ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO

TÌNH HUỐNG TRONG VIỆC TĂNG HIỆU SUẤT CỦA NHÂN VIÊN
TRONG NHÀ HÀNG PHỤC VỤ NHANH
Neveen Mansour1 and Mohammed Nagi Elziny2 Hotel Management
Department, Faculty of Tourism and Hotel management, Helwan University,
Cairo, Egypt
Tóm tắt:
Một số nghiên cứu đã đề cập đến phong cách lãnh đạo và tác động của nó về
hiệu suất của nhân viên. Với suy nghĩ đó, nghiên cứu này sẽ kiểm tra tác động
của một trong những phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh đạo theo tình
huống) về hiệu suất của nhân viên giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên của nhà
hàng phục vụ nhanh (QSRs) ở Greater Cairo. Mặc dù các loại phong cách lãnh
đạo khác nhau, nghiên cứu này chỉ tập trung vào một loại hành vi lãnh đạo (tức
là lãnh đạo theo tình huống) để đánh giá mối quan hệ của nó với cả sự phù hợp
công việc của nhân viên và công việc ưu đãi. Nghiên cứu này báo cáo những
phát hiện của một cuộc khảo sát bảng câu hỏi từ 240 nhân viên QSRs được thực
hiện từ tháng 7 năm 2019 đến tháng 92019. Cuộc khảo sát này bao gồm 21 mục
dựa trên Likert năm điểm thang đo (từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn
đồng ý) được sử dụng để đo lường cả hành vi lãnh đạo theo tình huống và hiệu
suất công việc từ quan điểm của nhân viên. Kết quả của nghiên cứu này tiết lộ
rằng Nhân viên của QSRs làm việc tại Greater Cairo bị ảnh hưởng bởi các nhà
quản lý thực hiện lãnh đạo tình huống. Phù hợp với những phát hiện, các nhà
quản lý của QSRs phải cải thiện mối quan hệ ứng xử của họ với cấp dưới của
họ; họ cũng nên hiểu hành vi của họ sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất và mức độ hiệu
quả của người quản lý trong việc sử dụng phong cách lãnh đạo theo tình huống.
Giới thiệu
Vì nhân viên được coi là một trong những tài sản có giá trị quan trọng nhất đối
với ngành dịch vụ , đơn giản là quản lý không còn được coi là một cách thích
hợp trong thời đại kinh doanh cạnh tranh ngày nay. Lãnh đạo không phải là thứ
phù hợp với tất cả; do đó các nhà quản lý nên áp dụng phong cách phù hợp với
nhóm hoặc tình huống cụ thể và đây thường là lý do hữu ích cho người quản lý
để biết các phong cách lãnh đạo khác nhau, sau đó chọn các phong cách quen
thuộc nhất một điều giúp anh ta chỉ đạo hiệu quả (Ruslan và cộng sự, 2020).
Nhà hàng phục vụ nhanh là luôn được ghi nhận về tỷ lệ luân chuyển nhân viên
cao; do đó, phong cách lãnh đạo đã trở thành một điều cần thiết cho việc giữ
chân nhân viên và sự thành công lâu dài của bất kỳ nhà hàng nào (Smith, 2018).
Lãnh đạo là yếu tố quan trọng để đạt được hiệu suất tốt hơn vì nó tổ chức việc
sử dụng con người và các nguồn lực khác trong một tổ chức. Một nhà lãnh đạo
chuyên nghiệp hiểu và thúc đẩy nhân viên để nhân viên có động lực tương hỗ
không chỉ làm tăng sự gắn bó với công việc của họ mà còn tăng hiệu suất trong
tổ chức, vượt qua các yêu cầu công việc bằng cách nâng cao năng suất của tổ
chức và làm cho nó có lợi hơn (Vipraprastha et al.,Năm 2018; Utama và cộng
sự, 2018).
Trong những năm qua, nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu các phong cách
lãnh đạo khác nhau như (chuyên quyền, dân chủ, Laissez-công bằng, lãnh đạo
chuyển đổi, giao dịch và đầy tớ) trong một số lĩnh vực và thảo luận về ảnh
hưởng của nó đối với năng suất và sự hài lòng của nhân viên. Hầu hết các
nghiên cứu đó kết luận rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến
hiệu suất của nhân viên và sự phát triển của tổ chức (Khương và Khánh, 2016;
Northhouse,2018). Mục đích của nghiên cứu này là khám phá tác động của một
loại phong cách lãnh đạo khác, được gọi là lãnh đạo theo tình huống, về việc
nâng cao hiệu suất của nhân viên một cách nhanh chóng trong nhà hàng dịch vụ
nhanh (QSRs) ở Greater Cairo.
Tổng quan Văn học
Lãnh đạo được định nghĩa là khả năng của một cá nhân để ảnh hưởng đến
những người khác đối với thành tích của các mục tiêu. Thông qua phong cách
lãnh đạo phù hợp và các đặc điểm đặc biệt của một lãnh đạo, nỗ lực của tổ chức
trong việc cải thiện hiệu suất của nhân viên có thể đạt được (Robbins và
Coulter, 2016; Northouse, 2018). Qua nhiều thế kỷ, nhiều mô hình lãnh đạo và
lý thuyết đã được nghiên cứu và chứng minh. Nền tảng của những điều quan
trọng và được biết đến nhiều nhất lý thuyết về sự lãnh đạo được trình bày như
sau:
Các lý thuyết lãnh đạo
Các lý thuyết lãnh đạo cổ điển
Thuyết vĩ đại: Carlyle (1847) cho rằng những nhà lãnh đạo vĩ đại được sinh ra
chứ không phải được tạo ra. Lý thuyết đặc điểm: Nó giả định rằng các nhà lãnh
đạo hoặc được sinh ra hoặc được tạo ra với tinh thần, xã hội đặc biệt và các đặc
điểm thể chất giúp phân biệt họ với những người không lãnh đạo (Stogdill,
1963). Một thời gian sau các nghiên cứu của Stogdill và những người khác đã
đề cập rằng không có đặc điểm riêng lẻ nào phân biệt các nhà lãnh đạo hiệu quả
từ những cái kém hiệu quả hơn. Sau đó, họ tập trung vào việc mô tả những gì
các nhà lãnh đạo làm. Các lý thuyết về hành vi: Những lý thuyết này tập trung
vào các hành vi của các nhà lãnh đạo khác với hành vi của họ như đặc điểm tinh
thần, thể chất hoặc xã hội. Nghiên cứu của Đại học Iowa bởi Kurt Lewin đã xác
định ba phong cách lãnh đạo (chuyên quyền, dân chủ và tự do) và kết luận rằng
dân chủ là hiệu quả nhất mặc dù các nghiên cứu sau đó cho thấy các kết quả
khác nhau. Bang Ohio các nghiên cứu (Halpin và Winer, 1957) chỉ ra hai khía
cạnh: xem xét (cân nhắc cảm xúc và ý tưởng của người theo dõi) và cấu trúc
khởi đầu (tức là cấu trúc công việc và mối quan hệ để đạt được mục tiêu công
việc). Nó kết luận rằng nhà lãnh đạo cấp cao (cao về sự cân nhắc & cao về cấu
