MÔ HÌNH TỔ CHỨC, QUY TRÌNH CẤP TÍN DỤNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG

VIỆT NAM HIỆN NAY

Nguyễn Thị Nga – Giám đốc Khối Vận hành- NHTMCP PVcomBank
Tín dụng luôn là hoạt động quan trọng nhất của NHTM. Nó không chỉ là khoản mục tài
sản lớn nhất mà còn là nguồn thu chủ yếu đối với nhiều ngân hàng. Tuy nhiên, hoạt động
tín dụng cũng tiềm ẩn nguy cơ rủi ro rất cao, xuất phát từ cả các nguyên nhân khách
quan và nguyên nhân chủ quan từ phía các NHTM. Đứng trên phương diện nhà quản lý,
một trong những cách thức hữu hiệu để phòng ngừa rủi ro là ngân hàng cần áp dụng một
mô hình cấp tín dụng phù hợp. Bài viết tập trung phân tích các căn cứ xây dựng mô hình
tổ chức cấp tín dụng, thực trạng mô hình tổ chức,quy trình cấp tín dụng của các NHTM
Việt Nam hiện nay, từ đó đưa ra một số khuyến nghị cho các NHTM.
1. Các căn cứ xây dựng mô hình cấp tín dụng
Trước hết, về nguyên lý, mô hình tổ chức, phương thức vận hành (chính là các quy trình
tác nghiệp) của bất cứ ngân hàng nào cũng phải xuất phát từ Chiến lược: Bán lẻ khác bán
buôn, KH mục tiêu cao cấp khác KH bình dân, Khẩu vị rủi ro cao khác với thấp, tập
trung vào mở rộng thị phần khác với tối đa hóa lợi nhuận, chú trọng vào chất lượng dịch
vụ khác với cạnh tranh bởi giá…
Thứ hai, mô hình tổ chức hay chính là quan hệ sản xuất phải tương xứng với lực lượng
sản xuất bao gồm con người, công nghệ, tài chính…
Thứ ba, mô hình tổ chức ,quy trình tác nghiệp nào cũng cũng phải hướng tới 3 mục tiêu:
rủi ro thấp, hiệu quả cao và KH hài lòng. Tùy từng giai đoạn phát triển, chiến lược cạnh
tranh mà mỗi NH đặt tầm quan trọng của các mục tiêu khác nhau.
Tuy nhiên, sai lầm của các ngân hàng khi thực hiện tái cơ cấu, thay đổi mô hình tổ chức
rơi vào các trường hợp:
- Áp dụng máy móc mô hình nước ngoài tư vấn mà không xét đến sự phù hợp với
thực tiễn VN, với con người, công nghệ, năng lực tài chính, môi trường kinh
doanh…có nhiều khác biệt.
- Chưa có Chiến lược rõ ràng đã tiến hành thay đổi mô hình.
- Mô hình không được thiết lập dựa trên chiến lược.
 - Quá nóng vội, thay đổi khi chưa chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để có thể vận hành
mô hình mới.
- Thay đổi quá nhanh về chiến lược, mô hình…
Hậu quả là:
- Tổn thất tài chính.
- Mất khách hàng.
- Tăng rủi ro.
- Chất lượng dịch vụ kém: tăng thời gian giao dịch, tăng thủ tục, nhiều giấy tờ…
2. Các mô hình cấp tín dụng đã và đang được áp dụng tại Việt Nam
Cách đây 25 năm, đầu những năm 1990, hầu hết các Ngân hàng Việt nam áp dụng mô
hình cấp tín dụng phân tán (Mô hình 1). 90% các khoản tín dụng được cấp bới các chi
nhánh. Tại đó, thẩm quyền phê duyệt TD của các Giám đốc chi nhánh rất lớn, có ngân
hàng lên tới 300 tỷ/một KH (giá trị tiền tệ tại thời điểm những năm 90 đây là hạn mức rất
lớn). Chỉ có một số khoản vay, không nhiều do vượt thẩm quyền của chi nhánh, được phê
duyệt bởi cá nhân (TGĐ/Phó TGĐ) hoặc tập thể (HĐTD).
Mỗi khoản vay chỉ thông qua cán bộ tín dụng, trưởng/phó phòng TD, Giám đốc chi
nhánh/Phó GĐ chi nhánh/TGĐ/ phê duyệt là xong.
