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  • Capítulo 9, Pág. 282-311 Compensaciones

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    282, PARTEIV + Recompensar a las personas Cee LA PREOCUPACION DE RAFAEL Rafael Ferreira es uno de los mejores gerentes de la Com- pafiia Mercurio de Combustibles, de Brasil, leva 12 afios de trabajar en la compafia, ha hecho una carrera exitosa ¥ ahora ditige el area del mercado industrial de la com- ania. Es una enorme responsabilidad tener que pr atencién a un grupo considerable de empresas clientes ‘en un mercado tan competitive y dinémico. A Rafael le gusta su trabajo y se siente orgulloso de lo que hace. Esta bien engranado en la empresa y se relaciona bien con sus jensa que tiene mucho futuro por delante, pero, tar ‘en su fuero interno, e asaltan algunas preocupaciones. El avance hacia ese futuro camina muy lentamente.Tiene un buen puesto en la compafiia y gana un buen salaro fijo, ‘aun cuando no es formidable. Tado en la compatia es muy seguro y estandarizado. La esposa de Rafael piensa que 61 ‘merece mucho mas de lo que la empresa le ofrece. Ella no cosa de decirle al marido que la empresa est ormas y reglas burocriticas y que jamés rompe las reglas del juego. ymarrada a Nadie trabaja gratis y nadie invierte sin esperar algo a cambio. Las personas trabajan en las organizaciones en funcidn de ciertas expectativas y resultados. Estén dis puestasa dedicarseal trabajoy alas metasy los objetivos de la organizacién con la idea de que eso les producira algiin rendimiento significativo por su esfuerzo y dedi- cacién. En otros términos, la dedicacién de las personas al trabajo organizacional depende del grado de recipro- cidad que perciban en la medida en que el trabajo produ- ceresultados esperados y, cuanto mayorsea esa medida, tanto mayor sera su dedicacién. De ahila importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumen- tar el compromiso de las personas con los negocios de la organizacién. Recompensas organizacionales Laactividad organizacional se puede ver como un com: plicado proceso de conversién de varios recursos por medio de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas 0 resultados. El proceso de conversién requiere de una combinacién éptima de entradas a un conjunto de trabajo, como esfuerzo humano, tecnologia, materia prima y capital, para que se produzca un resultado de- seado. El elemento humano es una parte vital e impres- cindible de esa actividad. Los economistas suelen ver tues factores de produccién: los recursos naturales, el capital y el trabajo, Cuando una administracién retine y combina los tres, entonces se crea més capital o riqueza Para alguien que conoce Ia teoria de los sistemas, esto representa un fenémeno sinérgico o un emergente sisté- ‘mico. El capital o la riqueza que se crea se reparte entre las partes involucradas en su generacién: una fraccién, en forma de costo, pasa a los proveedores (que propor- ionaron las materias primas 0 los equipamientos, los propietarios de las maquinas, los equipamientos o los NOTAS PARTICIPACION DE LOS GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACION En el capitulo 1 vimas que todo proceso productive slo seré viable si implica la participacion conjunta de diversos grupos de interés (stakeholders) y si ca- da uno de ellos aporta algtin esfuerzo 0 recurso. Los proveedores aportan materias primas, servicios, tecnologias, edifcios 0 bienes alauilados, ete. Los inversores y los accionistas contribuyen con capital y eréditos que permiten la adquisicién de otros re- cursos productivos. Las personas que trabaian en la ‘empresa aportan sus conocimientos, capacidades y competencias para la ejecucién de diversas tareas. Los clientes contribuyen con la organizacién al ad- auirir los bienes y servicios y pagar por ellos. Cada uno de esos grupos de interés de la organizacién contribuye con Ia expectatva de obtener algtin ron- dimiento sobre su aportacién. Es preciso dar una retribucién a todas esas aportaciones. CAPITULO 9*Remuneracion 283 edificios alquilados, etc), otra fraccién, en forma de inte- reses (aquellos que prestaron dinero ala organizaci6n), llega a otra parte, en forma de dividendos (a aquellos {que pusieron el capital de participacin o de riesgo para el negocio) y, por itimo, otra fraccién, en forma de sa- larios (alos trabajadores y las prestaciones sociales co- rrespondientes). Asi, cada recurso productive tiene su costo y su beneficio, o su inversién y su rendimiento. El cemergente sistémico o efecto sinérgico es lo que hace que elbeneficio sea mayor que el costo y que el rendimiento compense la inversion, Las recompensas que ofrece la organizacién influyen cen la satisfaccién de sus grupos de interés. Cada uno ispuesto a invertir sus recursos individuales en la me- dida que obtenga rendimientos y resultados de sus in- versiones. En funcién de sus caracteristicas sistémicas, la organizacién consigue reunir todos los recursos que ‘ofrecen los diversos grupos de interés y apalancar sus resultados por medio del efecto sinérgico. Con esos re- sultados es posible obtener un rendimiento mayor que las aportaciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. Concepto de remuneracién Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organiza cin, cada trabajador tiene interés en invertir su traba- jo, dedicacién y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribuci6n conveniente. A las organizaciones les interesa invertir ‘en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aqui se deriva el concepto de remuneracién total. La remuneracién total de un trabajador tiene tres componentes principales, co- mo muestra la figura 9.1. La proporcién relativa de cada GENERAR Y DISTRIBUIR RIQUEZA. Uno de los principales objetivos de las organizaciones es generar riqueza. Este objetivo depende de otro: la distri- bucién de la riqueza que generan los grupos de interés ‘que contribuyen a su generacién. Une delos aspectos més importantes de Ia filosofia de una organizacién es su po- litica de retribucién y las recompensas para sus grupos de interés. Las recompensas representan un costo para la organizacién. Las organizaciones deben analizar Ia rela- cién entre los costos y los beneficios de sus sistemas de recompensas. En otras palabra: ensas deben producir algiin rendimiento a la organiza- cién, ademas de incentivar a las personas para que hagan aportaciones a la organizacién. los sistemas de recom- + Salerio mensual o + Salario por hora Remuneracién total Remuneracién Incentives: ‘bésice ‘alarales Giro + Bonos + Participacian resultados, otcétera + Seguro de vida los | + Seguro de salud + Comida subsidiada, etedtera Figura 9.1 Las tres componentes de la remuneracién total. 284 PARTEIV + Recompensar a las personas uno de los tres componentes varia de una organizacién aotra. Los tres componentes de la remuneracién total En amayoria de as organizaciones, el principal compo- nente de la remuneracién total es la remuneracién bisi- ca, la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En la jerga econémica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo Aun cuando en otros periodos de la historia habfan existi do trabajadores asalariados, no fue sino hasta el adve nimiento del capitalismo que el salario se convirtié en Ja forma dominante de pagar por la mano de obra. Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneracién total, programas disefiados para recom. pensar a los trabajadores que tienen buen desempeno, Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio debonos y participacién en los resultados, como recom: pensas por los resultados. Las prestaciones son el tercer componente de la remuneracién total y, casi siempre, se llaman remuneracién indirecta, Las prestaciones se cotorgan por medio de distintos programas que veremos més adelante. Recompensas financieras y no financieras Las recompensas se clasifican en financieras y extrafi- nancieras. Las primeras pueden ser directas e indirectas la figura 9.2.nos brinda una idea resumida al respect. La recompensa financiera directa consiste en la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento is importante: es la retribucion, en dinero 0 equiva- lente, que el empleador paga al empleado en funcién del puesto que ocupa y de los servicios que presta du- ante determinado periodo. El salario puede ser directo © indirecto; el primero es lo que se percibe como contra- prestacién del servicio en el puesto ocupado. Se puede zeferir al mes o a las horas que se han trabajado. Los jor- naleros reciben lo correspondiente al ntimero de horas de trabajo efectivo durante el mes (excluyendo el des- canso semanal remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes reciben el valor de su salario mensual. El uso del salario por horas parael personal directo facilitael célculo de los costos de produccién;es decir las horas trabajadas van aloscostos directos de produccién, mientras que las horas no tra~ bajadas (descanso semanal remunerado y dias feriades) y las prestaciones sociales van a los costos indirectos. Paani s LA REMUNERACION ES COSTO O INVERSION? La remuneracién total es el paquete de recompensas cuantificables que recibe un trabajador por su trabajo. La remuneracién constituye el costo mas importante de muchas organizaciones, Los costos de personal llegan a corea de 60% del total de los costos de las empresas de produccién y de muchas organizaciones de servicios. En algunos easos los costos laborales (incluso salarios y pros ta ‘egresos, como en ol caso del Servicio Postal de Estados Unidos. Esto significa que la eficacia con a que se aplique la remuneracién marcaré una diferencia significativa en el aumento o la reduccién de la competitividad de la organi zacién? Una compania de alta tecnologia depende de los jones sociales) suman 80% del presupuesto anual de resultados de su investigacién y desarrollo para generar ‘nuevos productos y servicios y puede perder su capacidad de innovacién y compstitividad si ofrece una recompensa salarial insuficiente a su personal, permitiendo asi que sus competidoras se conviertan en piratas que roban a sus ‘mejores talentos. Dos aspectos cruciales de la estrategia de las organizaciones son cémo pagar y a quién pagarlo, porque afectan el lado del costo del esquema financiero y determinan la manera en que consiguen un alto 0 un bajo to del dinero aplicado a a remuneracién. El nivel de los sal cién competi ‘en sus relaciones con sus propios empleados. jos es el elemento jencial, tanto para la posi- de la organizacién en el mercado, como CAPITULO 9*Remuneracion 285 Salario directo Premios Comisiones * Descanso semanal rem: nerado (para jornaleros) Dias feriados Gratfcsciones Prebendas Horas extra Aguinaldo Extras ectas corganizacionales Derivaciones financieras de las prestaciones con- cedidas ‘Oportunidades de desarrollo Recenocimiento y autoestima Seguridad de empleo Calidad de vida en el abajo Figura 9.2 _Los diversos tipos de recompensas. ‘Como a los trabajadores contratados por mes se les de {fine como personal indirecto (sin relacién directa con el proceso productive) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egresos de la organizacién, La recompensa financiera indirecta ¢s el salario in- directo que se deriva de las cléusulas del contrato co- lectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organizacién. El salario indirecto ineluye: vacaciones, gratificaciones, extras (por riesgo, insalubri dad, turno nocturno, tiempo adicional de servicio, etc), participacién en los resultados, horas extra, asi como el equivalente monetario correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que oftece la organizacién (co: ‘mo alimentacién y transporte subsidiados, seguro de vida de grupo, etc). La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneraci6n. Luego entonces, la remuneracién abarca todos los rubros del salario di: recto y todas las derivaciones del salario indirecto. En otros términos, la remuneracién constituye todo lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que VER EL CONJUNTOY NO SUS PARTES Las recompensas extrafinancieras que ofrece la organizacién, como orgullo, autoestima, reconoci miento, seguridad de empleo, etc., afectan la so tisfaccién que las personas derivan del sistema de remuneracién, De ahi la necesidad de considerar el conjunte total de las recompensas. Piense en ello. realiza en una organizacién. La remuneracién es el pago ‘en especie y el salario es el pago en dinero. Salario nominal y salario real En realidad, el salario representa la principal forma de recompensa organizacional. Hay un salario nominal y 286 PARTE IV + Recompensar a las personas un salario real, EI nominal representa el monto de di- nero que establece el contrato individual para el puesto ‘ocupado. En una economia inflacionaria, si el salario nominal no se actualiza con periodicidad se erosiona y sufte la consecuente pérdida de poder adquisitivo. EL salario real representa la cantidad de bienes que el em- pleado puede adquirir con el monte de dinero que recibe ‘mensual, quincenal o semanalmente y equivale al po- der adquisitivo, el cual se entiende como la cantidad de mercancias que se pueden adquirir con el salario. Asi, la simple reposicién del valor real no significa un aumento salarial, porque el salario nominal slo se modifica para actualizarlo al salario real del periodo anterior. De ahi la diferencia entre ajuste del salario (recomposicién del salario real) y el aumento real del salario (el incremento del salario real) ‘También esté el salario minimo, la remuneracién més baja que permite la ley para los trabajadores de un pais ode un ramo de actividad econémica. Su determinacién representa una intervencién del Estado en el mercado de trabajo 0, como ocurre en muchos paises, es el resultado de negociaciones colectivas entre empleados y emplea- De modo que al definir el salario hay que considerar varios aspectos: 4. Bsla paga por un trabajo, 2. Constituye una medida del valor que un individue tiene para la organizacién. 3. Coloca ala persona en una jerarquia de estatus den- tro de la organizacién. 4. Define el nivel de vida del colaborador. 5. Representa una inversién dela organizacién que pro duce un rendimiento. EI salario constituye el nticleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las, organizaciones y, en consecuencia, reciben dinero, el cual representa un intercambio de derechos y respon- sabilidades reciprocos entre el empleado y el emplea- dor. La administracién de los salarios es el proceso que maneja el programa de remuneracién de la organi- VARIOS CONCEPTOS DE REMUNERACION + Laremuneracién es ol proceso que incluye to- das las formas de pago 0 recompensas que se entregan alos trabajadores y que se derivan de suempleo.* © La remuneracién os le funcién de recursos humanos que maneja las recompensas que las personas reciben a cambio de desempeniar las tareas de la organizacién.® + Laremuneracién, como parte de las relaciones: de empleo, incluye los rendimientos financieros, los servicios tangibles y también las prestacio- nes de los empleados.® + La remuneracién es el paquete de recompen- sas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: la remu- neracién bésica, los incentivos salariales y la re- muneracién indirecta/prestaciones.’ ‘+ Laremuneracién es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la organizacién espera ‘obtener trabajo y, por la otra, la persona espera recibir una compensacién por su trabajo. Los tipos de salario Existen tres tipos de salario: el salario por unidad de tiempo, el salario por resultados y el salario por la tarea, 1. Elsalatio por unidad de tiempo se refiere al pago con base en la cantidad de tiempo que la persona esté a disposicién de la empresa, La unidad de tiempo pue- de tenerla dimensién de una hora, semana, quincena ‘o mes y, por lo mismo, las personas son contratadas por hora o por mes. 2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o el riimero de piezas 0 de obras que produce la perso- na, Abarca los sistemas de incentives (comisiones porcentajes) y los premios por produccién (gratifica- CAPITULO 9+ Remuneracion 287 ciones por la productividad alcanzada o los negocios realizados). 3. El salario por la tarea es una fusién de los dos tipos anteriores, es decir, la persona esté sujeta a una jor- nada de trabajo, al mismo tiempo que su salario se determina por la cantidad de piezas que produce. Los significados del salario El salario es una contraprestacién por el trabajo que una persona desempeiia Ja organizacién. A cambio del dinero elemento simbélico ¢ intercambiable—, la persona empefia parte de si misma, de su esfuerzo y de su vida y se compromete a realizar una actividad diaria y acumplir con una norma de desempefo en la organi zacién, ara las personas, el trabajo es un medio para alcan- zar el objetivo intermedio que representa el salario. Se- gin la teoria de las expectativas, el salario permite al individuo alcanzar muchos de los objetivos finales que desea, En la préctica, el salario constituye la fuente de la renta de cada persona que le proporciona poder ad- quisitivo. fiste define su nivel de vida y la satisfaccién de su jerarquia de necesidades individuales. El cheque que la organizacién entrega al trabajador es el elemento més importante de su poder de compra. El monto de dinero que gana una persona también sirve de indicador desu poder y prestigio, lo cual influye en su autoestima, En suma, la remuneracién afecta alas personas desde el punto de vista econémico, sociolégico y psicolégico.” Para la organizacién, el salario representa un costo yal mismo tiempo una inversién. Costo porque el sala rio se refleja en el costo del producto o el servicio final, InversiGn porque representa el dinero que se aplica a un factor de produccién, el trabajo, como medio para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto 0 mediano plazo, La proporcién de los salarios y las correspondientes prestaciones sociales, como parte del valor del produc to o servicio que ofrece la organizacién, depende de su ramo de actividad. Cuanto mas automatizada sea la produccién (tecnologia de capital intensivo) tanto me- nor seré la parte de los salarios dentro de los costos de produccién, Por otra parte, cuanto mayor sea el indice de manufactura (tecnologia cle mano de obra intensiva), tanto mayor seré la incidencia de los salarios y las pres- taciones sociales en los costos de produccién. Sea como fuere, los salarios siempre representan un monto respe- table de dinero que debe sermuy bien administrado, De ahi la necesidad de la administracién de los salarios. EJERCICIO El salario como fuente de satisfaccion de las necesidades humanas eRecuerda usted la jerarquia de necesidades de Maslow, la teoria de los dos factores de Herzberg y la teoria de las expectativas? Se trata de tres importantes modelos teéri- cos de la motivacién. Pues bien, utilicelos para demostrar cémo el salario satisface, directa o indirectamente, las ne- cesidades humanas, La composicién de los salarios Los salarios dependen de varios factores internos (or- ganizacionales) y externos (ambientales) que los condi: cionan, La definicién de los salarios es compleja ¢ im- plica miltiples decisiones, porque los factores internos y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos ten los salarios. Estos factores actian de forma indepen diente o arménica, de modo que los elevan o los bajan. Por lo general, al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el conjunto de factores internos y externos que constituyen el compuesto salarial, como muestra la figura 9.3 io del sistema de remuneracion La remuneracién es un asunto complicado porque de- pende de innumerables factores. Hay toda una gama de politicas y procedimientos de remuneracién. La cons twuccién del plan de remuneracién requiere de suma atencién dado que sus efectos y consecuencias tienen gran impacto en las personas y en el desempeno de la organizacién? El diseno del sistema de remuneracién presenta dos desafios principales: primero debe ayudar 288 PARTEIV + Recompensar a las personas Factores interno {orgenizecio- rales) Composicién Factores bientales) + Tecnologia en los puestos de la orga: + Politica de recursos humanos de la organizacion + Politic salarial de la oxganizecién + Desempero y capecidad financiers de Ia organizacisn + Compattvidad dela organi én ‘extemos (am- | >] + Situacién del mercado de trabajo + Coyuntura econémice(inflacion, rece sin, costo de la vida, eteétera) Sindicatos y negaciaciones colectivas Legislacisn Iaboral Situacién del mercado de clientes Competencia en el mercado Figura 9.3 La composicin del salario. a la organizacién a alcanzar sus objetivos estratégicos y, segundo, se debe moldear y cefir alas caracteristicas tinicas de la organizacién y de su entomno.”” Criterios para preparar un plan de remuneracién Hay nueve criterios basicos para preparar un plan de remuneracién:"* 1. Esuilibrio interno frente a equilibrio externo. El plan de remuneraciGn se debe percibir como un plan justo dentro de la organizacién o como justo en compara- cién con el salatio de otras organizaciones del mis- mo ramo, La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva, que fija los salarios de acuerdo con las aportaciones o los insumos que los colabo- radores intercambian con la organizacién. El salario representa el mas importante de esos resultados, a un lado de la importancia de las prestaciones extra- monetarias. Con esta perspectiva psicoldgica, las personas no cesan de comparar lo que aportan a la organizacién con lo que ésta les zegresa y de com- arar esa ecuaciGn del insumo/resultado con la de POO Ge) LA PREOCUPACION DE RAFAEL Rafael no es un gerente acomodaticio; por el contratio, es tun joven con espiritu emprendedor y que quiere crecer a toda costa. Pero la compafia no le ayuda, porque siempre le impone una serie de trémites y un papeleo que lo enre- dan en su trabajo mas que ayudarle, A Rafael le gustaria tener mas responsabilidad, mas autoridad y correr més ssgos en su trabajo. Conoce los objetives organizacio- nnales que debe ayudar a aleanzar y colabora con todas sus fuerzas para lograrlos, Sin embargo, tiene plena con- ciencia de que sus objetivos personales —como afrontar riesgos y desafios, tener mas autoridad y responsabilidad, erecer personal y profesionalmente nuamente, A veces, tiene una clara sensacién de que esta cen la empresa equivocada. se frustran con CAPITULO 9+ Remuneracion 289 colegas que estan dentro y fuera de la organizacién. El modelo de la justicia distributiva subraya que las personas se sentirén satisfechas cuando perciben que su pago es equitativo en comparacién con el de los colegas que desempean un trabajo similar. Por otra parte, la equidad externa obedece al mercado de tra- bajo, el cual fia los salarios con base en ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo ramo de actividad, La equidad externa alinea los salarios dela organizacién con los del mercado de trabajo. La orga- nizacién debe equilibrar los dos tipos para mantener la consistencia de su estructura salarial. Remuneracién fija o renuneracién variable. La remu rneraci6n puede tener una base fija —el pago de sa- larios mensuales 0 por hora— o variar de acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas © las ganancias de la organizacién. La mayoria de las organizaciones paga a sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos, tanto pa- raelempleador como para el colaborador. Otras op: tan por valores flexibles para los puestos elevados, como los de presidentes y directores (en funcién de los resultados de las operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de ventas). Apple Computer adopté la remuneracién flexible para otorgar venta: jas a la empresa y a los colaboradores, porque éstos prefieren los salarios bajos a cambio de acciones de la compania. Muchos de ellos se hicieron millonarios ena década de 1980. Los gerentes de tiendas de Wal Mart trabajaron durante afios a cambio de salarios bbajos y acciones de la compafifa y no se arrepienten de haberlo hecho. Desempeiio 0 antigiiedad en la compariia, La remunera- cin puede dar importancia al desempefio y remu- nerarlo de acuerdo con las aportaciones individuales © grupales o puede ponerlo en la antigtiedad que el trabajador tiene en la organizacién, La remuneracién que depende del desempeso adopta la forma de sa- lario por produccién (con base en las unidades pro- ducidas) y de comisiones por ventas. Muchas com- paiias pagan premios por sugerencias para reducir costos, bonos por una atencién perfecta al cliente 0 Pagos por méritos en las evaluaciones del desempe- Ao. Algunas organizaciones ofrecen una remunera- cién que depende de Ia antigiiedad en la compania, misma que page un salario en funcién del puesto, inerementado por un monto adicional derivado de los aos que la persona ha trabajado en la compa- sia. La progresién de los salarios también se aplica mediante promociones dentro de la organizacién. En realidad, la cultura organizacional es la que definirs laimportancia. En3M, donde predomina una cultura de creatividad e innovacién, la remuneracién valora el desempeno y la aportacién de las personas a sus resultados finales. . Remuneracion del puesto 0 rennuneracién de ta persona La compensacién se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los valores de la organi- zacién o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo 0 a la organizacién. El sistema tradicional privilegia el salario en razén de la aportacién del puesto y no de la forma en que lo desempefia el colaborador. En este caso, el puesto representa la unidad de anilisis para determinar la estructura salarial. Lo que interesa esel puesto y no su ocupante. La politica salarial con base en los puestos funciona bien cuando éstos no cam- bian y cuando la tecnologia es estable y Ia rotacién baja, cuando los colaboradores reciben entrenamien- to intensivo para aprender las tareas y los puestos quehay en elmercado son estandary cuando las per- sonas desean crecer por medio de promociones en la carrera. El sistema de remuneracién con base en las competencias toma en cuenta los talentos quelas per- sonas deben poser para poder aplicarlos a una serie de tareas y situaciones.” La remuneracién aumenta en la medida en que la persona adquiere capacidad para desempefiar més actividades con éxito. Por el contrario, la remuneracién que se sustenta en el in- dividuo es la indicada cuando la fuerza de trabajo es educada y tiene capacidad y voluntad para aprender nuevas tareas, cuando la tecnologfa y la estructura organizacional cambian constantemente, cuando las oportunidades para la movilidad vertical son limi- tadas, cuando la organizaci6n fomenta la participa- cin y el espiritu de equipo y cuando los costos de la rotacién y el ausentismo en términos de pérdidas de produccién son muy elevados.”” 290 PARTEIV + Recompensar a las personas 5. Igualitarismo elitism. Laremuneracién puedeincluir almayorniimero posible de colaboradores dentro de ‘un mismo sistema de remuneracién (igualitarismo) ‘o establecer diferentes planes en razén de los niveles jerérquicos o los grupos de trabajadores (elitismo). En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan del mismo sistema de remuneracién y los planes de participacién en los resultados fijan el mis- mo porcentaje para todos los trabajadores, dela cima alla base de la organizacién. Fl sistema elitista lo uti- lizan las organizaciones més viejas, bien establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitism refuerza Ia jerarquia tradicional de la organizacién, La tendencia actual se dirige hacia los sistemas igua- litarios que conceden poca importancia a los niveles jerrquicos, lo cual proporciona flexibilidad y propi- cia una mayor relacién entre los subordinados y los .gerentes y también una mayor cooperacisn entre los colaboradores. 6. Remuneracién por debajo o por arriba del mercado. La re muneracién de los trabajadores puede estar en un ni vel porcentual quee ubica debajo o arriba del merca- do, Esta eleccién afecta los costos de la organizacién, y la satisfacci6n de los colaboradores. La decision de pagar por debajo del mercado es comtin en or ganizaciones pequefias, j6venes y no sindicalizadas, que operan en areas poco desarrolladas en términos econémicos y que poseen una elevada proporcién de mujeres y minorfas en su fuerza de trabajo. La deci sién de pagar por arriba del mercado es comiin en corganizaciones que procuran retener y motivar a sus colaboradores y minimizar sus costos de rotacién y ausentismo. 7. Premios monetarios o premios extramonetarios. El plan de remuneracién puede hacer hincapié en motivar a los colaboradores por medio de recompensas mo- netarias, como los salarios y los premios salariales, 0 de recompensas extramonetarias, como con trabajos mis interesantes o con la seguridad de empleo. Los premios entregados en forma de dinero refuerzan la responsabilidad y la consecucién individual de los objetivos, mientras que los extramonetarios refuer- zan el compromiso con la organizacién. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actiian en mercados volitiles, con poca seguridad de ‘empleo, que valoran més las ventas que el servicio alconsumidor, y en aquellas que acenttian un clima interno competitivo,en lugar del compromiso del co- laborador a largo plazo. Los premios extramoneta- ios son intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los desafios y el reconocimiento pablico. Ciertos premios extramonetarios se pueden transfor~ ‘mar en dinero en el futuro (como la adquisicién de acciones de la compa 2 ols planes de retiro). 3. Remuneracién abierta o confidencial. Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la informacién sobre la remuneracin de otros colegas y sobre la manera fen que se toman las decisiones salariales (remunera- Impor Imm Remuneracién del puesto Igualitarismo <= Remuneracin por debajo del mercado — — “> Remuneracién ps Remuneracién abierta <= = Decisiones centralizadas = exteme rtancia en Ia antigedad en la compatiia = D> Remuneracisn de la persona => cltisme riba del mereado = == > Promios extramonetarios = = > Decisiones descentralizadas Figura 9.4 Criterios para definirla preparacién de un plan de rem descentraliz6 su funcién de remuneracién en 1986, como parte de un esfuerzo por dar mayor autono: miaa cada una de sus cuatro unidades operacionales. La filosofia es corporativa, pero las normas para el desempeno y los incentivos varian de una unidad a otra. La unidad fabril mide el desempeiio del cola: borador con base en criterios como la productividad, los costos y la seguridad, mientras que el grupo de ventas usa criterios como el volumen de ventas y la generacién de nuevas ventas, Como los gerentes de cada unidad tienen la preparacién para evaluar a sus trabajadores diariamente, el papel del érgano de re- ‘muneracién fue modificado en razén dela definicién de politicas y directrices bésicas. Los profesionales Evaluscién de Politica de recur Puestes sos humanes de Equilibrio tas ide puestos Politica ut Investigacion ‘de salarios Figura9.5 _ Los fundamentos de la administracién de salarios. 292, PARTEIV + Recompensar a las personas de recursos humanos de Monsanto solicitan insumos sobre la remuneracién de los gerentes y los colabora- dores para monitorear las politicas y las directrices isicas. Concepto de administracién de salarios La administracién de salarios se entiende como el con- junto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organizacién. Dado que ésta es un conjunto integral de puestos de diferentes niveles je- rérquicos y en diferentes sectores de actividad, Ia ad- ministracién de salarios es un asunto que involucra a la organizacién como un todo y que repercute en todos sus niveles y sectores. Una estructura salarial es un conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos que contiene una organizacién. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de equilibrio, a saber:"* 1. El equilibrio interno, la consistencia interna entre los salarios en relacién con los puestos de la propia or ganizacién. Elequilibrio interno exige una estructura salarial usta y bien dosificada, 2, Equilibrio externo, Es la consistencia externa de los s3- larios en relacién con los mismos puestos en organi- zaciones que actiian en el mismo mercado de trabajo, Elequilibrio externo exige una compatibilidad con el mercado, Elequilibrio interno se alcanza con informacién obte- nida de la evaluaci6n y la clasificacién de los puestos, las cuales se suelen basar en un programa previo de la des cripeidn y el anélisis de los puestos. El equilibrio externo se alcanza con informacién externa obtenida de investi- gaciones de los salarios. Con esta informacién interna y externa, la organizacién puede trazar su politica salarial —como parte de su politica de recursos humanos— para normalizar los procedimientos de la remuneracién del personal. La politica salarial representa un aspecto par- ticular y especifico de las politicas de recursos humanos de la organizacién. Objetivos de la administracién de salarios El sistema de remuneracién se debe disefiar de modo que cumpla con varios objetivos:!® 1._Atraer talentos a la organizacién y retenerlos. 2. Motivar y conseguir la participacién y el compromi- so del personal. }. Aumentar la productividad y la calidad del trabajo. Controlar los costos laborales. Brindar un trato justo y equitativo a las personas. ;. Cumplir con las leyes laborales. Ayudaralaconsecucién de los objetivos organizacio- nales. & Brindar un ambiente amigable que impulse el tra bajo. Algunos sistemas privilegian uno o varios de estos objetivos en detrimento de otros, como muestra la figura 9.6. éCudles el enfoque de la remuneracién? Entre tantas definiciones, lo mas conveniente es esta- blecer cual es el enfoque de la remuneraciGn, es decit, preguntar si se debe basar en los puestos o en las com- ppetencias individuales. Cada vez son més las organiza- iones que abandonan el enfoque en los puestos para asumir el de las competencias. La figura 9.7 muestra las diferencias. Veamos primero la remuneracién con base en el puesto Evaluaci6n y clasificacién de los puestos Con el fin de asegurar el equilibrio interno de los sala- rigs, la administracién de los salarios recurrea la evalua- ciény la clasificacién delos puestos. Las dos representan esquemas tradicionales para cotejar los puestos y para perfilarlos dentro de la estructura de salarios de la or- ganizaciGn. La evaluacién de los puestos es el proceso CAPITULO 9*Remuneracion 293 ‘Astra Merck + Ayudar a HP persones creativas y entusiastas ‘que contribuyan a su éxito + Remunerar igual que las empresas Tideres del mercado + Reflojarla aportacién sustontada y telativa de cada unided o divisisn de HP + Sor una empr + Asegurar un tata juste y digno + Ser innovadora, competitiva y tativa en cuanto ala remuneracion + Proporcionar compromiso y sebilided ¢ nerementar el trabajo ‘en equipo + Equilibrar los intoresas inmodiatos con los objetivos estratégicos + Promiar ol desempofio excelente + Fomenter la justicia equitativa + Sersimple + Ser compettiva y pagar por arriba dde 75% del nivel promecio de los competidores que rige en el mercado Figura 9.6 Comparacién entre los objetivos de dos sistemas de remuneracién, EU) ce) LA PREOCUPACION DE RAFAEL ‘Ademés, Rafael piensa que no esta bien remunerado por ‘su trabajo, Su salario no es justo con lo que él aporta a la empresa. Piensa que hay un error, pero no sabe exac- ‘tamente cémo ni dénde, Cuando observa los salarios en ‘su derredor, Rafael no encuentra ninguna distorsién o dis- crepancia, Sus colegas ganan exactamente lo mismo que 41, Sus directores ganan mas y sus subordinados menos, todo en proporcién. La légica del sistema es perfecta. Exis- te una fria proporcionalidad matematica en los salarios internos dela empresa. + Pagar de acuerdo con la eva: luacion del puesto ocupado Objetivo primario ‘Sustentada en ‘competencias: + Pagar de acuerdo con la evalus idn de las competeneias indi Viduales 0 grupales + Justicia equitatva y conser 7 Justicia aquitativa y dindmica del eesti, eons y (cepa ‘equlibrio interno externa de Ia ‘externa de los ealrios Pasa wewro eos 7 Adecuscién de la remuneracin 2 + Adgovacién de Ia remune- fclenek las competencies individucles y racién al puesto ocupede grapslos + Poreepcién de los ocupantes + Porcencién do ls personas do dle que su remuneracin esa Eficacia que su romuneracin os 2d adecuada para el cargo que cusda para sus compotoncies + Puestos comrectamente rom Indicador eames omenemente nerados remuneradas twabajolcostos de la remune. racién Rendimiento sobre Ta inversién + Aportacién individual o grupal! costes de la remuneracién Figura 9.7 ‘Remuneracién sustentada en el puesto frente a remuneracién sustentada en las competencias. 294 PARTEIV + Recompensar a las personas de aplicar criterios para comparar los puestos y llegar a una valoracién interna de los salarios de diversos pues- tos. La clasificacién de los puestos es el proceso de com- parar el valor relativo de los puestos con el propésito de colocarlos dentro de una jerarquia de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios. La evaluacién y la clasificacién de los puestos representan las técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en una comparacién sistemética y con- sistente. Mientras que la evaluacién de los puestos busca jar el valor relative de cada puesto dentro de la organi- zacién, la clasificacin coloca los salarios de los puestos dentro de una estructura integrada y cohesionada, con los respectivos escalafones salariales por orden gradual de valores. La idea subyacente es producir una distribu- cin equitativa de los salarios dentro de la organizacién para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad. Métodos tradicionales para la evaluacién de puestos La evaluacién de puestos busca obtener datos que per mitan llegar a una conclusién respecto al valor interno gue cada puesto tiene dentro de la organizacién e indi- que las diferencias esenciales entre los puestos, desde el punto de vista cuantitativo 0 cualitative. Otros pro cedimientos, como las negociaciones con sindicatos, las investigaciones del mercado de salarios, etc., comple- mentan la evaluacién de puestos. Los métodos de evaluacién de puestos son para ob- tener informacién sobre ellos, a partir de su descripcién y anélisis, para efectuar comparaciones y tomar decisio- nes. La evaluacién hace hincapié en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las caracteristicas delas personas que los ocupan. Porello, laevaluacién de pues- tos se basa en la informacién que ofrece la descripcién y andlisis de lo que hace el ocupante y cusndo, como, dénde y por qué lo hace. Existen varios métodos para evaluar puestos y todos ellos son comparativos, es decir, comparan los puestos entre s{o los comparan con algunos criterios (categoria © factores evaluativos) que se toman como base de refe- rencia. Losmétodos de evaluacién de los puestos se pue- den dividir en tres grupos, como muestra la figura 9.8. Abordaremos cuatro de los principales métodos para evaluar los puestos: el escalafon, las categorias previa- mente determinadas, la comparacién de factores y la evaluacién con puntos. Método de escalafén simple El método de evaluaci6n de los puestos por medio de ‘un escalafon simple © una comparacién simple (job ran- king) consiste en colocarlos de acuerdo con su funcién (creciente o decreciente) en un criterio escogide, el cual ‘opera como pardmetro de comparacién. En la practica, se trata de una comparacién de puesto por puesto, da- Puesto como un todo Puesto como un todo Partes del cargo o facto tes dela evaluecion Puesto frente @ puesto Pursto frente a Escalafon de los puestos Comparacién de factores Evaluecién con puntos Figura 9.8 Sistemas de evaluacién y comparacién de los puestos. CAPITULO 9*Remuneracion 295 do que cada uno se compara con los demés en funcién del criterio escogido como base de referencia (como su complejidad, responsabilidad, importancia, etc.) Es un método rudimentario, La comparacién de puestos es global, sintética, superficial y no considera un andlisis més profundo. 