VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA ZA PROPAGANDU I ODNOSE SA JAVNOŠĆU

Seminarski rad:

ULOGA I LIČNOST MENADŽERA

U UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA

Predmet: MENADŽMENT
Profesor: dr Marko Laketa Student: Nataša Jovanović
br. indeksa:

Beograd, 2010.
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

SADRŽAJ:

1.UVOD..................................................................................................................... 3

2.RAZLIČITOST ULOGE MENADŽERA.......................................................... 4

2.1. Interpersonalne uloge....................................................................................... 4

2.2. Informacione 6
uloge............................................................................................

2.3. Uloge
odlučivanja...............................................................................................

2
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

1. UVOD

Sa porastom značaja menadžmenta kao savremenog metoda upravljanja, porasla

je i uloga menadžera kao posebne društvene grupe. Menadžment i menadžeri su
neophodno potrebni svakom društvu i to zato da bi se regulisali ekonomski i drugi
društveni procesi koji zahtevaju preuzimanje veoma složene delatnosti upravljanja,
delatnosti koju kao svoju isključivu profesionalnu dužnost obavljaju menadžeri. Pod
društvenom delatnošću se u sociologiji podrazumeva svesno usmerena ljudska aktivnost
u kojoj se troši psihofizička energija da bi se ostvarili određeni efekti na nekom
predmetu, na drugim ljudima ili društvenim grupama ili na nekom delu društvene
strukture. Cilj ove aktivnosti je zadovoljavanje neke lične ili neke društvene potrebe.
Naravno, ljudi, društvene grupe, pa i čitava konkretna društva, imaju razne potrebe. Da bi
ih zadovoljili, bave se raznim delatnostima i to na organizovani način obavljajući
određene društvene delatnosti. Uporedo sa razvojem društva menjale su se potrebe, tako
da su u savremenom društvu one sve složenije, pa njihovo zadovoljavanje zahteva mnogo
više energije, znanja, veština i sposobnosti. Naravno, društvene delatnosti se odvijaju
uvek u okviru određenih uslova, koji se obično dele na prirodne i društvene uslove.
Prirodni uslovi obavljanja čovekove delatnosti, odnose se na geografske, klimatske i
druge prirodne činioce koji utiču na čoveka neposredno, ali i posredno na njegov
društveni život. Delatnost koju obavljaju menadžeri kao društvena grupa izuzetno je
značajna za savremeno društvo. U strukturi svakog društva, menadžeri se sa sociološkog
stanovišta – pod uslovom da se pod pojmom društvena struktura podrazumeva jedan
relativno stabilan sistem odnosa između društvenih delatnosti, društvenih odnosa,
društvenih grupa, institucija i organizacija – mogu proučavati na različite načine,
odnosno, menadžeri se mogu analizirati kao deo opšte strukture svakog društva i to kao
društvena grupa u kojoj je izvršena podela rada ili je određena hijerarhija društvenog
položaja. Sociološka analiza se može vršiti i na konkretniji način u smislu istraživanja
posebnih svojstava klasne strukture u raznim tipovima društva u kojima menadžeri
obavljaju svoju delatnost. Naravno, sociološka analiza menadžera kao društvene grupe
može se izvršiti u okviru strukture svakog konkretnog društva. Menadžeri kao društvena
grupa nisu samo deo opšte strukture društva. Oni su deo i ekonomske, demografske,
profesionalne, klasno-slojne strukture, kao posebnih oblasti društvenog života.
Menadžer je osoba koja je odgovorna za planiranje i upravljanje radom grupe
individualaca, nadgledanje rada grupe i preduzimanje akcija kada je to potrebno1.
Zadatak dobrog menadžera svake organizacije je da na pravi način doprinese
maksimalnoj iskorišćenosti ljudskih resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva
organizacije. Naravno, najvažniji resurs je sam čovek. Proces upravljanja ljudskim
resursima veoma je složen. Tim pre, što je ljudsko ponašanje promenljivog karaktera i
1
F. John Reh: “ Manager”, www.management.about.com/od/policiesandprocedures/g/manager1.htm , od
12.01.2010.

3
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

teško predvidljivo. Svaki čovek je zasebna ličnost, a svaka organizacija priča za sebe. Što
je primenljivo u jednoj organizaciji nije u drugoj, što daje dobre rezultate u jednom
preduzeću ne daje u drugom, što je prihvatljivo u jednom trenutku nije u drugom i tako
dalje. Osim standarnih pravila moraju se stvarati pravila prilagođena konkretnim ljudima,
konkretnim organizacijama i konkretnom okruženju. Da bi se u tome uspelo neophodno
je dobro poznavanje ljudske prirode, kako bi se vernije i potpunije odslikavale, odnosno
sagledale potrebe, navike, interesi, vrednosni stavovi i očekivanja pojedinaca i grupa. U
svom radu ću se koncentrisati na ličnost menadžera, raznovrsnost njegovih uloga, kao i
njegovu efikasnost u upravljanju ljudskim resursima.

2. RAZLIČITOST ULOGE MENADŽERA

Pošto se sistem upravljanja stalno menja, usavršava i prilagođava, u njemu

nastaju i krupne promene. Pre svega, odnosi nadređenosti i podređenosti, negovani
hiljadama godina, polako ali sigurno, ustupaju mesto odnosima saradnje i kreativnog
rešavanja postavljenih ciljeva, podižući ličnost, integritet i inicijativu zaposlenog na viši
nivo. Najzad je postalo jasno da zaposleni, ma koji posao obavljao, ne zasniva radni
odnos samo zato da bi bespogovorno izvršavao radne obaveze i za to primao platu, nego
da bi se za nešto i pitao, dokazao svoje kvalitete i potvrdio svoju ličnost. Samo ako je
dovoljno uvažen, adekvatno nagrađen i potpuno zadovoljan svojim statusom u
organizaciji, biće spreman i za najveća pregnuća u svom poslu. Aktuelni modeli
upravljanja ljudskim resursima u prvi plan stavljaju humanističke a ne ekonomske
vrednosti, otvarajući time perspektive za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa.
Da bi bio u stanju da odgovori na zahteve koje pred njega postavljaju novi uslovi
privređivanja i odabir kadrova, menadžer pod opisom svog posla ima nemali broj uloga.
Ako je uloga definisana kao organizovana kombinacija ponašanja, onda se posao
menažera može posmatrati kroz Mincbergovu podelu u tri grupe uloga: interpersonalne,
informacione i uloga odlučivanja. Informaciona uloga povezuje sve menadžerske uloge.
Interpersonalna uloga osigurava dostupnost informacija, dok uloga odlučivanja koristi te
informacije za donošenje odluka.