trúc bắt đầu) đạt được sự hài lòng và hiệu suất cao của người theo dõi nhưng
không trong mọi tình huống. Các nghiên cứu của Đại học Michigan chỉ ra hai
hành vi lãnh đạo kích thước (định hướng vào nhân viên so với các nhà lãnh đạo
định hướng sản xuất). Quản lý của MoutonGrid (1964) đề xuất rằng các nhà
lãnh đạo có thể được phân loại là chỉ đạo hoặc tham gia với mối quan tâm sản
xuất hoặc con người.
Các lý thuyết lãnh đạo đương đại
Các lý thuyết về dự phòng:
Được thừa nhận rằng các biến số tình huống là rất quan trọng trong việc định
hình tác động và kết quả của các hành vi khác nhau của nhà lãnh đạo. Các lý
thuyết dự phòng đã đề xuất rằng những nhà lãnh đạo linh hoạt và sẵn sàng cho
các tình huống khác nhau đã tăng hiệu quả của họ và thành công (Fiedler, 1967;
Hershey và Blanchard, 1988).Lý thuyết giao dịch & chuyển đổi: Lý thuyết giao
dịch, còn được gọi là trao đổi lý thuyết về lãnh đạo, được mô tả bằng một thỏa
thuận được thực hiện giữa lãnh đạo và những người theo dõi. Các nhà lãnh đạo
giao dịch hiệu quả nhất khi họ hướng dẫn, động viên và tìm ra các phương tiện
để trừng phạt (hoặc khen thưởng) những người theo dõi của họ một cách đầy
đủ, vì đã hoàn thành nhiệm vụ do người lãnh đạo giao cho khi mục tiêu đã xác
lập. Lý thuyết Lãnh đạo Chuyển đổi bao gồm các nhà lãnh đạo có thể ảnh
hưởng những người theo dõi họ. Các nhà lãnh đạo, những người có khả năng
thiết lập mối quan hệ bền chặt, chia sẻ chấp nhận rủi ro, xây dựng niềm tin và
truyền cảm hứng động lực bên trong và bên ngoài của những người theo dõi họ.
Trong lãnh đạo chuyển đổi, các quy tắc linh hoạt và được hướng dẫn bởi các
chuẩn mực của nhóm. Các tính năng như vậy cung cấp theo dõi cảm giác thuộc
về tổ chức như Cummings et al đã đề cập . , (2010)
Lý thuyết lãnh đạo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo tình huống cho thấy rằng lãnh đạo hiệu quả cần một sự hiểu
biết về tình huống và phản ứng thích hợp, thay vì một nhà lãnh đạo lôi cuốn với
đội ngũ đông đảo thành viên tận tâm. Ban đầu, Lý thuyết Lãnh đạo Tình huống
(SLT) được phát triển bởi Hershey và Blanchard (1988; 1996), và nó được phát
triển từ mô hình của Fiedler (1967) đã phân loại các nhà lãnh đạo thành hai loại:
định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ. Lý thuyết lãnh đạo tình
huống đề xuất rằng hiệu suất thành công của nhân viên phụ thuộc sự phù hợp có
thể chấp nhận được giữa phong cách hợp tác của người lãnh đạo với những
người theo dõi và mức độ mà tình huống cho phép người lãnh đạo ảnh hưởng và
kiểm soát (Grint, 2011). Một số nhà nghiên cứu đã phân loại lý thuyết lãnh đạo
theo tình huống là một lý thuyết dự phòng phù hợp với các lý thuyết lãnh đạo
dựa trên tình huống dự phòng khác, chẳng hạn như mô hình dự phòng của
Fielder, lý thuyết mục tiêu con đường và mô hình tình huống của nhà lãnh đạo
Vroom & Yetton (Yukl, 2011). Lãnh đạo theo tình huống cũng được phân loại
là một lý thuyết hành vi gần giống như (chuyên quyền, cách tiếp cận phong
cách lãnh đạo dân chủ và tự do), theo định hướng nhân viên Michiganso với mô
hình định hướng sản xuất, sự cân nhắc của Bang Ohio so với phương pháp tiếp
cận khởi xướng,và phương pháp tiếp cận có sự tham gia so với chỉ đạo (Glynn
và DeJordy, 2010). Cả hai khái niệm có giá trị nhất định, vì lý thuyết lãnh đạo
tình huống tập trung vào các hành vi của các nhà lãnh đạo như nhiệm vụ hoặc
con người như McCleskey (2014) đã đề cập.Lý thuyết lãnh đạo tình huống của
Hershey và Blanchard cũng chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo thành công áp dụng
phong cách của họ tùy theo mức độ sẵn sàng "Sẵn sàng" của những người theo
dõi để thực hiện tình huống nhất định. Sự sẵn lòng này phụ thuộc vào khả năng,
sự háo hức và sự tự tin của người theo dõi trong việc thực hiện các nhiệm vụ
được yêu cầu. Do đó, lý thuyết lãnh đạo tình huống dựa trên mức độ của
phương hướng (hành vi nhiệm vụ) và mức độ hỗ trợ tình cảm xã hội (mối quan
hệ hành vi). Một nhà lãnh đạo phải xem xét tình huống và mức độ “sẵn sàng”
của người theo dõi hoặc nhóm. Các nhà lãnh đạo thành công giữ được sự kết
hợp giữa các hành vi nhiệm vụ và mối quan hệ. Các nhà lãnh đạo theo định
hướng nhiệm vụ mô tả các chức năng cho những người theo dõi, đưa ra các
hướng dẫn cụ thể, tạo phác thảo tổ chức và xác định các kênh truyền thông
chính thức. Mặt khác,các nhà lãnh đạo theo định hướng cố gắng giảm xung đột
cảm xúc, tìm kiếm tương tác hài hòa và thiết lập sự tham gia tương đương
(Perna, 2016).
Theo mô hình lãnh đạo tình huống của Hershey và Blanchard (1996) được thể
hiện trong hình(1), có bốn phong cách lãnh đạo hiệu quả:
1. Chỉ đạo (phong cách quan hệ cao / nhiệm vụ thấp / quan hệ): Giao tiếp theo
hướng một chiều từ người lãnh đạo đến những người theo dõi anh ta cho họ biết
làm thế nào, cái gì, ở đâu và khi nào một nhiệm vụ nên được hoàn thành).
Phong cách này phù hợp với những tín đồ không thể và không muốn.
2. hướng dẫn (một cao / nhiệm vụ, phong cách quan hệ cao): Khả năng của nhà
lãnh đạo để cung cấp hai chiều giao tiếp để hỗ trợ những người theo dõi anh ấy
bằng cách cung cấp các hướng dẫn có tổ chức và bán chúng theo quyết định
cuối cùng. Phong cách này phù hợp với những tín đồ không thể và không muốn.
3. Tham gia (phong cách thấp / nhiệm vụ, cao / quan hệ): Khả năng chia sẻ của
người lãnh đạo giao tiếp hai chiều để tạo điều kiện thuận lợi cho các quyết định
do anh ta tham gia và những người theo dõi. Phong cách này phù hợp với những
tín đồ có thể và không muốn.
4. Ủy quyền (phong cách thấp / nhiệm vụ, thấp / quan hệ): Người lãnh đạo ủy
quyền cho những người theo dõi xử lý nhiều quyết định trong tổ chức. Phong
cách này phù hợp với những người có khả năng và người theo dõi sẵn sàng.