1. El primer paso para aplicar el método es la descrip- cidn y el andlisis de los puestos. Sin importar cusl es €l método de andlisis, la informacién relativa a los puestos se debe reunir y anotar en un formato estan- darizado, que se cifa al criterio que se adoptara, para facilitar la evaluacién de los puestos. 2. El segundo paso consiste en definir el criterio para la comparacién. A continuacién se define el limite superior (Ls) y el inferior (Li) de la medida en que el criterio elegido se presenta en la organizacién. Sielcriterioes la complejidad, los Kimites deben seha- lar cual es el puesto mas complejo (limite superior) y cuales el menos complejo (limite inferior) dentro de Ia organizaci6s 3. El tercer paso es comparar los puestos con el criterio escogido y colocarlos en el escalafén de acuerdo con su funcién (orden creciente o decreciente) en tanto el criterio. La funci6n representa la propia clasificacién, de los puestos. Muchas organizaciones prefieren sustituir el criterio de la comparacién por los puestos de referencia (bench mark jobs), La organizacién escoge los puestos de refe- rencia que posean una cantidad determinada y conoci- da del criterio escogido. Bl puesto no se compara con el criterio, sino con los puestos de referencia que poseen ‘una medida del criterio. A partir de ahi, se establece el cescalafén; es decir, los puestos de referencia se colocan a lo largo de una curva o una recta salarial y se comparan con los demas puestos similares a ellos para asi definir el escalafén. 3) Limite inferior (up Limite superior ts Criteria del ‘escalafén Figura 9.9 ‘Método de evaluacién de los puestos por medio de un escalafén. 296 PARTE IV + Recompensar a las personas Método de categorias previamente determinadas Elmétodo de las categorias previamente determinadas (job classification) es una variante del método del esca- lafn simple. En realidad, se podria llamar método de escalafones simulténeos, porque requiere que se divi- dan y separen los puestos en categorias previamente determinadas, por ejemplo, puestos con paga por mes o por horas, En muchas organizaciones los puestos se di- viden en tres categorias previamente determinadas: los no calificados, los calificados y los especializados, Una vez establecidas las categorias, se aplica el método del escalafén simple a cada una de ellas, de forma indepen- diente, como muestra la figura 9.10. Cada una de las categorias presenta el limite inferior y el superior y puede haber una superposicién entre ellas, Esta superposicién provoca que los salarios de los limites inferiores de la categoria més avanzada sean menores que los salarios de los limites superiores de la categoria anterior. ‘Muchas organizaciones prefieren trabajar con pues- tos de referencia (benchmark jobs) en cada una de las cate~ gorias previamente determinadas para facilitar el proce- so de comparacién y clasificacién de los puestos. Método de comparacin de factores Se trata de una afinacién del método del escalafén. Si bien el escalafén presenta una comparacién del puesto con otros puestos,e] método de comparacién de factores produce varias comparaciones con cada uno de los fac tores comparados. El método de comparacién de facto zs (factor comparison) es una técnica analitica con la cual los puestos se evaltian y comparan en raz6n de factores evaluativos, los cuales se podrian llamar factores de es pecificaciones. Elmétodo de comparacién de factores lo creé Eugene ” y exige una secuencia de etapas, a saber: Benge 1. lnformaci sobre los puestos. El método requiere de un andlisis completo y cuidadoso de los puestos a eva- Puestos no calif u ls 2 Ls -—— ri i titer del escalafon Puestos califiendos. Figura 9.10 ‘Método para la evaluacién de puestos por categorias previamente determinadas. CAPITULO 9*Remuneracion 297 CATEGORIZACION DE LOS PUESTOS EI método de las categorias previamente determinadas sne muchas vatiantes. Los puestos se pueden categor zar en grupos, llamados clases (cuando contienen puestos similares} 0 grados (cuando contienen puestos diferentes, Pero con un grado similar de dificultad). El gobiemo fede- ralde Estados Unidos tiene un racién de salarios compuesto por 10 GS (General Schedule), 10 clases o categorias genéricas. Los puestos se clasifican (colocan en categorias) con base en un sistema federal de clasificacin con ocho factores de escalonamiento: stema de admi 3. Juicio ejercido Originalidad requerida p 5. Naturaleza y propésito de las relaciones interperso- rales del trabajo 6. Responsabilidad Experien 8. Conocimiento requerido Con base en estos factores de escalonamiente se ela- {figura 9.11) que permite a ta comisién de evaluacién revisar todas las deseripciones de boré una tabla descripth 1. Dificultad y variedad del trabajo 2. Recibir y ejercer supervision diente. los puestos y colocarlos en la clase o categoria correspon- sutados bajo supervisisn inmediata y ter téenica, en un campo

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