2.1. Interpersonalne uloge

Interpersonalne uloge se zasnivaju na autoritetu i statusu. Organizacija, timovi,

sastanci i pregovori zahtevaju vođu i temelje se na formalnom autoritetu i statusu.
Zapravo u okviru interpersonalne uloge, menadžer mora biti lider. Liderstvo
podrazumeva druge ljude - radnike ili sledbenike. Spremnošću da prihvate smernice i
uputstva lidera, članovi grupe omogućavaju da se definiše status lidera, kao i sam proces
liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva kod menadžera bili bi
beznačajni.
Članovi grupe nisu bez moći: oni mogu da utiču na aktivnosti grupe na različite
načine. Lider ima veću moć, što je veći broj izvora moći, to su veće mogu ćnosti da će
menadžer biti uspešan lider. Na osnovu rezultata snimanja života u organizacijama,
zaključeno je da menadžeri na istim nivoima - s istim legitimnim moćima - različito
koriste svoje moći: moć nagrađivanja, moć prinude, legitimnu moć, referentnu moć i

4
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

stručnu moć. Na različite načine se koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na
ponašanje sledbenika2.
Važno je istaći da liderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos činjenici da se
liderstvo dovodi u vezu s upravljanjem i da je važno za menadžment. Neko može biti
uspešan menadžer - dobar planer i pošten, organizovan upravnik - ali bez motivacionih
sposobnosti lidera. Drugi, mogu biti uspešni lideri - koji su sposobni da stimulišu
raspoloženje i privrženost - ali im nedostaju menadžerske sposobnosti da kanališu
energiju koju su kod drugih izazvali. U današnjem svetu mnoge organizacije smatraju da
je važno da menadžeri poseduju liderske sposobnosti.

Reprezent, predstavnik

Od svih menadžera se očekuje da vrše i ceremonijalne i simboličke uloge. Oni

predstavljaju simboličkog reprezenta kompanije ili organizacije i imaju zadatke socijalne
i političke prirode. Oni prisustvuju svečanim otvaranjima novih prostorija, prezentaciji
dostignuća na konferencijama za štampu i svim drugim odnosima sa medijima i javnošću.

Vođa

Jedna od važnih uloga menadžera je i uloga vođe: definisanje strukture i okoline u

kojoj podređeni rade i u kojoj treba da budu motivisani, predviđanje i ispitivanje
aktivnosti i ostajanje u toku, odabir, podsticanje, promovisanje i disciplina, pronalaženje
ravnoteže između hijerarhijskih niivoa organizacije i postignuća na poslu.

Kolega

Važno je da menadžer, u okviru grupe međuljudskih odnosa, pokaže saradljivost,

odnosno vezu s ljudima u i van organizacije. Samo kontaktom sa pojedincima i grupama
unutar i van kompanije i organizacije, menadžer dolazi do informacija i time postaje
informacioni i komunikacioni centar. Održavanje internih i eksternih kontakata
omogućava menadžeru pristup činjenicama i mnogobrojnim mogućnostima3.

2
Rouse M.J., Rouse S.: Poslovne komunikacije, Masmedia, Zagreb, 2005., str. 205.

3
F. John Reh: “ Manager”, www.management.about.com/od/policiesandprocedures/g/manager1.htm ,
04.11.2006.

5
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

2.2. Informacione uloge

Pored svega što kao rukovodilac treba da radi, menadžer je odgovoran i za komunikaciju
koja treba da bude delotvorna. Vođstvo je proces. Razvijanje odnosa oslanja se na
sposobnost delotvorne komunikacije sa drugima. ‘’Gradeći odnose, što je u svakom
slučaju pozitivna aktivnost, takođe gradite temelj svoje moći’’4 Za menadžera je osnovno
da postane deo neformalne komunikacione mreže, jer se tako dolazi do informacija i
postiže se uverljivost kod drugih. Mreže odnosa se osnivaju i održavaju pomoću
komunikacije i dobrih međusobnih odnosa punih poštovanja, poverenja i iskrenog
komuniciranja. Kada se jednom izgrade neki odnosi i pojedinac postane deo te mreže,
onda je u mogućnosti i da svoju informaciju plasira u istu.

Monitoring

Menažer traži i prima informacije iz mnogih izvora da bi se ispitao učinak

organizacije, situacija u kojoj se organizacija nalazi i njena dobrobit. Posmatranje
unutrašnjih operacija, spoljnih događaja, ideja, trendova, analiza i pritiska tržišta je od
presudne važnosti. Informacije kojima bi se detektovali problemi, promene, mogućnosti i
konstruktivni načini unapređenja organizacije, su korisne za dalje planiranje, stoga
menadžer mora osposobiti informacione jedinice u organizaciji, jer je njihova uloga
prikupljanje i obrada podataka.

Distributer

Menadžer prenosi informacije svojim podređenima. Potrebe važnih pojedinaca se

prenose zaposlenima da bi radnici imali sliku onoga što se od njih očekuje. Sredstva
prenošenja organizaciono važnih informacija su: sastanci, izveštaji, pisma, cirkulari...

Predstavnik

Menadžer informiše ljude van organizacije, kao što su glavni deoničari, uticajne
osobe koje nisu direktno vezane sa organizacijom, ali postoji potreba da budu obaveštene
o organizaciji i o njenim planovima, poslovnoj politici i drugim informacijama5.

2.3. Uloge odlučivanja

Proces odlučivanja se sastoji u: identifikaciji problema i njegovom rešavanju.

‘’Odlučivanje je po samoj definiciji proces koji traje određeno vreme, a završava
donošenjem odluke’’6

4
Tudor G., Harmija-Hans I., Rijavec M., Srića V., Zarevski P.: Slamka spasa, Metoda rukovođenja
pomoću aforizama i slika, M.E.P. CONSULT, Zagreb, 2003., str. 158.

5
Rouse M.J., Rouse S.: Poslovne komunikacije, Masmedia, Zagreb, 2005., str. 208.
6
Sikavica P.,Bebek B.,Skoko H.,Tipurić D.: Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 9.

6
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

Međutim pre donošenja same odluke, menadžer mora da uoči problem, upozna se
sa njim, a onda pronađe mehanizme rešavanja. Menadžer treba da ima i sposobnost
analize i anticipiranja daljih koraka, sposobnost preduzimanja korektivnih akcija pri
pojavi problema. Tek onda je u stanju da donese odluku i da smernice zaposlenima za
rešavanje problema.