Cán bộ TD lúc đó đóng 5 vai trò: Tìm kiếm KH, thẩm định TD, Thẩm định tài sản, hoàn
thiện thủ tục giải ngân, hạch toán khoản vay (mở hạn mức hợp đồng, mở tài khoản vay,
hạch toán TSBĐ…trên hệ thống). Chỉ có hạch toán chuyển tiền đi hoặc rút tiền mặt…từ
tài khoản tiền vay là công việc của các GDV.
Sau khủng hoảng kinh tế năm 1998, Hệ thống Ngân hàng VN chao đảo, đối mặt với
nhiều khoản nợ xấu, tỷ lệ nợ xấu lên tới 30 – 40%, điển hình là vụ Minh Phụng - EPCO
với tổng nợ xấu tại các NH khoảng 8.000 tỷ đồng. Một trong những nguyên nhân chính là
do quy trình cấp tín dụng chưa chặt chẽ, trao quyền phê duyệt quá cao cho một vài người
mà thiếu sự kiểm tra, giám sát.
Sau thời điểm đó, các ngân hàng tái cấu trúc mô hình cấp TD theo khuyến nghị của
World Bank với 2 cải tổ chính:
- Giảm bớt vai trò cá nhân, đặc biệt là các Giám đốc chi nhánh (GĐCN) trong phê
duyệt cấp tín dụng: cắt bớt thẩm quyền phê duyệt TD của cá nhân GĐCN, thành
lập Hội đồng TD cơ cở ít nhất có 3 thành viên tại chi nhánh bao gồm Giám đốc,
 Phó GĐ, Trưởng phòng… Tại HO thành lập bộ phận Tái Thẩm định để giúp việc
cho HĐTD, UBTD nhằm giải quyết các khoản vay vượt thẩm quyền của chi
nhánh, đồng thời bỏ hoặc giảm bớt thẩm quyền phê duyệt TD của cá nhân của Hội
đồng quản trị, Ban điều hành.
- Phân tách giữa các chức năng Kinh doanh, Quản trị rủi ro và Tác nghiệp trên hệ
thống trong hoạt động cấp tín dụng tại chi nhánh. Theo đó, các chi nhánh tổ chức
phòng tín dụng thành 3 phòng độc lập: Phòng Khách hàng, phòng Quản lý rủi ro
và phòng Quản lý nợ. Khoản vay sẽ được Thẩm định tại phòng KH, tái thẩm tại
Phòng QLRR, hoàn thiện thủ tục giải ngân và lưu hồ sơ tại phòng Quản lý nợ.
Tuy nhiên, sau một năm áp dụng mô hình trên, nhận thấy bất cập là thời gian xử lý hồ sơ
tín dụng tăng lên gấp đôi, KH bất mãn bỏ đi nhiều, rủi ro không được giảm thiểu vì tính
độc lập chỉ tương đối, quyền ra quyết định cho vay vẫn tập trung vào Ban giám đốc chi
nhánh, vai trò của Phòng QLRR không cao nên một số NH như VCB đã sáp nhập Phòng
QHKH với Quản lý rủi ro thực hiện chức năng cho vay và chỉ để phòng Quản lý nợ độc
lập thực hiện chức năng giải ngân và quản lý hồ sơ vay vốn.
Hiện nay, hầu hết các ngân hàng cổ phần có vốn Nhà nước trên 70% hoặc NH thuộc sở
hữu nhà nước như VCB, BIDV, Vietinbank…đều triển khai quy trình cấp TD theo mô
hình 2.
Vào đầu những năm 2000, cùng với sự hồi phục của nền kinh tế, sự ra đời của thị trường
chứng khoán VN, một loạt các NH cổ phần ăn lên làm ra được các nhà đầu tư nước
ngoài quan tâm mua cổ phần và trở thành đối tác chiến lược như TCB, VIB, VPBank…
Trong số đó, dấu ấn của HSBC tại TCB khá rõ và làm thay đổi cơ bản về quản trị tại
ngân hàng này, đặc biệt là hoạt động TD. TCB là Ngân hàng đầu tiên áp dụng mô hình
tín dụng tập trung, tách bạch hoàn toàn các chức năng thẩm định và giải ngân khỏi chi
nhánh và biến chi nhánh trở thành điểm bán hàng, Giám đốc/Phó Giám đốc chi nhánhchỉ
phụ trách kinh doanh .
Tất cả các công tác Định giá tài sản, thẩm định, phê duyệt TD, Hoàn thiện hồ sơ Pháp lý -
giải ngân đều do các Khối thuộc HO độc lập xử lý và nếu có để bộ phận tại chi nhánh thì
việc quản lý nhân sự, nghiệp vụ…vẫn theo trục dọc và Ban giám đốc chi nhánh hầu như
không có thẩm quyền can thiệp vào hoạt động của các bộ phận này ((mô hình 3).
