ee Capitulo 6 La motivacién i Revisi6n de literatura ‘Actualmente, en el mundo de los negocios, motivar a las personas para que alcancen o superen el desemperio esperado, es vital para los gerentes y administradores. El desempefio de cada persona dentro de la organizacién, dependerd en gran parte de su motivacién, la cual se verd reflejada en su comportamiento. Cabe mencionar que no es lo mismo decir motivacién que desempeito. Esto podria explicar porqué los empleados se desempefian de manera diferente y es aqui donde la labor de los gerentes es imprescindible, pues ellos debern identificar y conocer las motivaciones y aspiraciones de sus trabajadores. Una persona estard motivada siempre y cuando tenga un motivo y este motivo hard que la persona se impulse a la accién o hacia una meta. Etimoldgicamente la palabra motivacin proviene del latin movere que significa mover. ¥ es que la motivacién involucra necesidades, metas, aspiraciones, impulsos, las cuales implican una ac- cién o movimiento. Algunos autores, sefialan que la motivacién es un tema que se estudia con bastante frecuencia en el comportamiento organizacional', El interés por el estudio de la motivacién se inicia en el siglo XX con las primeras teorias motivacionales, las cuales surgen a partir de la década del 50 y sirven como base de las teorias con- temporéneas. Eneste capftulo hemos realizado una clasificacién en base a tres grandes grupos. El primer grupo est4 conformado por las teorias basadas en el contenido, las cuales se centran en los factores internos de la persona, en donde estudiaremos cuatro teorias: Ja Teor‘a de las Necesi- dades de Maslow; la Teoria ERC de Alderfer; la ‘Teoria de Dos Factores de Herzberg y la Teorfa de las Necesidades Adquiridas de McClelland. Mientras que el segundo grupo est conformado por las teorias basadas en los procesos, las cuales tratan de explicar cémo se activa, dirige y mantiene el comportamiento, en donde estudia- remos cuatro teorias también: la ‘Teoria de las Expectativas de Vroom; la Teoria de la Equidad de Adams; la Teorfa del Establecimiento de Metas de Locke y la Teoria del Aprendizaje Social de Ban- dura, Finalmente, el tercer grupo esté integrado por las teorfas del refuerzo, las cuales se basan en las consecuencias de un comportamiento exitoso 0 fallido, con Thorndike y Skinner como principales representantes. Tease por jemplo: Ambrose, MAL y Kulik, CT. (1999), OUd frends, new faces: Motivation Research in the 19908 Journal of Ma- nagement 25,N°3, pp. 231-292. 151‘Comportamiento organizacionall: bases y fundamentos Algunas definiciones de motivacién ‘A continuacién describiremos algunos conceptos de la motivacién planteadas por diversos autores: + Segiin Bindra (1959) la motivacién es la manera de incitar un comportamiento, darle energéa, mantenerlo y dirigirlo, asi como el tipo de reaccién subjetiva que surge cuando esto ocurre. ‘Vroom (1964) afirma que la motivacidn es un proceso que rige las elecciones entre formas alternas de actividad voluntaria, Campbell et al. (1970) plantean que la motivacién esté relacionada con el curso del com- portamiento, con la fuerza de la respuesta una vez. que la persona ha elegido el curso de accién y con la persistencia del comportamiento. + Dessler (1979) afirma que la motivacién refleja el deseo de una persona, de satisfacer cier- tas necesidades. + Para Mitchell (1997) es el proceso responsable de a intensidad, el curso y la persistencia de Ios esfuerzos que hace una persona para lograr un determinado objetivo. Kanfer et al, (2001) postulan que la motivacién representa las fuerzas que actuan sobre ‘una persona, provocando que esta se comporte de una manera especifica y encaminéndola hacia metas. Luthans (2002) sostiene que la motivacidn es un proceso que se inicia con una carencia fisiologica o psicolégica, o con un impulso orientado a un objetivo o incentivo, Para Chiavenato (2009) la motivacidn es un proceso psicolégico basico, que junto con las actitudes, la percepcién, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos més im- portantes para comprender el comportamiento de las personas. En otras palabras, podemos decir que la motivacién es un esfuerzo que realiza una persona con el fin de lograr una meta u objetivo. i Componentes de la motivacién Mitchell (1997) en su definicién de motivacién sefiala tres componentes importantes: e 1, Ladireccién: se refiere a lo que la persona elige cuando tiene varias opciones. Por ejemplo, sila empresa solicita a un empleado realizar un inventario, el empleado puede clegir entre i hacer el inventario 0 puede clegir chatear en el msn, En ambos casos el empleado estaré 4 motivado. a 2. La