3. POSLOVNE ULOGE I LIČNOST MENADŽERA

Procesne aktivnosti planiranja, organizovanja, uticanja i kontrole su simultane i

međusobno povezane aktivnosti, što uloge menadžera čini veoma kompleksnim i
dinamičnim. Menadžeri su, pre svega, poslovni ljudi. Poslednje decenije dvadesetog veka
protekle su u ubrzanom razvoju naučnih znanja, teorijskih i primenjenih disciplina, što je
uslovilo potrebu formiranja originalnih karakteristika i kompleksnih sposobnosti
poslovnih ljudi (ličnosti) u cilju uspešnijeg ostvarivanja njihovih svakodnevnih uloga.
Izgradnja i razvoj ličnih – potrebnih sposobnosti ostvaruje se forsiranjem dve osnovne
linije ličnog i profesionalnog razvoja. Jedna linija razvoja ličnosti podrazumeva
permanentno sticanje novih stručnih znanja i stalno profesionalno usavršavanje u
aktivnostima obrazovanja za struku u okviru profesije. Druga linija razvoja obuhvata
obrazovne aktivnosti organizacije i pojedinca na razvijanju ličnih profesionalnih
karakteristika i jačanju etičkih vrednosti, ubeđenja, veština komuniciranja i drugih
elemenata koje se podvode pod pojam obrazovanja za obavljanje struke. Stalnim
obrazovanjem za vrlo kompleksne uloge, menadžer postaje pre svega objektivan prema
ljudima, stvarima i stanjima, sposoban za koncentrisanost u svim situacijama, tj. logički
usredsređen na primanje, prerađivanje, interpretiranje i odašiljanje informacija, što ga
definiše kao efektivnog komunikatora.
Od ličnosti komunikatora u poslovnoj situaciji zahteva se funkcionalno
prilagođavanje u prostoru, vremenu, ulogama, situacijama i adaptiranje na ostale ličnosti i
timove, što je jedino moguće uspešno izvesti uz stalnu primenu strategičnosti, kao
sledeće važne karakteristike svakog poslovnog komunikatora. Dobar strateg u poslovnim
komunikacijama mora posedovati još nekoliko osobina; pre svega, od njega se očekuje
fleksibilnost, ne samo prema drugim ljudima u medusobnim odnosima i interakcijama
već i prema naučnim, tehničkim i kulturnim nasleđima ostvarenim tokom prethodnih
vremena, a koja na ličnost utiču kroz faktore okruženja. Sva ova znanja i informacije
potrebno je strukturalno sagledati i implementirati u komunikaciji koja je krvotok
upravljanja sobom, ciljevima, idejama, aktivnostima, organizacijama. Komunicirajući na
kognitivnom, emotivnom i fizičkom nivou, izdržljivi, uporni i proaktivni komunikatori
moraju u svim odnosima ispoljiti i senzitivnost, jer ova osobina obezbeduje "uspešnu
borbu protiv nagomilavanja sopstvenih grešaka i nedostataka", do kojih dolazi pod
dejstvom prirodnih - entropijskih sila. Praktičnost, kao lična karakteristika poslovnog
komunikatora, omogućava u savremenim poslovnim relacijama veoma važne veštine i
sposobnosti razlikovanja istinitog od netačnog, pravog od pogrešnog, bitnog od nebitnog,
prostog od kompleksnog.

7
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

Teorija tvrdi, a praksa potvrđuje da, ukoliko nije motivisan za ciljeve, ideje i
posao ili na način primeren ulogama i situacijama, poslovni čovek sa svojom
individualnom kulturom, širinom obrazovanja, stilom - nije uspešan.
Efektivan i efikasan poslovni čovek, menadžer, rukovodilac ili izvršilac posla
mora imati višedimenzionalne sposobnosti: konceptualne, (stručno-profesionalne),
informatičko-komunikacijske, dijagnosticko-prognozerske, tržišno-finansijske,
metodološko-istraživačke, administrativno-tehničke, psihološko-analitičke, sociološko-
evaluacijske, odnosno integralno posmatrano, intelektualne, perceptivne, komunikacijske
i praktične. Sve nabrojane sposobnosti zahtevaju brojni zadaci modernog menadžmenta.
Među njima se mogu posebno apostrofirati tri: praćenje performansi posla, kontrolisanje
posla i planiranje budućnosti posla (kroz predviđanje budućih performansi).
Odgovori na ova i slična pitanja retko su jednostavni i zahtevaju dobro
rasuđivanje menadžera. Ta pitanja su često praćena nepredvidivim budućim događajima,
ili zahtevaju ogromnu količinu informacija iz spoljašnjeg okruženja ili je izgradnja
rešenja problema praćena raznim preprekama u protoku informacija i funkcionisanju
sistema komunikacije i upravljanja poslom.
Menadžeri iniciraju promene u svim praktičnim situacijama, inspirišu ljude na
realizovanje zajedničkih projekata i usmeravaju njihove napore u traženju novih
koncepata, podržanih istraživanjima i "destilovanim" iskustvom iz konkretnih slučajeva.
Menadžeri postižu organizacione ciljeve izvođenjem četiri primarne procesne funkcije:
planiranje, organizovanje, razumevanje uticaja i kontrolisanje. Aktuelna je značajna
razvojna podrška teoriji menadžmenta koja ističe da menadžment u praksi mora uključiti
digitalne dimenzije koje komplementarno podržavaju i jačaju procesne funkcije
planiranja, organizovanja, ostvarivanja uticaja (influencing) i kontrole stanja. Uočavamo
da se, u odnosu na tradicionalni koncept, koji koristi termin "rukovođenje" ili "vo đenje"
(leading), u konceptu modernog menadžmenta koristi termin influencing , odnosno,
razumevanje i ostvarivanje uticaja.7
Osobine ličnosti bitno određuju odnos prema radu, određuju čovekovo ponašanje
u procesu rada, kao što je i čovekovo ponašanje određeno uslovima rada, koji opet
povratno utiču na njegovu ličnost. O tome šta je ličnost i šta bi se podrazumevalo pod
pojmom ličnosti postoje različita shvatanja. Ta različitost shvatanja u velikoj meri je
povezana sa razvojem društva, menjanjem mesta pojedinca u društvu, povezana je sa
veoma kvalitetnim bogaćenjem njegovog duhovnog sveta i sa progresivnim razvitkom
socijalnih funkcija. Tako da svaka nauka koja izučava čoveka, svoju pažnju usmerava,
naravno u skladu sa predmetnim određenjem, na različite uslove i aspekte individualne
integrisanosti, autonomije i aktivnosti.
Recimo, u medicini se pod ličnošću podrazumeva ona individua koja u normalnim
okolnostima svoje postupke kontroliše, koja je sposobna da se orijentiše u prostoru i
vremenu, koja se pridržava elementarnih normi higijene. U pravnim naukama, ličnost je
nosilac pravnog poretka, građanskih prava i obaveza i kao takva je svesna stepena svoje
odgovornosti. U kulturološkim naukama ličnost je nosilac i potrošač materijalnih i
duhovnih vrednosti. ’’U sociološkoj nauci ličnost je proizvod društvenih odnosa u
određenoj zajednici, ali je i subjekt društvenog života koji je usvojio norme i vrednosti,
što omogućava učešće u kolektivnoj interakciji. Etiku interesuje individua kao moralni
subjekt, kao ličnost koja je svesna svoje slobode i kao takva sposobna da odgovori savesti
i dužnosti, da bude časna i dostojanstvena i da ima razvijen osećaj za pravdu.
7
Olport, T: Sklop i razvoj ličnosti, Kultura, Beograd, 1969., str. 154

8
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

Menadžment interesuje ličnost koja će uspešno voditi menadžment proces i koja će

uticati na oblikovanje stavova vrednosti, mišljenja i opažanja u cilju pravednog
odlučivanja i dobrih međuljudskih odnosa’’8.
Međutim, celovitim određenjem ličnosti bavi se psihologija, iako savremena
misao sve jasnije ukazuje da je ona nedovoljan okvir za razumevanje ličnosti. Postoji
veliki broj određenja ličnosti. Po Olportu ličnost je dinamička organizacija onih
psihofizičkih sistema unutar same individue, sistema koji određuju njeno karakteristično
ponašanje i njen karakterističan način mišljenja. Za Nikolu Rota ličnost je jedinstvena
organizacija osobina koja se formira uzajamnim delovanjem pojedinca i socijalne sredine
i tako određuje opšti, za pojedinca karakterističan način ponašanja. Znači, svaku ličnost
karakterišu relativno trajne osobine, osobine koje su među sobom povezane i zavisne i
koje tako čine jedinstvenu organizaciju ili strukturu. Zato se ličnosti među sobom
razlikuju. Inače, osobine ličnosti su celovitost, osobenost i doslednost u ponašanju, tako
da se pod osobinama ličnosti ne podrazumevaju samo osobine temperamenta i karaktera,
već se podrazumevaju i sposobnosti, i motivi, kao i karakterističan način zadovoljavanja
potreba. Osobine koje čine ličnost formiraju se, pored biološkog nasleđa, i tokom života u
socijalnoj sredini u kojoj deluju nasleđeni socijalni uslovi. Biološki faktori koji utiču na
razvitak ličnosti su nervni sistem, endokrini sistem i telesna konstitucija. Ovi faktori su,
pre svega, određeni ili uključuju nasleđe, pa kao takvi imaju značaja za formiranje
ličnosti. Međutim, mnogo veći značaj na formiranje ličnosti ima uzajamni uticaj nasleđa i
sredine. Jer, određene nasleđene dispozicije pod uticajem sredine mogu biti potisnute, ne
moraju se uopšte pojaviti, a mogu se čak i zameniti. Tako svaka sredina na specifičan
način pogoduje formiranju određenih osobina. U socijalnoj sredini se pojedinac razvija i
formira kao ličnost. To je proces socijalizacije. Veliki je broj raznih vrsta socijalnih
faktora od kojih zavisi formiranje ličnosti. Ali, u literaturi se najčešće pominju: ‘’porodica
i porodični uslovi, škola, grupa vršnjaka, rođaci i poznanici, istaknute ličnosti u društvu, brak i
odnosi u braku, zanimanje, poslovni odnosi, materijalno stanje, socijalni položaj, klasno-slojna
pripadnost, društveno-ekonomski sistem, kultura’’9.
U literaturi se navodi veliki broj osobina koje su izuzetno značajne i koje karakterišu
uspešnog menadžera. Tako se najčešće navodi da dobar menadžer treba da bude:
- ‘’Vredan i radan, što bi značilo da njegov rad mora da bude uzor svim članovima
organizacije.
- Inteligentan, što znači da poseduje one intelektualne sposobnosti koje će mu
omogućiti da brzo uči i brzo se prilagođava promenama.
- Pošten i pravičan, jer će tako najlakše steći autoritet kod svojih saradnika.
- Energičan i ambiciozan, da bi mogao da istraje kad naiđe na teškoće i odlučan da
ostvari postavljene ciljeve.
- Fleksibilan, da bi se brzo i na pravi način prilagodio novonastalim okolnostima u
okruženju.
- Kreativan i maštovit, što znači da mora biti otvoren prema novim idejama, i sposoban
da podnese teret konkurencije i uvek ponudi nešto novo.
- Optimista, sa pozitivnim stavom i pozitivnom energijom i prema drugim ljudima, i
prema životu
- uopšte.

8
Olport, T: Sklop i razvoj ličnosti, Kultura, Beograd, 1969., str. 156

9
Nikola Rot: Psihologija ličnosti, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1973., str. 59.

9
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

- Jaka i stabilna ličnost, da pomogne da se brojni problemi savladaju, da se ničega ne

plaši, da veruje u sebe, druge ljude, u odluke i akcije koje preduzima.
- Komunikativan, jer se uspešna komunikacija često postavlja kao jedan od
odlučujućih faktora za uspešnost menadžera’’ 10
Naravno, ove, ali i druge osobine menadžera, veoma su značajne za uspešnost
menadžment procesa. One, sasvim sigurno, utiču na oblikovanje stavova, vrednosti,
mišljenja, opažanje, na dijagnozu, što sve ukupno bitno određuje način donošenja odluka
i preduzimanja odgovarajućih akcija. Kada se razmatraju sve navedene osobine koje
uspešan menadžer treba da poseduje, postavlja se i logičko pitanje: da li postoji ličnost
koja sve te osobine zaista poseduje?
Današnji poslovni odnosi i tržište zahtevaju , pre svega, efikasnost i efektivnost.
"Efektivnost" je jedan od najfrekventnijih pojmova, kako u svakodnevnom razgovoru,
tako i u teoriji i praksi organizacije i menadžmenta. Efektivna odluka, efektivno rešenje,
efektivan potez, efektivan rezultat, efektivna akcija, efektivna reklama, efektivna
prezentacija, samo su neki od sintagmi poslovnog vokabulara.
Jedan od eminentnih kreatora teorije i prakse menadžmenta Piter Draker (1992)
efektivnost definiše kao sposobnost da se odrede pravi zadaci kako bi se u poslu radile
prave stvari. "Raditi prave stvari" podrazumeva izbor pravih ciljeva. Izbor pravih ciljeva
je ključ uspeha neke organizacije. Dakle, efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva, a
kada su izabrani pravi ciljevi, onda je nađena "prava stvar koju treba raditi". Naredno
pitanje je kako ili na koji način utvrditi da je urađena prava stvar. Odgovor je sadržan u
pojmu efikasnost. Prema Draker-u, efikasnost je sposobnost minimiziranja radnih napora
i ulaganja drugih resursa (vremena, novca, energije i sl.) za ostvarivanje pravih ciljeva.
Prema tome, prave ciljeve treba realizovati na pravi način, tj. raditi prave stvari na pravi
način. Jer, putevi za ostvarenje ciljeva mogu biti vrlo različiti, a samo jedan od njih je
pravi. Posao je izvršen efikasno akoje izvršen na pravi način. Menadžeri menjaju svet
tako što utiču na razvoj novih proizvoda i usluga. Oni menjaju svet pružajući podršku
razvoju ljudi koji sa njima rade. U menjanju sveta oni sve aktivnosti organizacije
prilagođavaju ekološkim, društvenim i političkim potrebama, pri čemu moraju zadovoljiti
kriterijume efikasnosti i efektivnosti. Veza između efektivnosti i efikasnosti je evidentna.
Potrebno je prvo zadovoljiti kriterijume efektivnosti da bi se mogla postići efikasnost.
Drugim rečima, nedostatak efektivnosti se ne može nadoknaditi ni najvećim stepenom
efikasnosti. Odgovornost se definiše kao sposobnost izbora najboljeg odgovora ili
pronalaženja najboljeg rešenja problema u datoj situaciji. Poslovni problem se može
posmatrati kao razlika potrebnog i posedujućeg znanja u datoj situaciji. Problem je rešen
kada je takva razlika svedena na nulu, tj. kada se nivo raspoloživog izjednači sa nivoom
potrebnog znanja.
Saglasno tome, postaje jasno da je investiranje u ljude korisnije od investiranja u
kapital. Takav pristup stvara osećaj zadovoljstva i motiviše zaposlene na veće
angažovanje u procesu rada, što bi trebalo da bude jedan od osnovnih ciljeva menadžera
u oblasti ljudskih resursa.

10
Nikola Rot: Psihologija ličnosti, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1973., str. 79

10
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

4. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

4. 1. Značaj ljudskih resursa

Savremeni modeli organizacije doživljavaju značajne promene. Savremene

organizacije deluju u okruženju koje zahteva drugačije pristupe, drugačije načine
mišljenja i drugačije strukture. Organizacija savremenog preduzeća se sve više određuje
kao informaciono-procesno-razvojni sistem koji je u stalnim promenama.Univerzalni
organizacioni modeli očigledno više ne postoje. Vreme organizacionih struktura u kojima
dominiraju birokratizovani i hijerarhijski odnosi prolazi. Nova organizacija koja se sve
više udaljava od svog uobičajenog piramidalnog oblika i kreće prema horizontalnom
obliku točka ima i duboke i značajne implikacije na menadžment ljudskih resursa
Aktiviranje ljudskih resursa u preduzeću je nužna karakteristika njegovih promena.
Glavna karakteristika svih promena savremenog preduzeća proizilazi iz činjenice da je
osnovni razvojni resurs znanje. Novi vid organizovanja Džon Nesbit (John Naisbbit)
naziva "mrežno povezivanje". Po njemu su mrežno povezivanje - ljudi koji međusobno
razgovaraju, deleći tako informacije i resurse. Organizacioni sistemi velikih uspešnih,
privrednih i organizacija se okreću ključnom faktoru uspeha, ka ljudskim resursima. U
traženju odgovora na izazov formulisanja odgovarajućeg seta stavova i sposobnosti
zaposlenih, njihovog povezivanja izabranim nezavisnim procesima u organizacione šeme
se pokušavaju ugraditi horizontalne veze, multidirektivni tokovi, informacione prečice.
Ono što u savremenom svetu izdvaja najuspešniju firmu od manje uspešnih spada u
suptilne tzv. softerske karakteristike ljudi, njihova znanja, stil rada. Savremene
organizacija stavlja naglasak na ljude i upravljanje njihovim potencijalima. Posebno se
ističe poverenje u sposobnosti zaposlenih, " snaga preduzeća je u sposobnostima svih
zaposlenih".
Burne promene u okruženju, kao i promene organizacije savremenog preduzeća
daju osnovni pečat savremenim modelima upravljanja. Nove paradigme modela
upravljanja sadrže suštinske promene, pre svega u stavovima i vrednovanju ljudskog
faktora u organizaciji. Pomenimo samo najizrazitije: zaposleni sve više postaju stratezi,
vizionari, lideri i specijalni inženjeri; zaposleni nije samo izvršilac, već je i kreativac
zadataka; ljudski resursi su najznačajniji činioci poslovanja ; afirmiše se projektni, timski
rad i kooperativnost.11
Savremeni menadžment ljudskih resursa postaje ključna oblast srateškog
menadžmenta u savremenom preduzeću. On uključuje :
 praksu ljudskih resursa kao što su regrutovanje, selekcija, procena i nagrađivanje;
 politiku ljudskih resursa koja direktno i posebno utvrđuje razvoj specifične prakse
upravljanja ljudskim resursima;
 filozofiju ljudskih resursa sa specifičnim vrednostima koje odražavaju politiku i
ciljeve organizacije.

11
mr Tanasijević Zorica, ‘’Novi putevi menadžmenta ljudskih resursa’’, Festival kvaliteta 2006.,
33.Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, 10.-12. maj 2006., str.2

11
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

4.2. Fokus menadžmenta ljudskih resursa

U teoriji i praksi upravljanja dominiraju tzv. "mekane varijable", znanje,

kreativnost i sposobnost zaposlenih. Prihvatanje takvog kvalitativnog značaja ljudkih
resursa u organizaciji implicira evoluciju sadržaja menadžmenta ljudskih resursa. U tom
smislu ljudski resursi postaju s jedne strane osnovna pretpostavka za uspešno upravljanje,
a s druge strane jedan od fokusa na koji ova funkcija koncentriše svoju pažnju.Najvažniji
stav vladajuće filozofije menadžmenta ljudskih resursa danas je da su ljudski resursi
najvredniji i najdinamičniiji resursi organizacije. Tradicionalni menadžment ljudskih
resursa sastoji se od različite prakse grupisane u oblastima kao što su nagrađivanje,
selekcija, obučavanje, procena. Pri tome menadžment ljudskih resursa tretira ove oblasti
kao odvojene funkcije.Tradicionalni menadžment ljudskih resursa obuhvata tehničko
znanje za vođenje ovih funkcija i on je na marginama menadžment strukture.
Strateški menadžment ljudskih resursa uključuje dve suštinske komponente. Prva
komponenta odnosi se na uspostavljanje okvira za svakodnevni uticaj menadžmenta
ljudskih resursa u organizaciji i donošenje fundamentalnih odluka..
Ona obuhvata :
 artikulaciju vizije menadžmenta ljudskih resursa;
 dizajniranje generalnog menadžmentaljudskih resursa;
 utvrđivanje strategije menadžmenta ljudskih resursa za ostvarivanje elemenata
menadžmenta ljudskih resursa koja je u saglasnosti sa korporativnom i drugim
strategijama organizacije;
 identifikovanje željenog ponašanja, ciljeva, politike i prakse upravljanja ljudskim
resursima koja ih podržava.