Hầu hết các NH cổ phần không thuộc Nhà nước hiện nay đều áp dụng mô hình TD tập
trung theo tư vấn của nước ngoài. Chỉ khác nhau ở chức năng nhiệm vụ các Khối: Ví dụ
Khối Tái thẩm - Phê duyệt TD và Vận hành có thể nhập lại trở thành Khối Quản lý TD.
Hay TT định giá trực thuộc Khối tái thẩm và phê duyệt. Hoặc một số NH để Giám đốc
phụ trách kinh doanh ký các văn kiện TD do Khối Vận hành soạn thảo và kiểm soát, một
số NH để Phó Giám đốc thuộc Vận hành ký…
Với mô hình này, các ngân hàng kỳ vọng:
- Quản trị rủi ro tốt hơn do đã tách rời các chức năng độc lập nhau.
- Năng suất lao động tăng do chuyên môn hóa sâu hơn, mỗi người chỉ làm một phần
việc nhất định.
- KH hài lòng vì thời gian tác nghiệp nhanh.
Tuy nhiên, thực tế chỉ ra rằng không phải như vậy. Sau hơn 10 năm vận hành, mô hình
TD tập trung đã nảy sinh các bất cập:
Về rủi ro:
- Hệ thống phê duyệt và giải ngân tập trung chủ yếu nhìn vào hồ sơ, chứng từ…do
đơn vị kinh doanh cung cấp để phê duyệt khoản vay hay giải ngân. Bỏ qua phần
lớn các yếu tố định tính cần xem xét trực tiếp khi ra quyết định cho vay như tính
cách của khách hàng, thực tế hoạt động của bên vay, tình hình thực hiện phương
án kinh doanh, những thay đổi ở địa bàn, thị trường ảnh hưởng đến nguồn trả nợ
của người vay…
- Trong khi đó tính chân thực của các hồ sơ cung cấp như báo cáo tài chính, nguồn
thu nhập để trả nợ…rất khó kiểm chứng.Với thị trường Việt nam, tính nghiêm
minh của Pháp luật không cao, các cá nhân và tổ chức sẵn sàng trốn thuế, hoặc giả
mạo hồ sơ, khai man nguồn thu nhập…để vay được tiền bằng mọi giá. Họ còn làm
với sự hỗ trợ đắc lực của cán bộ ngân hàng thì việc hồ sơ lọt qua hệ thống phê
duyệt là không khó.
- Hệ thống phê duyệt tập trung phần nào giảm thiểu được tính tự quyết đối với các
khoản tín dụng nhưng lại làm giảm đi trách nhiệm của các đơn vị kinh doanh trực
 tiếp trong việc tìm kiếm các khoản vay tốt. Không những thế, để chạy chỉ tiêu kinh
doanh, họ còn cố tình đánh bóng hồ sơ theo đúng quy định sản phẩm để lọt qua hệ
thống phê duyệt. Chưa nói đến nếu tiêu cực trong hoạt động TD xảy ra thì thường
có sự thông đồng theo dây: từ đơn vị kinh doanh, đơn vị định giá đến phê duyệt.
Về hiệu quả, tăng năng suất lao động:
- Đúng là về nguyên lý, mỗi người chỉ làm một phần việc trong dây truyền sản xuất
sản phẩm một cách chuyên nghiệp thì năng suất lao động sẽ tăng. Nhưng hình như
chỉ đúng đối với sản xuất sản phẩm hàng loạt, giống hệt nhau và không có yếu tố
con người ở đó.
- Sản phẩm tín dụng không như vậy. Do không khoản vay nào giống khoản vay nào
và tính rủi ro rất cao nên tất cả các khâu gần như phải nhìn lại hồ sơ từ đầu: Đơn vị
kinh doanh, định giá, phê duyệt, giải ngân…mỗi bộ phận tối thiểu là hai người
tham gia (nhân viên và lãnh đạo), vô hình chung thời gian gấp 4 lần để xử lý một
hồ sơ.
- Do các yếu tố định tính, con người quá nhiều trong rủi ro tín dụng nên mỗi bộ
phận vì không trực tiếp thẩm định khách hàng, không yên tâm lại yêu cầu bổ sung
các hồ sơ khác nhau, trong những thời điểm khác nhau để chứng minh nên rất mất
thời gian…
- Tính kỷ luật, trách nhiệm và hợp tác của người Việt nam chưa tốt nên với các công
việc có tính rủi ro cao, họ rất dễ đưa ra các rào cản kỹ thuật để từ chối không phải
thực hiện. Một số ngân hàng đưa ra KPIs cho cán bộ phê duyệt là tỷ lệ từ chối
không quá bao nhiêu %, hoặc thời gian phê duyệt khoản vay không quá bao nhiêu
giờ hoặc số hồ sơ phê duyệt tối thiểu trong ngày…vô hình chung buộc họ chấp
nhận các khoản vay xấu hoặc vì áp lực thời gian mà bỏ qua các dấu hiệu cảnh báo.