intensidad: se refiere a la fuerza de la respuesta, una ver.que la persona ha hecho su i eleccién. Siguiendo el ejemplo anterior, el empleado puede optar por la direccién apro- piada que seria hacer el inventario solicitado, pero puede responder con poca intensidad, i En otras palabras, la intensidad se refiere al esfuerzo que realiza la persona al hacer una tarea, La persistencia: se refiere al tiempo que dura el esfuerzo de la persona. En tal sentido, un empleado puede enfocar su comportamiento en la direccién adecuada, con un gran nivel de esfuerzo, pero durante un periodo breve. Sélo las personas motivadas, permanecen haciendo una tarea el tiempo suficiente para lograr sus metas y objetivos. Por lo tanto, la dificil tarea que enfrentan los directivos y gerentes en Jas organizaciones, es saber crear un ambiente en donde la motivacién se dirija por un camino adecuado, con un buen nivel de energia o intensidad y que continée en el tiempo. 152Capitulo 6: _La motivacién El proceso motivacional Hellriegel y Slocum (2009) plantean seis fases en el proceso de motivacién. ‘Fase 1: el proceso motivacional se inicia con la identificacién de necesidades de una persona. Tas necesidades vendrfan a ser carencias o deficiencias que una persona siente en algdn momento. “Tales carencias pueden ser fisiologicas, como la necesidad de alimentarse; psicoldgicas, como la ne~ cesidad de autoestima; o sociolégicas, como la necesidad de afiliacién. Fase 2; las necesidades 0 carencias que surgen en la persona van a crear tensiones en el orga- nismo, lo que har& que este realice un esfuerzo para reducirlas o eliminarlas. Luthans (2002) sostiene que el organismo de las personas busca constantemente Hlegar aun equilibrio, el cual se rompe cada ver que existe una carencia, credndose una tensién que impulsa a la persona a atenuarlo, Fase 3: en esta fase la motivacién tiende a dirigirse a las metas, las cuales son resultados que la persona quiere alcanzar. Fase 4: las personas tienden a evaluar las metas logradas, es decit, se realiza una revision del desempefio con el fin de mejorar. Fase 5: los empleados reciben retroalimentacién, a través de aumentos de sueldo, bonificacio- nes, ascensos 0 reconocimientos, para que mantengan conductas deseables en el trabajo. También pueden recibir castigos. McManus (2001) sostiene que sin retroalimentacién no hay motivacién, pero ademés si no damos una retroalimentacién correctamente estaremos encaminando la conducta de Jos empleados en una direccién equivocada. Por lo tanto, debemos aprender a brindar un feedback ‘efectivo. Fase 6: el empleado reevalita sus necesidades y esto desencadena nuevamente el proceso y el ciclo se inicia una vez mis. En el siguiente diagrama podemos apreciar el proceso cfclico de la motivacién: 6.Reevaluacion 1. Identificacién de denecesidades necesidades 5,Retroalimentacion 7 premios y castigos Empleado 2, Bésqueda de formas para satisfacer las necesidades 4,Evaluaci6n de 3, Conductas dirigidas desempefioy metas hacia las metas * Fuente: elaboracién propia de la autora 153Comportamiento organizacional: bases y fundamentos A partir de este diagrama podemos notar que todo parte en base a las necesidades, pero en general el proceso de motivacién se enfoca en las metas, por lo tanto la consecucisn y logro de éstas es lo que hard que reduzca la carencia 0 necesidad, Por lo tanto, determinar qué motiva a los trabaja- Gores y como ayudarlos para conseguir las metas, constituye un gran reto para los administradores. Noticias deco. Incentivos y Motivaci6n Perd,-. A pesar de la actual crisisinternacio- nal quenvestro pafs también est4 atravesando, todo parece indicar que tenemos bases sdiidas para seguir creciendo, Uno de los actores di namicos para nuestra econom(a es la distribu- sobre todo, los supermercados y centros comerciales. No debemos dejar de mencionara la distribucién tradicional, como es el caso de las bodegas, los puestos de mercado, etc. Ante se torna mas compleja y debemos construlr sélidas relaciones con los diversos integrantes del canal de distribucion a través de programas de motivacion e incentives. Existen algunas carencias como la formacién de los actores involucrados en el programa, la medicion de la calidad de venta, los escasos canales de co- municacién con los participantes, la reducida variedad de premios y la inexistente tecnologia esto, la tarea de jucién para las marcas —_ para la evaluaci6n y seguimiento. * Basado en fuente: Diario l Comercio, 10 de agosto de 2009. Teorias de la motivaci6n Diversos teéricos han planteado teorias de la motivacin. En el presente capitulo hemos reali- zado una clasificaciGn basada en tres grandes grupos: las teorias del contenido, las teorfas del proceso ylas teorfas del refuerzo. N) Teorfas del contenido Son aquellas teorias que surgen a inicios de los afios 50 y se refieren a los factores internos de la persona que activan, dirigen, sostienen y detienen el comportamiento. En otras palabras, estas teorfas se centran en las necesidades que motivan a las personas. En este grupo describiremos cuatro ‘teorias representativas, tales como siguen a continuacién: 1 Teorki de la Jerarquia de Necesidades Maslow (1954) planteé que dentro de cada persona, existe una jeranquia de cinco necesidades, , que las necesidades de las personas se pueden clasificar o jerarquizar por orden de impor- es deci tancia, Estas necesidades son las siguientes: 1) Fisioldgicas: también son llamadas necesidades biolégicas y son las de alimentacién, bebi- da, refugio, sexo, proteccién contra el dolor, etc. 2) Seguridad: son las necesidades de estar libres de amenazas y proteccién contra los dafios fisicos y emocionales. 3) Sociales: son el afecto, el sentido de afiliacién o pertenencia, amistad e interaccién, 154Capitulo 6: La motivacién 4) Estima: son el amot propio, la auto-confianza, el status, cl reconocimiento, etc. 5) Autorrealizacién: son las més elevadas del ser humano ¥ reflejan el esfuerzo de una per- sona por alcanzar su maximo potencial y crecimiento. Segiin esta teoria, conforme se va satisfaciendo cada una de las necesidades, la siguiente se torna dominante, es decir, la persona busca satisfacer las necesidades més elementales primero, para Iuego dirigirse a satisfacer las de los niveles superiores, Cabe recalcar que ninguna necesidad se sa- tisface por completo, En base a esto, las necesidades que se logran satisfacer, dejan de motivar a la persona. Por otto lado, las necesidades que no se Ilegan a satisfacer pueden causar frustracién, con- flicto y por consiguiente, estrés. Fn las organizaciones, las necesidades insatisfechas pueden causar una disminucién en el desempefio de los trabajadores, lo cual repercutira en la productividad. Esta teotia parte de la premisa de que las personas tienen una necesidad de crecer, pero en la realidad no todas las personas estén motivadas a desarroilarse y sentirse autorrealizadas, Porter (1961) realizé una investigacién acerca de la pirdmide de Maslow, en donde descu- brid que los administradores, habian satisfecho exitosamente las necesidades fisiol6gicas, por lo que agregé una necesidad de orden superior: la zutonomfa, en la cual la persona tiene la oportunidad de tomar decisiones independientes, trazarse metas y trabajar sin supervisién, Posteriormente Porter (1964) encontré que los administradores se preocupan mucho més por alcanzat la autorrealizacién yla autonomia, lo cual respaldaba sus primeras investigaciones. En el siguiente cuadro, podemos apreciar la pirdmide de necesidades y sus niveles, ocupando el primer nivel las necesidades fisioldgicas, hasta llegar al quinto nivel, la autorrealizacién, Hacia el lado derecho, describiremos algunos ejemplos relacionados con cada nivel de necesidad. ‘Auto~ fealizacisn\, > Dar inicioa un negocio exitoso, Le \ [errs Lets Unslaalenteperavie. * Basado en fuente: lvancevich, JM., Konopaske, R. y Matteson, MT. (2006). Compartamiento Organizacional. México: McGraw-Hil Esta teorfa de las necesidades tiene hasta el dia de hoy bastante reconocimiento a nivel orga- nizacional, debido a su facil comprensién. A pesar de esto, muchas investigaciones no le dan validez, pues no tiene una base empirica y algunas investigaciones que se han realizado tampoco han podido validarla?, 2 Véase por ejemplo: Korman, A.K, Geeenhaus, JH. y Badin, LJ, (1977). Personnel Attitudes and Motivation. En Rosezweig, MR. y Porter, LW. (eds). Annual Review of Paychology. Palo Alto, CA: Aunual Reviews, 155Comportamiento organizacional: bases y fundamentos 2 Teosla ERC Alderfer (1969) realiz6 un replanteamiento acerca de la teoria de Maslow, planteando sola- mente tres grupos de necesidades fundamentales: Existencia, Relacidn y Crecimiento, de ahi las si- glas ERC, 1. Existencia: son similares a las necesidades fisiolégicas y de seguridad de Maslow. Se refie- ren al bienestar fisico de la persona, asf como la preservacién y la supervivencia, 2, Relacién: son similares a las necesidades sociales y de status, Se refieren a la necesidad de interaccién con otras personas. 3. Crecimiento: son similares a las necesidades de autoestima y autorrealizacién. Se refieren al deseo de ‘desarrollo personal, Otra diferencia que existe entre la teoria de Maslow y la Alderfer, es que la ERC no plantea una estructura rigida 0 jerarquica de las necesidades en base a su importancia, sino que estas tres necesida- des pueden darse simultdneamente. Ademés, enresta teoria intervienen algunos procesos de frustraci ¥ regresi6n, lo cual significa que si una persona se siente frustrada cuando intenta satisfacer sus neces dades de crecimiento, surgen las necesidades de relaciones como una fuerza motivadora y entonces la persona tendria que redireccionarse hacia una categoria inferior de necesidades, Esta teoria tampoco haa sido validada debido a que no cuenta con un sustento empirico, sin embargo las teorias de las nece- sidades son conocidas debido a que sus planteamientos son sencillos de comprender’. n 3. Teoria de tos Dos Factores Herzberg et al, (1959) plantearon esta teoria también llamada ‘Teoria de Motivacién e Higiene. Herzberg y su equipo de colaboradores, realizaron una investigacién en donde se le solicité a un grupo de personas que respondieran a a pregunta: ;qué es lo que espera la gente de su trabajo? Y que ademas describieran detalladamente las situaciones en donde se sintieran bien o mal con respecto al trabajo, ‘A partir de las respuestas de estas personas, Herzberg et al, (1959) propusieron dos conjuntos de factores; de motivacién y de higiene. a) Factores de higiene: estan relacionados con factores externos a la persona y con sus ne- cesidades primarias. En otras palabras, son aquellas condiciones laborales que rodean @ Ias personas, es decit, el ambiente de trabajo, las politicas de la empresa, el salario, las prestaciones sociales, reglamento interno, etc. Cuando estos factores son buenos, evitan la insatisfaccién y cuando son deficientes, la provocan. b). Factores de motivacién: son aquellas condiciones que ocurren dentro de la persona y es- tan relacionados con las necesidades secundarias. Es decir, guardan relacién con el perfil del puesto y producen una satisfaccién duradera, Estos factores pueden ser la libertad para hacer un trabajo, autoevaluacién del desempeio, el logro, el reconocimiento, el progreso, etc, Cuando estos factores son 6ptimos, elevan la satisfaccién y cuando son precatios, aca- ban con ella. > Léase:Salancik, GR. y Pife, J. 1977). An examination of need-satisfaction models of jab attitudes. Adminitrative Science ‘Quarterly. Septiembre. pp. 427-456 156Capitulo 6:_Lamotivacién Ambos factores vendrian a ser las causas principales de la satisfaccién e insatisfaccién en el trabajo. Cabe recalcar que los datos obtenidos ademés sugerian que lo opuesto a la satisfaccién no era la insatisfaccién, sino gue lo opuesto a la satisfaccién vendria a ser una falta de satisfaccién y que lo ‘puesto a insatisfaccién vendria ser la ausencia de insatisfaccién, pues cada uno de estos factores, tiene una propia dimensién. En el siguiente cuadro, se puede apreciar mejor esta diferencia entre los Factores: Satisfaccién ‘Ausencia de insatistaccion * Fuente: elaboracion propia de la autora, Motivadores Falta de Insatisfaccién Insatisfacci6n Esta teoria ha recibido diversas criticas por parte de algunos autores, pero a pesar de esto, es bastante difundida y muchos gerentes y administradores la conocen*. ‘Algunos investigadores sostienen que esta teorfa siniplifica demasiado la naturaleza de la sa- tisfaccién laboral, otros alegan que se da poca atencién a las consecuencias motivacionales y des- empefio de la teoria, mientras que otros comentan que su metodologia es limitada y por ende, su confiabilidad es cuestionada. Noticias de Co Empresas Latinoamericanas motivan a sus empleados con viajes de incentivos Chile.- Diversas empresas de América La- tina Latina han apostado fuertemente por los viajes de incentivos como una forma de motivar asus empleados pese ala crisis econémica que afectaal mundo. Eldirector de general de laem- presa Business Travel Meeting (BTM), Gonzalo Caballero, afirmé que cada vez las empresas tanto chilenas como extranjeras, han entendido queeste tipo de incentivosse pueden incorporar como gastos dentro de sus presupuestos. Por otro lado, existen importantes beneficios tribu- tarlos al que las empresas pueden acceder. Cabellero agregé que a pesar de que el ano 2009es unafo de crisis, el 67% de las empresas Latinoaméricanas considera que el uso de pro- gramas de incentivos se mantendré o se incre- mentaran el transcurso del afio. Ademés, esta ‘comprobado en pa'ses desarrollados que este tipo de programas son fundamentales y mejo- ranla gestin de las empresas que los usan. * Basado en fuente: www.noticiasterra.es. 1 de agosto de 2009. ‘Theory. Engineering Management Journal N*8 ‘Véase por ejemplo; Pillipchuk, J. y Whittaker, J. (1996). An inquiry into the continaing relevante of Herzberg’: Motivation 157