Druga komponenta odnosi se na primenu politike i prakse upravljanja ljudskim

resursima koju zahteva organizacija kako bi se realizovao potpuni potencijal njenih
ljudskih resursa. Savremeni menadžment ljudskih resursa je u centru složenih
organizacionoih sistema u organizaciji. Njegova osnova uloga je da kanališe individualni
potencijal, od kojih je veliki deo latentan u svakoj organizaciji, u organizaciono
postignuće, da iskoristi znanje,veštine, sposobnosti i motivaciju ljudi za ostvarivanje
organizaciionih ciljeva.
Opšta karakteristika savremenog menadžmenta ljudskih resursa je da se zasniva
na oblikovanju ljudskog ponašanja prema potrebama i ciljevima preduzeća. Uticajem na
determinante ljudskog ponašanja ostvaruju se željeni rezultati. Pri tome se ljudsko
ponašanje posmatra u kontekstu spektra međusobno povezanih varijabli. Kao značajne
varijable koje utiču na ljudsko ponašanje ističu se pre svega individualne mogućnosti
(znanje, sposobnosti ), lično htenje- volja , situacione okolnosti, situacione varijable. Pri
tome se čoveku u organizaciji pristupa kao individui, a ne kao delu kolektiviteta. Polazi
se od prirodne suprotsavljenosti interesa organizacije i ljudskih resursa koji u u njoj rade i
rad se postavlja kao most između njih. Posebno se ističe činjenica da rad zadovoljava
čovekove potrebe i da ga treba prilagoditi ljudskoj prirodi. Poseban značaj se pridaje
problemu angažovanja čoveka kao slobodne ličnosti i nosioca specijalističkih znanja.
Naglasak se stavlja na onaj deo vrednosnog sistema koji insistira na potrebi za
samopoštovanjem ličnosti kroz odgovore na izazove koje nameće radno mesto ili
profesija. U okviru modela upravljanja ljudskim resursima razvijaju se različite strategije

12
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

upravljanja ljudskim resursima. Bitni element istrategije upravljanja ljudskim resursima

uspešnih kompanija su pre svega sistem motivisanja i sistem obučavanja. Zajedničke
karakteristike sistema motivisanja su težnja da se kod svakog pojedinca razvije osećaj da
svi zaposleni dele zajednički sudbinu (sudbinu kompanije) i nastojanje da se materijalnim
i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal svih zaposlenih. U
kontekstu unapređenja korišćenja ljudskog faktora u organizaciji, kao najdragocenijeg
resursa razvijaju se različite sheme za unapređenje motivacije za rad. Kvalitet života na
radnom mestu smatra se ključnim faktorom motivacije. Stalna obuka i obrazovanje su
takođe suštinski elementi savremene strategije u oblasti upravljanja ljudskim resursima.
Na obučavanje se gleda kao na način života. Obučavanjem se obuhvataju svi zaposleni.
Posebna pažnja posvećuje se obuci rukovodilaca12.

4.3. Pretpostavke planiranja ljudskih resursa

Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi

ostvarila svoje strateške ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni
jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa
je bazirano na verovanju da su ljudi najznačajniji strateški resurs organizacije. Generalno,
ono se bavi usklađivanjem resursa sa dugoročnim poslovnim potrebama, iako se ponekad
odnosi i na kratkoročne zahteve. Dva osnovna pitanja su:
· Koliko ljudi je potrebno?
· Koja vrsta ljudi je potrebna?
Planiranje ljudskih resursa gleda čak i šire baveći se pitanjima koja su povezana sa
načinima zapošljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra značajnu ulogu u
strateškom upravljanju ljudskim resursima. Planiranje ljudskih resursa je proces u kome
značajnu ulogu imaju top menadžment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj deo
posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno
obezbeđenje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se
ništa ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa
vizijom i strategijom organizacije.
’Kadrovska funkcija podrazumeva planiranje i sprecifikaciju potreba ljudskih resursa u
organizaciji kao i regrutovanje, selekciju, postavljanje, kompenzaciju, obuku, razvoj i
ocenu svog osoblja. Sam kadrovski proces se može klasifikovati u tri povezane
aktivnosti:
 Sticanje ljudskih resursa (planiranje i predviđanje angažovanja zaposlenih,
analizu posla i specifikaciju, regrutovanje, selekciju i orijentaciju.
 Održavanje ljudskih resursa (rutinska administracija isplate, unutrašnja
pomeranja, programi beneficija zaposlenih...).
 Razvoj ljudskih resursa ( obuka zaposlenih, programi profesionalnog razvoja i
procena obavljanja posla).13
U procesu planiranja koristi se šest faza:

12
mr Tanasijević Zorica, ‘’Novi putevi menadžmenta ljudskih resursa’’, Festival kvaliteta 2006.,
33.Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, 10.-12. maj 2006., str.4
13
Miroslav M. Raičević:Biznis politika, Beograd 1997, str.25

13
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

1. dijagnoza postojećeg stanja

2. osnovna usmerenost postojećih aktivnosti
3. definisanje skupa ciljeva
4. određivanje alternativnih oblika akcije za dostizanje ciljeva
5. odabir najpovoljnije alternative i
6. unapređenje procesa planiranja.14
U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je i prikupiti sledeće podatke:
1. potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena
2. angažovanje radnika na osnovu produktivnosti rada
3. organizaciona šema preduzeća
4. broj istovrsnih poslova i radnih zadataka
5. kadrovi po stepenima stručne spreme, zanimanjima i stručnoj osposobljenosti
6. kadrovi po radnom stažu
7. kadrovi po starosti i polu
8. fluktuacija
9. apsentizam
10. plan napredovanja
11. vreme potrebno za priučavanje
12. ključni normativi15.

4.4. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Ciljevi planiranja ljudskih resursa će u velikoj meri zavisiti od same organizacije i

okruženja u kome posluje, međutim kao opšte ciljeve možemo navesti sledeće:
Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama, ekspertizom i
kompetentnostima koje su potrebne organizaciji.
Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom ljudi.
Razvoj dobro obučene i fleksibilne rade snage, čime se povećava sposobnost
organizacije da se adaptira na neizvesno i promenljivo okruženje.
Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja, kada se ključne veštine
mogu obezbediti interno, zadržavanjem i razvojem trenutno zaposlenih.
Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd.16
Nijedan plan nije savršen i bez nedostataka, ma ko na njemu radio. Koliko god se
planeri trudili da sačine realan, ostvariv i adekvatan plan, uvek se potkradu neke greške i
propusti jer nije lako unapred predvideti šta će se sve događati u planiranom periodu. Iz
navedenih razloga, odavno je postalo jasno da doneti plan nije „Sveto pismo” koje treba
poštovati, ali ne i menjati. Naprotiv, iskustvo je pokazalo da se sudbina donetih planova
mora pratiti do kraja. Bez toga bi efekti planiranja bili značajno manji. Prema tome,
proces planiranja se ne okončava završetkom i usvajanjem plana, jer savremeni način
planiranja podrazumeva i potrebu stalnog praćenja njegovog ostvarivanja. U postupku
realizacije plana procenjuje se i realnost njegovih parametara, a posebno realnost datih
14
Dragan Subotić: Upravljanje ljudskim resursima, Beograd 2005, str.48
15
Dragan Subotić: Upravljanje ljudskim resursima, Beograd 2005, str.49
16
http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet od 12.01.2010.

14
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

procena i relevantnih predviđanja. Ako životna realnost bitno odudara od planskih

predviđanja i ako nastupe nepredviđene okolnosti, plan se može menjati i dopunjavati.
Uostalom, sve što nije dobro treba menjati. Što pre, to bolje.
Iz svega prethodno rečenog možemo zaključiti da je planiranje ljudskih resursa
kritičan deo upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ako je loše urađeno, može se
desiti da
kompanija ima premalo ili previše zaposlenih. Najbolji dokaz uspešnog planiranja
ljudskih resursa jeste postojanje konstantne usklađenosti između raspoloživih ljudskih
resursa i potreba poslovanja (organizacije) tokom vremena.
Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se pojave sledeće
koristi:
viši nivoi menadžmenta imaće bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u
poslovnim odlukama;
troškovi ljudskih resursa mogu biti niži zato što menadžment može da uoči
debalans pre
nego što on dovede do većih poteškoća i oteža upravljanje;
više vremena je na raspolaganju za lociranje talenata zato što su potrebe uočene
i identifikovane pre nego što su se pojavili zahtevi za regrutovanjem i selekcijom;
razvoj menadžera se može bolje isplanirati.
Dokaz uspešnog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski
resursi konstantno usklađeni sa potrebama poslovanja. Planiranje ljudskih resursa je
jedna od fundamentalnih strateških uloga funkcije ljudskih resursa. HR može da da veliki
doprinos organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa, razvijajući na taj način i njene
strateške sposobnosti. Stoga možemo reći da se HR funkcija fokusira na prikupljanje i
razvoj ljudskog kapitala koji je potreban organizaciji.

Krilatica „ostvariti i zadržati zaposlenog“ ili njena anglosaksonska verzija

„zgrabiti i zadržati radnika“, dovoljno ilustruje menadžment uopšte. Menadžment svih
domaćih firmi, bile one male, srednje ili velike, treba da znaju: kad traže radnu snagu, da
im dolaze ljudi. Živimo u doba u kojem je potreban menadžment koji će ljude uzimati u
sveobuhvatnoj ulozi saradnika. Za obezbeđenje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska
struktura, po broju primerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama
ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih
se više ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego tehnička
i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i
odgovarajuće organizaciono ponašanje. Obezbeđenje kvaliteta zahteva stalna poboljšanja
i unapređenja procesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim
angažovanjem i razvojem svojih ukupnih unutrašnjih dispozicija. Akio Morita (osnivač
kompanije Sony) kaže: „Nema tajnih sastojaka ili skrivene formule od kojih zavisi uspeh
najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni planiranje, ni vlada, ne mogu dovesti
poštovanje do uspeha: ono može biti jedino rezultat rada ljudi“ 17. Iskustvo Japanaca je
pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponašanja važna upornost, strpljenje i podsticaj
rukovodstva, obučavanje i stimulisanje. Koncept upravljanja ljudskim resursima u Japanu
zasniva se na sledećoj činjenici: shvatajući svoje mesto i ulogu u organizaciji zaposleni
na najbolji način mogu da razumeju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju
17
Inić, B., Kukrika M.: Menadžment intelektualnim kapitalom, Fakultet za trgovinu i
bankarstvo «Janićije i Danica Karić», Beograd, 2003.

15
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole, jer je princip

kontrole unutrašnje prirode. Nadajmo se da će i u našoj zemlji prevagnuti ovakvi stavovi
u menadžmentu. Da bi preduzeće opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati
pažnje na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najvažniji resurs savremenog
poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po
broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti
zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva preduzeća. Od zaposlenih se ne
očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego i tehnička i stručna
osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće
organizaciono ponašanje. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u
organizacionom ambijentu u kojem je obezbeđeno situaciono rukovođenje, motivisanje
zaposlenih uz uvažavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba
smera, kao i demokratska kultura i klima.

5. KREDIBILITET, AUTORITET I KOMPETENTNOST –

OSOBINE MENADŽERA KOJE UTIČU NA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA

Pojam autoriteta je moguće objasniti sa više aspekata. U poslovnom smislu,

autoritet je označen pravom odlučivanja, sprovođenja akcija, delegiranja zaduženja i
kompetentnosti u evaluaciji rešenja. Pravo na odlučivanje, delegiranje i davanje naloga
može biti linijskog smera ili funkcionalnog obeležja, tj. autoritet podrazumeva
sposobnost primene prava i načina korišćenja ovlašćenja. Autoritet se često ostvaruje
metodom ubeđivanja. U današnjem poslovnom svetu pored pojma autoritet, diferencira se
i pojam kredibilitet.
Kredibilitet se meri raspoloživim znanjem, uzajamnim poverenjem, poštovanjem i
doslednim ponašanjem. Ima kognitivnu i afektivnu dimenziju. Kognitivna dimenzija
uključuje sudove o moći, prestižu i kompetentnosti. Sudovi o moći se formiraju na bazi
postignutih rezultata i dostignuća u radnim (poslovnim) aktivnostima i životu uopšte.
Poslovna reputacija ili moć je u uzročno-posledičnoj vezi sa socijalnim statusom koji
određuju životni i poslovno-ekonomski standard ličnosti, tehnički standard, pozicioni
društveni uticaj i drugi faktori prepoznatljivosti ličnosti u poslovnom okruženju.
Kompetentnost ima više dimenzija, i to: ličnu (ljudsku), profesionalnu (stručnu),
poslovnu (pozicionu) i komunikacijsko-jezičku, odnosno obrazovnu. Dakle, kognitivni
stavovi zasnovani su na načinu mišljenja i opažanja objekata, događaja, aktivnosti i
odnosa među ljudima. Nivo i struktura stručnog znanja, veština uspostavljanja logičke
međuzavisnosti i inovativna hrabrost čine atribute kompetentnosti kao kognitivne
dimenzije kredibilnosti. Afektivna dimenzija kredibilnosti uključuje sudove okruženja o
pouzdanosti, privlačnosti i dinamizmu emotivnih odgovora, osećanjima, senzomotornim
adaptacijama koje se postižu redukcijom tenzija i zauzimanjem stavova i mišljenja koji su
u funkciji socijalnog statusa i životnog stila ličnosti. Od značaja su i konativni ili voljni
stavovi koji su u sprezi sa faktorima poslovne i životne dinamike - prostorom, vremenom,
odnosima, situacijama, interakcijama, ulogama i drugim faktorima koji utiču na
kompleksnost poslovne situacije u datom vremenu. Kredibilitet čini suštinu poslovne