Lợi thế lớn của lãnh đạo tình huống là nó kết hợp nhiều phong cách lãnh đạo
khác nhau tại cùng thời gian; nó làm cho tầm quan trọng của sự tập trung trở
thành năng động của nhóm. Ví dụ, nhà lãnh đạo có thể áp dụng (phong cách
lãnh đạo chuyên quyền) bằng cách yêu cầu nhân viên phải làm gì, tích hợp họ
trong việc lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện (phong cách lãnh đạo dân chủ) và
cung cấp hoàn toàn tự do hành động mà không có hoặc không có chỉ đạo
(phong cách lãnh đạo tự do)(Ghazzawi và cộng sự, 2017) Một nghiên cứu được
thực hiện bởi Perna (2016) để khám phá khả năng lãnh đạo theo tình huống
trong dịch vụ nhanh các nhà hàng sử dụng hai yếu tố (lãnh đạo giáo dục và làm
việc theo nhóm) nhận thấy rằng tình huống lãnh đạo có lợi cho việc giáo dục
nhà lãnh đạo về cách giao tiếp vớivngười theo dõi trong các tình huống quan
trọng. Trong khi lãnh đạo tình huống chủ yếu kiểm tra phong cách lãnh đạo trên
cơ sở tình huống, nó tỏ ra hữu ích trong việc hiểu các mẫu giao tiếp của người
lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo sử dụng và có kiến thức về tình huống lãnh đạo sẽ
có thể trao quyền, chuyển đổi và truyền cảm hứng cho những người theo dõi
của họ với các phong cách lãnh đạo, như lãnh đạo chuyển đổi. Một nghiên cứu
khác gần đây do Fouad thực hiện(2019) tiết lộ rằng hành vi của nhà lãnh đạo
đối với nhân viên của anh ấy / cô ấy quyết định liệu họ có hài lòng hoặc không
hài lòng và theo đó ảnh hưởng đến hiệu suất của họ. Fouad nói thêm rằng một
số các biến số có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên
chẳng hạn như (làm việc theo nhóm,giám sát, tiền lương, điều kiện làm việc)
ngoài hành vi của nhà lãnh đạo để thúc đẩy vàkhuyến khích nhân viên bằng
cách thiết lập hệ thống trả lương và thẩm định công bằng.
Hành vi nhiệm vụ so với Hành vi quan hệ Lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo hành vi công việc là những người chuyên về cách thức hoàn
thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.Người lãnh đạo hành vi công việc giao
nhiệm vụ, đưa ra hướng dẫn, thiết lập quy tắc, kiểm soát hiệu suất và đưa ra
phản hồi cho nhân viên. Khương và Khánh (2016) đã đề cập rằng người lãnh
đạo hành vi nhiệm vụ có sức mạnh để xử lý các vấn đề và tình huống khó khăn.
Mặt khác, mối quan hệ các nhà lãnh đạo hành vi là những người tập trung vào
mối quan hệ với nhân viên của họ bằng cách thể hiện họ đánh giá cao, tôn trọng
và hỗ trợ. Trong lãnh đạo hành vi mối quan hệ, nhân viên được phép tăng cường
tiếng nói của họ, chia sẻ ý kiến và ý tưởng của họ một cách tự do trong quyết
định-quá trình làm. Đối lập với lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ, giao tiếp
không chính thức giữa nhà lãnh đạo và nhân viên của anh ta khuyến khích họ
hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tự do mà không sự can thiệp từ người
lãnh đạo, dẫn đến việc phát triển kiến thức và kỹ năng sáng tạo của họ.Nó cũng
được chứng minh rằng phong cách lãnh đạo hành vi quan hệ có thể giúp đạt
được cấp cao hơn về sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên cũng như loại bỏ tỷ
lệ doanh thu(Hasibuan, 2017).
Hiệu suất của nhân viên
Theo Sinambella (2017), hiệu suất là khả năng của nhân viên trong việc hoàn
thành một số chuyên môn. Hiệu suất cũng đề cập đến kết quả đầu ra công việc
có thể được hoàn thành bằng cá nhân hoặc nhóm trong những thời điểm nhất
định phù hợp với trách nhiệm hoặc quyền hạn được giao của các nhà lãnh đạo
nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Hiệu suất của nhân viên được
đo lường bằng cách so sánh kết quả của một nhiệm vụ nhất định với các tiêu
chuẩn công việc đã xác định(Rahadiyan và cộng sự, 2019). Để cải thiện hiệu
suất của nhân viên, tổ chức yêu cầu không chỉ một nhà lãnh đạo với những đặc
điểm cá nhân đặc biệt mà còn là một nhà lãnh đạo, người sử dụng phong cách
lãnh đạo tình huống để có thể đọc được môi trường làm việc và nhu cầu của các
tình huống công việc khác nhau của nhân viên (Irmayani và cộng sự, 2018 và
Tobari và cộng sự, 2018)Các nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của họ đã
được đề cập đến là một trong những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự tham gia
của nhân viên và sự thay đổi có chủ đích của nhân viên (Goren, 2018; Reed,
2019).Hơn nữa, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng phong cách Lãnh đạo
được các nhà quản lý áp dụng có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu
quả công việc và năng suất của nhân viên. Tích cự cthực hành lãnh đạo như
tăng cường mối quan hệ, giao tiếp và tổ chức cam kết đảm bảo giữ chân nhân
viên, trong khi các phương pháp lãnh đạo tiêu cực có thể phá hủy sự thịnh
vượng của nhân viên. Theo khảo sát được thực hiện bởi Kruse (2013) về 70%
sự tham gia của nhân viên được xác định bởi mối quan hệ của họ với người
quản lý của họ, những người biết cách thúc đẩy, lãnh đạo và chỉ đạo họ đạt
được các mục tiêu của tổ chức.Có hai yếu tố chính có thể giúp một nhà lãnh đạo
cải thiện hiệu suất của nhân viên như đã đề cập bởi Mangkunegara (2017). Đầu
tiên, yếu tố khả năng, bao gồm khả năng người lãnh đạo đáp ứng nhu cầu của
cấp dưới và cung cấp cho họ một tiêu chuẩn đầy đủ về hướng dẫn, đào tạo và hỗ
trợ. Yếu tố thứ hai là yếu tố động lực, đề cập đến vai trò lãnh đạo để cung cấp
cho nhân viên của mình thái độ tích cực và tồn tại đối với công việccác tình
huống. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng có một mối quan hệ tích cực đáng kể
giữa phong cách lãnh đạo tình huống và hiệu suất của nhân viên trong nhiều
lĩnh vực (Reed, 2019;Rahadiyan và cộng sự. Năm 2019; Ruslan 2020). Do đó,
khẳng định tầm quan trọng của lãnh đạo phong cách trong việc cải thiện hiệu
suất của nhân viên. Do đó, nghiên cứu này xem xét phong cách lãnh đạo tình
huống trong lĩnh vực thức ăn nhanh để đánh giá tác động của nó đối với việc
nâng cao nhân viên 'hiệu suất. Do đó, câu hỏi nghiên cứu sau đây đóng vai trò
như một khuôn khổ cho nghiên cứu hiện tại.
Câu hỏi nghiên cứu
Hiệu suất của nhân viên có bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo tình huống
của nhà quản lý hay không?
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu Dân số và Kỹ thuật Lấy mẫu
Nghiên cứu này sẽ cung cấp một cuộc điều tra về mối quan hệ qua lại giữa các
tình huống hành vi lãnh đạo và hiệu suất của nhân viên trong QSRs. Dân số
mục tiêu nghiên cứu này được giới hạn cho các nhân viên của QSRs quốc tế,
những người có thể quan tâm và / hoặc ảnh hưởng. Một kỹ thuật lấy mẫu thuận
tiện đã được điều chỉnh để lựa chọn những nhân viên QSR, những người đã
tham gia vào các hình thức bảng câu hỏi. Ba trăm bảng câu hỏi đã được phân
phát ở 15 QSRs từ 5 chuỗi quốc tế ở Greater Cairo. Hai trăm bốn mươi (n 240)
bảng câu hỏi hợp lệ đã được hoàn thành và trả lại, do đó đạt được tỷ lệ trả lời là
80 phần trăm(Xem bảng 1)

Công cụ khảo sát và phân tích dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng khảo sát bảng câu hỏi làm công cụ thu thập dữ liệu. bảng
câu hỏi đã được điều chỉnh và sửa đổi từ (Ghazzawi và cộng sự, 2017) dựa trên
Hersey và Blanchard. Phần đầu tiên yêu cầu nhân viên cung cấp thông tin hồ sơ
(ví dụ: giới tính, tuổi,tình trạng hôn nhân, thời gian làm việc, trình độ học vấn
và kinh nghiệm làm việc). Trong lần thứ hai và phần thứ ba, nhân viên được yêu
cầu xếp hạng 21 mặt hàng trên thang điểm Likert năm điểm kỹ thuật từ: “rất
không đồng ý” (1); “đồng ý cao” (5) về ý kiến của họvề cách các nhà quản lý áp
dụng phong cách lãnh đạo tình huống trong QSRs. Phần thứ hai của cuộc khảo
sát nhấn mạnh các biện pháp lãnh đạo tình huống từ lý thuyết tình huống lãnh
đạo bởi Hersey và Blanchard. Các thước đo hiệu suất của nhân viên là thứ ba và
phần cuối cùng của cuộc khảo sát nghiên cứu. Phân tích dữ liệu bao gồm ba
bước chính: (1) kiểm tra dữ liệu về tính không đầy đủ, (2) mã hóa dữ liệu và (3)
chọn số liệu thống kê phù hợp. Trong nghiên cứu này, tất cả các bước này đã
được thông qua. Cho phân tích mô tả, SPSS phiên bản 20 được sử dụng để phân
tích mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo theo tình huống và thang đo hiệu suất
của nhân viên một cách mô tả.
Tính hợp lệ của khảo sát
Nghiên cứu này đã áp dụng rất nhiều chiến lược để đảm bảo tính hợp lệ của
cuộc khảo sát bảng câu hỏi. Các chiến lược đầu tiên bao gồm tính hợp lệ về nội
dung, biểu mẫu bảng câu hỏi đã được thông qua và xem xét trong một nghiên
cứu khác của Ghazzawi et al. (2017). Chiến lược thứ hai là áp dụng đánh giá
ngang hàng hoặc phỏng vấn khi các phương pháp nghiên cứu được thảo luận và
xem xét với nhiều đồng nghiệp đang nghiên cứu trong cùng một lĩnh vực. Chiến
lược thứ ba là mô tả phong phú về các vấn đề khảo sát cho những người tham
gia.
Kết quả nghiên cứu
Hồ sơ nhân khẩu học của người tham gia Câu trả lời của những người tham gia
về hồ sơ của họ (như được trình bày trong bảng 3) cho thấy rằng nhân viên
thuộc các nhóm tuổi khác nhau, trong đó nhóm lớn nhất (tức là 51,3%) tuổi từ
21 đến 30 tuổi. Ngoài ra, nhân viên bao gồm 61,7% nam và 38,3 phần trăm nữ.
Về tình trạng hôn nhân, hơn một nửa số người tham gia là độc thân với tỷ lệ
phần trăm là 51,3. Liên quan đến thời gian làm việc, phần lớn nhân viên có dưới
5 năm kinh nghiệm làm việc (tức là 70,5%) lần lượt là 33,8% và 36,7%.Cuối
cùng, phần lớn nhân viên có bằng đại học (tức là 54,6%).

