIONGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 PROLOGO La Organizacion Intemacional de Normalizacién (ISO) es una federaci6n mundial de organismos nacionales de normalizacion (organismos miembros de ISO. El trabajo de preparacién de las normas intemacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene e| 10 de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, pi das, en coordinacién con ISO, tambien patticipan en el trabajo. ISO rente con la Comision Electrotécnica Internacional (IEC) en todas la: jon electrotécnica, Las normas internacionales as reglas establecidas en la Parte 2 de las Directivas ISOM La tarea principal cionales. Los proyectos de normas. intern: jan a los organismos miembros pi La publicacion col jere la aprobacién por al menos Jorganismos miembro: este documento abilidad por la cin y gestion de invita a los usuario® de 180 21500:2012 y sus prioriGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 PROLOGO DE LA VERSION EN ESPANOL Esta Gula ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del Comité Técnico ISO/PC 236, Direccién y gestién de proyectos, en el que han participado representantes de los organismos nacionales de normalizacién y representantes del sector empresarial de los siguientes paises: Argentina, Chile, Esparia, Costa Rica y México, El término Project Management tiene diferentes traducciones en los paises de habla hispana, fuertemente arraigados segtin las regiones. Asi, en América Central y EL Caribe, el término més usado es “administracién de proyectos"; en la region de Sud América, el término mas arraigado es "gestion de proyectos", "direccién de proyecto" o "gerencia de proyectos’. Por otra parte, en Espafia se utiliza el término "direccién integrada de proyecto”. Los paises miembros de ISO/PC 236/STTF han acordado traducir el termino “Project Management’ como “direccién y gestion de proyectos", buscando la mas amplia comprension por parte de todos los interesados.GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-4SO 21500 CONTENIDO Pagina 0, INTRODUCCION ..ssssssseneennentntnen 4. OBJETO Y CAMPO DE Aj 2. TERMINOS Y DEFINI 3.4 \CION Y PROYECTO: 35 37 3.8 (CION DEL PROYECTO .. 39 3.10 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO... 3.11 RESTRICCIONES DEL PROYECTO 3.12 RELACION ENTRE CONCEPTOS DE DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS Y PROCESOS 4. PROCESOS DE DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS 4.1 APLICACION DE LOS PROCESOS DE LA DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOSGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Pagina 4.2 GRUPOS DE PROCESOS Y GRUPOS DE MATERIAS . 4.3 PROCESOS DE GESTION DE PROYECTOS. DOCUMENTO DE REFERENCIA. 44 ANEXO A (Informativo) LOS PROCESOS DE LOS GRUPOS DE PROCESOS PUESTOS EN CORRESPONDENCIA CON LOS GRUPOS DE MATERIAS. FIGURAS Figura 4. Visién general de los conceptos de la direccién de proyectos y de sus interrelaciones... Figura 2. Ejemplo del marco para la creacién de valo Figura 3. Proyectos, programas y portafolio de proyectos... Figura 4, Partes interesadas en un proyecto. Figura 5. Interacciones entre los grupos de proceso .. Figura 6. Interacciones entre grupos de procesos, mostrando entradas y Salidas representati TABLAS Tabla 1. Procesos de direcci6n y gestion de proyectos mostrados con referencia cruzada a los grupos de proceso y a los grupos de materia Tabla 2. Desarrollar el acta de constitucién del proyect principales.. ntradas y salidas Tabla 3. Desarrollar los planes del proyecto: entradas y salidas principales... Tabla 4. Dirigir el trabajo del proyecto: entradas y salidas principales . Tabla 5. Controlar el trabajo del proyecto: entradas y salidas principales Tabla 6. Controlar los cambios: entradas y salidas principales.GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Pagina Tabla 7. Cerrar la fase del proyecto o el proyecto: entradas y salidas principales Tabla 8. Recopilar las lecciones aprendidas: entradas y salidas principales ‘Tabla 9. Identificar las partes interesadas: entradas y salidas principales, Tabla 10. Gestionar las partes intey das y salidas principales .. Tabla 11. Definir el alcance: Tabla 12. Crear la estructura’ i 223 23 24 Tabla 15. 24 25 Tabla 1 ) 25 Tabla 18. : i 26 Tabla 19. Control i it 26 Tabla 20. Gestionar eequi 26 Tabla 21.Secuenciar las act ena? Tabla 22. Estimar la duracién enn Tabla 23.Desarrollar el cronograma: y salidas principales 8 Tabla 24. Controlar el cronograma: entradas y salidas principales... Tabla 25. Estimar los costos: entradas y salidas principale: Tabla 26. Desarrollar el presupuesto: entradas y salidas principales . Tabla 27. Controlar los costos: entradas y salidas principales Tabla 28.|dentificar los riesgos: entradas y salidas principales. Tabla 29. Evaluar los riesgos: entradas y salidas principales ..GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Tabla 30. Tratar los riesgos: entradas y salidas principales. Tabla 31. Controlar los riesgos: entradas y salidas principales. Tabla 32. Planificar la calidad: entradas y salidas principales .. Tabla 33. Realizar el aseguramiento de la calida ntradas y salidas principales... Tabla 34. Realizar control de la calidad: entradas y salidas principales Tabla 36. Planificar las adqui jones: entradas y salidas principales. Tabla 36. Seleccionar los proveedores: entradas y salidas principales... Tabla 37. Administrar los contratos: entradas y salidas principales Tabla 38. Planificar las comunicaciones: entradas y salidas principales. Tabla 39. Distribuir la informaciér ntradas y salidas principales Tabla 40. Gestionar las comunicaciones: entradas y salidas principales.GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 DIRECTRICES PARA LA DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS INTRODUCCION Esta Guia proporciona orient y los procesos relacionados con la direccién y la gestion tienen impacto en el desemperio de los proyectos. Esta Guia esta jan entender mejor judarles a dar el de direccion de s de direccién de pr bros de equipo de nde sus normas de , para que sea usada en el jestion de" proyectos, de modo que éstas los de otras entidades. OBJETO Y CAMPO DE Esta Gula proporciona orientacién pat ion y la gestion de proyectos y puede usarse Por cualquier tipo de organizacién, ya sea publica, privada, u organizaciones civiles sin animo de lucro, y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su complejidad, tamafio 0 duracién, Esta Guia proporciona una descripcién de alto nivel de conceptos y procesos que se considera forman parte de las buenas practicas en direccién y gestion de proyectos. Los proyectos se ubican en el contexto de programas y portafolio de proyectos, no obstante, esta Guia no proporciona una orientacién detallada para la gestion de programas y de portafolio de proyectos. Los temas relativos a la gestion general se mencionan solamente en el contexto de la gestion de proyectos. 1de44GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 TERMINOS Y DEFINICIONES Para los fines de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones, 2.4 Actividad. Componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado, para completar un proyecto. 2.2 Area de aplicacién. Categoria de proyectos que generalmente tienen un enfoque comin relacionado con un producto, cliente o sector. 2.3 Linea base. Base de referencia de comparacién contra la que se controla y supervisa el desemperio del proyecto. 2.4 Solicit proyecto. tud de cambio. Documentacién que define una propuesta de modificacién del 2.5 Gestién de la configuracién. Aplicacién de procedimientos para controlar, correlacionar y mantener la documentacién, las especificaciones técnicas y los atributos fisicos. 2.6 Control. Comparacién del desempefio real del proyecto con el planificado, analizando las variaciones y tomando las apropiadas acciones correctivas y preventivas cuando sea necesario. 