o'» CENGAGE a=) Learnin, ig Administracion de operaciones # Enfoque de administracion de procesos de negocios David F. Mufioz NegronCENGAGE Learning” Adminiseracin de operaciones. nfo de administracion de proces de negecos David E Muor Negron pe teaeitag Letinoeméica: Javier N- Atllano Guviovees Director editorial Latinoamérica: owt Tomas éree Bonilla Director de produeciéne Rati D. Zendejas Fspeiel, Javier Boyes Marshiex Editor de produccisw: “Tanoten Bina Gora Inagen Editerial, Portada: Iinpese on Mein 1294567 11 100908 © DAR, 2009 por Cengage Learning Ecos, SA-de C¥, una Compania de Cengage Learning, Ine Corporatva Santa ra ol (Cengage Learsing™! es una marca regiscida saga bap permiso vz Manca, Santas DERECHOS RESERVADOS. Ninguna pares dese aaj amarade por a Ley Federal dd Derecho de Avtor, podrd wilizada en cualqsier forma pot ‘ mscénic, incluyendlo, per sin Hnitarse lo siguiente: fotocepiado,reproduccion, escanea,digitabzacin, grain en andi, Aiscibucién ex Incine,diseribucisn en retles de informaciin o aknacenamiento ecopilaci ea sistemas de iniormaciin 2 Is pride ool Cap dela Ler Federal del Devecha de Ao, nin el easenoient par eerva de lt Edi, Datos jaa caulogacion bibligric Muor Nearén, Davi F Adbinisoac inde operaciones de god ISBN-13: 978-70. 830.0742 Visite nuesur sitio web en soem. com.msADMINISTRACION OF OPERACIONES Estrategine de operaciones de empresas exitosas 35 Estategias de operaciones de WalMart y Southwest 35; Estracegin de operaciones de Shouldice Hospital 37; Sistemas de informacioa estratégicos 38 EJERCICIOS 41 Cayitulo 3 TECNOLOGA AVANZADA Y OTRAS TENDENCIAS EN PRODUCCION 43 Desarrollo de proveedores 43 Laestructura mulriters 44; Ketos del desarrollo de cadenas globales 43 ‘Tecnologias de producto, proceso e informacion 47 ‘Teenologias modernas para la produccin 47; informacién y comunicadones 54 nologias de Produccidn juste tiempo 56 El concepto justo a cempo 57; Compoaentes del jusso a viempo 58 Personalizacién en masa 64 J pata la personalizacién en masa 65; Posponer la jan del producco 66 EJERCICIOS 67 Capitulo4 — INTRODUCCIGN AL AMALISIS DEPROCESOS 69 do proceso de lac orgenizecionse 69 Ventajas de la visidn de proceso 69; Elementos de un proceso de negocios 71 jon del decempefio 74 Medlides operacionales bisicas de flujo 74; La regla de Little 77 Analisis de procesos de negocios 78 Comparacién de disenos alternos 79; Analisis de un proces actividades 80; Anilisis de un proceso con diferentes tama ceniidades 83 EJERCICIOS 87 por os de Capitulo 5 — COMPETENCIA EN TIEMPO DE RESPUESTA 93 La importancia del tiempo de respuesta 99 Flujo del proceso y estrategia de vontas 93; Importancia del viempo de flujo 95, Anilisis del tiempo tedrico de flujo 86 Método de la ruta critica 97; Tiempo t6rico de flujo con repraceso 99s Tiempo de ilujo con entidades de diferentes tamaiios 101; Mejora del tiempo teGrica de flujo 103 Anilisie del tiempo de flujo con esperas 106 Estimacién del tempo de flujo con esperas 107; Mejora del tiempo promedio de espera 109 EveRCICIOS 115,INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES: wt Cpitulo B__ANALISIS DE LA.CAPACIOAD 121 Principios bésicos para analizer la cspacidad 121 Factores quo afecton la capscidad recursos 122 Medicién de la capacidad 125 Copacidad tesrica y eapacided efectiva, 126; Capacidades con diferentes tamaiios de entidades 129 Mejora de la capacidad 131 Mejora dela capacidad teérica 121; Mejora de la asa de flujo 133 EJERCICIOS 140 Organizacién do Tos Capitulo 7 ADMIWISTRACIGN DE INVENTARIOS 145 Conceptos bésicos 145 Tipos de inventarios. 146; Funciones de les inrentarios 148; Enfoques para administrar inventarios 148; Clasificacién ABC. 150 Administracién de inventarios de demanda dependiente 154 Planeacién de requerimientos de materiales 154; Sistemas kanban 159 ‘Algunos modelos para administrar inventarios 161 Costa de ls inventarios 161; El modelo FOQ 162; Modelo del tama econdmice de lote 165; Modelo £0Q con pedidos pendientes Técnicas para administiar inventaries cou demanda dindmica 169 EJERCICIOS 174 Capitulo 8 ADMIISTRACIGN DE MVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS 181 Inventatios de productos de consumo regular 181 Mecanismos de control pars productas de consumo regular 181; Politica de inventarios con revisisn continua (83; Polfuica de invencaries con revisién periédica 186 ‘Agregacién del riesgo y economias de escala 187 Agregicida del riego 187; Agreyacién de pedidos 190; Descuentos por tamaio del pedido 192 Inventarios de productos de temporada 193 a politica (s, 8) 1945 Bl problema del voceador 196; Contratos de suministro 197; Equilibrios y éprimos globales 201 EJERCICIOS 203 Capitulo 9 DISEMIO DEL SISTEMA DE PRODUCCION 207 Planeacion de un estudio de disefio de las instalaciones 207 Metas del disefo de planta 208; Tass de salida (chrougipus) 208; Tnvencario de material en espera (waiting inventory) 208; Inventario de ‘en proceno (wrk in process) 209; Tiempo de Lujo (flow rime, ele time) 209; Pasos de un estudio de diseiia de planta 210 Vision de ta tecnologia de proceso 212 Cémo enfocar la tecnologia de proceso 219; Consideraciones para Ia toma de decisiones 214 eyvit ADMINISTRACION OF OPERACIONES Carneterizacién de los sistemas do produccién 215 Produccién de acuerdo al sistema de ventas 215; Produccién de acuerdo al proceso 215; La matelz producte-proceso 217, is del proceso y del equipo 220 Pasos para el anilisis del praceso 220; Elementos de un andlisis| tecnico 222 Procosos de fabricacién 227 Proceses de formado 227; Procesos de fabricaciin 228; Process de unién 228; Procesos de eratamiento térmico 229; Procesos de tratamiento superficial 229 EJERCICIOS 230 Cayitulo 10 LOCALIZACIGN DE PLANTAS, CENTROS DE DISTRIBUCION Y SERVICIOS 231, Preblemas de localizacion 232 Localizacién de servicios con demanda abierta 232 Localizacién de plantas y contros de cistribucién 234 Pasos de un estudio de localizacién 234; Factores importantes para Ia localizacién 236; Técnicas para la exploracién geogréfica 238; El modelo de localizacién de planta 247 Localizacién de servicios con demanda ubicada 252 Localizacién de una sola instalacién 253; Localizacién de varias inaalaciones 254; Lucalizacién dle varins instalseiones com castos fijos. 256 EJERCICIOS 261 Capitulo 11 DISPOSICION DE LAS HISTALACIONES 269 Esquemas para la disposicion de las instalaciones 269 Disposicién de actterdo al products 27; Disposicién de acuerdo al proceso 277; Disposicién celular 272; Disposicién de posicion fija 273; Disposiién de instalaciones en servicios 273 ‘Técnicas para el disefio de la disposicion de planta 274 Balanceo de Iineas 274; Evaluacién de costas por transporte de materiales 281; Organizacion de eélulas de manufactur 286 EJERCICIOS 295 Peay Capitilo 12 _PLANEACION DE LA PRODUCCION Y DE LOS RECURSOS 299 Planeacién de los recursos de la emprosa_300 ‘Aciividadles de Ia planeacion de rooursos. 300; Conceptos estrategicos cn plancacin de la capacidad 301; Estrategias para planear ka capacidad 304; Planeacién de los recursos 307 Planeacion de le produccion 310 Planeacién agregada de la productién 310; Planeaci6n agregeda por medio de heurfsticas 312; Planeacién agreqada mediante programacién lineal 317 Programa maestro de produccién 323 EJERCICIOS 327INTRODUCSION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES & Cpitulo 13 PROGRAMACION Y CONTROL OE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS 333 Control de piso 334 Programacién de Ia carga 324; Monitoreo del proceso 237, Secuenciacién de operaciones 339 Secuenciacién en una estacién de trabajo 240, Menor tiempo de procew (MTP) 243; Fecha de vencimients mia temprina (FYMT) 343; Costa sobre el horizomte (CSH) 344; Mayor penaliiad unitaria (MPU) 343; MIPP 345; MCC 346; Secuenciacion en varias estaciones de trabajo 351 Secuenciacion en plantas 355 LL problema del panadero 256 Soouenciacisn on tallores 368 Reglas para la priorizacién de érdenes: 359 EJERCICIOS 362 Capitulo 14 HABILIDAD, CONFIABILIDAD, MANTEHINNENTO YRENOVACION 267 Costo y habilidad del sistema 367 Habilidad del praceso 368; Andlsis de costo-rendimiente 370 Confiabilidad y falla de equips 374 Confiabilidad 375, Tasa de fallas 3 nimiento y renovacién de equipos 364 Tiempo operative sin fallas 380 mi Mantenimiento preventive 385; Renovacién de equipos 387 EJERCICIOS 391 Capitulo 18 ADMIWISTRACION DE LA CALIDAD 397 Evolucién de la administracién de Evolucidn hist6riea 397; Concepto de calidad 399 calidad 397 Filosofias sobre la calidad 401 a Blosotia de Deming 402; La Blosotia de Juran 408; La flosolia de Crosby 409; Administracién para la calidad cotal 409; Sistemas certiicacién 180 9000 411 La funcion del controt de ta calidad en ta emprose 414 Objetivos del control de la calidad 414; Responsabilidades para el control dea calidad 414; El sistema de cantrol 416; Inspeccién, slidad 417; Responsubles de la inspeceién 418; Control provesdores 418; Causas dela variahilidad 418 EJERCICIOS 420 Capitulo 10 CONTROL ¥ ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 421 Inspeccién de proveedores y del producto final 421 uestreo de aceptacién 421, Ricggos del mucstres 422; Mucstreo de aceptacién por atributo 423; Mejora de planes de muestrea 428; Muesirea de aceptacién por variable 431x ADMINISTRACION OF OPERACIONES Control astadistico del proceso 434 Cartas de control 435; Diagramas de causa-etecto 411; Carcas de Pareto 443; Histograms de frecuencia 446; Diagramas de earatiticacién 449; Grafica de corr Listas de verificacién 451 EJERCICIOS 484 Capitulo 17 INGENIERIA DE LA CALIDAD 459, Ploneasién da Ja calidad an el disaho 453 El proceso de disefio 460; Diseo para la manulactura 461; Disefo para desarmar 461; Ingenierfa de la calidad 462 Disefio de expetimentos planeados 463 Diseno completamente al azar 466; Disefo en bloque completo al azar 469; Arroglos factoriales 471; Arreglos factoriales fraceionados 474; Tactoriales fraccionados de la serie 2° 475 La filosofia de Taguchi 479 EJERCICIOS 485 PAPENDICES Apéudico | INTRODUCCIGN A LA ESTADISTICA Y LAS PROBABILDADES 489 ‘Apendice 2 PRINCIPALES DISTRIBUCIONES DE VARIABLES ALEATORIAS 499 Distribucién de Bernouilli 429 Distribucién binomial 501 502 Distribucién triangular 504 Distribucién normal 504 Distribucién exponencial 505 Distribucion de Weibull 506 Distribucion gama 506 Dictribucién t Student 607 Apéndica 9 INTRODUCCIGN ALA ESTADISTICA DESCRIPTIVA S09 Deseripeién di Agrupamiento de datos 612 Introduceién a la estadistica inferenciel 515 EJERCICIOS 519 tos no agrupados 509Introduccion dos décadas en torno a los temasqueaplico en lasmatcrias de Administracién {de operaciones Ly Il, a nivel icenciatura, y en Direccién de las operaciones y Ja tecnologfa para las maestrias en Administracién y tecnologias de informacién y Administracién del Instituto Tecnolégico Auténomo de México (ITAM). La inclusién de las materias de administracién de la produccién y de admi- nistracién de operaciones en los paises de habla hispana obedece a la necesidad de alcanzar Is competitividad de sus empresas productoras de manufacturas y ser- vicios, ante le globalizacién de los mercados, y es esta misma exigencia la que me impuls6 a presentar una obra que sintetiza mi experiencia en el area, con especial énfasis en los aspectos de la administracién de operaciones. Puesto que en las iiltimas décadas hay una clara tendencia hacia la globali- zacién de las economias, las empresas provcedoras de mercados locales tienen que competir por sus mereados con empresas similares de otros paises. Pero ademas, en este contexto, las empresas trasnacionales buscan mejorar su competitividad subcontratando muchas de sus actividades de produccién a otras empresas (de menor tamaiio) proveedoras de hienes y serv en la integracién de las empresas locales en los sistemas de produccién y distribu- cién mundiales, 0 al menos regionales (esquemas de acierdos comerciales como Js Comunidad Econémica Europes, cl Mercosur o el Tratado de Libre Comercio de América del Norte). Una consecuencia de estos cambios en la economia mundial son las transformaciones radicalesqueexperiments el Ambito de competencia delas empresas: de competir en amiientes con alto nivel de controles y proteceionismo, por parte del Estado, ahora lo hacen en un entorno con alto grado de apertura. La experiencia reciente muestra que las empresas iberoamericanas, en espe- cial las peauefias y medianas, encuentran que st integracién en los sistemas de produccién y distribucién de cobertura mundial, exige cambios (con frecuencia ra- dicales) en sus métodos de operacion. Pero cl desconocimiento de los métodos de coperacidn y de las técnicas disponibles para mejorar su comperitividad, y empare- jarlas con sus similares extranjeras, ¢s un impedimento para que nuestras empresas introduzcan los cambios requeridos en este nueve ambiente de competencia. Esta creciente exigencia de mejora en los métodos de produccién es la prin- cipal motivacién para publicar esta obra. El libro se dirige a las tniversidades de habla hispana que imparten programas de estudios sobre la produccién de ma nufacturas y servicios para formar a los futuros gerentes de operaciones pero, en especial, a los profesionales que hoy se desempefian en las empresas de paises de habla hispana (en particular las pequefias y medianas), que buscan las herramien- tas para iniciar proyectos que les permitan mejorar su competitividad e integrarse a las cadenas globales