Phân tích nhân tố

Các yếu tố lãnh đạo tình huống
Phân tích nhân tố được thực hiện để phân tích dữ liệu thu được bằng cách sử
dụng giảm thứ nguyên và nâng cao sức mạnh của các nhân tố lãnh đạo tình
huống. Hai yếu tố được trích xuất khi vòng quay hội tụ trong các lần lặp lại của
chúng. Hai yếu tố là hành vi mối quan hệ và nhiệm vụ hành vi. Trong số 11 mục
của cuộc khảo sát bảng câu hỏi, 5 mục được phân loại là hành vi quan hệ và 6
mục còn lại trong hành vi nhiệm vụ. Những phát hiện thu được hiển thị trong
bảng (4) dưới đây:
Yếu tố 1 Yếu tố2
Cư xử theo tình huống .561
Phản ứng nhanh với các tình huống .529
Ý tưởng sáng tạo trong tình huống xấu .670
Hỗ trợ .709
Cung cấp hướng dẫn .708
Linh hoạt theo yêu cầu của nhóm .719
Hướng dẫn về mục tiêu là gì và như thế nào .695
Tập trung giao tiếp với cấp dưới .817
Giảm giám sát theo thời gian .460
Các quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đè .509
Nói một cách lạc quan về tương lai .572

Phân tích rút ra một giải pháp hai yếu tố, mỗi giải pháp có giá trị Eigen trên
một,giải thích 50,01% của tổng phương sai. Điều này cho thấy có thể có nhiều
yếu tố hơn ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo tình huống khi nhiều mục hơn được
tạo ra bằng cách sử dụng chuyên gia ý kiến. KIMO là. 875 cho thấy mức độ
xứng đáng (Kaiser và Rice, 1974).Hơn nữa, kiểm tra của Barlett về độ cầu là có
ý nghĩa (2 = 790,921, = .000). Như được hiển thị trong bảng 5, hệ số alpha cho
thang đo khả năng lãnh đạo tình huống tổng thể và trích xuất hai yếu tố lớn hơn
giá trị 0,7 chứng minh rằng dữ liệu được coi là đáng tin cậy (Pallant, 2005)

Yếu tố hiệu suất của nhân viên

Phân tích nhân tố cũng được thực hiện để phân tích dữ liệu thu được bằng cách
sử dụng giảm thứ nguyên,và để cải thiện sức mạnh của các yếu tố hiệu suất của
nhân viên. Hai yếu tố là trích xuất khi vòng quay hội tụ trong các lần lặp lại của
chúng. Yếu tố đầu tiên liên quan đến đặc điểm phù hợp với công việc của nhân
viên, trong khi yếu tố thứ hai thể hiện các đặc điểm khuyến khích công việc của
nhân viên. Trong số 10 mục trong cuộc khảo sát bảng câu hỏi, 5 mục là được
phân loại là phù hợp với công việc của nhân viên và 5 mục còn lại thuộc ưu đãi
công việc của nhân viên.Kết quả thu được được trình bày trong bảng (4) dưới
đây:
Yếu tố 1 Yếu tố2
Cải tiến công việc .824
Hành vi và nhiệm vụ của người quản lý .701
Sự tự tin và khả năng .773
Sẵn sàng thực hiện công việc .730
Tự chủ thực hiện công việc .504
Độc lập trong nhiệm vụ tương lai .655
Các đóng góp cá nhân của nhân viên được đánh .431
giá cao
Động lực .785
Thành công trong công việc .555
Lòng trung thành .597

Phân tích rút ra một giải pháp hai yếu tố, mỗi giải pháp có giá trị Eigen trên
một, giải thích 62,54% của tổng phương sai. Điều này cho thấy có thể có nhiều
yếu tố hơn ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên khi có nhiều hạng mục hơn
được tạo ra bằng cách sử dụng ý kiến của chuyên gia.KIMO là. 835 cho thấy
một mức độ thành công (Kaiser và Rice, 1974). Hơn nữa,Kiểm tra độ cầu của
Barlett là đáng kể (2 = 727,961, = .000). Như trong bảng 7,hệ số alpha cho
thang đo hiệu suất tổng thể của nhân viên và hai hệ số trích xuấtcác yếu tố lớn
hơn giá trị 0,7 chứng tỏ rằng dữ liệu được coi là đáng tin cậy(Pallant, 2005).

Sau phân tích nhân tố này, bốn giả thuyết được đưa ra để đo lường mối quan hệ
của phong cách lãnh đạo tình huống của nhà quản lý và hiệu suất của nhân viên
trong QSRs (xem Hình 2).
H1 . Hành vi quan hệ của người quản lý sẽ hỗ trợ sự phù hợp với công việc của
nhân viên.
H2 . Hành vi nhiệm vụ của người quản lý sẽ hỗ trợ sự phù hợp với công việc
của nhân viên.
H3 . Hành vi quan hệ của người quản lý sẽ ảnh hưởng tích cực đến các động cơ
khuyến khích công việc của nhân viên.
H4 . Hành vi nhiệm vụ của người quản lý sẽ ảnh hưởng tích cực đến động lực
làm việc của nhân viên.
phân tích hồi quy
Để hoàn thành phân tích của nghiên cứu này, hai phân tích hồi quy đã được thực
hiện.Điều tra hồi quy đầu tiên kết hợp cả hai yếu tố của tình huống lãnh
đạohành vi với (phù hợp với công việc) là yếu tố đầu tiên của hiệu suất của
nhân viên, trong khi hồi quy cũng kết hợp cả hai yếu tố của hành vi lãnh đạo
tình huống với (công việckhuyến khích) như là yếu tố thứ hai của kết quả làm
việc của nhân viên.
Hồi quy 1
Điều tra hồi quy đầu tiên được thực hiện giữa cả hai (hành vi quan hệ) và(hành
vi nhiệm vụ) như các biến độc lập của (Lãnh đạo theo tình huống); và người đầu
tiênbiến phụ thuộc vào kết quả làm việc của nhân viên (sự phù hợp với công
việc). Kết quả hồi quy minh họa bên dưới:

Bảng (8) chỉ ra rằng R tương đương với 0,705 (70,5%). Giá trị này chứng tỏ
mối tương quan giữa các yếu tố được bao gồm và các biến của chúng, điều này
cho thấy mức độ tương quan. “Bình phương R” là một kết quả quan trọng khác
(0,497 = 49,7%), chứng tỏ mức độ xác định giữa hành vi mối quan hệ và hành
vi nhiệm vụ, cho biếtmức độ mà (sự phù hợp với công việc) như là biến phụ
thuộc có thể được làm rõ bởi cả hai biến:

Như được trình bày trong bảng (9), mô hình hồi quy cho thấy rằng biến kết quả
là có ý nghĩa. Ngoài ra, nó đã được chỉ ra rằng giá trị ý nghĩa (Sig.) trong hàng
hồi quy là 0,000. Cái này giá trị có nghĩa là mô hình có ý nghĩa cao. Giá trị "F"
(116,856) được coi làmột kết quả quan trọng khác, chỉ ra sức mạnh của mối
quan hệ giữa các biến.