- Hệ thống tập trung chủ yếu làm việc bằng phần mềm, máy tính…nhưng CNTT, cơ
sở vật chất chưa đáp ứng được yêu cầu, quá chậm hoặc quy trình chưa chuẩn kéo
dài thời gian tác nghiệp. Riêng scan một bộ hồ sơ KHDN để chuyển vào hệ thống
phê duyệt đã mất nửa ngày…Thì năng suất lao động rất khó cải thiện.
 Về Khách hàng, do phải phụ thuộc vào quá nhiều bộ phận để nhận được khoản vay
nên:
- Họ không thể biết mình có được vay hay không ngay sau khi cung cấp đủ hồ sơ để
chuẩn bị các phương án của mình.
- Thời gian kéo dài.
- Hồ sơ cung cấp nhiều và yêu cầu nhiều lần.
Tóm lại, mô hình tổ chức, quy trình tác nghiệp chính là quan hệ sản xuất, nhưng trong
một môi trường mà lực lượng sản xuất (con người, quy trình, công nghệ) chưa đạt tới
trình độ chuyên nghiệp, tính minh bạch cao thì rất khó áp dụng một quy trình chuẩn của
nước ngoài. Chưa nói đến việc mô hình tổ chức còn phụ thuộc vào quy mô, chiến lược
phát triển của mỗi ngân hàng nữa.
Với những lý do trên, một số ngân hàng lớn sau khi chuyển đổi mô hình từ phân tán sang
tập trung thất bại, mất khá nhiều khách hàng, tốn kém nguồn lực, rủi ro không giảm được
lại quay trở về với mô hình cũ.
3. Kết luận và một số khuyến nghị
Với điều kiện thị trường Việt nam hiện nay, nên áp đụng mô hình cấp tín dụng phân tán
vừa phải và có kiểm soát như một số ngân hàng VCB, BIDV, Vietinbank, Sacombank,
ACB, MB…đã và đang triển khai (Mô hình 2), đặc điểm của nó là:
- 80% các khoản vay chiếm 20% dư nợ vẫn sẽ được phê duyệt và giải ngân hoàn
toàn tại các chi nhánh.
- 20% các khoản vay chiếm 80% dư nợ sẽ được tái thẩm và phê duyệt tại các cấp
cao hơn.
- Giám đốc chi nhánh được phân quyền phê duyệt ở mức thấp (tùy từng quy mô
kinh doanh, có thể dưới 20 tỷ VNĐ) và sẽ là người chịu trách nhiệm cao nhất về
chất lượng tín dụng tại chi nhánh đó, kể cả những khoản vay vượt hạn mức đề xuất
lên cấp cao hơn để được phê duyệt.
- Tách chức năng định giá; giải ngân và quản lý hồ sơ ra khỏi bộ phận kinh doanh
kiêm thẩm định tín dụng tại chi nhánh.
- Thiết lập cơ chế kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên với 3 tuyến phòng thủ: đơn vị
kinh doanh, kiểm soát nội bộ (quản trị rủi ro tuân thủ và tác nghiệp) và kiểm toán
nội bộ (quản trị rủi ro mô hình và quy trình…).
- Hội sở chính thiết lập và triển khai các biện pháp quản lý rủi ro bao trùm như là
rủi ro con người, rủi ro ngành, khủng hoảng kinh tế…trên toàn hệ thống vì thực tế
cho thấy, con người (năng lực, tính cách, đạo đức), đặc biệt là của người đứng đầu
đơn vị kinh doanh vẫn là nguyên nhân dẫn đến 80% rủi ro TD chứ không phải do
mô hình hay quy trình. Ngay ở những ngân hàng vẫn duy trì phân quyền rất cao
cho Giám đốc chi nhánh như Agribank thì vẫn có chi nhánh kinh doanh hiệu quả,
tỷ lệ nợ xấu dưới 2%. Và ở các ngân hàng cổ phần tập trung toàn bộ thẩm quyền
phê duyệt TD tại HO thì tỷ lệ nợ xấu của nhiều chi nhánh cũng không hề thấp,
nhất là trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế.