‫المطلب الرابع‪ :‬أدوات التشخيص االستراتيجي‬

‫تحليل ‪:swot‬‬
‫تحليل المركز التنافسي‪ :‬يمكن للمؤسسة يعرف بانه ذلك التحليل الذي يهدف الى مقارنة نقاط‬
‫القوة و ضعف في المنظمة بالفرص و التهديدات التي قد تتعرض لها من البيئة الخارجية‪.‬‬
‫نقاط القوة‪ :‬اذ يتم البحث في إمكانيات داخلية موجودة فعال لدى المؤسسة تساعد على‬
‫استغالل الفرصة المتاحة و المكملة ‪ ،‬كما تساعد على محاربة و تفادي التهديدات‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪ P:‬تعبر عن ظروف و عوامل نقص و قصور داخلية موجودة فعال لدى المؤسسة‬
‫تحد او تعيق من استغالل الفرصة المتاحة امامها‪.‬‬
‫الفرصة المتاحة‪ :‬و تعبر عن ظروف و اتجاهات خارجية ذات اثر إيجابي على المجال الذي‬
‫تتميز به المؤسسة‪.‬‬
‫التهديدات‪ P:‬و تمثل ظروف و اتجاهات خارجية تأثر سلبا على المجال الذي تتميز به المؤسسة‬
‫و التي تقود بالمؤسسة الى ضعف أدائها او الخسارة‪.‬‬
‫تحديد مركزها التنافسي بدقة من خالل عدد من المصفوفات االستراتيجية نذكر منها‪:‬‬
‫مصفوفة المجموعة االستشارية لبوسطن‪)BCG( :‬‬
‫هي مصفوفة تعتمد على تحليل الحصة السوقية ومعدل نمو السوق‪ ،‬وبمزج المعيارين )تحليل‬
‫الحصة السوقية ‪ /‬معدل نمو السوق ( تكون المصفوفة مجزأة إلى أربع وضعيات أساسية‪،‬‬
‫تسمح بمعرفة موقع المؤسسة االستراتيجي‪.‬‬
‫والشكل التالي يبين مصفوفة المجموعة االستشارية لبوسطن (‪.)BCG‬‬
‫يظهر تقاطع المحور األفقي الذي يمثل حصة السوق والمحور العمودي الذي يمثل معدل نمو‬
‫السوق‪ ،‬أربع وضعيات هي‪ :‬النجم‪ ،‬المأزق‪ ،‬البقرة الحلوب‪ ،‬البطة المتعثرة‪.‬‬
‫أ‪ .‬وضعية النجوم‪:‬‬
‫تعتبر هذه الوضعية المكانة المثلى حسب هذا التحليل‪ ،‬إذ تعرف المؤسسة معدل نمو مرتفع‬
‫في رقم األعمال‪ ،‬وتكون الحصة السوقية في مستوياتها العليا‪.‬‬
‫ب ‪ .‬وضعية البقرة الحلوب‪:‬‬
‫تعتبر من أحسن الوضعيات‪ ،‬حيث تتميز الوضعية المالية بإيرادات مرتفعة‪ ،‬مقابل مستوى‬
‫منخفض في التكاليف والمجهودات االستثمارية‪ ،‬ويرجع ذلك إلى استقرار السوق وارتفاع‬
‫الحصة السوقية لمنتجات المؤسسة‪.‬‬
 ‫ت ‪ .‬وضعية المأزق‪:‬‬
‫هي وضعية متراجعة تنتج عن إيرادات مالية ال تتناسب مع المستوى الكبير لالحتياجات‬
‫المالية‪.‬‬
‫ث ‪ .‬وضعية االوزان الميتة; ) البطة المتعثرة (‪:‬‬
‫تعيش المؤسسة وضعية سيئة‪ ،‬إذ ال توجد أي افاق للنمو و البقاء‪ ،‬بحيث تنشط المؤسسة في‬
‫سوق مشبعة وحصة المؤسسة في هذه السوق متراجعة قليلة‪ ،‬وهذا ما يجعل التدفقات المالية‬
‫معدومة‪.‬‬
‫مصفوفة‪ADL ;:‬‬
‫سمي هذا النموذج نسبة إلى الشخص الذي قام بتطويره وهو ‪ Arther.D . Little‬ويستخدم‬
‫هذا النموذج من طرف المؤسسة إليجاد استراتيجية المحفظة‪ ،‬وهو يقوم على بعدين هما‪:‬‬
‫دورة حياة النشاط )درجة نضج النشاط( والوضع التنافسي للمؤسسة ‪.‬‬
‫أ‪ .‬دورة حياة النشاط) درجة نضج النشاط (‪ :‬يمر النشاط بعدة مراحل وهي مرحلة (التقديم‪،‬‬
