EL DESPERTAR DE ‘ LA ADMIINISTRACION Siempre se ha dicho que pocas ideas son verdaderamente nuevas. Ciertamente esto se apli- ca en gran medida a la administracién de los 1700. Pocas ideas que no hubieran sido traza- das en la antigiiedad se aplicaron en esta época. Se redescubrieron algunas técnicas, otras se tomaron prestadas, pero ninguna idea nueva se desarroll6, La contribucién de este periodo de la historia de la administraci6n fue una difusi6n y aplicaci6n, y el refinamiento de técni- cas y principios existentes 0 conocidos. No fue, como veremos, un periodo de innovacién. ‘Antes de 1700 la mayor parte de la manufactura utiliz6 capital limitado y en pequefa escala trabajadores poco preparados. El creciente desenvolvimiento técnico de este perio do, sin embargo, proporcioné una nueva oportunidad para la aplicacién de las entonces més nuevas especialidades administrativas, asi como un incentivo para la aplicacién de otras. Aunque los avances fueron pequefios comparados con aquéllos que les siguieron, sirvieron como fundamentos basicos para los grandes trancos del siglo xix. Hasta este punto, hemos revisado algunas de las practicas administrativas de los hombres desde los albores de la historia hasta los afios 1600, con ilustraciones extraidas de diferentes disciplinas. Al principio del siglo‘xvut, sin embargo, una serie de acontec mientos tuvo un impacto real sobre las précticas administrativas. Entre los mas importan- tes de esos eventos estuvieron el crecimiento de las ciudades, la aplicacién del principio de especializaci6n, el uso extendido de la imprenta tipografica y los principios de la revo- lucién industrial.44 @ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ORGANIZACION PARA LA PRODUCCION La revolucién industrial Inglesa proyecté su luz en el periodo comprendido entre 1700 y 1785, durante el cual una nueva generaci6n de administradores se desarrollé con sus pro- pios conceptos y técnicas. Fue durante este breve periodo de tiempo cuando Inglaterra cambié dramaticamente de una nacién de terratenientes a “taller del mundo” —la prime- ra naci6n que hizo victoriosamente la transicién de una sociedad agraria-rural a una co- mercial-industrial. Probablemente las mas importantes innovaciones durante este periodo fueron los cambios de la organizacién de la produccién basica. Aunque graduales y en gran extensién solapados, esos cambios se pueden considerar mejor cronolégicamente y en orden del im- pacto que cada situacién nueva tuvo sobre el todo. SISTEMA DOMESTICO El sistema predominante en la mayor parte del mundo occidental durante los albores del siglo xvi fue el sistema doméstico —el estadio basico de una civilizacién materialmente productiva—. Cuando la poblacién comienza a plantar y a fabricar para cubrir sus necesi dades en lugar de cazar y recolectar lo que utiliza, los elementos mas importantes de ese sis tema estan presentes. Cuando se desarrolla la especializaci6n hasta el punto de que un in- dividuo, en vez de satisfacer justamente sus propias necesidades, produce uno o més tipos de bienes para la venta o el trueque, entonces el sistema doméstico ha llegado a su pleno florecimiento. Frecuentemente, organizado sobre una base familiar, este sistema existid en conjuncién con una granja donde el trabajo fue proporcionado por el agricultor y su familia. En la fabricacién de textiles bajo el sistema doméstico, por ejemplo, poseyd un torno de hilar (o mas tarde maquina de hilar) o un telar. Compraron su materia prima y vendieron sus productos acabados en la feria local por el precio que pudieron conseguir. Este sistema persistid por largo tiempo debido a cos factores importantes: la pequefiez de la inversion de capital requerida para emprender semejante empresa y la dispersion de la poblacién. Faltando un sistema eficiente de transporte por ese tiempo, muy pocos mer cados estuvieron realmente disponibles; y sin grandes mercados, rara vez se emprendieron grandes inversiones de capital. Bajo el sistema doméstico, hubo reducidas oportunidades y todavia menos incentivo para desarrollar o adaptar técnicas administrativas sofisticadas. De hecho, la funcién ad- ministrativa de planificacién no parece haberse desarrollado notablemente tanto bajo el sistema doméstico como bajo el sistema del trabajo a domicilio’ que le sucedi6. Sin plani- ficacin explicita y en condiciones esencialmente de competencia pura, el mercado de- sempeié implicitamente la mayoria de sus funciones. El jefe de la casa ahorraria su dine- ro hasta que pudiera comprar o hacer el equipo que le haria posible producir un articulo industrial; éste y las condiciones del mercado para los diferentes productos posibles deben haber influido grandemente en la eleccién de su equipo. Una vez comprometido el tamaiio pequefio de su capital circulante o el de suspatrén, podria controlar su oferta de materia pri- ma en armonia con las fluctuaciones de precio en el mercado, y también consecuentemente su produccién. 'N, del. En el original, Putting-Out System,CAPITULO 3. EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACION + 45 Aunque el efecto del mercado agrega algun interés a la funcién de planificacion como entonces existié, en gran medida las funciones administrativas se manejaron sobre una base informal y poco sofisticada. La organizacién implicada fue tipicamente la familia, la cual fue bastante pequefia como para no invitar a la invencién o adaptacién de métodos de control o técnicas de planificacién complicadas. Las barreras educativas también impidieron el desarrollo de capacidades administra- tivas. Un trabajador de este periodo se consideraba verdaderamente bien educado si rea- lizaba simples sumas y restas, y tropezando leyera su Devocionario comin. De este modo, Jos conceptos administrativos, previamente expuestos en otras partes del mundo, podrian estar més alld de su alcance aunque hubiera podido disponer de libros. ‘SISTEMA DEL TRABAJO A DOMICILIO La siguiente etapa, el sistema del trabajo a domicilio, fue una evolucién l6gica del sistema doméstico. Llegé a ser comtin para los empresarios actuar como corredores en las ferias rurales, contratando a precios fijos la produccién entera de las familias. No fue un gran salto desde este punto llegar a la practica de proveer al trabajador con la materia prima y pagarle el monto contratado por el producto final a una tasa por pieza. Este es el punto central que diferencia el sistema del trabajo a domicilio del que le precedi, el sistema do- méstico. Muchos historiadores ignoran esta distincién que, por supuesto, es menor en tér- minos de la historia econémica general. Pero, en términos de la historia de la administra- cién, es més importante, puesto que marca el cambio en el status de los trabajadores de manufacturero independiente a empleado. Elsistema del trabajo a domicilio se desarroll6 como resultado de diversos factores. Por una parte, los negociantes comprometidos a vender grandes lotes de articulos necesitaron controlar sus fuentes de oferta para evitar fallas en sus obligaciones. Otro factor importan- te fue la introduccién en ciertas partes, de procesos de manufactura con herramientas mas eficientes de produccién causando asi desequilibrios en la produccidn. En textiles, por ejem- plo, Ja maquina de hilar capacit6 a un hilandero para realizar mejor trabajo que el esfuerzo de una docena de hilanderos trabajando con la rueca. El resultado neto fue la escasez. de ma- teria prima, mientras amenaz6 la aparicion de un exceso de hilados. Los hilanderos, en un esfuerzo para controlar sus fuentes de oferta y asegurar las ventas de sus productos finales, recurrieron al comerciante que a través de este sistema ayudaba al equilibrio. Aparte de las implicaciones ya anotadas, la tinica funci6n administrativa que recibi6 mucha atencién bajo este sistema fue el control de los materiales. La tasa por pieza paga- daa los trabajadores no fue notablemente alta y los trabajadores, duramente presionados, se desprendieron de los materiales vendiéndolos furtivamente; aunque los comerciantes comprendieron lo que estaba sucediendo, no podian probarlo porque carecian de tipos objetivos de los materiales usados. Para protegerse de tales practicas, los comerciantes apelaron a las leyes teniendo éxito en su aprobacién. Dietz dice: “Desde que fue comtin el fraude por parte de los trabajadores, tomando la forma de robo de materiales crudos a ellos confiados, se pusieron a disposiciGn del manufacturero derechos extraordinarios de inspeccién, investigacion y castigo”.! A despecho de esos rigurosos derechos, la practica Tfrederik C. Dietz, An Economic History of England, New York: Henry Holt and Co., 1942, p. 289,staba bastante difundida para ser parada por un estatuto. El resultado de esta cié como uno de los principales factores que contribuyeron al quebrantamien- de trabajo a domicilio y al surgimiento del sistema fabril. ‘Aunque el deseo de supervisar trabajadores y materiales fue suficiente para causar, en al- gunos casos, la introduccion de las factorias, el sistema fabril como lo conocemos no lleg6 a constituirse sino hasta la introduccién de la maquinaria movida por combustion. Esta maquinaria aumenté considerablemente la productividad, pero al mismo tiempo aumen- t6 el costo y requerimiento del capital. Pocos individuos, en efecto, podrian comprar e ins- talar la maquinaria en su caso. Esto significé que en lugar de que la maquinaria fuera ala casa del trabajador, los trabajadores tendrian que ir a la casa de la maquinaria —la facto- rfa—. Si esos determinantes no parecen suficientes, también se agregaria el control de los costos de capital como motivo, por la maximizacién de su utilizacién, la cual s6lo podria ser satisfecha a un costo razonable centralizando la maquinaria, asi que hombres y maquinas pudieran ser supervisados en grupos en lugar de individualmente. Ademés, las fuentes de energia, sea vapor o agua, fueron frecuentemente adecuadas para operar, mediante mec nismos de transmisién, numerosas maquinas. De este modo, desde un punto de vista técni- co, podemos decir que el sistema fabril fue establecido por la introduccién de una costosa maquinaria movida por energia; pero desde el punto de vista administrativo el factor de- cisivo debe haber sido el deseo de controlar hombres, materiales y maquinarias, y con el crecimiento de la manufactura bajo un techo vino una concentracién de hombres, mate- riales y maquinas, creando problemas de control y coordinacién que enfocaron la atencién sobre las funciones y practicas del administrador. La administracién bajo el sistema fabril se caracteriz6 por un estricto control y orga- nizacién militar. Los duefios fueron clasificados como comerciantes-manufactureros, y es: tuvieron ms interesados en vender su producto que en el desarrollo de un sistema ba: co de buena administraci6n. La necesidad, sin embargo, forz6 su atencién hacia algunos de los més obvios conceptos y practicas administrativos. Y a la sombra de esta atencién crecieron algunos de los conceptos administrativos generalmente aceptados. PRIMERAS PRACTICAS Y CONCEPTOS ADMINISTRATIVAS La introducci6n del sistema fabri! algunos mejoramientos en el control de los ma- teriales, evitando o al menos minimizando el robo, una meta primaria. En el control de ca- lidad, sin embargo, si hubo algtin mejoramiento, fue pequeno con respecto al sistema an- terior. Los productos continuaron haciéndose de materiales no estandarizados y usando métodos no uniformes, resultando asi productos de calidad variable. Las tinicas medidas usadas verdaderamente uniformes fueron las dimensiones, los pesos y en algunos casos la pureza. La forma mas comtin de control de calidad fue la inspeccién del producto por el comprador, bajo la ley de derecho comtin como de caveat emptor." En este tiempo el concepto de control de produccién guardaba un estado primitivo. Un Principio importante, sin embargo, fue conocido y claramente comprendido: un hombre “N. del T. Advertencia de falta de peso, calidad o fuerza debidos,cA que recibe tanto por pieza, es probable que exceda en produccién a otro que recibe un sa~ Iario por da. Es innecesario decir que las tasas por piezas fueron establecidas como norma en cuanto los propietarios de las factorfas pudieron imponerlas y aun obteniendo una ade- cuada fuerza de trabajo, ninguna atencién se puso a los métodos uniformes o al objetivo de las técnicas de control. Consiguientemente, el control de la produccién en esta época, consistié principalmente en bajas tasas por pieza y en una dura conduccién de la super- visién. El control financiero fue quiza el aspecto mejor desarrollado del temprano control ad- ministrativo, probablemente debido a que los duefos de las fabricas provinieron de la prospera clase comercial inglesa, quienes habian adoptado las mejores técnicas contables y financieras de Italia y otros paises con los cuales frecuentemente negociaron. Aunque existieron técnicas més avanzadas de control de produccién, por ejemplo, en el Arsenal de Venecia, esas técnicas y otros métodos similares no atrafan a los comerciantes ingleses, cu- yos negocios consistieron tinicamente en compras, embarques y ventas. Las finanzas fue- ron su campo y rapidamente recogieron técnicas tales como la contabilidad por partida doble para mejorar su dominio. La comprensién esencial del valor del control en el nue- vo sistema contable, se vio impreso en inglés tan tempranamente como en 1716 cuando ‘Tomas Watts, un profesor de contabilidad en Londres, escribié en defensa de la contabili- dad por partida doble, “..tenemos una relacién tal y dependencia mutua de cuentas, y un balance perpetuo, que nada puede ser colocado después en los libros con deshonestidad 0 injusto designio; ni error alguno, hecho en el curso, queda sin correccién”.2 De este mo- do, vemos que Watts reconocié el valor antifraudulento del sistema, as{ como su valor de proteccidn contra la ineptitud e inseguridad. El modelo establecido es un balance conti- uo de las columnas de débitos y créditos, y cualquier desviacién de él es la base para to- mar una accién correctiva. ‘Adam Smith también hablé de contro! en su Riqueza de las naciones cuando afirmé que para controlar confiadamente a una persona, deberd sujetarsele contablemente sus reali- zaciones por alguien, sobre quien seria incapaz de ejercer cualquier influencia significati- va. De hecho, Smith se pas6 de la fabrica al aula cuando deplorando la irresponsabilidad de los profesores universitarios, le movié a decir: “Si la autoridad a la cual quedan suje- tos reside en el cuerpo asociado, el colegio o la universidad, de la cual ellos mismos son miembros y en la cual la mayor parte de los otros miembros son, como ellos, personas que ensefian o deberian enseftar; es probable que hagan causa comtin para ser todos, uno con elotro, muy indulgentes y cada individuo consentir que su préjimo pueda olvidar sus de- beres, proporcionandose asimismo licencia para olvidar los propios."