16
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

funkcionalne podobnosti. Rezultat je dugog procesa izgradnje tokom koga se "drugi

mogu uveriti u lično poslovno poštenje, rasuđivanje i dobre navike neke osobe". Nije
moguće precizno propisati postupak za izgradnju dobrih navika, ali su one ipak plod
delovanja zasnovanog na mislima, svesnim namerama i motivaciji. To su elementi
sistemskog pristupa rešavanju problema. On daje odgovore na nekoliko pitanja: ko, šta,
kako, zašto, gde i kada. Osnovni metodološki koraci u sistemskom pristupu radi
efektivnog i efikasnog rešavanja problema su: Posmatraj > misli > odluči > sprovedi >
kontroliši > prati izvođenje do kraja > revidiraj.
Značaj komunikacija u sistemskom pristupu je širi i sveobuhvatniji jer se sada,
pored unutarorganizacione komunikacije, kao bitan faktor javlja i komunikacija sa
okruženjem. To je pripadajuće periodu razvoja učeće organizacije. Pod učećom
organizacijom danas se podrazumeva organizacija koja se bavi: dostizanjem
konkurentskih prednosti, ubrzavenjem procesa tehnoloških promena, zadovoljenjem
potreba kupaca i povećanjem svog globalnog uticaja. Znači učeća organizacija je
organizacija koja se dobro snalazi u kreiranju, dostizanju i transferu znanja i može
modifikovati relativno lako svoje ponašanje u skladu sa novim saznanjima. Menadžeri
koji hoće da izgrade takvu, učeću, organizaciju moraju da stvore pogodno okruženje, u
kome će se ohrabrivati učenje i razmena informacija među članovima organizacije. Uslov
da bi to postigli je u razvijanju navedenih osobina, jer sistem pohvale i kažnjavanja više
nije dovoljan da bi se ostvarila efikasna i efektivna radna atmosfera u organizaciji. Da bi
menadžer mogao da se osloni na svoj tim, neophodno je da poseduje i liderske osobine,
da je odličan komunikator, a pre svega da odlično poznaje posao, samo na osnovu toga,
svojim usavršavanjem, on usavršava i svoj tim, pa kao neraskidiva celina mogu pratitit
nove tržišne tokove i delovati kao jedan.

6. ZAKLJUČAK

U tumačenju ličnosti menadžera i njegovom odnosu prema upravljanju

kadrovima, često se polazi od teorije da zadovoljna radna snaga ima najveća postignuća.
’’Treba da bude jasno da zadovoljstvo ili sreća radne snage nije primarni cilj
organizacije. Ako je radna snaga zadovoljna a organizacija propada, neće biti ni posla. To
ne znači d oba cilja – učinak i zadovoljstvo – ne mogu istovremeno biti ostvareni.
Činjenica da se u mnogim slučajevima ovo može postići odgovarajućim upravlljačkim
pristupom. Pri tome zadovoljstvo radne snage treba posmatrati kao sredstvo, a ne kao cilj
za sebe’’18.
Sposobnost da se impuls podredi vrednostima, i to pažljivo odabranim I
prihvačenim ponašanjem i delovanjem u sredini i u okruženju - u osnovi je proaktivne
ličnosti i suštine kvalitetnog rada. Kreiranje izazovnih mogućnosti, inspirisanje
zajedničkih vizija, stalno proširivanje i katalizovanje horizonta, podsticanje samostalnosti
i afirmisanje uspešnosti kao podloge zadovoljstvu predstavlja izraze efektivnog rešavanja
problema.
Efektivne osobe imaju visok lični integritet. Integritet čoveka je zasnovan na
sigumosti u izvođenju akcije prema postavljenim ciljevima uz podizanje nivoa kvaliteta
ciljeva i vrednosnih sistema. Akcije, ciljevi i vrednosti integrišu jedan merni sistem
18
Zečević Milija, Menadžment, Fakultet za internacionalni menadžment, Beograd, 1999, str. 146

17
Nataša Jovanović – Uloga i ličnost menadžera u upravljanju ljudskim resursima

efektivne osobe koja efikasno realizuje ciljeve. Vrednosti definišu ponašanje i kulturu
pojedinca i daju mu fleksibilnost, realnost, mobilizaciju za promene i kreativno mišljenje
kao put sprovođenja vizije u realnost.
Vizija je mapa koju trasira more puteva do cilja i nju obezbeđuje mentalni sklop i
okvir koji oblikuje budućnost. Vizija organizacije je njen dinamički zajednički mentalni
model koji na mapi koja sadrži nove puteve do cilja ima i kompas za snalaženje u
neizvesnim situacijama. Organizaciona vizija je rezultat rezultat normativnog i osnova
strateškog menadžmenta organizacije. Sistem navika i sistem vrednosti rukovodioca, koje
on implementira u odlučivanju i rukovođenju, baza su njegovog kredibiliteta, ali i
organizacije u celini. Kredibilitet ima rukovodilac koji poseduje viziju, ulaže neprekidne
kreativne napore, obezbeđuje dobrobit organizaciji i pronicljivo podstiče timski rad i
takmičarski duh bez ugrožavanja individualne kreativnosti i samostalnosti saradnika,
odnosno svih zaposlenih u organizaciji.
Dakle, ‚’poslovna efektivnost kod poboljšanja komunikacije organizacije se
definiše i preko dimenzije funkcionalne podobnosti izvršioca posla koja podrazumeva
sposobnost kreiranja strukture, ciljeva, strategija i tokova poslovnog razgovora’’19. Uslovi
delovanja organizacije uključuju uticaje faktora okruženja, a prepoznatljivi su u
strategijama organizacije za ostvarivanje željenih rezultata. Konsekventno tome,
efikasnost je sveukupna sposobnost pojedinca u organizaciji angažovana u ostvarivanju
željenih rezultata sa najmanjim mogućim naporima i ulaganjima. Ukupna sposobnost
neke ličnosti je integrum njenih intelektualnih ili mentalnih, senzorskih ili perceptivnih,
komunikacijskih ili izražajnih i manuelnih ili praktičnih sposobnosti.

7. SPISAK KORIŠĆENE LITERATURE:

19
Jovanović Mića, Menadžment, Megatrend univerzitet, Beograd, 2003., str.90

18