Từ kết quả của bảng 10, hành vi quan hệ và hành vi nhiệm vụ đã được chứng
minh là các yếu tố dự báo quan trọng về sự phù hợp với công việc. Những điều
này cung cấp hỗ trợ mạnh mẽ cho giả thuyết H1 và H2 rằng tồn tại một mối
quan hệ tương đối tích cực giữa hành vi quan hệ, hành vi nhiệm vụ và phù hợp
với công việc. Bên cạnh đó, để lập phương trình hồi quy, cùng một bảng cung
cấp thông tin cho phép chúng tôi tìm ra sự thay đổi giữa các yếu tố hành vi lãnh
đạo tình huốngtrong khi thay đổi ước lượng nhân tố đầu tiên của các biến độc
lập (Job Fit)
Hồi quy 2
Phân tích hồi quy thứ hai được thực hiện giữa cả hai (hành vi quan hệ) và
(nhiệm vụ hành vi) như các biến độc lập của (Lãnh đạo theo tình huống); và
người phụ thuộc thứ haibiến thành tích của nhân viên (khuyến khích công việc).
Kết quả hồi quy được chứng minh phía dưới:

Bảng (11) chỉ ra rằng R tương đương với 0,480 (48,0%). Giá trị này chứng
tỏmối tương quan giữa các yếu tố được bao gồm và các biến của chúng, điều
này cho thấy mức độ tương quan. “Bình phương R” là một kết quả quan trọng
khác (0,230 = 23%), chứng tỏ mức độ xác định giữa hành vi quan hệ và hành vi
nhiệm vụ, cho biết mức độcái nào (khuyến khích công việc) như là biến phụ
thuộc có thể được làm rõ bởi cả hai biến độc lập,
Như được trình bày trong bảng (12), mô hình hồi quy cho thấy rằng biến kết
quả là có ý nghĩa. Ngoài ra, nó đã được chỉ ra rằng giá trị ý nghĩa (Sig.) trong
hàng hồi quy là 0,000. Cái này giá trị có nghĩa là mô hình có ý nghĩa cao. Giá trị
"F" (35,409) được coi là một kết quả quan trọng khác, chỉ ra sức mạnh của mối
quan hệ giữa các biến.