> Durante el siglo xvut, empez6 a reconocerse el valor de una planificacién explicita y cuidadosa. Aunque los duefios de las fabricas parecieron no comprender la extensién so- bre la cual la planificaci6n se pudiera utilizar, y no intentaron planificar con minuciosidad las operaciones de las oficinas y planta, como frecuentemente se hace en el presente, al menos dos técnicas de planificacién, que quedaron entre las més productivas, fueron éxi- 2Thomas Watts, An Essay on the Proper Method for Forming the Mant of Business, 1716, Boston: The Krell Library of Business and Economics, 1946, p. 2. 3Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, London: A. Strahan and T. Cadell, 1793, II, p. 15348 + HISTORIA DEL PEN {IO ADMINISTRATIVO tosamente usadas en este periodo: localizacin de la planta y computacién de la amorti- zacién. ‘Ya en 1759 encontramos una clara evidencia de planificacién de la localizacién en la “Meta. lirgica Carron”, en Escocia, donde “cada cosa, aun la ubicacién, fue planificada con vistas a la mayor eficiencia en la producci6n y transporte el hierro fundido y colado” 4 De este mo- do, la planificacién empez6 a reemplazar al crecimiento casual y aunque los estudios de la Carron indudablemente no se condujeron de manera sofisticada, 0 con el detalle a que ahora estamos acostumbrados, al menos se consideraron algunos de los puntos mas esen- ciales de la planificacién de la planta. Adam Smith reconocié la necesidad de computar a amortizacién, bosquejando un mé- todo para su aplicacién en la adquisicién y remplazo de maquinaria en su Riqueza de las naciones. Su explicacién fue que “cuando cualquier maquina costosa se instala, el trabajo extraordinario realizado por ella antes de agotarse, se debe esperar que remplazara al c- pital desembolsado en ella, al menos con los beneficios ordinarios”.> Y define los benef cios ordinarios como el doble de la tasa de interés prevaleciente. La funcién administrativa de direccién comenzé a tener alguna importancia con el ad- venimiento del sistema fabril. Bajo los dos sistemas anteriores, la direcci6n fue innecesaria © ignorada, pero ”...la amortizaci6n del capital en maquinaria costosa hace en interés del patr6n trabajar esa maquinaria tan continuamente como fuera posible”, y esto requiere su- pervisién; un concepto que fue ganando terreno. De hecho, el buen éxito de algunos de los més astutos manufactureros fue atribuido a ”...una familiaridad préctica con los detalles de Jas manufacturas, superintendencia del personal ¢ industria” La funcién del supervisor ha sido asegurar la ejecuci6n uniforme de las érdenes, pero su verdadera raisén d'etre fue impulsar a los trabajadores hasta la tiltima brizna posible de po- duccién. JAMES STEUART Se ha dicho que si uno busca lo bastante, todos los principios importantes macroeconémi- cos y microeconémicos se pueden discernir en wa investigacisn de los principios de politica econdmica de Sir James Steuart, publicada en 1767, nueve aitos antes de la Riqueza de lasna- ciones de Adam Smith, el libro de Steuart fue escrito desde el punto de vista del estadista y su trabajo consistié en los principios que un estadista o administrador, sigue en la ad- ministraci6n de la politica econémica de un pais. Escribiendo sobre la fuente de autoridad, dijo, “..en tanto que ella sea una cuestién de ley natural, no encuentro la cuestién tan dificil, Toda autoridad esta en proporcién de la dependencia y debe variar de acuerdo con las circunstancias... El poder arbitrario nun- ca puede ser delegado; pues si es arbitrario, puede volverse contra el monarca 0 contra el sometido”S Dietz, op. cit, p. 341. S5mith, op. cif, p. 154 6Sie William Ashley, The Economic Organization of England, London: Longmans. Green & Co, Lt, 192, p16. 7William Cunningham, The Growth of English bidustry and Commerce in Modern Times, London: Cambridge Uni- versity Press, 1903, p. 619. SJames Steuart, An Inquiry into the Principles of Political Economy, London: A Millar & T. Cadell, 1767, pp. 24043.CAPITULO 3. EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACION + 49 Steuart fue bastante cuidadoso con Jos problemas inherentes a la manufactura de bie- nes, y en sus referencias a la destreza adquirida por la funcién repetitiva precedié al concep- to de division del trabajo de Adam Smith. En los siguientes pérrafos, por ejemplo, Steuart capta el espiritu de la administracién cientifica y los programas de los salarios incentivos. Anticip6 en més de una centuria el coraz6n de los métodos de trabajo y de los salarios in- centivos y paralelamente la divisi6n de trabajo entre administracion y labor de Frederick W. Taylor: En la primera suposicién, es la cabeza del amo la que conduce el trabajo del esclavo, Ilevando- Jo hacia la ingenuidad; en la segunda, cada cabeza esté en el trabajo y cada mano mejoran- do en destreza. Consiguientemente, donde principalmente las manos son necesarias, os escla- vos tienen la ventaja; donde principalmente las cabezas son las necesarias, la ventaja esta a favor de los libres. Si un hombre trabaja sélo un dia, lo hard a una tasa regular y nunca busca- 4 mejorar su método: contratelo por pieza, y él encontrar miles de medios para extender su productividad... Encuentro en esto la diferencia entre el progreso de la industria en los anti- ‘guos y modemnos tiempos? La automatizaci6n existié también como una amenaza en los tiempos de Steuart, como quedé indicado por su respuesta a la pregunta: “Es perjudicial al interés del Estado la intro- duccién de maquinas en la manufactura?” En su respuesta sefiala que mientras unos pocos trabajadores pueden quedar temporalmente desempleados, las maquinas crearén muchas més ocupaciones de las que ellas destruirdn y los trabajadores vacantes pronto serén contra- tados en una economia més rica.10 ADAM SMITH Adam Smith es otro economista que mostr6 gran penetracién en el desarrollo de funcio- nes de la administracién. Especificamente, Smith puso mucho énfasis sobre la divisién del trabajo y sus beneficios concomitantes, anticipdndose asi en una centuria a la subsecuen- te acentuacién sobre el desmenuzamiento de una ocupaci6n o tarea en sus partes compo- nentes basicas. Para muchas personas, Adam Smith y economia son sinénimos. Su Riqueza de las nacio- nes, publicada en 1776, lo coloca entre los intelectuales del mundo moderno, Su pensamien- to liberal forms las bases para la doctrina del “laissez faire”, como hoy la conocemos, y sus contribuciones a la administracién son voluminosas. La discusién de Smith de la divisi6n del trabajo en los primeros tres capitulos de la Rigueza de las naciones es tan conocida que no necesita comentarios. Ilustra los resultados de la divisién del trabajo por la descripcién si- guiente de la manufactura de alfileres: Un obrero no educado en este negocio (al cual a divisién del trabajo ha vuelto una ocupacién distinta), ni familiarizado con el uso de la maquinaria empleada (la invencién a la cual proba- blemente la misma divisién del trabajo dio ocasién), puede escasamente, quizé, usando de ibid, p. 192. pid, p. 119.50 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO toda su habilidad, hacer un alfiler al dia y ciertamente no podria hacer 20. Pero de la mane. ra en que este negocio se realiza, no solamente la totalidad del trabajo es una ocupacién pas. ticular, sino que se divide en numerosas ramas, siendo la mayor parte de ellas como otas labores particulares. Un hombre saca el alambre, otro lo endeteza y un tercero lo corta un cuarto lo aguza, un quinto le da la preparacién final para recibir la cabeza; hacer la cabeza requiere dos o tres maniobras; colocarla es una tarea peculiar, cromarlas es otra; es todavie una fase en sf misma colocarlas en el papel; y la importante ocupaciGn de hacer un alfile es, de