‫ثم النمو‪ ،‬والنضج‪ ،‬وأخيرا مرحلة التدهور أو التراجع)‪.‬‬
‫ب ‪ .‬الوضعية‪ P‬التنافسية ‪ :‬وهي تعكس قوة المؤسسة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وتتكون أساسا من‬
‫عوامل المنافسة‪ ،‬مثل النمو‪ ،‬العائد‪ ،‬الحصة السوقية‪ ،‬نوعية المنتجات‪ ،‬التطور التكنولوجي‬
‫للمؤسسة وغيرها‪.‬‬
‫نموذج مصفوفة; ماكنزي لشركة جنرال إلكتريك ‪:GE‬‬
‫تتضمن مصفوفة ماكنزي الموضحة في الشكل التالي تسعة مربعات موزعة على بعدين‬
‫رئيسيين‪ ،‬هما جاذبية الصناعة‪ ،‬وقوة األعمال‪ ،‬المركز التنافسي لوحدات األعمال أو‬
‫المنتجات كمعيارين للحكم من خاللهما على قوة محفظة أعمال المؤسسة أو وحدات األعمال‪.‬‬
‫تحليل القوى التنافسية المباشرة‪ :‬نموذج بورتر للقوى الخمس ‪Microenvironnement‬‬
‫إن طبيعة ودرجة المنافسة في الصناعة يتوقف حسب بورتر ‪ ، Porter‬على خمس عوامل‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬تهديد الداخلين الجدد‪،‬‬
‫‪ -‬قوى المساومة المجهزين )الموردين (‪،‬‬
‫‪ -‬قوة مساومة المشترين‪،‬‬
‫‪ -‬تهديدات منتجات أو أخرى بديلة‪،‬‬
‫‪ -‬وجود منافس قوي ضمن المشاركين في المنافسة‪.‬‬
‫و إن أي تعديل استراتيجي يمكن أن ينتج من خالل هيكل الصناعة الذي يعتبر األساس الذي‬
‫تبنى عليها استراتيجية فعالة للمنافسة‪ ،‬والشكل التالي يوضح قوى التنافس الخمسة لبورتر‪:‬‬
‫تهديد الداخلين الجدد إلى الصناعة‪ :‬يتميز وجود داخلين جدد إلى صناعة ما بجلبهم لقد‬
‫لقدرات جديدة‪ ،‬إضافة لرغبتهم في الحصول على حصة من السوق‪ ،‬وفي كثير من األحيان‬
‫مزاحمتهم للشركات الكبيرة في الموارد‪.‬‬
‫المنافسون الحاليون‪ :‬يرتكز على دراسة المنافسين و تحديد المستوى العام للربحية في‬
‫المنافسة بين الشركات‪.‬‬
‫القوة التفاوضية; للزبائن‪ :‬إن إشباع حاجات المشترين ) الزبائن( وتلبية رغباتهم يمثل جوهر‬
‫العمل التسويقي‪ ،‬ولهذا تلجأ مؤسسات األعمال إلى دراسة تلك الحاجات والعمل على تلبيتها‪.‬‬
‫القوى التفاوضية للموردين‪ :‬تحتاج عملية إنتاج المنتجات أو الخدمات إلى الموارد األولية و‬
‫تجهيزات أخرى‪ ،‬ما يستلزم تكوين عالقات متبادلة بين المؤسسة ومؤسسات أخرى‪ ،‬أو‬
‫الجبهات الموردة لهذه الطلبات لذلك مؤسسات األعمال تهتم عادة بدراسة وتحليل هذه العالقة‬
‫للتعرف على التأثير الذي يمكن أن يحدثه هؤالء الموردين في قطاع العمل الذي تمارس فيه‬
‫المؤسسة نشاطاتها من خالل زيادة أسعار تلك المتطلبات أو تخفيض جودتها‪.‬‬
‫خاتمة‪:‬‬
‫أن عملية التشخيص االستراتيجي ليست بالوظيفة الروتينية في المؤسسة رغم كونها تتصف‬
‫باالستمرارية‪ ،‬وطبيعتها هذه تفرض على المدراء االستراتيجيون امتالك معارف و مهارات‬
‫و خبرات‪ ،‬كبيرة جدا حتى يتمكنوا من تحليل هذه المتغيرات الكثيرة بأفضل طريقة ممكنة‬
‫يمكن ان تحقق للمؤسسة النجاح و االستمرار في بيئتها على المدى الطويل والقصير‪.‬‬