2.7 Accién correctiva. Directiva y actividad para modificar el desempefio del trabajo para ajustario al planificado 2.8 Camino critico (ruta critica). Secuencia de actividades que determina la fecha mas ‘temprana de finalizacién del proyecto o fase. 2.9 Retraso. Atributo que se aplica a una relacion logica para retrasar el inicio 0 el final de una actividad, 2.10 Adelanto. Atributo que se aplica a una relacién légica para adelantar el inicio 0 el final de una actividad 2.11 Accién preventiva. Directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto de evitar 0 reducir desviaciones potenciales del desempefio respecto del plan. 2.12 Ciclo de vida del proyecto. Conjunto definido de fases, desde el inicio hasta el final de! proyecto, 2.13 Registro de riesgos. Registro de los riesgos identificados, incluyendo los resultados del andlisis de riesgos y las respuestas planificadas, 2.14 Parte interesada. Persona, grupo u organizacién que tiene interés, o puede afectar, ser afectado, o que percibe que puede ser afectado por cualquier aspecto del proyecto, 2.18 Oferta. Documento en forma de oferta o respuesta a una licitacién para suministrar un producto, servicio 0 resultado, generalmente, como respuesta a una invitacién o solicitud 2.16 Diccionario de la estructura de desglose de trabajo. Documento que describe cada componente de la estructura de desglose de trabajo.er in jel a8 a is a el al sf n a GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 3. CONCEPTOS DE LA DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS 3.1 GENERALIDADES Este numeral describe los conceptos clave aplicables a la mayoria de los proyectos. También describe los contextos en los cuales se llevan a cabo los proyectos. La Figura 1 muestra cémo se relacionan entre si los conceptos clave. La estrategia de la organizacién identifica las oportunidades. Las oportunidades son evaluadas y deberian documentarse. Las oportunidades seleccionadas se desarrollan posteriormente en un caso de negocio u otro documento similar, del que pueden resultar uno o mas proyectos que proporcionen entregables. Estos entregables pueden usarse para conseguir beneficios. Los beneficios pueden ser una entrada para la realizacion y el desarrollo posterior de la estrategia de la organizacion. Eniom eterna noma de la erganizacién Enfno det proyecto operaciones Proceses de soperte Leyenda: = Los cuadros representan conceptos dela direccién de proyecto introducidos en las secciones siguientes, - Las flechas representan un fyo Igico que conecta los conceptos entre si + Lastineas de trazos representan los limites dela organizacin. Figura 1. Visién general de los conceptos de la direccién de proyectos y de sus interrelaciones. 3GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 3.2 PROYECTO Un proyecto es un conjunto Unico de procesos conformado por actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos propuestos, en el proyecto, El logro de los objetivos del proyecto requiere la realizacién de entregables que satisfagan requisitos especificos. Un proyecto puede estar sujeto a miltiples restricciones, como se describe en el numeral 3.11. ‘Aunque muchos proyectos pueden ser similares, cada proyecto es unico. Las diferencias entre los proyectos pueden darse en: - los entregables, - as partes interesadas que estén influenciando, = tos recursos utilzados, - las restricciones, - la forma en la que se adaptan los procesos para crear los entregables. Cada proyecto tiene un inicio y un fin definidos, y esta generalmente dividido en fases como se describe en el numeral 3.10. El proyecto inicia y finaliza como se define en el numeral 4.3.1. 3.3. DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS La direccién y la gestion de proyecto es la aplicacién a un proyecto de métodos, herramientas, técnicas y competencias. La direcci6n y la gestién de proyectos incluyen la integracién de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto, como se describe en el numeral 3.10 La gestién de proyectos se lleva a cabo mediante procesos. Los procesos seleccionados para realizar un proyecto deberian enfocarse desde un punto de vista sistémico. Cada fase del ciclo de vida del proyecto deberia tener entregables especificos. Estos entregables deberian ser revisados regularmente durante el proyecto, para cumplir los requisitos del patrocinador, de los clientes y las otras partes interesadas. 3.4 ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Y PROYECTOS 3.4.4 Estrategia de la organizacion Las organizaciones establecen generalmente la estrategia en funcién de su misién, visién, politicas y factores externos a los limites de la organizacién. Con frecuencia, los proyectos son ‘el medio para conseguir los objetivos estratégicos. Un ejemplo de! marco para la creacion de valor se muestra en la Figura 2. Oporuniad 1 Opornidad 2 Oportunidad 3 Figura 2. Ejemplo del marco para la creacién de valor108 ue 3, tre GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Las metas estratégicas pueden guiar la identificacion y el desarrollo de oportunidades. La seleccién de las oportunidades incluye la consideracién de varios factores, tales como de qué forma los beneficios pueden conseguirse y cémo los riesgos pueden gestionarse. La meta del proyecto es crear beneficios medibles que contribuyan a la realizacién de las ‘oportunidadés seleccionadas. EI objetivo del proyecto contribuye a la meta del proyecto, mediante la creacién de los entregables requeridos. Las metas del proyecto se logran cuando se alcanzan los beneficios. Las metas podrian no ser alcanzadas hasta que haya transcurrido Un periodo de tiempo después de que los objetivos se logren 3.4.2. Identificacion de oportunidades e ir del proyecto Las oportunidades se pueden evaluar para que sirvan como base para la toma de decisiones por parte de la direccion responsabl identificar los proyectos viables que podrian transformer alguna o todas estas o beneficios reales. Estas oportunidades pueden na nueva demanda de mercado, a una necesidad de la organizaci quisito legal. Con frecuencia, las oportunidades se evaldan actividades que proporcionan. una autorizacién formal paga iniciar ganjzacion deberia identificar a un patrocinador del pro} beneficios del proyecto. Las metas y I inversion en el proyecto, por ejemplo. ir a la priorizacion de jeneral, obtener el n los proyectos de valoracion de el impacto 08 criterios pueder in proyecto a otro, 3.4.3 Obtenci La obtenci6n de fos ‘benef responsabilidad de la direccion de la organizacion, la cual pued del proyecto para obtener beneficios alineados con la estrategia r de proyecto deberia considerar los beneficios y su realizaci6n, ef nen la toma de decisiones durante el ciclo de vida del proyecto, 3.5 ENTORNO DEL PROYECTO 3.5.1 Generalidades El entorno del proyecto puede afectar al desempefio y al éxito del proyecto. El equipo de proyecto deberia considerar lo siguiente. = los factores extemos a los limites de la organizacién, como los socioeconémicos, geograicos, politicos, legislativos, tecnolégicos y ecolégicos; = os factores dentro de los limites de la organizacién, tales como estrategia, tecnologia, madurez de la direccion, gestion de proyectos y disponibilidad de los recursos, la cultura y la estructura de la organizacion.GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-+SO 21500 3.5.2 Factores externos a los limi 's de la organizacién Los factores externos a los limites de la organizacién pueden tener un impacto sobre el proyecto mediante la imposicién de restricciones o la introduccién de riesgos que afectan al Proyecto. Aunque estos factores estan frecuentemente fuera de! control del director de proyecto, atin asi éstos se deberian considerar. 3.5.3 Factores dentro de los limites de la organizacion 3.5.3.4 Generalidades Por lo general, un proyecto existe dentro de una organizacion mas amplia que abarca otras actividades. En tales casos, existen relaciones entre el proyecto y su entomo, la planificacion del negocio y las operaciones. Las actividades anteriores y posteriores al proyecto pueden incluir actividades como el desarrollo de casos de negocio, la realizacién de estudios de Viabilidad y de transicion a las operaciones. Los proyectos pueden organizarse dentro de programas y portafolio de proyectos. La Figura 3 ilustra estas relaciones, Figura 3. Proyectos, programas y portafolio de proyectos 3.5.3.2 Gestion de portafolio de proyectos En general, un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otro tipo de trabajos que se agrupan para facilitar la gestion eficaz de dicho trabajo de modo que se ‘cumplan las metas estratégicas. La gestién del portafolio de proyectos es generalmente la gestién centralizada de uno 0 mas portafolios de proyectos, que incluye la identificacién, el establecimiento de prioridades, la autorizacién, la direccién y el control de los proyectos, programas y otros trabajos para lograr determinadas metas estratégicas, Puede ser apropiado llevar a cabo la identificacion y la seleccién de oportunidades, asi como la aprobacion y la gestion de los proyectos mediante un sistema de gestion de portafolio de proyectos.GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 3. .3 Gestion de programas Generalmente, un programa es un grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con metas estratégicas. La gestion de programas consiste en actividades centralizadas y coordinadas para alcanzar las metas. 