de distribuci6n y produccién. E® obra es producto de mi esfuerzo académico y profesional, de las iltimasma ADMINISTRACION OF OPERACIONES Aqui conviene resaltar la importancia de esta obra en su primera e que debido a la falta de publicaciones especializadas en idioma espafiol, en nuestros, dias la mayorfa de materias sobre administracién de operaciones que se ofrecen en Jas universidades de habla hispana se ven forzadas a utilizar bibliografia en idio- és, con el consiguiente desconocimiente del ambito real al que se aplican nicas de mejoramiento de la produccién, tanto en serv factara. La conveniencia del idioms, por enfatizar ea las necesidades de hace de esta obra un recurso valioso para las universidades de habla hispana. Los capfuulos se agrupan en cineo paces: Parte I (capitilos 1 al 3): Estrategia, comperitividad y teenolygta Parte IT (capfuilos 4 al 8): Dirvecién de las operaciones arte II (capitules 9 al 11): Planeacién de las operaciones Parte LV (capitules 12 al 1): Control de las operaciones Parte V (captisilos 15 al 17): Adnainistracién de la calidad La versatilidad de la bra permite que eada una de las partes se pueda abor- dac por separaio para su estudio en difer meras partes (capfulos 1 a 8) constituyen el material bisico para una materia de direccién de operaciones en una maesiria en administracién, En cambio, para el curso de licenciatura se recomicnda agrupar los capitulos de la parte I (eapitu los 123), de la parte [II (capitulos 9 2 11) y los capitulos 15 y 16 en un primer curso de administracién de operaciones, y dejar los capitulos de la parte II (capi- tulos 4 a 8} y Te parte IV (capitulos 12 a 14) para un segundo curso. Por otro lado, cualquiera de los capttulos de este libro funciona como material de consulta por cjemplo, en materias como ingenierfa y control de la calidad, planeacién y control de la produccidn, disefio de instalaciones y servicios, o estrategia tecnoligica y de operaciones. ‘Asimisme, una caracter ces matcrias, Por ejemplo, les dos pri- fica que distingue a esta obra de sus similares, es critas en espaftol o en inglés, es que pone adisposicidn de sus lectores un software expresamente desarrollado para apoyar la implancaciéa de las técnicas descritas, en el fibro, intensivas en cGimputos numéricos. EI software esté disponible en el sitio web del libyo y utiliza interfaces de Exsel para ilustear los ejemplos del texto, aunque la generalilad de su construccién y su interfaz amigable permite sv apli- cacidn para resolver ademés los ejercicios propuestos por el instructor o problemas de apliea ‘én reales.Agradecimientos tentes del Centro de Estudios de Competitividad, quienes no sélo ayudaron en la revisién de les capftulos sino tambiéa en el desarrollo de las herra- mnientas de apoyo, entre quienes merecen mencién especial (en orden cronolégico de porticipacién): Sergio Garza Wollenstein, Mauricio Aragén Sarmiento, Michelle Landgrave Marquez, Josué Rojas Montero, David Muiioz Medina, Betsabé Licona Sanchez y Diego Muiioz Medina. ‘También deseo expresar mi més profundo agradecimiento a los escudian- tes de las materias de Direccién de operaciones, Direccién de las operaciones ¥ Ja teenologfa, Administracién de operaciones | y IL, con quienes tuve el privilegio de discutir los temas que se bordan en este libro, asf como al ITAM, sus funcio- narios y colegas, por la confianza depositada y la oportunidad de desarrollo que me ofrecicron en esta importante area dela administracién de la produccién y las operaciones. La edicién final de esta obra se ha visto enriquecida por las valiosas sugeren- cias y opiniones de mis colegas, a quienes agradezco sinceramente, y en particular a Denis Benavente Riveros de la Universidad Alas Peruanas, Didimo Dewar Valde- lamar del Tecnolégico de Monterrey, Sail Ovidio Palomares de la Escucla Superior de Economia y Negocios de El Salvador, Edgar Ramos Palomino de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Guadalupe Duran y Antonio Castro Martinez de Ja Facultad de Ingenieria y de la Facultad de Contaduria y Administracién de la Universidad Nacional AutSnoma de México, respectivamente, quienes partieiparon directamente en Ia revisién de los eapftulos P= elaboracién de esta obra agradezco la valiosa colaboracién de mis asis-OVA aa Introduccion a la administracion de operaciones + Los sistemas de produccion + Historia de los métodos de produccion + La revolucién por Ia calidad + Laeconomia basada en el conocimiento la administracién de operaciones, asi como la evolucién histérica de los mé- todos de produccién. En la primera seccién se analizan los conceptos ftn- damentales sobre operaciones y sistemas de produccién. [in la segunda se lleva a cabo unabreve resefis hissérica de los métodos de produccién, desde la Revolucién Industrial hasta la década de los aos setenta del siglo xx. En le tervera se revisa el impacto de los métodos de produccidn que se generaron durante la revolucién por 1a calidad, que permisié un importante desarrollo de la industria a nivel mundial Por tiltimo, en la cuarta seccién, se analiza el impacto en los sistemas de produc- cién de la llamada economia hasada en el conocimiento, que earacteriza el entorno, competitivo actual de las empresas productoras de manufacturas y servicios. E: ste primer capital ce presenta una introduccién al cbjeto de estudio de | LOS SISTEMAS DE PRODUCCION Las empresas productoras de manuficturas 0 servicios desarrollan procesos de negocios con la finalidad de operar con eficiencia y satisfacer a sus clientes. Estos procesos ticnen Ia finalidad de producir bienes (manutacturas y/o servicios) que atienden a las necesidades de los clientes y generan un heneficin (evonémico) para la empresas de este modo, la eficiencia de los procesos productivos se relaciona tanto con la calidad de Ios bienes producidos, como con el costo de produccién en que se incurre. Debido a que Ia eficiencia de los procesos productivos es el objeto de la administraciin de operaciones, ésta debe estudiar el proceso de pro- duccién desde el punto de vista de su desempefo, para lo cual es convenieate concebir a dicho proceso como uno de transformacién, por medio del cual, ya sea cl cliente 0 un conjunto de insumos (materia prima) sc transforma para generar productos (manufaccaras y/o servicios); concepto que resulta adecuado para de- finir medidas de desempeiio relacionadas con la rapidez, el costo y la congestién, entre otras caracteristicas de eficiencia del proceso de transformacién. Con este marco, « continuacién, se prescnta un breve anélisis de Ia terminologta y los con- ceptos que se utilizan para hacer referencia a los sistemas de produccién de ma- nufacturas y servicios.> Figura 1.1 La produccion como un proceso ‘de transtormacion El procaso do produccién Con el término produceién se hace refere por medio del cual, el cliente y/o ciertos insumos (materia prima) se convierten © transfurman para generar bienes (0 productos) para el consumo de los clientes que demandan estos bienes. Como se jlustra con la figura Ll, esta definieiéin in: pica que en un proceso productivo existe siempre una entrada (cliente y/o ma- terias primas), una salida (los bienes producidos), y un mecanismo 0 proceso de transformaci6n que se lleva a cabo mediante los recursos de la empresa (capital y fuerza loboral). Este concepto de produccidn no se limita a la produccién de bienes tangibles (concepto que se refiere a las manufacturas), sino también a la produccién de servicios (bienes intangibles que se consumen en el momento de ser producidos}, de manera que en éste y en Jos siguientes capftulos, se presentan y analizan tecnologtas relevantes para producir con eficiencia, tanto manufactures (partes de automéuiles,conservas alimenticias, articulos de pkistico), coma servicios (consultoria, informacién, servicios financieros, cuidado de la salud). Por lo gencral, la produccién cheiente de un bien requiere de muchas acti- vidadies que se programan ¥ ejecuran ea los sistemes productivos. Por ejemplo, la produccién eficiente de conservas alimenticias no sélo requiere de las tipicas acti- vidades de manufactura (escaldado, pelado, corte, cocida, ete.}, sino que, para que Ja empresa sea competitiva, se deberan administrar con propiedad | tanto de la materia prima como de! producto final; la empresa ¥ sts proveedores dederin tener una Coordinaciéa efciente con el propdsito de disponer de 1a ma- teria prima adecuada para iniciar lo produccién de cada lote; y aun antes de estes actividades, debe haber una plancacién adecuada de la localizactén de la planta, la tecnologia de informacién y de proceso, el nivel de automatizaciin y la dispo- sicién de las instalaciones dentro de la planta, entre otras actividades, Fl término operacién se aplica a todas y cada una de las actividades nevesarias para producir cficientemente manutacturas y servicios. Los eneargadus dela organizaeiin, direc- ién, planeacién y control de los operaciones de una empresa sen, por lo general, los gerentes 0 directores de operaciones; y las operaciones a las que se refiere el érmino administrocién de operaciones son, justamente, las operaciones product se identificaron, ia a euslquier proceso (9 mecanismo) vas que recié Manufacturas y servicios Es conveniente indicar que aqui se coloca a la produccidn de servicins dentro del mismo marco (figura 1.1) que a la produceién de manufacturas. Aunque este a Maginata RECURSO) + Reddo proveedores ~ 7 iSadones - ~) . PROCESO (_psauma {Operciones) (\ erductoy J SS + Clentes + Nona + Bienes manufacturados * Nateraprinas een * Serco merlin * llores 1 Satstacesn dl clenteINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES mareo resnlta més claro para la produccién de mannfacturas, se hace extensive al caso de Ins servicios. Por ejemplo, en Ta produccién de automéviles es Feil iden- tficar las materias primas (Imina de aceto, partes y componentes, energla, etc.), los recursos [operarios, maquinas, robots, etc.), las operaciones de manufactura (estampado, soldadura, ensamble, pintado, etc.) y el producto manuifactsrado (auromévil), De manera semejamte, para la produccién de un scrvicio, por plo, el cuidado de la salud en un hospital, se identifica al cliente (paciente) materias primas {medicamentos, material de limpicza, ete), los recursos (camas ¢ instalaciones, médicos, enfermeres, equipo Unico, ete.) las operaciones (consul tas, diagndsticos, aplicacién de medicamentos, etc.) y al producto final (la salud y hienestar del paciente) Sin embargo, también se debe indicar que la producci6n de un servicio tiene algunos elementes diferentes a la productién de manufacturas. A continuacién se destacan algunos de los elementos més importantes: + La valoracién de un servicio por parte det cliente involucra preferencias sub- jetivas, propias de cada cliente; por esto se conduuce de manera indirecta, a partir de encucstas de opinién, donde sc resopilan Jas sugerencias y prefe- rencias de los clientes. En cambio, I calidad de las manufacturas a menudo se percibe de manera directa, a partir dela medicién del desemperio del pro- ducto y de st conformidad con las especificaciones de disefo. La calidad de tuna manufactura se predice con base en los estindares del nuevo disci, y el proceso de produccién se controla para quc las producidos se ajusten a las especificaciones de disefo + La interaccién con el cliente es mucho mas intensiva que en la produccién de manufacturas, ya que quien compra una manufactura, rara vez tiene Ia ‘oportunidad de visitar una planta y enterarse de los procesos necesarios para producie el producto que compra; los gue interactdan con el producto durante el proceso productivo més bien son maquinas y operarios. En cam- bio, el personal (o el equipo en el caso de servicios autométicos) que presta un servicio tiene una alta interaccién con el dente al momento de prestar el vicio, por lo que la motivacién del personal y la congestisn en cl sistema juegan an papel muy importante para retener a los clientes que demandan Ios servicios. + La produceién det servicio es simulsines avn por Jn cual no se pueden mantener invencatios (como en Ia manufactues) para atender los pedidos, En la manufactura, por ejemplo, en periados de baja de- manda, se mantenen inventarios para satistacer la demanda de Ios periodos pico; se invierte en una capacidad mediana de produceiin para aproveckar las flactuaciones de la demanda y los inventarios para satisfacer la demanda pico. fin cambio, en a prestacioa de un servicio la capacidad de produccion debe esiar disponible en los periodos ce demanda pico, va que de otra forma se perderian clientes. + La procuceién de servicios, a menudo, necesita adecuarse al cliente en el mismo momenta en que se presta el servicio, de modo que es preferible que el empleado disponga de mayor responssbilidad y autonomfa para decidir la mejor manera de prestar ¢l servicio, a diferencia de la manufactura, donde existen operaciones que requicren més bien dle vn estricto cumplimiento de las instrucciones por parte de los aperarios. al consumo del mismo, iQué es la administracién de operaciones? Como puede intuir por el inicio de esta secctén, la administracién de operacio nes ¢s la distiplina que estudia la pleneacién, organizacion, direcdién y control de> Tabla 1.1 manufacturas y lo senclos, > Figura 1.2 ‘Aigunas Sreas de bs adminkstracion de opersciones, Valoracion mas objetha VYloracion mas subjetva ‘Administraclon de fa cliae ca interaclon con clentes —_teraccion cop clientes orlvacon del personal ‘Se mantienen inventors ‘Se presto al Insane Capacidad de produecion ‘Amenuclo esancarizada A menudo pesonaizads Flexilidad necesaria las operaciones productivas, donde se entiende que las operaciones productivas son las actividades necesarias para producir los bienes y servicios que olrecen lus empresas y las organizaciones dedicadas a la peoduccién de manufacturas y La administracién de operaciones es una disciplina muy rica en problemes y temas de investigaciin, y sus reas de exudio toman el sombre del problema sspecifico que se trata de resolver. Como se ilustra en la figura 1.2, algunas areas, dela administracién de operaciones tienen mas relacién con la organizacién y di reccidn (por ejemplo, la estrategia de operaciones, el disefo de instalaciones, 0 la localizacisn de plantas y alma rasta tienen con la planeacion yel concral (por ejemplo, la planescién de la producetin 0 la admiaistracién de inventarios) Aunque en capitulos posteriores se analizan con mayor detalle las areas mis int portantes de la administracién de operaciones, es conveniente mencionar qute les temas de actualidad en cada una de estas dreas los tratan las organizaciones de profesionales de estas ireas, por ejemplo, dox sociedades importantes son Ia Pro duction and Operations Management Society (POMS) que puede consultarse en la diteccién http:{/www.poms.org’, y el Festiewe for Operations Research and the Me agement Sciences (INFORMS) que puede consultarse en la direseién hutps//www. informs.org/ Por otro lado, es conveniente mencionar que como discipline cientffica, la administraciéa de operaciones aplica metodologias objetivas y hace uso de mode los matemiticos que han sido objeto de estudio de ceras diseiplinas. En particular, dos disciplinas que tienen mucha relacién con la administracién de operaciones son la investigacién de operaciones y Ia ingenierta administrativa Estatagla cde openciones (Prasacén dete apscdad) Reon \C Fira) Loesenen plant snares Diwradensuincones U D L (ie ia cana de mito ‘Adinistacon de imentaos ) (Ponocinde npdccion } GuRGIaE | (Feria )INTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES La ingenieria administraciva (del inglés Management Science and Engineering) 5 la disciplina que estudia Ia formulacién de problemas de toma de decisiones 8 partir de un enfoque racional sustentado en modelos matemtitiens (el problema de toma ide decisiones se expresa coma un model matematico de optimizacién), mientras que la investigacién de operaciones (del inglés Operations Research) es la disciplina que estudia las metodolozias (por ejemplo algoritmos) que permiten encontrar la solucién de los modclos matemiticas que se utilizan para resolver problemas de toma de decisiones. | HISTORIA DE LOS METODOS DE PRODUCCION Antes de entrar al tema de la competitividad y de las estrategias para la manufac ‘ura (capftulo 2), 5 conveniente presentar un breve resumen de loshites hist6ricos de la producti6n de bienes; la idea es quc el resumen sirva para entender mejor cl Ambito actual y aprovechar las lecciones importantes que siempre da la historia. Aunque el hombre ha producido bienes para su consume desde hace mucho come la base de los sistemas actuales de produceiin, la eval eomienza con ta Re- volucién Industrial, que evoluciona hasta llegar en Ia actwalidad alo que diversos ausores denominan la economia basada en el conocimiento, y pasa por la re volucién por la calidad de los aiios nchenta y principios de los noventa del siglo pasado. Hasta antes de le Revolucién Industrial, la produccién y distribucién de hones la dominaban las unfoaes de artesanos y los mereados domésticos (Hopp ¥ Spearman, 2001). Los diferentes pasos de un proceso de manufactura no estaban integrades en una fabrica, como ocurre en la actualiéad, distincos artesanos rea izaban cada paso del procesc de manufactura, después de comprar y vender sus 105 en los mercados domésticos, Por ejemplo, para la produccién de prendas Ge vestir, habia artesanos que se encargaban de producir el hilo a partir dela fibra natural, otros compraban el hilo y producian la tela, unos mis compraban la tela y se encargaban de teftirla, y asf sucesivamente hasta llegar a la prenda de vestirs los artesanos que participaban en cada uno de estos pasos compraban los insumos requeridos y ofrecian sus productos en lor mereados domésticos. En Ja transividn desde le Revolucién Industrial hasta la economia basada en el conocimiento, se identifican varias ctapas, cada una de las cuales se caracteriz por ol desarrollo de téenieas y Blosofiss predominantes, Las etapas mas importane tes en el desarrollo de los métodes de producri6n son las siguientes: + La Revolicifin Industrial (a partir de 1769 hacia fines del sigle 0x) + La administracién cientifica (de fines dd siglo x1x hacia mediados de la dé cada de los anos treinta del siglo xx). + El movimiento por los recursns humanos (de mediados de los aos treinta hacia fines de la década de los altos cincuenta). + La toma de decisiones con base en modelos (de principios de Ios anos sesenta hacia principios de los anos seenta), + La revolucion por a calidad (de principios de los aivs setenta hasta media- dos de Ios noventa) + La economia basada en cl conocimiento (de mediados de la década de los noventa hasta cl dia de hoy), Acont curren en est in se presenta un yesumen de los eventos mas sobresalientes que etapas, asf como tin breve anilisis de los métodos de produccién jencias comerciales que caracterizaron a las cao primeras etapas, Los ele~ mentos més importantes de las dltimas dos etapas podria apreciarse con mayor detalle en las siguientes secciones.La Revolucidn Industrial La Revolucién Industrial inicia con Ia invencién de la méquina de vapor por el inglés James Watt, en 1769, que se instala por primera vez en las manuifucturas de hierro de John Wilkinson en 1776; aunque es convenient remarcar gue tna varie dad de eventos anteriores, como la apertura de canales pars la nave i cl cereado de tierras y la acumulacién de otros inventos, posibilitaron la Revolu- cin Industrial. La maquina de vapor permite reemplazar el trabajo artesanal (el cual utilizaba slo herzamientss) por la miquina, y reemplaza a la poteneia del agua, como fuente de energia, que tenft la desventaja de depender de las fuentes naturales de caida de agua. A partir de su primera aplicacisn, el uso de la maqui- na de vapor empieza a generalizarse en fébricas (en la industria textil), en barcos, trenes y en la explotacidn de minerales. HI segundo gran descubrimiento es la division del trabajo, que enuncié Adam Smith en su libro Riqueza de las naciones, en el que expone los prineipios del ca pitatismo y explica emo la divisién del trabajo permicira una producci6n més rdpida y econémica que la artesanal, Es coaveniente indicar, sin embargo, que si hrien e] Reino Unida empieza a dominst la produccién industrial, con hase en la ullizacién de maquinas, al principio de la Revolucién Industrial (principalmen- te por su poderosa industria textil}, segtin algunos autores (por cjemplo, Hopp y Spearman, 2001) la industria inglesa mantione por algiin tiempo el viejo sistema de mercadas domésticos, es deci, las Fabrieas no se integran. AL parecer quienes empiezan a aprovechar las ventajas de la divisién del trabajo son los industriales de Pstados Unidos, donde hacen su aparicién los primeras fabrivas integradas. El tercer descubrimiento cs el principio de intercambio de las partes: las partes de diferentes cjemplares del mismo producto son intercambiables, sin alterar cl funcionamiento del producto si vespetan las especific 1785 el francés Honoré LeBlanc fue el primero en mostrar este principio a Thomas, Jetferson, al intercambar las partes de dos mosquetes, este principio no s¢ adopts en Europa, donde se prefirié continuar eon el antigue método artesanal. No Fue sino hasta 1801 cuando Eli Withney y Simeon North probaron {a factibilidad del méto do, mediante la celebracién de un contrato para producir 10 000 mosquetes para el gobierno de Estados Unidos, el tiltima mosqutete de la orden lo entregaron en 1800. Si bien le Revolucién Industrial empieza en el Reino Unido con el apro- yechamiento de la maquina de vapor, hacia finales de este periodo {inicios del sigla xx), In industria de Estados Unidos asume el liderazgo sobre las industries de otras naciones, el incentivo fue un amplio mercado local en expansin, y una clara estraregia de produecidn en masa y de bajo costo En comparacién con las practicas comerciales de los siglos xvin y xx, Ia. apa- ricién de empresas industriales accleré el comercio de Europa (en especial del Reino Unido) con otros paises; aungue este comercio se concentrs en la importa- cién de productos primarios (mincrales y productos agricolas) desde las colonies y los paises de reciente independencia. Por otro lado, las inversiones europeas en otros paises tenfan por finalidad la consolidacién de una red comercial para la importacién de materias primas. La inversiin extranjera en manufactura casi no existe hacia fines del siglo xix, salvo el caso en que la localidad presentara clara ventajas para la produccién, por ejemplo, en razin de la exclusividad de la materia prima (Flaheres, 1996) wciém flav ones de disefin. Si hien en La administracién cientifica A inicins del sigho xx la Revolucidn Industrial permize la aparicidn de las prim cid jerdrquica y de desarrollar sistemas de contabilidad. Estos primeros sistem de organizacién fueron el punto de partida para proponer que la administraciénINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES Geheria constitairse en una disciplina, con principios y ténicas sustentados en el método cientifics ‘A Frederick W, Taylor (1856-1915) se Te considera el padte de la administra- ciGn cientifica, A él se le reconoce el lngro de generar, por primera vez, un mareo sistemético para proclamar a la administracién como una disciplina. ‘Taylorse gra dué de ingeniero mecanico y durante su carrera obtuvo diversas patentes, entre las que se cuenta el acere de alta velocidad (stil para fabricar herramicntas para corte en caliente). Sin embargo, la mayor contribucién de Taylor a la administra ign Tue la sisteratizacién del principio de la divisin del uabajo: establecié que se mejora la eficiencia de un sistema de prodnceién si se estandariza cada uno de los pasos de un proceso productivo, para lo que es necesario estudiar cientificamente Ja mejor manera de llevar a cabo cada uae de estos pasos. Taylor era de la idea de que el disefio de Ins estandares y métodos de produceién Iv deberian desarro- liar los administradores ¢ ingenieros de mayor nivel, de manera que les operarios ) t€enicos condujeran sus areas bajo eatindares y métodbs espeeiticos: la mayor eticiencia se logra con el estricto cumplimiento de las normas. De esta manera, ¢l twahajo de produccién se delega a personal con necesidad de entrenamiento, pero no de estudios cspecializados. $i bien este concepio permitié el deapliegue de sis temas de produecidn altamente produetivos (¥ de bajo costo), ha sido cuestionado por lns métndos que proponela revolucién por la calidad (como se dara cuenta en la siguiente secciSn). Taylor desarrollé sus prineipios en su libro The Frineiples of Scientific Management (Laylor, 1911). Esta idea de la administracién cientifica tuvo muchos seguidores, quienes dosarrollaron diferentes tenicas que hasta el dia de hoy sustentan el disefo y la planeacién de la produccién. Entre estos seguidores figuian Hen 1919), quien propuso la Caria de Gantt” para la programaciéin de actividades, y ls esposos Frank y Lillian Gilbreth, quiones propusieron los “estudios de tiempos y movimientos” (del inglés motion srudy): que requieren el examen con devalle de los tiempos y movimientos de los operarios, para proponer los procedimientos mas cfivientes de produceién, Durante esta etapa aparecen los primeros sistemas de produceién en mesa Uno de los hombres de negocios que mejor aprovecha las idcas de la administra cidn cientifica es Henry Ford (1863-1947), quien implanta por primera vez una linea de produccién en masa de alta velocidad para el modeta T, en su planta de Highland Park en 1913, La innovacién principal de esta linea consistié en la inwo- duceidn del ransportador mivil, de manera que ya no era necesario que el obse- 10 se trasladera a buscar el trabajp, sino que el trabajo Tlegaba al abreto, hasta su ‘staciGn de trabajo, Esta innovacidn le permitié a Ford redueir dristicamente los precios de sus automiviles, llegando a eaprurar 60% del mercado dle automdviles de Estados Unides en 1920 (Hopp y Spearman, 2001) ‘Como consecuencia de la aparicion de la produeciéa en masa y de las em- presas integradas, aproximadamente entre 1875 y 1914, surgen les primeras em. presas trasnacionales, entre las que destacan las empresas estadounidenses Otis, Quaker Oats, Coca-Cola, Heinz, Armour y Singer, v las europeas Philips, Siemens. Ciba-Geigy, BASE Hoechst y Bayer. Asi que en 1914 la inversién extranjera dire ta, como porventaje del producto interno bruto, aleanza su pico histotico, y es el Reino Unido la principal fuente de inversidn extranjera, seguido por Estados Uni dos, Hrancia y Alemania (Flaherty, 1996). Hl movimiento por los recursos humenos Los principios de Ia admin establecidos por Taylor significaron tn impresionante impulso para el desarrollo de técnicas y métodos de produccién que permitieron Ta aparicién de empresas integradas y altamente productivas, que aproxecharon las ventajas de la divisién del trabajo y de las economias de escala.Fras ideas, sin embargo, no comaran en cuenta que la productividad de los waba- jadores no s6lo depende de los métodos y estandares que se les establecieron para Ja ejecueion de sus tareas, sino tambien de la motivaclin para realizar st trabao Se reconoce a Hugo Munsterberg (1863-1916), el haber sido el primera en aplicar la psicologia al estudia de la eficiencia de los sistemas de produccién in- dustrial. Munsterberg dirigié los primeros estudios de psicologia industrial en sa laboratorio de la Universidad de Harvard, que culminaron en la publicacién de su libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913, en el que por primera ver se (ocaron temas como Ta seleceidn de empleados, el entrenamienoo y las condi- ciones de trabajo, y Ia motivacién del wabsjadr para el logro de Tas metas de la empresa. Sin embargo, el hito histérico de mayor importancia para el movimiento por los recursos humamnos, fue la serie de estudios que se realizaron en la planta Howthorne de la Western Electric, entre 1924 y 1932, 4 los que se conoce con el nombre de “estudios Hawthorne”. En dichos estudios se investigé empiricamen- teel clvcto de la iluminacién de la planta en la productividad de los wabsjad res. Los primeros resultados indicaron que al aumeatar la intensidad de la luz, la productividad aumentaba; sin embargo, a la pestre descubrieron que también el hecho de disminuir la intensidad tenfa efectos positives ea la productividad de Jos trabajadores. Incapaces de explicar tales resultados, los miembros del primer equipo de trabajo abandonaron esos estudios, Luega de invitar a diversosinvestiga- dores para analizar log resultados eacontrados, fue Elton Mayo quien proposcions luna teoria satisfactoria al respecto. Mayo indicS que el cambio de productividad se debia a una moyor atencign en st trabajo, fenémeno que recibid el nombre de efecto Hawthorne”. Tiempo después M. orada de sus conclusiones, donde indica que el trabsjo es una actividad grupal, que no es simplemente el beneficio monetario Io que mueve realizar bien un trabajo, sino que existen diversca incentivos qute motivan a los trabajadores a lograr incremen tos importantes en la productividad. A partir de dichos estudios, empieza a crecer cLinterés por la motivacién del trabajador para cl establecimiento de sistemas de produccién mas eficientes, y aparecen diversas teorfas sobre la motivacién, como las de Abraham Meslow en los afios cuarenta, Frederick Hertaberg en los aiies cin- cuenta y Douglas McGregor en los sesenta. yo ofrece una versién mas cl La toma de decisiones con base en modelos Una de las grandes contribuciones hacia el camino de la administracién con base en métodos cientificos proviene de la investigacién de operaciones, drea que en sus inicios aparece para resolver problemas de logistica y abastecimiento de les operaciones milicares durante la Segunda Guerra Mundial. EI 4rea se ocupé, desde stisinicios, del desarrollo y soluciéa de modelos matcmiticos que permiticron re solver problemas de toma de decisiones, muchos de ellos con aplicacton directa a Ja solucién de problemas de la administracién de operaciones (distribucidn y lo sistica). Estas tenicas fueron ripidamente aprovechadas para facilitar Ia toma de decisiones en los sistemas de produccisn, lo que demostré la utilidad de Tos mo- delos matematicos para representar problemas administrativos y, Io que es més importante, para sustentar el proceso de toma de decisiones. Desde le aparicién del primer modelo de investigaciin de operaciones, la programaciin lineal clavoreda por George Dantaig para la fuerza aérea de Estades Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, se han gencrado diversos medcles, que hoy sirven como herramientas de apoyo al proceso de coma de decisiones. es de las técnicas desarrolladas por la comunidad cientifica son intensives cfleulos numéricos, de ahi que la aparicién de Ta computadora facilitara el uso de los modelos en los sistemas dle productisn. En Ja actualidad los modelos para la toma de decisiones son de amplia util- zacidn en casi todes las dreas de Ia administracién de operacioness esto reconoceINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES ass ceatatno (Expenec) Prtlenas — de smite ee Ansns “ieceon) que un proceso de toma de decisiones se conduce mejor si se cuancifican sus ele- mentos, y que las mejores decisiones son las que s toman racionalmente y con el ausilio de fa mejor informacién objetiva disponible (vea ls figura 1.3). Ja figura 1.4 se ilustran algunas de las dreas que hoy consticuyen Ie inves- tigacién de operaciones, y que sieven como herramivatas para la administracién cientifica | LA REVOLUCION POR LA CALIDAD Dades los cambios aignificativos que ocurrieron cn el entorno competitive y en los métodos de produceién desde la década de Ins altos setenta hasta medizdos de los noventa, se dedica esta secciéa a la revolucidn por la calidad, Nuevos actores en la economia mundial Como ya se sofals, desde Ia Revoluciin Induscrial hasta la década de los afios se senta, Ja industria de Estados Unidos asume el liderazgo en Ta produccién de bie (—Andlsisestadtice ) (Modelos de transporte (—Proganscientnes! ——_ ( Patimeiintnssorion —) Teor de desicenes | fr > Modelos de optimizciin on redes ) Probacikasd optkada > Figura 1.3 en modelos, > Figura 1.4 ‘igus areas de invesigacon de operaciones/ingeneria biminstratva> Figura 1.5 mutinacionales per region fen 1973 Frente: Fortune, 1976, fen 1992, Fuente: Foraune, 1994, 035. it os | a I : Z 5 nes y servicios. Sin embargo, « partir de los afios setenta y ochenta, ese Hiderazgo tiene fuertes competidores por la aparicidn paulatina pero creciente, en diverses sectores de la industria, de ottas naciones, entre las que sobresalen Japén, Ale tuna agresiva penetraciin ce los productos que se manufacturan en Asia, Los que logran una amplia acepracidn y se venden a precios muy competitivos; al mismo tiempo, canto Ia industria de Estados Unidos como la de nuevo reto, con la creacién de un ambiente muy competitive, y con tendencia a la globalizacién de los mercado [A partir de la informacién de las figuras 1.5 a 1.7 se puede eompararla impor tancia de las multinacionales de los tres principales bloques industriales, en 1973 1993 y 2005 respectivamente. Como se aprecia, cs notable Ia aparicién de Japon, como potencia en las principales ramas de Ia actividad industrial; esta presencia se asocia con un mayor bienestar de su economia, como lo muestra la evoluciin de aises industrializados del Asie, A partir de