esta manera, dividida en 18 operaciones, las cuales, en algunas empresas, son realizadas todas por manos distintas, aunque, en otras el mismo operario efectuard dos o tres. Yo he visto una pequeita empresa de esta clase donde s6lo diez hombres estaban empleados y donde algunos consiguientemente realizaban dos o tres operaciones distintas, Pero aunque eran muy pobres, y de ali mal equipados, con la maquinaria necesaria, pudieron, cuando se esforzaron, hacer alrededor de 12 libras de alfileres por dia." : Continuando sus comentarios dio tres razones para el aumento en la produccién de- bido a esta divisién del trabajo Este importante aumento de la cantidad de trabajo, que a consecuencia de la divisién del ta- bajo el mismo mimero de personas es capaz de hacer, se debe a tres circunstancias diferen: tes: primera, el aumento en destreza de cada obrero en particular; segunda, el ahorro de tiempo que comtinmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo; y finalmente,a Ja invencién de numerosas maquinas que facilitan y abrevian el trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos.!? Muchos criticos de Adam Smith afirman que tuyo en mente un significado diferente .. cuando se refirié a la “divisién del trabajo”. En su opinin, Smith quiso decir que los tr bajadores deberian especializarse con respecto al producto mas bien que a la funcién. Tam- bién indican que Smith se refirié a la manufactura artesanal. Hay, sin embargo, amplia evi- dencia de que Smith habl6 de la division de funciones en la manufactura. Claramente establecié: “En cada sociedad mejorada, el agricultor no es generalmente sino un agricul- tor; el manufacturero, s6lo es un manufacturero. El trabajo que es necesario para producir una manufactura completa, es casi siempre dividido entre un gran ntimero de manos.” En resumen podemos decir que Adam Smith escribi6 sobre muchos problemas y con- ceptos centrales de la administraci6n. Su idea sobre la division del trabajo es fundamen- tal a la simplificaci6n y estudio de tiempos del trabajo moderno, extendiéndose también hacia Areas tales como la simplificaci6n de la producci6n, Su énfasis sobre la relacién en- tre especializacién y tecnologia es cercanamente paralela a las teorias de Charles Babbage y otros pioneros de la administracién a quienes més tarde estudiaremos. RICHARD ARKWRIGHT La columna vertebral de la revolucién industrial en Inglaterra en el siglo xvi, fue la na- ciente industria del algod6n. Por lo general se ha admitido que un solo hombre més que Tsmith, op. cit. 1, 78. 2bid., pp. 1-12. Ibid, p. 9CAPITULO 3. EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACION + 51 ningtin otro, proporcioné el “Know how” administrativo que con tanta importancia ace- leré el advenimiento de la empresa en gran escala en esta industria clave. Mientras que John Kay, John Wyatt, Lewis Paul y James Hargreaves proporcionaron el genio inventivo en la industria textil del algod6n, Richard Arkwright (sin considerar la legitimidad de su derecho a las patentes del bastidor de agua) proporcion6 la técnica administrativa para la exitosa coordinacién de hombres, dinero, materiales y méquinas en la producci6n a gran escala. Como resultado de los requerimientos de centralizacién de las diferentes activida- des, preconizados por Arkwright, para la produccién continua de textiles de algodén ba- joel techo de una factoria, surgié la necesidad de una atencion mayor a la coordinacién y control de las actividades interrelacionadas. Cooke-Taylor en su Introduccién a la historia del sistema fabril, subray6 este desarrollo cuando expres6: “Posteriormente el uso de la ma- quinaria se completé con una gran divisiGn del trabajo y, por consiguiente, se requirié de una mayor cooperacién para lograr la armonia en todo el proceso de produccig ajo una superintendencia central!!4 Asi, con la aplicacién de la maquinaria pesada impulsada por energia inanimada, la cooperacién y coordinacién del proceso productivo lleg6 a ser de importancia suprema. Repetidamente se caracteriza a Arkwright por su habilidad para organizar, coordinar y planificar. Su seleccién de localizacién de plantas muestra también, seguridad en la pre- vision y planificacién. Mantoux sefiala que este extraordinario capitalista “...personificé al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, retine, sin em- bargo, las principales caracteristicas de ambos, calificaciones peculiares a él mismo: tales como fundador de grandes compaitias, organizador de la produccién y lider de hom- bres”.15 Aqui estan evidentes la mayor parte de las caracteristicas de los administradores modernos. Ademés, reconocemos que Arkwright fue impulsor y practicante de conceptos en la administracién de personal. Por ejemplo, mientras el dia del trabajo para la mayor parte de las fabricas fue de 14 horas o mas, Arkwright nunca permitié que sus trabajado- res excedieran las 12 horas. Este hecho no implica que no se mantuviera una estricta dis- ciplina, pero generalmente se acepta que fue justo, Arkwright, entonces, proporcioné un modelo de aplicaciones administrativas avan- zadas para sus contemporaneos. Sus contribuciones como la produccién continua, la pla- nificacién para la ubicaci6n de la planta, la coordinacién de las maquinas, materiales, hombres y capital, la disciplina fabril y divisién del trabajo, lo marcan como el pionero en el uso de eficientes principios de administracidn. Si hubiera escrito un libro de principios sobre buenas practicas de administracion, probablemente habria alcanzado el rango de un auténtico lider en este campo. {Por qué, podriamos preguntarnos, no lo hizo 0 alguno de los otros industriales de ese periodo? La respuesta, asi parece, es que estuvieron tan ocu- pados lidiando con los nuevos problemas relacionados con la produccién en gran escala, que no abordaron el avance del anilisis, formalizando escritos de los principios correctos de administraci6n. En su lugar, la responsabilidad para escribir y teorizar acerca de la ad- ministraci6n y sus practicas y principios, se dejé a los tebricos y economistas. Los primeros ‘economistas, sin embargo, como Richard Cantillon y los fisiécratas, enfatizaron la aplicacién ERW, Cooke-Taylor, Introduction to a History of the Factory System, London: Longmans, Green & Co. Ltd., 1924, 4B, Tepe Mantoux, The industrial Revolution inthe Eighteenth Century, London: Jonathan Cape Limited 1961, p. 258—_ 32 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO de practicas eficientes de administracién a la agricultura, pero no a la manufactura. Este gy. fasis constituyé la principal medida de reforma de la escuela fisiocrética hacia mediados del siglo xix. UNA FASE DE TRANSICION En la tiltima parte del siglo xvm, las congojas del nacimiento de la revolucién industria empezaron a subsanarse; fue emergiendo la nueva tecnologia haciendo mayor énfasis en los refinamientos para la aplicacién del andlisis y el estudio —la administracién cient. ca—. Esto no quiere decir que la visién cientifica no se haya conocido antes de ese tien. po. Por el contrario, Sir Francis Bacon, Richard Petty, John Locke, Newton y otros habian proporcionado ya un vehiculo cientifico sobre el cual el administrador podia comenzara construir su disciplina. De hecho, el enfoque cientifico se desarrollé lentamente durante el siglo xvi y en el xvi ya hizo sentir su presencia tanto en los escritos como en sus api caciones. Asi, fue inevitable que algunos intrépidos pioneros hubieran intentado propor- cionar principios cientificos para la administracién de hombres, materiales, dinero y capi- tal. Esos hombres fueron los lideres del dia, la vanguardia de la administracién. Tomaron cuidadosamente decisiones racionales; llevaron libros y seguros, y ordenadamente reac cionaron frente a los acontecimientos e informaron répida y convincentemente con finura y doctamente. Esos fueron los hombres que se introdujeron en la aplicacién de los princ- pios de la aplicacién cientifica de la administracién entre los afios 1785 y 1835, PRIMEROS ADMINISTRADORES CIENTIFICOS: EL RENACIMIENTO DE LA APLICACION La FUNDICION SOHO Una de las primeras aplicaciones completas de la administracién cientifica a la manufac: tura ocurrié en Gran Bretafa, en la planta Ingenieria de Fundicién Soho, de Bonton, Wat y Compajiia, en 1800. En esta planta encontramos evidencias concretas de prondsticose investigacin de mercados, ubicacién planificada, estudios de distribucién de maquinas en términos de las necesidades del flujo de trabajo, establecimiento de la uniformidad en la produccién, planificacién de la produccién, componentes, tipos, aplicaciones para el control de costos, contabilidad de costos, adiestramiento de empleados, estudios e incer tivos de trabajo y un programa de prestaciones para los empleados. Boulton, Watt e Hijos fue originalmente formada por Mathew Boulton y James Wat para fabricar la maquina de vapor de Watt. En 1800 sus respectivos hijos, heredaron las ee ponsabilidades administrativas, cambiaron el nombre de la planta e instituyeron las préc- ticas anteriormente indicadas. Se desarrollaron mecanismos intercambiables en un alto grado de perfeccién “—y debido a la gran experiencia de los propietarios, aplicaron la fuerza del vapor a las maquinas de cilindros, bombas, taladros, tornos, y para el calent- miento de los hornos de fundicin y a cualquier cosa que abreviase el trabajo humano pe- ro con seguridad; por la superioridad de sus herramientas fueron capaces de obtener fiu=F L DESPERTAR DE LA ADMIN dez y perfeccién en un grado nunca antes alcanzado’.!6 Cuando, por necesidades de la demanda, la fabrica se expandié, hicieron planes detallados considerando la disposi- ‘ci6n, el tamafio, la ubicacién y las fuentes de energia de la factorfa. Como fuente de poder utilizaron maquinas de tamafios diferentes con estimaciones del costo de adquisicién y de operacién de cada una, Un concepto moderno aplicado por esos primeros administradores fue el prondstico y la planificacién de la produccién. Para ayudar en este esfuerzo, los agentes en el conti- nente informaron a las oficinas centrales de los eventos que afectarian la demanda de ma- quinas, y con base en esta informacién, se pronosticaron las ventas bosquejandose asi la produccién futura. Cuando se completaron los planes para la construccién de la nueva factoria Soho, inclu- yeron listas completas de materiales basadas en los planes preconcebidos y definitivos de lo que la fabrica deberia ser. Tan detallados fueron los planes que se imprimié un manual, de- lineando las operaciones a realizar y las maquinas requeridas en el proceso de la produc- ci6n. En ese tiempo, la practica normal era que el obrero sufragara el gasto de comprar y mantener sus herramientas, pero en la nueva factoria de Boulton y Watt “la reparacion de las herramientas y su afilado que sufraga el obrero, asi como las nuevas herramientas se le proveeran a nuestras expensas” 17 La nueva administracién calculé la velocidad de cada maquina, la cual ajusté al tipo de trabajo por realizar, anticipéndose asi en casi una centuria, en algunos aspectos, al tra- bajo de Frederick W. Taylor. También se llevaron a cabo planes detallados para el flujo de trabajo o rutinas. El proceso de produccién para cada articulo en particular se dividié en una larga serie de operaciones menores, indicando un alto grado de divisin del trabajo. Cada trabajador tenia una tarea uniformemente fija, estando clasificados por especialida- des como ajustadores, torneros, taladradores, modeleros y trabajadores en general. Todo esto, por supuesto, reflejé la “nueva” ciencia de la administracién y organizacién del tra- bajo, el estado del pensamiento administrativo en ese tiempo. De lo anterior podemos observar diversos factores importantes: (1) se hizo uso exten- sivo de planes detallados de operacién; (2) los métodos empleados en la planeacién fue- ron cientificos: los problemas fueron desmenuzados en sus elementos y se reunieron da- tos estadisticos obteniéndose inferencias de ellos; y (3) el proceso de produccién fue organizado sobre las bases de la maquina y el trabajador. Los administradores de la Soho se interesaron en las ventajas comparativas del tanto por pieza, en el establecimiento de salarios, como qued6 indicado por la orden: “Query. {No seria mejor persuadir a Joseph Horton para emprender el trabajo por libra?”8 Las ta- zas por pieza estuvieron, por supuesto, en operaci6n para algunas clases de trabajadores; los ajustadores, por ejemplo, fueron pagados por el ntimero de boquillas instaladas, con un mtimero esténdar para fijar el salario base. El control, por supuesto, fue una de las prin- cipales razones administrativas para considerar el tanto por pieza: “de ninguna manera se le dejaré a su capricho, excepto que reciba un tanto por pieza; pues sé que ha tomado demasiadas horas, generalmente nueve o diez por semana, cuando el trabajo podria ha- TSEsik Rol, An Early Experiment in industrial Organization, London: Longmans. Green & Co, Li, 1990, p 169 bid, p. 172. ibid, p. 191‘$4 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO_ ber sido hecho sin necesidad de tiempo extra”.!® Sin embargo, a administracién de Soh, aplicé las tasas por pieza solamente sobre aquellos articulos uniformes que fueran fig mente clasificables en grupos. En sus esfuerzos por aplicar tasas por pieza 0 pagar segin los resultados, los administradores de la Soho midieron y uniformaron el tiempo para, da operacién, anticipandose de nuevo a Babbage, Taylor y Gilbreth. Las evidencias mugs. tran claramente que los experimentos sobre el trabajo se hicieron antes de que se estable cieran las tasas por pieza. Posteriormente, la administracién comprendié que un cambio a tanto por pieza de una tasa tanto por hora, podria llevar a un trabajo mas répido. Por consiguiente, a los hombres se les pagé a salario por tiempo por una produccién igual a la previa més un pago incentivo por la produccién extraordinaria. En la fundicion Soho, los hombres incorporados en un grupo de trabajo fueron con. tratados por un salario semanal. El grupo de los capataces, sin embargo, fue contratado sobre una base de tanto por pieza, ya que en teoria serian los beneficiados de un aumen- to en la producci6n, si tuvieran interés en acelerar el trabaj ‘Con muchas tasas a tanto por pieza, Soho encontré que el tiempo tomado para hacer articulos de diferentes tamaftos, variaba mas en proporcién al diémetro de la pieza que cualquier otro factor. Por consiguiente, se desarrollo una formula para expresar esta rela ciGn que se utiliz6 para el establecimiento de tipos y tasas por pieza —un ejemplo del uo administrativo de datos uniformes adelantandose un siglo a otras empresas—. Los admi- nistradores de la Soho, sin embargo, pasaron grandes aflicciones para hacer simple el ss tema y facilmente comprensible para los trabajadores. En total, se utilizaron tres escalas de salarios: (1) una tasa igual por pieza para cada articulo, (2) una tasa variable por pieza en proporci6n al tamafio o al diémetro y (3) una tasa por pieza que variaba con el nimero de caballos de fuerza de la maquina para el trabajo de ajuste de aparatos y transmisiones