1

‫مقدمة‪:‬‬
‫تواجه معظم المؤسسات في الوقت الحاضر العديد من التحديات في ظل األوضاع االقتصادية‬
‫والعالمية الجديدة التي تفرض على هذه المؤسسات أن تنمي استراتيجياتها لمقابلة الظروف‬
‫المتغيرة ‪ ،‬فأي مؤسسة تعمل في ظل بيئة معينة تخضع للعديد من المتغيرات المستمرة‪ ،‬و‬
‫هذه التغيرات‪ E‬قد تتيح للمؤسسة فرص معينة يمكن استغاللها أو تهديدات يجب محاولة‬
‫تفاديها‪ ،‬و من هنا نطرح اإلشكالية التالية ‪.‬‬
‫في ماذا يتمثل التشخيص االستراتيجي و ماهي أهميته في المؤسسة؟‬

‫‪2‬‬
 ‫خطة البحث‪:‬‬
‫مقدمة‪.‬‬
‫المبحث األول ‪ :‬التشخيص االستراتيجي ‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم التشخيص االستراتيجي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات التشخيص االستراتيجي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية التشخيص االستراتيجي‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أدوات التشخيص االستراتيجي‬

‫خاتمة‬

‫‪3‬‬
 ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التشخيص االستراتيجي‪.‬‬
‫أن التشخيص االستراتيجي هو عبارة عن مؤشر عقلي مهم وحاسم لواقع العمل وأوضاعه‬
‫المختلفة‪ ،‬والذي يعتمد أساسا على مالحظة مجاالت أنشطة المؤسسة‪ ،‬ومختلف قوى التنافسية‬
‫الفاعلة فيها ورقابة أداءهم التنافسي‪ .‬والتشخيص االستراتيجي ليس مرحلة تسبق وضع‬
‫االستراتيجية‪ ،‬بل هو عملية متكاملة تهدف إلعطاء تفسيرات‪ ،‬وتمثيالت‪ ،‬وتصورات‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات التشخيص االستراتيجي‬
‫يرتكز التشخيص االستراتيجي على مدخلين متكاملين هما‪ :‬التشخيص الداخلي للمؤسسة‬
‫والتشخيص الخارجي لمحيطها‪ ،‬و يرجع هذا التحليل لتصور المؤسسة بأنها نظام مفتوح على‬
‫المحيط‪ .‬و هذا ال يعني أن التشخيصي مستقلين‪ ،‬بل يقودنا إلى التفكير بأنهما طرفين مرتبطين‬
‫جدا من الناحية االستراتيجية ‪ ،‬فالتشخيص الداخلي للمؤسسة ليس له معنى إذا كان بمعزل‬
‫عن المنافسة‪ ،‬كما ال نستطيع القيام بتشخيص خارجي لمحيط المؤسسة دون توفر معلومات‬
‫‪2‬‬
‫حول التشخيص الداخلي لها ‪.‬‬
‫التشخيص الداخلي‪ :‬ويقصد بالتشخيص الداخلي عملية فحص وتحليل العوامل الخاصة‬
‫بوظائف وأنشطة المؤسسة‪ ،‬وكذلك الكفاءات التي تتوفر عليها‪ .‬فالتشخيص هنا يعني عملية‬
‫تحليل لألنشطة االستراتيجية الخاصة بالمؤسسة كل على حده‪ ،‬لتحديد نقاط القوة ونقاط‬
‫الضعف الداخلية‪ ،‬ومقارنتها مع المنافسين‪ ،‬وذلك لتقدير الموقع النسبي للتوجه المثالي وفق‬
‫‪3‬‬
‫الشروط التنافسية وتعرف نقاط القوة والضعف كما يلي‪:‬‬
‫نقاط القوة‪ :‬تعرف نقاط قوة المؤسسة‪ ،‬على أنها كل مورد أو مهارة أو أي ميزة قد تمتلكها‬
‫المؤسسة في مواجهة المنافسين أو إشباع احتياجات ورغبات األسواق التي تقوم بخدمتها أو‬
‫‪4‬‬
‫تعتزم خدمتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Christian MARMUSE, Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens, revue Finance‬‬
‫‪Contrôle Stratégie – Volume 2, N° 4, ,Université de Lille, France, décembre 1999, p 80, 81.‬‬
‫‪ 2‬سامر زهرة ‪ ،‬دور التشخيص االستراتيجي في تحسين تنافسية المؤسسة دراسة حالة‪ :‬مؤسسة صناعة الكوابل ‪ -‬فرع جن ا رل كابل‪ -‬بسكرة‪،‬‬
‫تحت اشراف‪ :‬اقطي جوهرة مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر‪ ،‬تخصص التسيير االستراتيجي للمنظمات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و‬
‫علوم التسيير قسم علوم التسيير ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ، 2000 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪ 3‬سلطاني محمد رشدي‪ ،‬التسيير االستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالج ا زئر‪ ،‬واقعه وأهميته وشروط تطبيقه )د ا رسة حالة‬
‫الصناعات‪ 0‬الصغيرة والمتوسطة بوالية بسكرة ( ‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬
‫والعلوم التجارية‪ ،‬تخصص علوم تجاري‪ ،‬فرع استراتيجية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف ‪ ،‬المسيلة ‪ ،2021‬ص‪.05‬‬