3.6 GOBERNANZA DEL PROYECTO La gobemanza es el marco mediante el cual una organizacién es dirigida y controlada. La gobernanza de proyectos incluye, pero no se limita, a aquellas areas de la gobemanza de la organizacién que estan especificamente relacionadas con las actividades de un proyecto. La gobernanza del proyecto puede incluir aspectos tales como: la definicion de la estructura las politicas, procesos los asuntos o riesgos. suele atribuirse al 'y la naturaleza unica cificas. Generalmente este trabajo puede clasificarse en Las opefaciones y los proyectos difieren basicamente en lo siguiente: las operaciones se re: mente estables a través de procesos continuos y repetitivos y s fenibilidad de la organizacion; los proyectos se llevan a cal lipos temporales, son no repetitivos y crean entregables tinicos 3.8 LAS PARTES INTERESADAS Y LA ORGANIZACION DEL PROYECTO Las partes interesadas, incluida la organizacién del proyecto, deberian describirse con suficiente detalle para que el proyecto culmine con éxito. Los roles y las responsabilidades de las partes interesadas deberian definirse y comunicarse, basandose en las metas de la ‘organizacién y del proyecto, En la Figura 4 se muestran las partes interesadas tipicas de un proyecto. Las interfaces de las partes interesadas deberian gestionarse dentro del proyecto, a través de los procesos de direccién y gestion de proyecto descritos en el capitulo 4GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 La organizacién del proyecto es la estructura temporal que incluye los roles, las responsabilidades y los niveles de autoridad y los limites que se necesita que sean definidos y comunicados a todas las partes interesadas del proyecto, en particular. La organizacién del proyecto puede depender de acuerdos legales, comerciales, interdepartamentales 0 de otros acuerdos existentes entre las partes interesadas del proyecto. La organizacién del proyecto puede incluir los siguientes roles y responsabilidades: a) el director de proyecto, que lidera y gestiona las actividades del proyecto y rinde cuentas por la finalizacién del proyecto; b) el equipo de direcci6n del proyecto, que da soporte al director del proyecto en el liderazgo y la direccién de las actividades del proyecto; ©) elequipo det proyecto, que realiza las actividades especificas del proyecto. La gobernanza del proyecto puede implicar alos siguientes: - el patrocinador del proyecto, que autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y resuelve los problemas y conflictos que exceden la autoridad del director del proyecto; - el comité de direccién 0 consejo, que contribuye al proyecto proporcionando una orientacién del nivel superior al proyecto. recent, onan sno, . ("sees eine (Pea del proyecto | / Ofeina de drecion Aocinistas de proyectos Poets — | Equipo de drecién depres Enuio de proyecto ‘Organizacin del proyecto Figura 4, Partes interesadas en un proyectoGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-4SO 21500 La Figura 4 incluye las siguientes partes interesadas adicionales: - los clientes o sus representantes, quienes contribuyen al proyecto especificando los requisitos de! proyecto y aceptando los entregables del proyecto; - los proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los recursos; - la oficina de direcci6n de proyectos, que puede realizar una amplia variedad de actividades como la gobernanza, la estandarizacion, la formacion en direccion y gestion de proyectos, asi como la planificacion y el seguimiento de proyectos. 3.9 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DEL PROYECTO El personal del proyecto deberia desay ympetencias en los principios y los procesos de direccion y gestién de proyectos, par objetivos y las metas. Cada equipo de proyecto requ! lentes que sean capaces de aplicar sus iregables del proyecto. Cualquier nible y el requerido en el proyecto ser clasificadas, pero no ma estructurada, conceptos y los rsonales, dentro | proyecto dentro de la Los niveles de compet@ncia esos de desarrollo profesional tales como la formacion, el al ;ching) y la tutorizacion dentro y fuera de una organizacion, 3.10 CICLO DE VIDA DEL Pi Habitualmente, los proyectos se orgal fSes que se determinan por las necesidades de gobernanza y de control. Estas fases deberian seguir una secuencia légica, con un inicio y un fin, y deberian usar los recursos para producir los entregables. Con el fin de asegurar una gestion eficiente del proyecto durante el ciclo de vida completo, deberia realizarse un conjunto de actividades en cada fase. El conjunto de fases del proyecto se denomina ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto comprende el periodo desde el inicio del proyecto hasta su fin. Las fases se dividen por puntos de decision, los cuales pueden variar de acuerdo con el entorno de la organizacién. Los puntos de decision facilitan la gobernanza del proyecto. Al final de la ultima fase, el proyecto deberia haber proporcionado todos los entregables.GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC4SO 21500 Para gestionar un proyecto a lo largo de su ciclo de vida, los procesos de la gestion de Proyectos deberian ser empleados para el proyecto como un todo, o para las fases individuales de cada equipo o subproyecto. 3.411 RESTRICCIONES DEL PROYECTO Existen varios tipos de restricciones. Debido a que éstas son interdependientes, es importante que el director del proyecto equilibre una restriccién en particular, respecto de las otras. Los entregables de proyecto deberian cumplir todos los requisitos del proyecto y estar relacionados ‘con cualquier otra restriccién tal como el alcance, la calidad, el cronograma, los recursos 0 los costos. Las restricciones se interrelacionan generalmente, de forma tal que un cambio en una de ellas puede afectar a una o més de las otras restricciones. Por tanto, pueden tener un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos de direccién y gestién de proyectos, Aleanzar el consenso entre las principales partes interesadas del proyecto sobre las restricciones, constituye una base sélida para el éxito del proyecto. Algunas restricciones podrian ser las siguientes: - la duracién o fecha prevista de finalizacion para el proyecto; la disponibilidad de presupuesto del proyecto; - la disponibilidad de los recursos del proyecto, tales como el personal, las instalaciones, el equipamiento, los materiales, la infraestructura, las herramientas y otros recursos requeridos para llevar a cabo las actividades relacionadas con los requisitos del proyecto; = 08 factores relacionados con la salud y la seguridad del personal; = elnivel de exposicion aceptable de riesgo; - el potencial impacto social o ecolégico del proyecto; - las leyes, los reglamentos y otros requisitos legales, 3.12 RELACION ENTRE CONCEPTOS DE DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS Y PROCESOS La direccién y la gestién de proyectos se llevan a cabo mediante procesos, utilizando los conceptos y las competencias descritas desde el numeral 3.1 hasta el numeral 3.11. Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas. Los procesos utilizados en los proyectos se clasifican generalmente en tres tipos principales: - los procesos de direcci6n de proyectos, que son especificos de la direccion y la gestion de proyectos, y que establecen la forma en que se gestionan las actividades seleccionadas para el proyecto; = 108 procesos relacionados con el producto, que no son exclusives de la direccién y gestion de proyectos, y que dan lugar a la especificacion y creacién de un producto, servicio 0 resultado particular, y que varian en funcién del entregable particular dei proyecto, 10GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-4SO 21500 - lo procesos de apoyo al proyecto, que no son exclusivos de la direccién y gestion de proyectos, y que proporcionan apoyo relevante y valioso para producir y dirigir y gestionar los procesos, en disciplinas tales como logistica, finanzas, contabilidad y seguridad. Esta Guia aborda solo los procesos de la direccion y la gestion de proyectos. Sin embargo, deberia sefialarse que los procesos relacionados con el producto, los procesos de apoyo y los procesos de direccién y gestion de proyectos, a menudo se superponen e interactuan a lo largo de un proyecto. 