El bienestar fisico de los empleados se consider mas cuidadosamente en la Soho que en otras industrias contemporéneas de Inglaterra. La actitud de Boulton concerniente al: importancia del trabajo y a la racionalidad de este concepto se expresa como sigue: “Ast como los Pérez no pueden hacerlo sin su huelguista, tampoco pueden hacerlo los pat nes sin sus obreros. Permitamos que cada uno haga bien su parte y cumpla su deberen ese estado al cual Dios tuvo a bien Lamarlos, ellos encontraran que esto es el verdadero fundamento racional de la igualdad”.2° Boulton mejoré la moral proporcionando oport namente a sus trabajadores adiestramientos especiales. Del mismo modo pagé tiempo ex tra por todo trabajo que se excediera de cierto ntimero de horas al dia. También reconoxis la importancia de la productividad en un ambiente de trabajo. Esto se muestra en el he cho de que los muros de la fundicién se blanquearon para contrarrestar la suciedad y pe numbra normalmente existentes en las fundiciones. También se construyeron casas para los obreros y parte de su salario se recibié en lt forma de rentas para esas casas. En tiempo de Navidad se dieron presentes a los emples dos y a sus familias, y los aumentos de sueldos se anunciaron en esas ocasiones. Boultoa también establecié una sociedad mutua de seguros para el beneficio de los empleados “Todavia més, para aumentar el afecto de los obreros hacia la Soho, y mantenerlos en sue cuela de industriales calificados, como é! la llamé, Boulton instituy6 una Sociedad Mutu Whpid., p. 192. 201bid., p. 222.CAPITULO 3. EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACION + 55 lista de Seguros en conexién con los trabajos.”2! Este fue probablemente el primer caso de una sociedad de seguros fundada por un manufacturero para todos los trabajadores. Esta sociedad fue autoadministrada, excepto la autoridad final que Boulton retuvo. Las apor- taciones de los empleados se basaron en las ganancias, variando los beneficios de acuerdo con las aportaciones de ellos. Para asegurar la honradez, se empleo a un contador indepen- diente para que revisara anualmente el fondo. La fundicién mantuvo también un sistema contable muy detallado. Con las materias primas se mantuvo un registro de una sola entrada; se llevé un libro mayor para el inven- tario de los bienes. Se mantuvieron cargos por trabajo indirecto, pero no se dispone de in- formacién sobre cémo este caso se asigné a las tareas. Sabemos, sin embargo, que la ad- ministracién usé esos registros para detectar la ineficiencia y el desperdicio, para calcular los salarios de los trabajadores por tarea, para calcular el costo de cada maquina y para calcular los resultados de cambios de salarios basados en los resultados. Asi, vemos que la Soho fue verdaderamente una planta pionera con sus disefios cienti- ficos de trabajo, su subdivisién y especializaci6n del trabajo en conformidad con el mayor uso de maquinaria, sus métodos mas efectivos de pagos de salario y su mejor sistema de mantenimiento de registros y costos contables. Los problemas tipicos del presente fueron entonces evidentes y no hay raz6n para suponer que el grado de sentido comin necesario para resolverlos fue en modo alguno menor hace 170 afios del requerido en el presente, aun- que la administraci6n entonces no fue sistematizada como ciencia. Sin duda, la factoria So- ho se adelanté en un siglo a su tiempo. New LANARK En ese tiempo habia en Escocia un lugar llamado New Lanark. Fue también una prueba viviente de cémo la tipica suciedad y la degradacién de la vida industrial no era inevita- ble. En New Lanark se construyeron hileras de casas para los obreros, con dos cuartos en cada una; los desperdicios se apilaron ordenadamente en las calles en lugar de ser disemi- nados. En la factoria se colg6 un pequefio cubo de madera junto a cada empleado, con ca- da lado pintado de un color que denotaba, de acuerdo con el matiz de claro a oscuro, los diferentes grados de conducta: blanco era excelente; amarillo, bueno; azul, indiferente y negro, malo. En New Lanark no se emple6 en las fabricas a ningtin nifio menor de diez aftos. Los niffios que se emplearon trabajaban sdlo 10%) horas y no se sujetaban a castigos. La puerta del administrador de la fabrica permanecia siempre abierta y cualquiera podia quejarse con él acerca de cualquier norma o regulacién; cada trabajador podia también inspeccionar el libro de comportamiento y apelar si creia que habia sido injustamente calificado. Los nifios menores de diez. aftos asistian a una escuela manejada por sefioras, quienes habian sido instruidas en el sentido de que ninguna pregunta de los nifios quedase sin res- puesta, de que ningtin nifto era malo sin raz6n, de que nunca se infligieran castigos y de que los nifios aprenden més rapido con el ejemplo que con el castigo. La recompensa gloriosa de este experimento fue que New Lanark alcanzé una eleva- da productividad. No fue un ejercicio de filantropfa, sino una oportunidad para probar teo- bid, p. 226.gf 5 | ‘56 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO_ rias, que Robert Owen habia desarrollado para el avance de la humanidad. Owen fue g hombre que mostré en Inglaterra que el industrialismo no necesitaba construitse sobre 1 trabajo barato, el abuso y la brutalicad; paviment6 el camino para la legislacién indus. trial poniendo sus principios en accién y probando que podrian funcionar. “El hombre es la criatura de las circunstancias””? fue la filosofia de Owen y él aprecg la parte vital jugada por el factor humano en la industria. Se adelant6 algunas décadas . su tiempo al proponer que al menos se pusiese la misma atenciGn al bienestar vital de as méquinas humanas como el que se pone a las maquinas inanimadas.® Al creer que el y. lumen y la calidad del producto de un trabajador era influenciado por el ambiente tang en el trabajo como fuera de él, sus politicas de trabajo fueron paternalistas, atrayendo am. plia atencién, pero poca imitacicn. En un discurso ante un grupo de propietarios de fabricas, Owen establecié que “sus maquinas animadas pueden ser facilmente adiestradas y dirigidas para obtener un gran aumento de ganancias pecuniarias. El dinero gastado en los empleados podria dar de un 50 a un 100 por ciento de rendimiento, contrapuesto al 15 por ciento que rendiria en ma- quinaria. La economia de la maquinaria viviente es mantenerla pulida y limpia; tratindo- Ja con bondad sus movimientos mentales podrian no experimentar demasiadas friciones irritantes”.24 En general, Owen vivié la administracion como una profesién. Bajo su direccién se construyeron casas y calles, la edad minima para el trabajo de los niftos se aumenté, se olor garon facilidades para comer, se introdujo la escuela y se abrieron centros de recreacién es- pertina para enfrentarse con los problemas del ocio, Robert Owen podria ser fécilmenteli- mado el padre de la moderna administracién de personal. PARTES INTERCAMBIABLES Contrariando la idea general de que la manufactura de partes intercambiables no comen- 26, sino hasta el establecimiento de Hamden Rock Hill Mill, de Eli Whitney, en New Hs ven, WE. Durfee seftala muchos ejemplos de manufactura de partes intercambiables an teriores a la ejecucién de la idea de Whitney; tipos de imprenta, por ejemplo. Ademés de la cita de Durfee, Thomas Jefferson en su carta desde Francia a John Jay describié precise mente una manufactura de Versailles que se anticip6 en todo a la idea de partes intercam biables de Whitney. En 1785 Jefferson escribié la idea de Leblane: Aqui se ha realizado un mejoramiento en la construccién de mosquetes, cuyo conocimients puede interesar al Congreso... Consiste en la hechura de cada parte tan exactamente seme- jantes, que lo que pertenece a cualquiera, puede ser usado por cualquier otro mosquet én el almacén2 Jefferson también descubrié el experimento exacto dirigido por Whitney algo méstar- de, pero en esta ocasién el experimento fue dirigido por Leblanc: Robert L. Heilbroner, The Worldly Philosophers, New York: Simon & Schuster, Inc., 1953, p. 108. BHiaroord F. Mersil ed Classis in Manegonent, New York: American Management Associaton, 1980 p18 bid, p. 33. 