entonces ropa reaponden a este 4 = gop 6INTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES unica rermeico 2 surowoves su ingresy peredpita, figura 18, En esta figura se aprecia lo eveluteisn favorable no sélo del Japéa, sino también de Alemania y de otras paises, que fueron IIsmados nuevos paises industrializads (NPI), que apostaron con éxito al desarrollo indus twial como motor del bienestar econémico. La prosencia de extos nu en la economia mundial crea una nueva organizacién industrial, que descansa en la construccibn de un esquema de cooperacién entre empresas (pequenas y me dianas) proveedoras y empresas (grandes) de las industries terminales Competencia global Como acaba de ver, durante la revolucién por la calidad aparecen nuevos actores, (NPI) en la economia mundial, que apuestan al desarrollo industrial como motor > Figura 17. rmultinacionales por region en 2005. Fuente: Fortune, 2006. > Figura 1.8 [Evolucon cel inggeso real per-capita {US$} en algunos paises. Fuente: Would Bonk, 195.) Tabla 1.2 Inverston extranjora dlecta ‘aeumulada por pais y region de sus economias. Al mismo tiempo, un nuevo esquema de organizacién industrial con hase ea la cooperacién entre empresas grandes, productoras de bienes de con sumo final, y empresas, proveedoras, medlianas y pequenas permite implancar wna strategia de competencia fincala en la innovacién y la Hexibilidad (sea la primera seccién del capitulo 2). Vor otre lado, tras la caf de los gobiernos comunistas de Europa del Este, al comenzar la década de los aos noventa, irrumpe en América Latina una ola de gobiernos democraticas, convencidas de que el desarrollo de la regién sélo es posible con la incorporacién de sus economies a un marco de com peencia globul, que uastoca drésticamente el entorno competitive de las empress locales, Este nuevo concepto para los paises latinoamericanos obligé » las empre- sas locales a revisar sus estrategias competitivas, para orientar su tecnologia y ope- raciones ex concordantia con el nuevo entorno competitive a escale global Puesto que el concepto de competencia global es de trascendental importa: cio actual para las empresas latinoamericanas, 9 continuaciin se sefalas las pris- fsticas de este eatorno competitive. Cambios en la economia mundial. Ademas de la presencia de los NPI, la economia mundial experimenté cambios importantes en la década de los aiies ra directa (IED) y del comercio internacional. Como se aprecia en los datos de Ta tabla 1.2, la IED tiene como principal objetivo le penetracién de mercadns, ya que el mayor porventaje dela misma se destiné a las economias desarrolladas. Sin en bargo, como menciona Flaherty (1996), la IED hacia paises en desarrolle, que tra- dicionalmente habia buscado la captaciin de materias primas hacia las economies desarrolladas, empieza a buscar proveedores de bienes con un valor agregado, que impriman an mayor dinamismoa laindustria de los paises avanzados, por ejemplo, ans “Cuatro Tigres" (Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwan) corresponds, 1% de las exportaciones mundiales en 1963, mientras que su participacién supers al 7% en 1990, destaca el hecho de que la mayor parte de dichas exportaciones Fue- ron manufacturas, Por otro lado, la [ED con la mira puesta en el desenvolvimiento de mereadlos, tuvo un crecimiento sostenide en Asia y en Latinoamérica desde los inicios de la década de los afios noventa, €l incentivo fueron los procesos de pri- vatizacién cn sta dltima regia, En cuanto al comercio internacional, el impulso cite itn fo Ca 65 cipales earact ido crecimiento de Ta inversin extranje- wwe 15 18038 neg, MK 3218 ac nd 038 AGT wee 26373105 35STSreg nd Sn 28K 82 18 7 adn 1 Oo 75 6) 243 qo" 299 BSG 267 716 50 nk nk wn W81 828 237 7A 73 AKDT Nee 189 4nd nd S208 TR 1882 1e78* 380.3 1627 507 286 2517424 (325) at 28 25 nd nd -3928 60 1004 525 252 3616 05097 1846 626 369 64 156 602 658 595.3 190" 1602 4232 2447 1551 148 31080 198 31 6.1 1613 220 4037 2056925 511 18a 2659971209 96 Elcengon superior nea fo de inversion extanera crea que prove ce sre, rn inferior ne 1 ul de Ieee eras ancl hele eran © Frente: Fane, 1996INTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES Ge su crecimiento se debié a los acuerdos que reducen las barreras arancelarias, come la Comunidad Eeondmica Europea, ef Tratado de Libre Comercio de Amé- rica del Norte, la Ronda Uruguaya del GATT (Acuerde General sobre Aranceles ¥ Comercia) y el Mercosur Competencia entre multinacionales. n 1992 existian aproximadamente 37 000 corporaciones mutltinacionales, las cuales, seguin estimaciones de la Organi zacién de las Naciones Unidas (vea UNCTAD, 1993), son responsables del 75% di comercio de manufacturas y servicios, y del 80% de la transterencia de tecnologia comercial, cifras que muestran la persistencia del dominio de Jas multinacionales, ¢ incluso su incremento en les afios noventa. Sin embargo, como puede observar en las figuras 1.5 y 16, el predominio de las mulkinacionales de Estados Unidos disminuye por la presencia de lay multinacionales japonesas, hecho yue genera una mayor competencia entre las multinacionales, Segin Kenichi Ohmac (1985), consultor de MeKins de las tres regiones exhiben aiveles fnancicrus y teaoldgicos similares, sus ent presas compiten por clientes, proveedores y aliados a partir de sus operaciones en cada mercado, tienen acceso a proveedores en diversas partes del mundo y no permicen quc suscompesidores puedan obtener ganancias libres de competencia, Ih ver que acaden a sus redes de informacién para mejorar tan rapidamente como, sus competidores. Competencia entre cconomias industrializadas. \ partir de Ios datos de Ja figuras 1.9 y 1.10, se observa que las diferencias en la cobertura educacional en los distintos paises industrializados tienden a cerrarse, lo que ilustra el hecho de que los recursos teenoldgicos y humanos de los paises industrializados tienden a ser similares. En este sentido, es notable el caso del Japén que, ya desde la década Ge los aiios setenta (yea Flaherty, 19%6) exhibe un numero de cientificos e inge nicros (por cada 1.000 hab.) en actividades de investigacién y desarrollo mayor que Estados Unidos. Aungue la intensidad de la competeacia es dificil de meilr, se observa que las ventas en el extranjero crecen con la inversi6n en activos en cl exranjero, En el caso de productos intensivos en propaginda (productos de marca), las multinacionales canadienses y curopeas tiende nds alta de inversiones gue de ventas en el extranjero, lo que reticja su estrategia de penewaciin del mereado en Estados Unidos. En el caso ya que las econom ‘tener una fracclém las trasnacionales » Figura 1.9 Porcertajes de matrcula fen edveacien secundaria,