4, PROCESOS DE DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS 4.41 APLICACION DE LOS PROCI A DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS. Esta Guia identifica los proces sstion de proyectos que se recomienda aplicar en la totalidad de un pr \viduales 0 para ambos. Estos procesos de direccién de proyectos os en todas las organizaciones. La direccion y gestion de proyect. importante y, como tal, requiere que cada proceso utiizado gsté aline: jamepte con otros procesos. Algunos procesos pueden Fequisitos de las 5 partes interesadas numeral 4.3 y que organizacion, xdo uniforme en proyecto deberia ‘determinando qué jor por aplicar para eso. Esta adaptacion lticas aplicables Fa cabo las} seleccionar los proce n el numeral 4.3 que se requieren para ‘cumplir con los objeti - ufilizar un enfoque defini ‘adaptar las especificaciones del producto y los planes para cumplir cot Tequisitos del proyecto; cumplir los requisitos para satisfacer al patrocinador de! proyecto, al cliente y a otras partes interesadas; - definir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las restricciones, teniendo en cuenta los riesgos del proyecto y las necesidades de recursos para proporcionar los entregables del proyecto, y - obtener el apoyo adecuado de cada organizacién ejecutora, incluyendo el compromiso de los clientes y del patrocinador del proyecto. Los procesos de direccion y gestion de proyectos en esta Guia se definen y describen en funcién de los fines que persiguen, las relaciones entre los procesos, las interacciones dentro de los procesos, y las entradas y salidas principales asociadas a cada proceso. Por razones de "1GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 brevedad, esta Guia no indica la fuente de todas las entradas principales o a dénde se dirigen las salidas principales. 4.2 GRUPOS DE PROCESOS Y GRUPOS DE MATERIAS 4.2.1 Generalidades Los procesos en direccién y gestién de proyectos pueden observarse desde dos perspectivas diferentes: - como grupos de procesos (véase el numeral 4.2.2) para la direccién del proyecto; - como grupos de materias (véase el numeral 4.2.3) para agrupar los procesos por materia. Estas dos agrupaciones diferentes se muestran en la Tabla 1. Los procesos individuales se describen con detalle en el numeral 4.3, Tabla 1. Procesos de direccién y gestién de proyectos mostrados con referencia cruzada 42 los grupos de proceso y a los grupos de materia ane Grupos de proceso materias inicio Planificacion Implementacion Control Cierre Tnigracén [432 Desarolar | 433 Detarotar Jos |434 Diigr el| 435 contoar| 437 Corar a Giada" | planes ce proyecto | taboo de proyecto | el trabajo del | fase del consitucén del proyecto” “| proyecto 0 Proyecto 4.3.6 Controlar | Proyecto foscantios | 438 Recopir ian leccones Sorensen Pare [430 erica 143,10 Gostonarias ee |e paris itreeavoe TAience aati Deine! rer aicane Contre 4.312 Crear la alcance tstoctra de engote ce trabajo 4313 Defnir las dctvitadee Reanso 4318 43:16 Estinar tos [4318 _beserolar [43.18 Estolecer et | recursos fh egupa se | Contoisr fos equso de | 4317 eft ta | Bovecto recursos proyecto crgenizacion del 4320 pryede. Gestenar supe. de prover Tempe 2321 Secuendar as 4324 actividades Contoar el 4222 Esimar la cronograma Gurecon de" las scivdedes 4328 Decorator el Senograma Contin, 12GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 ‘Tabla 1. (Final) Grupos de procesos Grupos do materias | inicio Planifieacion Implementacion Controt Cierre Coste “43.25 Esiimar los costes 4327 Conirolar los 4326 Desarolar el costes presupuesto Riesoo 4328 Identiicar los [4330 Tratar los 4331 Controlar los tiesgos riesgos riesgos 4329 Evaluar los fesgos Calidad 4332, Phniicar ta [43.33 Realzor 31] 4.34 peaizar el contl de la calidad 43.37 Administer los contratos “Adquisiciones ‘Comunieacién ira | 43.40 Gestionar las comunicaciones NOTA El propésito de Tevar a cabo las actividades. Su se del proyecto ito, descripcion, pos de procesos Las Figuras del ‘grupo de procesos lumeral 4.2.3. No todas las interacciones entre Las interacciones que se muestran representan solar ica posible de los procesos. Cualquier proceso puede repetirse. 4.2.2.2 Grupo de procesos de Los procesos de inicio se utilizan p r una fase del proyecto o el proyecto; para definir la fase del proyecto o los objetivos det proyecto y para autorizar al director del proyecto 2 proceder con el trabajo del proyecto. 4.2.2.3 Grupo de procesos de planificacién Los procesos de planificacién se utilizan para desarrollar el detalle de la planificacion. Este detalle deberia ser suficiente para establecer lineas base contra las cuales se gestiona la implementacién del proyecto y se mide y controla el desemperio del proyecto, 4.2.2.4 Grupo de procesos de implementacion Los procesos de implementacién se emplean para realizar las actividades de la gestion de proyecto y para apoyar la produccién de los entregables, de acuerdo con los planes de proyecto. 13,GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 4. 5 Grupo de procesos de control Los procesos de control se emplean para seguir, medir y controlar el desemperio del proyecto respecto al plan de proyecto. Por consiguiente, se puedan tomar acciones preventivas y correctivas y se puedan realizar las solicitudes de cambio, cuando sean necesarias, para lograr los objetivos del proyecto. 4 6 Grupo de procesos de cierre Los procesos de cierre se utiizan para establecer formalmente que la fase del proyecto o el proyecto estan concluidos y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean consideradas @ implementadas seguin sea necesaro. 4.2.2.7 Interacciones ¢ interrelaciones entre los grupos de procesos de la direccién y gestion de proyectos La direccién y la gestién del proyecto comienzan con el grupo de procesos de inicio y finaliza con el grupo de procesos de cierre. La interdependencia entre los grupos de procesos requiere que el grupo de procesos de control interacttie con cualquier otro grupo de procesos como se muesira en la Figura 5. Los grupos de procesos raramente se aplican de forma separada 0 de una sola vez. Pranificacion Figura 6, Interacciones entre los grupos de proceso Los grupos de procesos se repiten normalmente dentro de cada fase de proyecto para conducir el proyecto hasta su finalizacién. Todos 0 algunos de los procesos dentro de los grupos de procesos pueden requerirse en una fase del proyecto. No todas las interacciones que se muestran en la Figura 5 se aplican a todas las fases o proyectos. A menudo, en a practica los procesos se realizan en forma concurrente, superponiéndose e interactuando de formas que no se muestran en la Figura 5. La Figura 6, elaborada a partir de la Figura 5, muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los limites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro de los grupos de procesos. Con la excepcién del grupo de procesos de 14GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 control, los vinculos entre los diferentes grupos de procesos son entre los procesos individuales de cada de los grupos de procesos. Cuando en la Figura 6 se muestra la vinculacién entre el grupo de procesos de control y otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control Puede considerarse como auténomo porque sus procesos se emplean para el control, no sdlo de todo el proyecto sino también de los grupos de procesos individuales. p Ey tetas nominee ee Lnepnct hat ya pein rons ns nese cna Figura 6. Interaccioné ntre grupos de procesos, mostrando entradas y idas representativas 4.2.3 Grupos de materias 4.2.3.1 Generalidades Cada grupo de materias consiste en procesos que son aplicables a cualquier fase del proyecto © al proyecto. Estos procesos estan definidos en términos de propésito, descripcion y entradas y salidas principales del numeral 4.3 y son interdependientes. Los grupos de materias son independientes del area de aplicacién 0 del enfoque industrial 15GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Las Figuras del Anexo A ilustran las interacciones de los procesos individuales de cada grupo de procesos identificados en el numeral 4.2.2 y los grupos de materias respectivas. No todas las interacciones entre los procesos se muestran en el Anexo A. Cualquier proceso puede repetirse 4.2.3.2 Integracion El grupo de materia integracién incluye los procesos necesarios para identificar, defini ‘combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos relacionados con el proyecto. 4.2.3.3 Parte interesada El grupo de materia parte interesada incluye los procesos requeridos para identificar y realizar la gestidn del patrocinador del proyecto, los clientes y las otras partes interesadas. 4.2.3.4 Alcance El grupo de materia alcance incluye los procesos necesarios para identificar y definir el trabajo yy los entregables, y sdlo el trabajo y los entregables requeridos. 