25Thomas Jefferson to John Jay, mayo 30, 1785, en WE. Durfee. The History and Modern Development oft At Interchangeable Construction in Mechanism, Journal ofthe Franklin Insitute, cxxxvu, nim. 2, febrero 184, pe -CAPITULO 3. EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACION + 57 Me presents las partes de 50 cerrojos, tomando piezas dispuestas en compartimientos. Pu- se varias junto a mi, tomando piezas al azar como vinieron a la mano y se ajustaron de la manera mas perfecta. Las ventajas de esto cuando las armas se reparan son evidentes Las implicaciones tecnolégicas y administrativas de esta temprana aplicaci6n de la manufactura en gran escala de partes intercambiables son muchas. Indican, por ejemplo, un alto nivel de “know how” tecnolégico y un conocimiento avanzado de las herramien- tas, Sefala una primera y sofisticada aplicacién en la manufactura de la divisién del tra- bajo por operacién, asi como también, un excelente desarrollo de métodos de control de calidad. Otras implicaciones son materiales y abren rutas: un uso pionero de troqueles y sierras de vaivén y finalmente el ejercicio de modernas técnicas en la administracién de la produccién. EL COMIENZO DEL SISTEMA AMERICANO Hasta aqui el desarrollo y la aplicacién de la administraci6n cientifica en las técnicas de produccién tuvo lugar predominante en Inglaterra. Ahora, sin embargo, las semillas para el sistema americano de manufactura se han sembrado. Este sistema, concebido por Eli Whitney, llevé el fundamento sobre el cual los pioneros de la administracién cientifica construyeron su disciplina. “Muy desalentado por los resultados monetarios de sus esfuerzos con una despepita- dora de algodén, Whitney giré hacia el aspecto mas lucrativo de la manufactura de fusi- les para el gobierno. Constance Greene describe las pruebas de Whitney en sus intentos para obtener contratos del gobierno. El esquema total de la manufactura de partes inter- cambiables fue el resultado de un plan desarrollado por Whitney, y su confianza en este plan se refleja en una carta a Oliver Molcott, secretario del Tesoro: Mi plan general de arreglo es bueno, Mi confianza en él aumenta en la medida en que la eje- cucién avanza. Tengo alrededor de 60 hombres comprometidos y en perspectiva tengo la ca- pacidad para obtener el ntimero que pudiera desear. Estoy persuadido de que puedo hacer el trabajo bien... Podria haber hecho 500 estantes de armas en ese tiempo, pero me hubieran cos- tado 15 délares la pieza y no hubieran sido tales que se pudieran prontamente agrandar con ventaja y me hubiera tomado seis meses hacer otros 500.” Whitney reconocié también la parte que el método cientifico podria jugar en su ma- nufactura, como lo indicé en una carta a Wolcott escrita en 1799: Soy plenamente consciente de que este experimento es la tinica prueba de las teorfas, el tini- co criterio infalible por el cual podemos discriminar entre las teorias formadas sobre princi- pios y los proyectos quiméricos de una vaga imaginacién... En la medida en que he sujeta- do mis proyectos a esta prueba he tenido la satisfaccién de que han respondido plenamente a mis expectativas.%* 2tbid. Constance McL. Greene, Eli Whitney and the Birth of American Technology, Boston: Little, Brown and Company, 1956, p. 115. ibid, p. 117.58 ¢ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Whitney también desarrollo un sistema extensivo de contabilidad de costos en el cx] “..cada componente, cada proceso llevé sus costos propios en délares y centavos”.” Ung especie de control de calidad se utiliz6 en la fabrica Mill Rock de Whitney, donde el insp. tor probaba las baquetas’ introduciéndolas con fuerza hasta el fondo de un cafén defi, y techazando como defectuosa aquéllas que no resonaran. Finalmente, Whitney reconocié el principio del campo de la administracién cuaniy inform<: “..encuentro inutil pensar en el empleo de muchas manos en montar los tabs. jos y en la fabricacién de las herramientas —a menos que pueda realmente estar presen en muchos lugares al mismo tiempo— debiendo no sélo decir a los trabajadores, sino an. bién mostrarles cémo se hace cada parte...”.50 ‘A través de una larga y victoriosa carrera, Whitney inventé muchas de las méquies modernas que hicieron posible la empresa a gran escala. De interés particular es la miqi- na de moler, que es el fundamento de muchas de las fabricas modernas. RESUMEN Mirando hacia atrés, el siglo xvtt fue el de los aftos cle maduracién en la introduccion de mep- ras en las técnicas de la manufactura y en el desarrollo de un nuevo enfoque en la adminis ion. La revolucién industrial trajo con ella una decadencia en los conceptos provincianos de administracién y con tales horizontes ampliados, los administradores comenzaron la bisque da de caminos para mejorar tanto la manufactura como la administracién. Dos ejemplos excelentes de este nuevo enfoque en administracién se encontraronen la fundicidn Soho, de Boulton y Watt y en New Lanark Mill, de Robert Owen. Aqui ene dos los aspectos, se incorporaron todos los conceptos nuevos de su tiempo. Y lo ques més importante, las ideas fueron sanas, las compaffas triunfaron plenamente y los bene ficios se acrecentaron. Con la génesis de estas ideas audaces, no es sorprendente que atin mayores adeantos se realizardn por Iideres y autores subsecuentes que aplicaron su genio inventivo, paz moverse de esos primeros intentos, hacia una era presagiadora del advenimiento de verdadera administracién cientifica. ibid. “N. del T. Instrumento en forma de barra o varilla para atacar el cafién de una arma de fuego. Opi, p. 122.LOS PRIMEROS AUTORES SOBRE ADMINISTRACION En comparacién con los dos siglos anteriores, el siglo xix trajo consigo una verdadera rique- za de literatura administrativa. Los economistas detectaron y escribieron sobre conceptos ad- ministrativos, funciones gerenciales y aplicaciones de la teoria de la administraci6n. Smith y Turgot observaron la separaciGn existente entre la propiedad y la administracién, asi como el nacimiento de una clase administrativa, y, previendo dicho surgimiento, los economistas de la época escribieron sobre esta nueva especie —el administrador— discutiendo sus fun- ciones, responsabilidades y su sitio en el nuevo orden. Por tanto, una visi6n breve a sus obras 1nos mostrard el énfasis que ellos pusieron en el surgimiento del administrador y del pensa- miento administrativo. LOS ECONOMISTAS CLASICOS ‘Antes de esquematizar una conceptuacién de la administracién, muchos economistas clé- sicos describieron el tipo de persona que seria un buen administrador. Por ejemplo, en 1835, Samuel P. Newman escribi6: Se necesitan... para ser un buen empresario, una combinacién de cualidades que rara vez se encuentran en un mismo individuo. Esta persona debe poseer una cantidad poco usual de prevision y célculo, para que sus planes estén bien fundamentados. También debe poser perseverancia y constancia de propésitos para ejecutar sus planes. Frecuentemente se le