Từ kết quả của bảng 13, hành vi quan hệ và hành vi nhiệm vụ đã được chứng
minh là các yếu tố dự báo đáng kể về các khuyến khích việc làm. Những điều
này cung cấp hỗ trợ mạnh mẽ cho giả thuyết H3 và H4 đề xuất rằng tồn tại một
mối quan hệ tương đối tích cực giữa mối quan hệ các hành vi, hành vi nhiệm vụ
và khuyến khích công việc.
Dựa trên kết quả trên, hai yếu tố được đề xuất để chỉ ra kết quả hoạt động của
nhân viên trong nghiên cứu này. Những kết quả này phù hợp với Mangkunegara
(2017) mà phù hợp với công việc đề cập đến yếu tố khả năng và khuyến khích
công việc đề cập đến yếu tố động lực. "Sự phù hợp với công việc" của nhân
viên và"Khuyến khích công việc" cho thấy mối tương quan với "phong cách
lãnh đạo tình huống". Những kết quả này cho thấy rằng các nhà quản lý càng sử
dụng nhiều phong cách lãnh đạo theo tình huống, thì mong muốn cống hiến của
nhân viên càng lớn hết mình cho công việc của họ và bởi vì khả năng lãnh đạo
theo tình huống là một yếu tố có thể động viên nhân viên, mối quan hệ chấp
nhận được.
Mô hình nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo theo tình
huống trong QSRs.Kết quả của nghiên cứu này hỗ trợ các nguyên tắc chính của
lãnh đạo tình huống và nhà quản lý phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ
tùy theo mức độ sẵn sàng của nhân viên.Những kết quả này xác nhận ý tưởng
của lý thuyết Hershey và Blanchard khi họ tuyên bố rằng nhân viên sản xuất tốt
hơn khi nhu cầu của họ được đáp ứng, do đó để nâng cao nhân viênhiệu suất
trong công việc của họ, nhà quản lý nên thỏa mãn nhu cầu của họ. Hơn nữa,
những kết quả này phù hợp với kết quả từ Ghazzawi et al. (2017), đó là một kết
quả đáng kể chocác biến của “hiệu suất và năng suất” có lợi cho hành vi lãnh
đạo theo tình huống.
Thứ nhất, mô hình hỗ trợ H1 và H2 cho thấy phù hợp với công việc của nhân
viên hơn có khả năng tăng lên khi mối quan hệ của người quản lý và hành vi
nhiệm vụ được tuân theo trong nhà hàng thông qua việc cung cấp một lượng
định hướng và hỗ trợ thích hợp. Giải thích này là phù hợp với nghiên cứu
Hasibuan (2017), cho thấy sự tự tin và khả năng của nhân viên là có nhiều khả
năng được cải thiện khi người quản lý biết cách ứng xử theo các tình huống. Ở
trongngoài ra, Ghazzawi et al. (2017) nhận thấy rằng có một mối quan hệ chặt
chẽ giữa các nhà quản lý 'phong cách ứng xử nhiệm vụ và năng suất công việc
của nhân viên. Phát hiện này minh họa một quan trọngquan điểm: không chỉ
khả năng thực hiện công việc của nhân viên có liên quan tích cực đến các nhà
quản lý hành vi của nhiệm vụ (tức là, giám sát và đưa ra hướng dẫn), nhưng sự
tương đồng này cũng bị ảnh hưởng bởi liệu các nhà quản lý có tập trung vào
việc giao tiếp hiệu quả với nhân viên của họ hay không.
Hơn nữa, H3 và H4 cho thấy rằng có mối tương quan giữa các tình huống của
nhà quản lý hành vi và công việc của nhân viên khuyến khích đóng góp và lòng
trung thành. Kết quả cung cấp hỗ trợ cho cuộc khảo sát của Kruse (2013) rằng
sự tham gia của nhân viên được xác định bởi mối quan hệ với người quản lý của
họ, những người biết cách động viên và hỗ trợ họ. Kết quả nghiên cứu được kết
nối chặt chẽ với kết quả của Ghazzawi et al. (2017) điều đó nhà quản lý nên
nhận thức rõ hơn về nhu cầu của nhân viên, nói chuyện lạc quan về tương lai,
lắng nghe đối với các vấn đề của họ và giảm bớt sự giám sát theo thời gian để
thúc đẩy họ thành công và Trung thành. Hơn nữa, các nghiên cứu trước đây về
hành vi lãnh đạo theo tình huống nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách
lãnh đạo này trong việc giáo dục các nhà lãnh đạo những cách khác nhau để
giao tiếp với cấp dưới thúc đẩy họ nhằm thể hiện mức hiệu suất cao(Fouad,
2019). Crichton, (2005) tuyên bố rằng các giá trị được chia sẻ có đi có lại, trách
nhiệm,thái độ tích cực và sự giúp đỡ của các nhà quản lý phát triển một môi
trường làm việc nhóm hợp tácphản ánh hiệu suất của nhân viên.
Cuối cùng, hiệu suất công việc của nhân viên dường như có mối quan hệ chặt
chẽ với tình huống phong cách lãnh đạo. Có vẻ như ưu tiên cho phong cách lãnh
đạo tình huống là tốt hơn chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Những phát hiện
này được so sánh với các tài liệu hiện tại và lý thuyết để trả lời câu hỏi nghiên
cứu và xác định tác động của lãnh đạo tình huốnghành vi để mang lại hiệu quả
công việc của nhân viên cao nhất trong QSRs.
Kết luận và Khuyến nghị
Có rất ít tài liệu nghiên cứu về hành vi lãnh đạo theo tình huống và quan hệ của
các nhà quản lý với nhân viên của họ trong hoạt động thức ăn nhanh. Hầu hết
các nghiên cứu trong lĩnh vực này xác định sự ưa thích của các phong cách lãnh
đạo và ảnh hưởng của nó đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Do
đó, điều này nghiên cứu tập trung vào phong cách lãnh đạo tình huống trong
QSRs để mở rộng phạm vi ban đầu của nghiên cứu các phong cách lãnh đạo
trên các lĩnh vực. Nghiên cứu này đã xem xét liệu tình huống hành vi của lãnh
đạo đã được áp dụng cho ngành công nghiệp thức ăn nhanh và liệu nó có tác
động đến nâng cao mức độ thực hiện của nhân viên.
Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo tình huống có tác
động tích cực đế nnâng cao hiệu suất của nhân viên. Nhân viên của QSRs trong
nghiên cứu này đã được khảo sát để đánh giá mức độ thực hiện của họ. Hơn
nữa, họ cũng đánh giá tình huống của người quản lý của họ đặc điểm của lãnh
đạo. Phân tích hồi quy cho thấy rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa phong
cách lãnh đạo theo tình huống và hiệu quả công việc của nhân viên. Những kết
quả này xác nhận rằng nếu quản lý sử dụng hành vi quan hệ nhiều hơn, hiệu
suất công việc của nhân viên trong nhà hàng sẽ tăng. Ngoài ra, chú ý nhiều hơn
đến hành vi nhiệm vụ sẽ nâng cao khả năng của nhân viên làm việc chăm chỉ.
Phù hợp với các giả định nghiên cứu này, các phát hiện đã chuyển tải rằng các
nhà quản lý đáp lại hỗ trợ, linh hoạt, giải quyết vấn đề, có triển vọng tương lai
và giao tiếp tốt với cấp dưới về cơ bản đóng góp và nâng cao hiệu suất của nhân
viên. Do đó, trong để nâng cao mức độ hiệu quả của nhân viên trong hoạt động
kinh doanh thức ăn nhanh, các nhà nghiên cứukhuyến nghị rằng các nhà quản lý
phải cải thiện hành vi quan hệ của họ với cấp dưới.
Hơn nữa, các nhà quản lý ứng xử theo tình huống, phản ứng nhanh chóng, cung
cấp các hướng dẫn và ý tưởng sáng tạo trong các tình huống xấu đã được tìm
thấy để tăng việc làm thực hiện với cấp dưới đạt hiệu quả cao. Phù hợp với
những phát hiện này, các nhà nghiên cứu khuyến nghị rằng các nhà quản lý
cũng nên hiểu hành vi nhiệm vụ cao sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cấp dưới
trưởng thành về hiệu suất của họ và mức độ hiệu quả của người quản lý trong
việc sử dụng phong cách lãnh đạo.
Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai
Để thực hiện nghiên cứu này một cách thành công, có rất nhiều hạn chế. Điều
thứ nhất là lấy mẫu. Không thể truy cập toàn bộ dân số và có thể có sự khác biệt
trong giả định được thực hiện trên một phần của dân số hoàn chỉnh. Do đó, các
nhà hàng được điều tra được giới hạn ở một số chuỗi quốc tế, những chuỗi nằm
ở Greater Cairo. Sự quan tâm của nhân viên trả lời cuộc khảo sát được coi là
những hạn chế hơn nữa, vì sự thiên vị của một số người trả lời khi trả lời khảo
sát.
Vì chỉ có năm chuỗi quốc tế tham gia vào nghiên cứu này, các nhà nghiên cứu
sắp tới có thể mở rộng số lượng các chuỗi với sự bao gồm của các chuỗi địa
phương. Hơn nữa, tương lai các nhà nghiên cứu có thể mở rộng thêm các yếu tố
mô hình để bao gồm một yếu tố vừa phải, chẳng hạn như nhân viên cam kết và
sự di chuyển chuyên nghiệp của nhân viên. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu trong
tương lai có thể tập trung vàotrên các nhà hàng khác (tức là, ăn uống cổ điển
hoặc bình thường).