4.2.3.5 Recursos EI grupo de materia recursos incluye los procesos necesarios para identificar y adquirir los recursos adecuados de! proyecto, tales como personas, instalaciones, equipamiento, materiales, infraestructura y herramientas. 4.2.3.6 Tiempo El grupo de materia tiempo incluye los procesos necesarios para programar las actividades de! proyecto y hacer seguimiento de su progreso para controlar el cronograma 4.2.3.7 Costo El grupo de materia costo incluye los procesos necesarios para desarrollar el presupuesto y hacer seguimiento de su progreso para controlar los costos. 4.2.3.8 Riesgo El grupo de materia riesgo incluye los procesos necesarios para identificar y gestionar amenazas y oportunidades. 4.2.3.9 Calidad El grupo de materia calidad incluye los procesos necesarios para planificar y establecer el aseguramiento y control de la calidad El grupo de materia adquisiciones incluye los procesos necesarios para planificar y adquirir productos, servicios o resultados y gestionar la relacién con los proveedores. 16GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-1SO 21500 4.2.3.1 Comunicacion El grupo de materia comunicacién incluye los procesos necesarios para planificar, gestionar y distribuir la informacion relevante al proyecto, 4.3. PROCESOS DE GESTION DE PROYECTOS 43.1 Generalidades Este numeral describe cada uno de los procesos de gestion de proyectos, en términos de propésito, descripcién y entradas y salidas principales. NOTA __ En las Tablas 2 a 40 solamente se muestran las entradas y las salidas principales més comunes, sin indicacion de su importancia 0 secuencia, Cada proceso se puede repetir par Algunos procesos relacionads llevarse a cabo externamente a los limites del proyecto, a trav nizacion, programa o portafolio de proyectos u otros medios, tal col EJEMPLOS La res anteriores, {mites del proyecto |. se asumen las los procesos sido aceptados o el incelado), y se| actividades Los procesos se presentan rentos separados, con interfaces bien definidas. En la practica, e ctdan en formas que no se pueden detallar por completo en esta lay mas de una forma de gestionar un proyecto, de acuerdo con factor tivos por cumplir, el riesgo, el tamafio, el tiempo, la experiencia del equip os recursos disponibles, la cantidad de informacién hist6rica, la madurez in de proyectos de la organizacién y los requisitos de la industria y area de aplicacion. 4.3.2. Desarrollar el acta de constitucién del proyecto El proposito de desarrollar el acta de constitucién del proyecto es: - autorizar, de manera formal, un proyecto o una nueva fase del proyecto; - __ identificar al director de proyecto, sus responsabilidades y nivel de autoridad: = documentar las necesidades de negocio, objetivos, resultados esperados y los aspectos econémicos del proyecto.GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 EI acta de constitucion de! proyecto vincula el proyecto con los objetivos estratégicos de la organizacién y deberia identificar cualquier término de referencia apropiado, obligaciones, supuestos y restricciones. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 2. ‘Tabla 2. Desarrollarel acta de constitucién del proyecto: entradas y salidas principales Entra 9 principales Salidas principal = Enunciado del trabajo del proyecto = Acta de consttucion del proyecto = Contrato = Caso de negocio 0 documentos de fases previas 4. Desarrollar los planes del proyecto La finalidad de desarrollar los planes del proyecto es documentar - por qué el proyecto se est acometiendo; = qué se debe crear y por quién; = como serd creado; = cuanto costard, y = Gémo serd implementado, controlado y cerrado el proyecto. Los planes del proyecto habitualmente consisten en el plan del proyecto y el plan para la gestion del proyecto. Estos planes pueden ser documentos separados 0 pueden combinarse en Un solo documento, pero independientemente de cual sea la opcién elegida, los planes de! proyecto deberian reflejar la integracién del alcance, el tiempo, el costo y otros temas. EI plan para la direccién y la gestién del proyecto es un documento 0 conjunto de documentos que definen cémo se emprende, se hace seguimiento y se controla el proyecto. El plan para la direccién y la gestion del proyecto puede ser aplicado a lo largo de todo el proyecto 0 a algunos aspectos del proyecto, a través de planes subsidiarios, tales como el plan de gestion de riesgos y el plan de gestién de la calidad, Habitualmente, el plan para la gestion del proyecto define fos Toles, las responsabilidades, la organizacién y los procedimientos para la gestion de los riesgos, las situaciones problematicas, el control de cambios, el cronograma, los costos, las Comunicaciones, la gestion de la configuracién, la calidad, la salud, el medio ambiente, la seguridad y otros temas, segun sean necesarios. El plan del proyecto contiene lineas base para realizar el proyecto, por ejemplo, en términos del alcance, la calidad, el cronograma, los costos, los recursos y los riesgos. Todas las partes del plan del proyecto deberian ser coherentes y estar completamente integradas. El plan de! proyecto deberia incluir salidas de todos los procesos pertinentes de planificacién de proyectos y las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los esfuerzos apropiados para implementar, controlar y cerrar el proyecto. El contenido del plan de proyecto varia dependiendo del area de aplicacion y la complejidad del proyecto. Estaré a discrecién de la organizacién ejecutante, mediante la adecuada coordinacién con los interesados en el proyecto, decidir si el plan del proyecto sera un documento detallado o bien un documento de referencia, como un resumen de los planes subsidiarios apropiados, tales como el plan de aleance y el cronograma. Si se utiliza el resumen del plan de proyecto, se deberia describir cémo se integran y coordinan los planes subsidiarios individuales, 18GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 El plan del proyecto deberia estar siempre actualizado y comunicarse a las partes interesadas apropiadas a lo largo del proyecto. Sin embargo, puede iniciarse como un plan de alto nivel. Este proceso reelabora progresivamente el plan, a partir de las asignaciones de alto nivel del alcance, el presupuesto, los recursos, el cronograma y los otros items, en paquetes de trabajo mas detallados y asignados estrictamente. Estos paquetes de trabajo preven el nivel necesario de conocimiento y control de la gestion que se justifica por el riesgo del proyecto. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 3. ‘Tabla 3, Desarrollar los planes del proyecto: entradas y Entradas prinei Salidas principales Raia consul et proyeds | = Pande proyecto {Planes sbadros Pande gestion dl proyecto {Lacoenes arena de pro Caso de negoce Cambios probedoe idas principales NOTA, Jyecto" se utliza para representar a todos los planes del numeral 4.3.3 lel trabajo tal como dos del proyecto. del proyecto, el to asegurando subsiguiente del Los entregables son x cutados y definidos en el plan del proyecto. La informacior entregables se recoge como parte del numeral 4.3.39, Las entradas y las salidas princi Tabla 4, Dirigir el trabe : entradas y salidas principales Entradas princi. Salidas principales = Planes de proyecto = Datos de progreso = Cambios aprobados + Registro de situaciones problematicas =__Lecciones aprendidas 4.3.5. Controlar el trabajo del proyecto La finalidad de controlar el trabajo del proyecto es completar las actividades del proyecto, de manera integrada, de acuerdo con los planes del proyecto. El control del trabajo del proyecto deberia llevarse a cabo a lo largo del proyecto e incluye la medicion del desempefo, la evaluacion de las mediciones y de las tendencias que pueden 19GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 afectar a la mejora de los procesos y la activaci6n de los cambios en los procesos para mejorar el rendimiento. La aplicacién continua del control del trabajo del proyecto proporciona a las partes interesadas en el proyecto, incluido el patrocinador del proyecto, el director de proyecto, el equipo de direccion del proyecto y el equipo de proyecto, una precisa y actualizada descripcion del desemperio del proyecto. Las entradas y salidas principales se enumeran en la Tabla 5. Tabla 6. Controlar el trabajo del proyecto: entradas y salidas principales, Entradas principales Salidas principales = Planes de proyecto ~ _ Soliitudes de cambio - Datos de progreso - _Informes de progreso Mediciones de control de calidad = Informes de fnaizacion del proyecto = Registro de riesgos =__Registro de situaciones problematicas 43.6 Controlar los cambios La finalidad de Controlar los cambios es controlar todas las modificaciones del proyecto