lla- ‘ma para supervisar y dirigir los esfuerzos de otros, y para efectuar bien este trabajo debe te- ner tanto discrecién como firmeza de carécter. Asimismo, se requiere para dirigir exitosa-60 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRAT 9 ‘mente algunas ramas de la produccién un gran ctimulo de conocimientos, tanto de sig, cién mundial en general, como de los detalles de los empleados y labores especificas! Lo anterior es definitivamente un conjunto impresionante de requisitos para afagi. los a la simple lista de “orden, economia y atencién” de Adam Smith? J.S. Mill, grega dos requisitos importantes a los ya enumerados: fidelidad y entusiasmo; mientras que Alf Marshall sugiere que la confianza en si mismo y la rapidez son virtudes valiosas para ¢ administrador capaz. Dentro de los conceptos administrativos, muchos de los economistas de este periods hicieron la distincién entre las funciones del administrador y las funciones de la organi. cidn. Sin embargo, cada uno de ellos parece haber destacado especialmente alguna funcin especifica. Turgot,} por ejemplo, se concreté primordialmente en la direccién y el cont mientras que Say destacé la importancia de la planificacién. Bowker,> por el contratio, crefa que las principales funciones del administrador eran la organizacién y la direccin De todos estos autores, Newman parece tener el enfoque mas agudo al asegurar que lis funciones del administrador son “planificar, disponer y dirigir los diferentes procesos de produccién”.6 Laughlin, quea fines de siglo escribia sobre las funciones de] administrada, deca: “El administrador que selecciona el sitio donde se va a establecer la planta, conte Jas finanzas, compra la materia prima y vende los bienes; trata con los obreros, asignéndo les las labores y clasificando sus trabajos; vigila el mercado, sabe cuando vender y cut- do retener sus bienes; logra saber de manera satisfactoria 1o que desean los compradons adapta el caracter de sus bienes a estos deseos... es un hombre poco comiin.”” Las obras tadas anteriormente representan practicamente los primeros intentos de expresar las fur- ciones administrativas como una teoria naciente. Al hacerlo, estos autores proveyeron ls bases para Fayol y otros que les seguirian medio siglo después. Generalmente pensamos que los estudios de tiempos y movimientos son una innove cién de la era de Taylor y Gilbreth, tal vez augurados por Babbage. Sin embargo, Adan Smith dedicé el primer capitulo de La riqueza de las naciones a observaciones similares als de Babbage. Ademis, seis anos antes que Babbage, James Mill sugirié que los estudios é tiempos y movimientos eran una actividad separada al escribir: Se ha encontrado que la laboriosidad de! hombre puede ser reducida a elementos muy str ples. No hace sino producir movimiento... Una operacién que realizamos despacio al pit cipio, se puede efectuar cada vez.con mayor rapidez.a través de la repeticién..j. la repetii de la que depende la mayor celeridad, debe ser frecuente. Por tanto, no es compatible cot un gran ndéimero de operaciones diferentes. El hombre que efectuaria una o unas cuanlas opt ISamucl P. Newman, Elements of Politica! Economy, Andover: Gould y Newman, 1835, p. 283, 2adam Smith, An Inguiry into the Nature and Causes ofthe Wealth of Nations, London: A. Strahan and T: Cadel 183 IL p.119, 3¥éase Anne Robert Jacques Turgot, Reflections om the Formation aid the Distribution of Riches, New Yorke The Nit millan Company, 1922, publicado por primera vez en 1770, p. 18. Jean Baptiste Say, Catechism of Palitical Economy, trad. John Richter, Philadelphia: M. Carey & Sony majo 1817, p. 21 SRR. Bowker, Economics for the People, New York: Harper & Bros,, 1886, pp. 153 f. Newman, Elements of Political Economy, p. 51. 7J, Lawrence Laughlin, The Elements of Politica! Economy, New York: American Book Company, 18%, p58ES SOI IINISTRACION + 61 raciones con mayor rapidez posible, debe limitarse a una 0 a unas cuantas operaciones. Enton- es, de las operaciones necesarias para la produccién de bienes que desea el hombre, si alguien se limita a un pequefio ntimero de elas, las efectuard con mucha mayor rapidez, pero, lo que es més importante, las realizaré con mayor exactitud y precision. Un inmenso agregado de operaciones est subordinado a la produccién de bienes utiles, y agradables para el hombre. Es de la mayor importancia que dicho agregado sea dividido ‘en partes, consistiendo cada una de ellas en la mds pequefia cantidad de operaci6n posible, de manera que cada operacién sea lo més répida y perfectamente realizada. Si este enorme agregado de operaciones subordinadas a los complicados arreglos del esta- do artificial y opulento de la sociedad se dividieran, bajo las circunstancias mejor calculadas pa- ra separarlo en aquellos pequefios grupos de operaciones que provean la mayor ayuda al po- der productivo de la mano de obra, el andlisisfilos6fico més perfecto de la materia seria la primera operacién a efectuar; la siguiente seria una sintesis filos6fica igualmente perfecta. Para saber qué hacer con el vasto agregado de materiales existentes en formas mal adap- tadas a los fines que se persiguen, es necesario considerar el agregado en sus elementos, a fin de disolverlo en esos elementos y, cuidadosa y comprensivamente, revisar cada uno de ellos. Esta es la operacién analitica. Cuando conocemos perfectamente a todos los elementos, que debemos combinar como medios para nuestros fines, y cuando tenemos un conocimiento igualmente perfecto de nuestros fines, lo que resta por hacer es efectuar dichas combinaciones, a través de las cua- les podremos lograr nuestros fines con la mayor ventaja. Esta es la operacién sintética. Es bien conocido que ninguna de estas operaciones se ha realizado atin para obtener la mejor divisiin y distribucién del trabajo. Es también cierto que dicha divisién es todavia muy imperfecta. Lo que se ha llevado a cabo, se ha hecho, como se dice ahora, en la préctica; es de- cir, en un alto grado, accidentalmente, como los descubrimientos fortuitos de individuos traba- jando en alguna rama especifica, que los capacité para observar que en dicha actividad se po- dria lograr una ventaja, Tales mejoras deben haberse basado en una visién muy estrecha; en un analisis y sintesis, ciertamente, pero incluyendo ademés un pequefio mimero de elementos no perfectamente entendidos. Dichas mejoras basadas en una visiOn estrecha son, asimismo, res- tringidas en su aplicacién. No hay generalizacién posible... ya que una visiOn limitada no descubre las relaciones existentes entre las cosas que incluye y las cosas que excluye Y ahi lo tenemos —el primer tratamiento conceptual registrado del andlisis y sintesis dela actividad humana—. El hecho de haber escrito es una indicaci6n de su creciente im- portancia en la economia de la época y del nivel de complejidad administrativa entonces existente. Los economistas de este periodo aparentemente divergian en cuanto a su opinién so- bre si la propiedad y la administracién podian estar separadas con éxito. Adam Smith? nos asegura que lo anterior era comtin en sus dias, cuando menos en época de auge eco- n6mico, y Turgot! sugiere practicamente lo mismo. Ricardo, por el contrario, afirma Sjames Mill, Elements of Political Economy, 3a. ed. London: Baldwin, Cradock and Joy, 1826, pp. 11-15. ‘Smith, op. cit., I, p. 147. WTurgot, Reflections on the Formation and Distribution of Riches, p. 18 Mavid Ricardo, The Principles of Political Economy and Taxation, New York: E.P. Duton & Co., Inc. 1960, publica- do por primera vez en 1817, p. 119.