‫‪ 4‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ :‬مفاهيم ونماذج وتطبيقيه ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.219‬‬

‫‪4‬‬
 ‫نقاط الضعف‪ :‬ويمكن تعريفها بأنها ما تفتقر إليه الشركة أو ما ال يمكنها أن تقوم به بصورة‬
‫جيدة )مقارنة باآلخرين( أو الحالة أو الوضع الذي يسبب عائقا للشركة‪ ،‬وقد تنتج عيوب‬
‫‪5‬‬
‫الشركة الداخلية عن‪:‬‬
‫‪ -‬عجز في المها ا رت أو الخب ا رت المهمة تنافسيا أو قصور في الممتلكات أو الحقوق‬
‫الفكرية وغيرها‬
‫‪ -‬قلة األصول التنافسية المهمة سواء كانت مادية أو معنوية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمكانيات التنافسية الضائعة أو الضعيفة في المجاالت الرئيسية للعمل‪.‬‬
‫التشخيص الخارجي‪ :‬يعرف التشخيص الخارجي بأنه عملية استكشاف وفحص العوامل و‬
‫المتغيرات االقتصادية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والسياسية واالجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬وقوة المنافسة‪،‬‬
‫وذلك من اجل تحديد الفرص والتهديدات الموجودة في محيط المؤسسة‪ ،‬ومعرفة مصادر‬
‫ومكونات هذه الفرص والتهديدات من خالل تجزئتها إلى عناصر‪ ،‬أو اجراءات فرعية‪ ،‬وفهم‬
‫‪6‬‬
‫عالقات التأثير والتأقلم فيما بينها من جهة‪ ،‬وبينها وبين مؤسسة األعمال من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرص‪ :‬هي األحداث الظاهرة في بيئة المؤسسة التي إذا ما تم اغتنامها ستؤدي إلى أداء‬
‫‪7‬‬
‫اقتصادي طبيعي‪ .‬وهي مواقف في البيئة التي قد تساعد المؤسسة لبلوغ أهدافها أو تفوقها‪.‬‬
‫التهديدات‪ :‬وهي االحداث او الظواهر في بيئة المؤسسة التي تمثل صعوبة لتحقيق مستوى‬
‫اداء اقتصادي حسن‪ ،‬او على االقل المحافظة عليه‪ ،‬وهي معطيات البيئة الخارجية التي‬
‫تسبب صعوبة امام المؤسسة للوصول الى أهدافها‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية التشخيص االستراتيجي‬
‫تبحث العديد من المؤسسات ذات مستوى تسيير عالي عن أدوات تمكنها من رقابة‬
‫استراتيجية شبه دائمة‪ ،‬تجنبها المفاجئات وتمنحها إمكانية تحسين القيادة والقدرة على‬
‫التصرف بسرعة‪ ،‬حيث أن تسيير عملية التشخيص االستراتيجي في هذه المؤسسات هي‬
‫عملية دائمة‪ ،‬تترجم بمراجعة دورية منتظمة‪ .‬وتهدف عملية التشخيص االستراتيجي إلى‬
‫‪8‬‬
‫الكشف عن مدى تحقيق األداء في المؤسسة ومدى مالئمة المؤسسة لمحيطها‪.‬‬

‫والتشخيص االستراتيجي من شانه أن يدرس العوامل الداخلية والخارجية التي تؤهل أو تعوق‬
‫‪9‬‬
‫النمو السليم للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ 5‬غسان عيسى العمري‪ ،‬سلوى أمين السام ا رئي‪ ،‬نظم المعلومات االستراتيجية‪ :‬مدخل استراتيجي معاصر‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2008 ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ - . 6‬سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬دار اليازوردي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ، 2002 ،‬ص ‪15‬‬
‫‪ - ، . 7‬نعمة عباس خضير الخفاجي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬المداخل والمفاهيم والعمليات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬األردن ‪ ،‬عمان‪ ، 2010 ،‬ص ‪156‬‬
‫‪ - . 8‬بوزيدي دارين‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.82‬‬
‫‪ 9‬السعيد مبروك إب ا رهيم‪ ،‬المعلومات ودورها في دعم واتخاذ القرار االستراتيجي ‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ، 2012،‬ص ‪.148‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ولخص آخرون مبررات التحليل والتشخيص بقولهم‪ ،‬أن المديرين يقومون بانتظام بتحليل‬
‫البيئة وتشخيصها‪ ،‬المتالك عواملها تأثيرات أولية في تغير االستراتيجية‪ ،‬مع م ا رعاة‬
‫تغيرات البيئة االيجابية منها والسلبية‪ ،‬فضال عن إعطائها لالستراتيجيتين وقتا لتوقع فرص‬
‫بناء تؤمن استجابات مثالية لها‪ ،‬وتساعد في تطوير نظام لمواجهة التهديدات أو تطوير‬
‫االستراتيجيات لمقابلتها وتحقيق ميزة للمؤسسة‪.‬‬
‫في حين يتأكد تشخيص البيئة كنقطة البداية للتخطيط الفعال باعتبار االستراتيجية ال تعتمد‬
‫فقط على قدرات المؤسسة وامكانياتها‪ ،‬بل تتعداه إلى التقييم التام لعناصر البيئة التي يكون لها‬
‫‪10‬‬
‫تأثير على عناصر المؤسسة‪.‬‬
‫والهدف األساسي من التشخيص االستراتيجي هو الحصول على صورة واضحة وشاملة‬
‫للوضعية الحالية للمؤسسة‪ ،‬ذلك من خالل توفير كم كافي من المعلومات التي تتميز‬
‫بالشمولية ومصنفة حسب أهميتها بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬حتى يمكن استعمالها في وضع أو‬
‫تصحيح استراتيجية المؤسسة‪ .‬كذلك‪ ،‬القيام بعملية التشخيص االستراتيجي شرط أساسي في‬
‫عملية اتخاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬وتنفيذ االستراتيجيات الفعالة‪ ،‬وذلك بهدف تحسين أداء‬
‫األنشطة القائمة‪ ،‬أو لدعم وتطوير األنشطة الجديد‪ ،‬والتحديد األفضل للعوامل التي من شانها‬
‫أن تؤثر على مسار األحداث في المؤسسة‪ ،‬ومن ثم انتهاج الخيارات التي تؤدي‬
‫إلى تعظيم أدائها‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أدوات التشخيص االستراتيجي‬
‫تحليل المركز التنافسي‪ :‬يمكن للمؤسسة يعرف بانه ذلك التحليل الذي يهدف الى مقارنة نقاط‬
‫‪11‬‬
‫القوة و ضعف في المنظمة بالفرص و التهديدات التي قد تتعرض لها من البيئة الخارجية‪.‬‬
‫نقاط القوة‪ :‬اذ يتم البحث في إمكانيات داخلية موجودة فعال لدى المؤسسة تساعد على‬
‫استغالل الفرصة المتاحة و المكملة ‪ ،‬كما تساعد على محاربة و تفادي التهديدات‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪ E:‬تعبر عن ظروف و عوامل نقص و قصور داخلية موجودة فعال لدى المؤسسة‬
‫تحد او تعيق من استغالل الفرصة المتاحة امامها‪.‬‬
‫الفرصة المتاحة‪ :‬و تعبر عن ظروف و اتجاهات خارجية ذات اثر إيجابي على المجال الذي‬
‫تتميز به المؤسسة‪.‬‬
‫التهديدات‪ E:‬و تمثل ظروف و اتجاهات خارجية تأثر سلبا على المجال الذي تتميز به المؤسسة‬
‫و التي تقود بالمؤسسة الى ضعف أدائها او الخسارة‪.‬‬

‫‪ 10‬هشام سفيان صلواتشي‪ ،‬يوسف بودلة‪ ،‬تحليل القوى التنافسية بالمؤسسة وعالقتها بالتقسيم االستراتيجي وتقسيم السوق‪ ،‬مداخلة مقدمة‬
‫للملتقى الدولي ال ا ربع حول‪ :‬المنافسة و االستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة الشلف‪،‬‬
‫‪28‬‬
‫‪ 09‬نوفمبر ‪ ، . 2010‬ص ‪.3‬‬

‫‪ 11‬ميشال غودي‪ ،‬قيس الهمامي‪ ،‬االستشراف االستراتيجي‪ :‬المشاكل والمناهج‪ ،‬ك ا رس ليبسور رقم ‪ ، 02‬باريس‪ ،‬فرنسا‪ ، 2005 ،‬ص ‪69‬‬

‫‪6‬‬
 ‫تحديد مركزها التنافسي بدقة من خالل عدد من المصفوفات االستراتيجية نذكر منها‪:‬‬
‫مصفوفة المجموعة االستشارية لبوسطن‪)BCG( :‬‬
‫هي مصفوفة تعتمد على تحليل الحصة السوقية ومعدل نمو السوق‪ ،‬وبمزج المعيارين )تحليل‬
‫الحصة السوقية ‪ /‬معدل نمو السوق ( تكون المصفوفة مجزأة إلى أربع وضعيات أساسية‪،‬‬
‫‪12‬‬
‫تسمح بمعرفة موقع المؤسسة االستراتيجي‪.‬‬
‫والشكل التالي يبين مصفوفة المجموعة االستشارية لبوسطن (‪.)BCG‬‬
‫يظهر تقاطع المحور األفقي الذي يمثل حصة السوق والمحور العمودي الذي يمثل معدل نمو‬
‫السوق‪ ،‬أربع وضعيات هي‪ :‬النجم‪ ،‬المأزق‪ ،‬البقرة الحلوب‪ ،‬البطة المتعثرة‪.‬‬
‫أ‪ .‬وضعية النجوم‪:‬‬
‫تعتبر هذه الوضعية المكانة المثلى حسب هذا التحليل‪ ،‬إذ تعرف المؤسسة معدل نمو مرتفع‬
‫في رقم األعمال‪ ،‬وتكون الحصة السوقية في مستوياتها العليا‪.‬‬
‫ب ‪ .‬وضعية البقرة الحلوب‪:‬‬
‫تعتبر من أحسن الوضعيات‪ ،‬حيث تتميز الوضعية المالية بإيرادات مرتفعة‪ ،‬مقابل مستوى‬
‫منخفض في التكاليف والمجهودات االستثمارية‪ ،‬ويرجع ذلك إلى استقرار السوق وارتفاع‬
‫الحصة السوقية لمنتجات المؤسسة‪.‬‬

‫ت ‪ .‬وضعية المأزق‪:‬‬
‫هي وضعية متراجعة تنتج عن إيرادات مالية ال تتناسب مع المستوى الكبير لالحتياجات‬
‫المالية‪.‬‬
‫ث ‪ .‬وضعية االوزان الميتة ) البطة المتعثرة (‪:‬‬
‫تعيش المؤسسة وضعية سيئة‪ ،‬إذ ال توجد أي افاق للنمو و البقاء‪ ،‬بحيث تنشط المؤسسة في‬
‫سوق مشبعة وحصة المؤسسة في هذه السوق متراجعة قليلة‪ ،‬وهذا ما يجعل التدفقات المالية‬
‫معدومة‪.‬‬
‫مصفوفة‪ADL :‬‬
‫سمي هذا النموذج نسبة إلى الشخص الذي قام بتطويره وهو ‪ Arther.D . Little‬ويستخدم‬
‫هذا النموذج من طرف المؤسسة إليجاد استراتيجية المحفظة‪ ،‬وهو يقوم على بعدين هما‪:‬‬
‫‪13‬‬
‫دورة حياة النشاط )درجة نضج النشاط( والوضع التنافسي للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ - . 12‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬التسويق االستراتيجي‪ ،‬دار الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ، 2011 ،‬ص ‪211‬‬
‫‪ 13‬بوزيان جواهر‪ ،‬واقع التخطيط‪ 0‬االستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة لصناعة العطور ‪ -‬الوادي ‪ WOUROUD‬د ا رسة حالة‬
‫مؤسسة‪ ،‬تحت اشراف بن عبد الهادي محمد منير‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير‪ ،‬تخصص ‪ :‬تسيير المؤسسات الصغيرة‬