y los entregables, asi como formalizar la aceptacion o el rechazo de estos cambios, antes de su implementacién subsiguiente. A lo largo de todo el proyecto, resulta necesario registrar las solicitudes de cambio en un registro de cambios, evaluarlos en téminos de beneficio, alcance, recursos, tiempo, costo, calidad y riesgo, valorar el impacto y el beneficio y obtener la aprobacién con anterioridad a la implementacién. Una solicitud de cambio puede ser modificada 0 incluso cancelada a la luz de la valoracién de impacto. Una vez que el cambio ha sido aprobado, la decision deberia ser comunicada a todas las partes interesadas relevantes para su implementacion, incluyendo la actualizacién de la documentacién del proyecto, segiin corresponda. Los cambios en los entregables deberian ser controlados, a través de procedimientos tales como la gestion de la configuracién. Las entradas y salidas principales se enumeran en la Tabla 6. ‘Tabla 6. Controlar los cambios: entradas y salidas principales Entradas principales: Salidas principales = Planes de proyecto = Cambios aprobados = __Solicitudes de cambio = ___ Registro de cambios 4.3.7 Cerrar la fase del proyecto o el proyecto La finalidad de Cerrar la fase de proyecto 0 el proyecto consiste en confirmar la finalizaci6n completa de todos los procesos y actividades del proyecto con el fin de cerrar una fase de un proyecto 0 un proyecto, La terminacién de todos los procesos y actividades deberia ser verificada para asegurar que los entregables de la fase del proyecto o el proyecto han sido obtenidos y que todos los procesos de direccién y gestién de proyecto definidos se han completado adecuadamente o bien se han cancelado antes de completarse Se deberian recopilar todos los documentos del proyecto y archivarlos de acuerdo con las normas vigentes y liberar a todo el personal y todos los recursos del proyecto, 20GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Un proyecto puede necesitar ser cancelado antes de ser completado si el cliente ya no requiere los entregables del proyecto o si resulta obvio que alguna o todas las metas y objetivos no pueden ser alcanzados. Al menos que existan razones especiales, la terminacion de un proyecto deberia incluir las mismas actividades que se llevan a cabo al cierre de un proyecto ‘aunque no haya un entregable pendiente de recibir por los clientes. Todos los documentos de un proyecto cancelado deberian también ser recopilados y archivados de acuerdo con los requerimientos de la organizacion Las entradas y salidas principales se enumeran en la Tabla 7 Tabla 7. Cerrar la fase del proyecto o el proyecto: entradas y salidas principales, Entradas principales ‘Salidas principales: Informes de progreso ‘Adquisiciones completadas Documentacion del contrato Informe de ciere de fase 0 de proyecto Informes de terminacion Recursos liberados 43.8 La finalidad de experiencias, para g fel equipo y las pal pectos técnicos, de ecto. Las lecciones gas, difundidas y principales Klas principales Planes de proyecto Informes de progreso (Cambios aprobados Lecciones aprendidas Registro de situaciones proble Registro de riesgos Documento de lecciones aprendidas 4.3.9 Identificar las partes interesadas La finalidad de identificar las partes interesadas es determinar los individuos, grupos u organizaciones que afectan o pueden verse afectadas por el proyecto y documentar la informacion relevante relacionada con sus intereses e involucramiento. Las partes interesadas pueden estar activamente involucradas en el proyecto, ser intemas 0 externas al proyecto, y pueden estar en diferentes niveles de autoridad. Para mayor informacion vease el numeral 3.8. Las entradas y salidas principales se enumeran en la Tabla 9. 24GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Tabla 8. Identiicar las partes interesadas: entradas y salidas principales Entradas principales, Salidas principales ‘Adla de consttucidn del proyecto = Regisiro de partes interesadas = Organigrama de! proyecto, 4.3.10 Gestionar las partes interesadas La finalidad de gestionar las partes interesadas es faciltar una comprensi6n apropiada y atencién a las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Este proceso incluye actividades tales como la identificacién de las preocupaciones de las partes interesadas y la resolucién de confictos. La diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partes interesadas Cuando para el director de! proyecto no es posible resolver conflictos con las partes interesadas, puede ser necesario elevar los asuntos, de acuerdo con la organizacién del proyecto, a un nivel mas alto de autoridad, o solicitar la ayuda de individuos externos, Deberia realizarse un analisis detallado de las partes interesadas y del impacto que podria tener en el proyecto para que el director de proyecto pueda sacar el maximo provecho de su contribuci6n al proyecto. A partir de este proceso, se podria dar prioridad al desarrollo de Ciertos planes de gestién de las partes interesadas, Las entradas y salidas principales se enumeran en la Tabla 10. Tabla 10. Gestionar as partes interesadas: entradas y salidas principales Entradas principales Salas principales ~Resisto de partes ieresadas | ~ Soletudes de cambio =__Panes de proyecto | 4.3.11 Definir el alcance La finalidad de definir el alcance es lograr claridad en el alcance del proyecto, incluyendo objetivos, entregables, requisitos y limites, mediante la definicién del estado final del proyecto. La definicion del alcance del proyecto deja claro cémo contribuiré el proyecto a las metas estratégicas de la organizacién. El enunciado del alcance del proyecto deberia usarse como base para decisiones futuras, asi como también para comunicar la importancia del proyecto y los beneficios que deberian obtenerse si el proyecto se lleva a cabo exitosamente. Las entradas y salidas principales se enumeran en la Tabla 11 ‘Tabla 11. Defini el alcance: entradas y salidas principales Entradas principales ‘Salidas principales = Adla de constitucién del proyecto, = Enunciado del alcance | = Cambios aprobados = __ Reguisitos 4.3.12 Crear la estructura de desglose de trabajo | La finalidad de crear la estructura de desglose de trabajo es proporcionar un marco desagregado y jerarquico para la presentacién del trabajo, que necesita ser completado para lograr los objetivos del proyecto. 22 i eeeGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-4SO 21500 La estructura de desglose de trabajo proporciona un marco de trabajo para dividir y subdividir 1 trabajo del proyecto en partes mas pequefias y por tanto mas gestionables. La estructura de desglose de trabajo puede ser estructurada, por ejemplo, en fases del proyecto, principales entregables, por disciplina y por localizacién. Cada nivel descendente de la estructura de desglose de trabajo describe el trabajo del proyecto, en un nivel cada vez mas detallado, Es posible desarrollar otras estructuras jerérquicas de desglose de trabajo para la valoracion metodologica de otros componentes tales como los entregables, la organizacién, los riesgos y la contabilidad de costos del proyecto. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 12. ‘Tabla 12, Crear la estructura de desglose de trabajo: entradas y salidas principales Entradas principales Salidas principales | - Planes de proyecto tura de desgiose de trabajo Requisitos rio de Ia estructura de desglose de trabajo Cambios aprobados 4.3.13 Definir las actividades: rentar todas las actividades lograr los objetivos del @ identifica, uerios |lamados implementacion, Salidas principales Estructura de desgio Lista de actividades Diccionario de la esr Planes de proyecto ‘Cambios aprobados 4.3.14 Controlar el alcance La finalidad de controlar el alcance es maximizar los impactos positivos y minimizar los impactos negativos generados por cambios en el alcance del proyecto. Este proceso deberia centrarse en determinar el estado actual del alcance del proyecto, ‘comparando la situacién actual con el alcance de la linea base aprobado para determinar cualquier variacién, pronosticando el alcance e implementando las solicitudes de cambio apropiadas, para evitar impactos negatives. Este proceso también esté afectado por la influencia de los factores que generan cambios en el alcance y con el control de! impacto de dichos cambios sobre los objetivos del proyecto. El proceso se utiliza para asegurar que todas las solicitudes de cambio se procesan, a través de lo indicado en el numeral 4.3.6. También se utiliza para gestionar los cambios y esta integrado 23GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-SO 21500 con otros procesos de control. Los cambios no controlados se denominan a menudo corrupcién del aleance del proyecto. | Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 14. | Tabla 14.Controlar el alcance: principales entradas y salidas, | Entradas principales Salidas principales | Datos de progreso = Solictudes de cambio Enunciado del alcanoe Estructura de desglose de trabajo =__Lista de actividades 4.3.18 Establecer el equipo del proyecto La finalidad de establecer el equipo del proyecto es conseguir los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. El director de proyecto deberia determinar cémo y cuando los miembros del equipo de proyecto van a conseguirse, y cémo y cuando serén liberados del proyecto. Cuando los recursos humanos no estén disponibles dentro de la organizacién, deberia considerarse la contratacién de recursos adicionales o la subcontratacion de trabajo a otra organizacién. Deberian establecerse el lugar de trabajo, el compromiso, los roles y las responsabilidades, asi como los, requisitos de informacion y la comunicacion. El director del proyecto puede o no tener el control absoluto de la selecci6n de los miembros del equipo del proyecto, pero el director de proyecto deberia involucrarse en su seleccién. El director del proyecto, cuando sea posible, deberia tener en cuenta factores tales como las habilidades y la experticia, las diferentes personalidades y las dinamicas de grupo para establecer el equipo del proyecto. Dado que los proyectos se realizan normaimente en un ‘entorno cambiante, el proceso de establecer el equipo del proyecto se realiza normalmente de forma continua, a lo largo del proyecto. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 16. Tabla 15. Establecer el equipo de proyecto: entradas y salidas principales Entradas principales ‘Salidas principales Recursos requeridos ~__Asignaciones del personal Organigrama del proyecto = Contratos del personal = Disponibildad de los recursos Planes de proyecto = __Deseripciones de los roles 4.3.16 Estimar los recursos La finalidad de estimar los recursos es determinar los recursos necesarios para cada actividad en la lista de actividades. Los recursos pueden incluir el personal, las instalaciones, el ‘equipamiento, los materiales, la infraestructura y las herramientas. Los atributos de los recursos se registran, incluyendo el origen, las unidades y las fechas de inicio y fin comprometidas. 24GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 16. abla 16. Estimar los recursos: entradas y salidas principales Entradas princips Salidas principales *_List de actividades = Planes de proyecto = __Cambios aprobados ‘Recursos requeridos = Planificacion de los recursos 4.3.17 Definir la organiza n del proyecto La finalidad de definir la organizacién del proyecto es asegurar todos los compromisos que ecesitan todas las partes involucradas, autoridades que son relevantes en con su naturaleza y complejid royecto. Los roles, las responsabilidades y las rian definirse para el proyecto, de acuerdo \siderarse las politicas existentes de la organizacién ejecutante. La definicion de la estructur miembros de! equipo del proyect de proyecto. yecto incluye identificar a todos los tamente involucradas en el trabajo asignacién de gutoridades del proyecto. B y autoridades pi gles apropiados de la Be de trabajo. Es las llevar. cabo el trabajo p del proyecto: entradas in de los roles COrganigrama del proyecto Recursos requeridos| Registro de las parted Cambios aprobados 4.3.18 Desarrollar el equipo del pro La finalidad de desarrollar el equipo de proyecto es mejorar el desempetio y la interacci6n de los miembros del equipo de forma continua. Este proceso deberia fomentar la motivacion del equipo y su desempeno. Este proceso depende de las competencias del equipo de proyecto (véase también el numeral 4.3.19). Las reglas basicas de comportamiento aceptable deberian establecerse al comienzo del proyecto para minimizar los malentendidos y los conflictos. Las entradas y salidas principales se enumeran en la Tabla 18,GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Tabla 18. Desarrollar el equipo de proyecto: entradas y salidas principales Entradas principales ‘Salidas principales Desempero del equipo Evaluaciones del equipo = Asignaciones de personal > Disponiblidad de recursos 5 Plan de recursos Descripciones de los roles 4.3.19 Controlar los recursos La finalidad de controlar los recursos es asegurar que los recursos requeridos para llevar a cabo el proyecto estan disponibles y son asignados de la forma requerida, para cumplir los requisitos del proyecto. Pueden ocurrir conflictos en la disponibilidad de ciertos recursos, debido a circunstancias inevitables, tales como fallos en los equipos, el clima, los conflictos laborales o los problemas tecnicos. Tales circunstancias pueden requerir la reprogramacion de las actividades, de forma que se puedan cambiar los requisitos de los recursos restantes, para actividades en curso 0 futuras. Se deberian establecer los procedimientos para identificar tal escasez, de forma proactiva para facilitar la reasignacién de los recursos. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 19. Tabla 19. Controlar los recursos: entradas y sali Entradas principales ‘Salidas principales = Planes de proyecto = Asignaciones de personal ‘Solictudes de cambio Acciones corectivas = Disponibilidad de los recursos = Datos de progreso = __ Recursos requeridos 4.3.20 Gestionar el equipo de proyecto La finalidad de gestionar el equipo de proyecto es optimizar el desemperio del equipo, generar retroalimentacién, resolver problemas, promover la comunicacién y coordinar los cambios para lograr el éxito en el proyecto. Como resultado de la gestion del equipo del proyecto, los recursos requeridos pueden revisarse. Se deberia escalar los problemas y proporcionar datos de entrada para permitir evaluar el desemperio del personal de la organizacion y las lecciones aprendidas del proyecto. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 20. ‘Tabla 20. Gestionar el equipo de proyecto: entradas y salidas principales Entradas principales Salidas principales = Planes de proyecto COrganigrama de proyecto = Descripciones de las funciones de cada miembro = __Datos de progreso = Desempefo del personal = Evaluaciones del personal = Solctudes de cambio = _Acciones correctvasGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 4.3.21 Secuenciar las actividades La finalidad de secuenciar las actividades es identificar y documentar las relaciones légicas entre las actividades del proyecto. Todas las actividades del proyecto deberian estar vinculadas mediante dependencias para producir un diagrama de red, de manera tal que el camino critico pueda ser determinado. Las actividades deberian estar secuenciadas de modo légico con las debidas relaciones de precedencia y con apropiados adelantos, retrasos, restricciones, interdependencias y dependencias externas para dar soporte al desarrollo de un cronograma de proyecto realista y alcanzable Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 21 «entradas y salidas principales Salidas principal La finalidad liempo requerido para completar tipo de recursos calendarios de | procesamiento de aprobacién. Las a: fas pueden incluir trabajo que ue pase el tiempo y i6n disponible mas detallada. La en la mayoria di isiones, representa un disponibilidad isos. Las reestimaciones, periddicas, que re ados contra fayfhea base del proyecto, son también un componer La estimacion de la duraci6r ecesitar ser revisada una vez que las actividades han sido prograt fel camino critico. Si el camino critico r a la fecha de terminacién requerida, puede ser necesario ajustar las ac Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 22. ‘Tabla 22. Estimar la duracién de las actividades: entradas y salidas principales Entradas principales Salidas principales = Usta de actividades = Estimads de duracion de las actividades ~ Recursos requeridos = Datos historicos = Normas de la industria = __Cambios aprobadosGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-4SO 21500 4.3.23 Desarrollar el cronograma La finalidad de desarrollar el cronograma es calcular las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto y establecer la linea base global del cronograma del proyecto. Las actividades son planificadas en una secuencia légica que identifica las duraciones, los hitos y las interdependencias para generar una red. EI nivel de la actividad proporciona la resolucién suficiente para el control de la gestién a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. E1 cronograma proporciona un instrument para evaluar el progreso real en el tiempo contra una medicidn objetiva y predefinida de los logros. El cronograma se establece en el nivel de la actividad, que sirve como base para la asignacién de recursos y la elaboracién del presupuesto en el tiempo. El desarrollo del cronograma deberia continuar durante todo el proyecto, a medida que avanzan los trabajos, cuando ‘cambian los planes del proyecto, cuando ocurren eventos cuyos riesgos se anticiparon 0 desaparecen y cuando se identifican nuevos riesgos. Si fuese necesario, las estimaciones de las duraciones y de los recursos deberian ser analizadas y revisadas para desarrollar un cronograma del proyecto aprobado que sirva como linea base contra la cual se pueda hacer un seguimiento del progreso. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 23, Tabla 23. Desarrollar el cronograma: entradas y salidas principales Entradas principales, ‘Salidas principales = Secuenciacién de actividades = Gronograma + Estimado de la duracion de las actividades = Resticciones del eronegrama Registro de riesgos = Cambios aprobados 4.3.24 Controlar el cronograma La finalidad de controlar el cronograma es realizar el seguimiento de las variaciones en el cronograma y tomar las acciones apropiadas. Este proceso deberia focalizarse en determinar el estado actual del cronograma del proyecto, comparandolo con la linea base aprobada en el cronograma, para determinar cualquier variacién, pronosticando las fechas futuras de cierre e implementando las acciones apropiadas para evitar impactos adversos al cronograma. Todos los cambios en la linea base del cronograma deberian ser gestionados de acuerdo con el numeral 4.3.6. Los pronésticos de las fechas de finalizacién deberian ser actualizados periédicamente, basandose en las tendencias pasadas y en el conocimiento actual Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 24. ‘Tabla 24. Controlar el cronograma: entradas y salidas principales Entradas principales ‘Salidas principales = Cronegrama 7 Solitudes de cambio = Datos de progreso - —Acciones correctivas = Planes de proyectoGUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 4.3.25 Estimar los costos La finalidad de estimar los costos es obtener una aproximacién de los costos que se necesitan, ara completar cada actividad del proyecto y del costo del proyecto en su conjunto. La estimacién de costos puede expresarse en unidades de medida, tales como horas de trabajo, numero de horas de funcionamiento 0 en valor monetario. Cuando se expresa en valor monetario y el desempefio se extiende por un largo periodo, se deberian usar métodos que tuvieran en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Las curvas de aprendizaje se pueden usar cuando el proyecto incluye un numero de actividades repetitivas y secuenciales . Los proyectos que involucran mas de una unidad monetaria deberian identificar los tipos de cambio utiizados para la estimacién del costo del plan del proyecto. Las reservas o contingencias estimad: -an para hacer frente a riesgos o incertidumbres y deberian ser artadidas a la estima, estar claramente identificadas, Las entradas y las salidas pring Tabla 25, Tabla 25. to es distribuir el presi foyecto, en niveles trabajo, entos programdg@PUel trabajo proporciona un presupuesto detallat fomparar el desempefio real Mantener presupuest con un alcance de trabajo establecido, es esencial par jonsable de la realizacién del proyecto, Normalmente, los presupue: misma forma que se ha realizado la estimacion del proyecto. La jroyecto y el presupuesto del proyecto estan directamente relacionad. los costos determina el costo total del proyecto, mientras que el presut donde y cuando se tendran los costos previstos y establece un medio por el ser gestionado el desemperio. Se deberian establecer mediciones objetivas en el desemperio de los costos durante el proceso del presupuesto. Establecer por adelantado las medidas objetivas de las evaluaciones del desempejio del costo mejora la rendicion de cuentas y evita perjuicios. Los items de reservas o contingencias no asignadas a actividades u otro alcance del trabajo pueden ser creados y usados con fines de control de gestion o para cubrir riesgos identificados. Tales items y los riesgos asociados deberian identificarse claramente. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 26,GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Tabla 26, Desarrollar prosupuesto: entradas y salidas principales Entradas principales Salidas principales ~ Estructura de desglose ae trabajo : = Estimado de costos = Cronograma = Planes de proyecto = __ Cambios aprobados Presupuesto 4.3.27 Controlar los costos La finalidad de controlar los costs es hacer el seguimiento de las variaciones de costos y tomar las acciones adecuadas. Este proceso deberia centrarse en determinar el estado actual de los costos del proyecto, comparandolo con la linea base de costos para determinar cualquier variacién, pronosticando los costos estimados al cierre de! proyecto e implementando las acciones correctivas y preventivas adecuadas para evitar impactos adversos en los costos. Todos los cambios a la linea base de los costos deberian gestionarse, de acuerdo con el numeral 4.3.6. Una vez iniciado el trabajo, los datos sobre el desempefio son acumulados incluyendo los costos presupuestados, los costos reales y los costos estimados al cierre. Para valorar el desempefio del costo es necesario conservar datos sobre la programacién, como el avance de las actividades programadas y las fechas previstas de conclusién de las actividades actuales y futuras. Las variaciones pueden surgit de una planificacién inadecuada, de cambios no previstos en el alcance, de problemas técnicos, de fallos de los equipos o de otros factores extemos, como dificultades de los proveedores. Con independencia de la causa, las acciones correctivas requieren ya sea de un cambio en la linea base de costos o el desarrollo de planes de recuperacién a corto plazo. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 27. ‘Tabla 27. Controlar los costos: entradas y salidas principales Entradas principales Salidas principales = Datos de progreso = Costes reales = Planes de proyecto = Pronéstico de costes - — Presupuesto = Solictudes de cambio = Aeciones correctivas 4.3.28 Identificar los riesgos La finalidad de identificar los riesgos es determinar eventos de riesgo potenciales y sus caracteristicas que, si ocurren, pueden tener un impacto positive o negativo sobre los objetivos del proyecto. Es un proceso que se puede repetir porque nuevos riesgos pueden conocerse o cambiar a medida que el proyecto avanza durante su ciclo de vida. Los riesgos con un impacto potencial negativo sobre el proyecto se denominan “amenazas”, mientras que los riesgos que tienen un impacto potencial positive sobre el proyecto se denominan “oportunidades". Todos los riesgos identificados deberian ser tratados, de acuerdo con el numeral 4.3.30. 30GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 21500 Este proceso deberia involucrar a muchos de los patticipantes, normalmente el cliente del proyecto, el patrocinador del proyecto, el director de proyecto, el equipo de direccién del proyecto, el equipo del proyecto, altos directivos, usuarios, expertos en gestion de riesgos, otros miembros del comité de direccién de proyecto y expertos segtin la materia. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 28. Tabla 28. Kentificar los iesgos: entradas y salidas principales rineipales Entradas principal ‘Sali Planes de proyecto Registro de riesgos 4.3.29 Evaluar los riesgos La finalidad de evaluar los riesgos, Flos riesgos identificados para una accién posterior. Este proceso incluye estima Incia de cada riesgo identificado y la correspondiente consecuencia Jo, si el riesgo ocurre. Posteriormente se priorizan los riesg plazos y la toleran: y determinar las acciones por realizar para mejorar las oportunidad ios objetivos del proyecto. Este proceso trata los riesgos, poracion de recursos y actividades en el presupuesto y en el cronograma fo deberia ser adecuado al riesgo, eficaz en costo, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto, comprendido por todas las partes interesadas y asignado a una persona adecuada, El tratamiento del riesgo incluye medidas para, evitar, mitigar, transferir el riesgo 0 desarrollar los planes de contingencia a utilizar si el riesgo ocurre. Las entradas y las salidas principales se enumeran en la Tabla 30. Tabla 20. Tratar los riesgos: entradas y salidas principales Entradas principales Salidas principales Registro de nesgos Respuestas a los resgos Planes de proyecto Solicitudes de cambio