‫‪7‬‬
 ‫أ‪ .‬دورة حياة النشاط) درجة نضج النشاط (‪ :‬يمر النشاط بعدة مراحل وهي مرحلة (التقديم‪،‬‬
‫ثم النمو‪ ،‬والنضج‪ ،‬وأخيرا مرحلة التدهور أو التراجع)‪.‬‬
‫ب ‪ .‬الوضعية التنافسية ‪ :‬وهي تعكس قوة المؤسسة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وتتكون أساسا من‬
‫عوامل المنافسة‪ ،‬مثل النمو‪ ،‬العائد‪ ،‬الحصة السوقية‪ ،‬نوعية المنتجات‪ ،‬التطور التكنولوجي‬
‫للمؤسسة وغيرها‪.‬‬
‫نموذج مصفوفة ماكنزي لشركة جنرال إلكتريك ‪:GE‬‬
‫تتضمن مصفوفة ماكنزي الموضحة في الشكل التالي تسعة مربعات موزعة على بعدين‬
‫رئيسيين‪ ،‬هما جاذبية الصناعة‪ ،‬وقوة األعمال‪ ،‬المركز التنافسي لوحدات األعمال أو‬
‫المنتجات كمعيارين للحكم من خاللهما على قوة محفظة أعمال المؤسسة أو وحدات‬
‫‪14‬‬
‫األعمال‪.‬‬
‫تحليل القوى التنافسية المباشرة‪ :‬نموذج بورتر للقوى الخمس ‪Microenvironnement‬‬
‫إن طبيعة ودرجة المنافسة في الصناعة يتوقف حسب بورتر ‪ ، Porter‬على خمس عوامل‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬تهديد الداخلين الجدد‪،‬‬
‫‪ -‬قوى المساومة المجهزين )الموردين (‪،‬‬
‫‪ -‬قوة مساومة المشترين‪،‬‬
‫‪ -‬تهديدات منتجات أو أخرى بديلة‪،‬‬
‫‪ -‬وجود منافس قوي ضمن المشاركين في المنافسة‪.‬‬
‫و إن أي تعديل استراتيجي يمكن أن ينتج من خالل هيكل الصناعة الذي يعتبر األساس الذي‬
‫تبنى عليها استراتيجية فعالة للمنافسة‪ ،‬والشكل التالي يوضح قوى التنافس الخمسة لبورتر‪:‬‬
‫تهديد الداخلين الجدد إلى الصناعة‪ :‬يتميز وجود داخلين جدد إلى صناعة ما بجلبهم لقد‬
‫لقدرات جديدة‪ ،‬إضافة لرغبتهم في الحصول على حصة من السوق‪ ،‬وفي كثير من األحيان‬
‫مزاحمتهم للشركات الكبيرة في الموارد‪.‬‬
‫المنافسون الحاليون‪ :‬يرتكز على دراسة المنافسين و تحديد المستوى العام للربحية في‬
‫المنافسة بين الشركات‪.‬‬
‫القوة التفاوضية للزبائن‪ :‬إن إشباع حاجات المشترين ) الزبائن( وتلبية رغباتهم يمثل جوهر‬
‫العمل التسويقي‪ ،‬ولهذا تلجأ مؤسسات األعمال إلى دراسة تلك الحاجات والعمل على تلبيتها‪.‬‬
‫والمتوسطة‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ ،2010 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪.‬‬
‫‪14‬‬

‫‪8‬‬
 ‫القوى التفاوضية للموردين‪ :‬تحتاج عملية إنتاج المنتجات أو الخدمات إلى الموارد األولية و‬
‫تجهيزات أخرى‪ ،‬ما يستلزم تكوين عالقات متبادلة بين المؤسسة ومؤسسات أخرى‪ ،‬أو‬
‫الجبهات الموردة لهذه الطلبات لذلك مؤسسات األعمال تهتم عادة بدراسة وتحليل هذه العالقة‬
‫للتعرف على التأثير الذي يمكن أن يحدثه هؤالء الموردين في قطاع العمل الذي تمارس فيه‬
‫المؤسسة نشاطاتها من خالل زيادة أسعار تلك المتطلبات أو تخفيض جودتها‪.‬‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫أن عملية التشخيص االستراتيجي ليست بالوظيفة الروتينية في المؤسسة رغم كونها تتصف‬
‫باالستمرارية‪ ،‬وطبيعتها هذه تفرض على المدراء االستراتيجيون امتالك معارف و مهارات‬
‫و خبرات‪ ،‬كبيرة جدا حتى يتمكنوا من تحليل هذه المتغيرات الكثيرة بأفضل طريقة ممكنة‬
‫يمكن ان تحقق للمؤسسة النجاح و االستمرار في بيئتها على المدى الطويل والقصير‪.‬‬

‫‪9‬‬