“TEORIA Y DISENO ORGANIZACIONAL Richard | {Daft me, KICAPOTZALCO DV BIBLIOTECA Vanderbilt University Sexta Edicior rd Ivey school of Business perteneciente a The University of Western Ontario Con casos proporcionados por la Richar de trabajo y taller del capitulo... fueron escritos y preparados por Dorothy Ios ejercicios de las secciones, cuaderos Marcic. International Thomson Editores ‘An International Thomson Publishing Company KEP Mico» Albany «Bonn «Boston» Johannesburgo« Londres + Madrid + Melbourne » Nueva York Parfs « San Francisco + San Juan, PR * Santiago * Sdo Paulo + Singapur Tokio * Toronto + Washingtoncapitulo Fundamentos de la estructura de la organizacién Pa eme rec nrary PT eet a) cea ER esttty Pe ee) Enlaces de informacién horizontal rr ar) Dea Defirlicin de las actividades de trabajo Dee rd ‘Opciones de agrupamiento departamental DS NSIS Sretoes ted) CS ee Fstructura funcional con enlaces horizontales Estructura divisional reer re Corea een es ST Rae Cany Condiciones para ta matriz Funciones clave de la matriz Fortalezas y debilidades Sa eRe Caen) eeeOman en mane Zeneca Agricultural Products Chemical Industries, de Inglaterra, se reunieron para considerar el futuro de le compa Las utilidades eran malas y los inventaros estaban fuera de control. Bajar el prenio par ajustarse @ un recorte de la competencia habia costado 25 millones de délares. Las cosas no podian ie peor —pero entonces, eso es lo que sucedi6—, Los ejecutivos supieron que ta empresa seria parte de una enorme desincorporecin de la compafi aquimica, farmacéutica, agroquimica y quimica de especalidades. Sabian que a menos que las cosas se revrt ran con rapide, su divisiGn podria no sobrevivir al vendaval Bod Woods presidia una organizacin funcional taicionel en que los gerentes eran fieramente leales& sus epartamentos. La eootdinaciGn entre los departamentosfuncionales tenia que mejorar, pero Woods sable que tuna reorganizacién inmediata a oda escela generar oposici y requerirfa un empo y dinero que Zeneca n0 tefa. Sin embargo, odo mundo acordé que el problema de flujo de efectivo tenia que resolverse y alli fue onde Woods enconteé su oportunidad. Lo primero que hizo fue tomar medidas por debajo del nivel de los jefes de departamento,creando equipos mulifuncionaes de gerentes medios encargados de controlar el capi tal de trabajo, Estos equipos se convineron en el modelo para una transformacin mayor, mientras Zeneca Ag ‘examinabe todo el proceso de negocios —desd el desarrollo de los productos hasta la satisfacin de los pedi- dos y se reorganizé en equipos disefados para serve a clientes especficos; por ejemplo, los productores de rmafz y soye, De nueva cuenta, Woods creé equipos de nivel intermedio, que pronto se convrtieron en los héroes 4e la organizacién cuando se elevaron las uilidades y la satisfaccin del cliente. Aunque algunos altos ejevut \os lo desaprobaron, la mayorfa apoyé la mejor cooperacin departamental yal final estavieron de acuerdo en unirse a ls equipos. ‘Los equipos horizontles han ayudado a reverir las cosas en Zeneca. La compatia lleg6 2 1995 con una clevacin de 68% en sus utilidades, une planta de personal menor en 10% y un equipo de lideres preparado para una reacciGn ripida a futuros cambios de su entomo.! L 10s altos diretivos de la division estadounidense de agroquimicas de Imperial fen que ICI se deshizo de sus lineas Aunque Zeneca Ag conserva elementos de una estructura funcional, se destaca la coordinacién ho- rizontal para promover una mejor y més répida comunicacién dentro de la compatifa y con los clientes, ‘Casi todas las empresas pasan por reorganizaciones en algin punto de su historia y, en la ac- tualidad, muchas estén cambiando y reorganizéndose casi continuamente para atender nuevos desafios. Se necesitan cambios estructurales en la medida en que cambian el entomo, la tecnologia, el tamafo y la estrategia competitiva. El desafio para los ejecutivos es comprender de qué forma deben disefar Ia estructura de Ia organizacién para alcanzar los objetivos de su compafia, Propésito de este capitulo En capitulos anteriores se analiz6 el concepto general de la estructura de la organizacién, La estruc- tura incluye cosas como cantidad de departamentos, el tramo de control y la medida en que la orga- nizacién esté formalizada centralizada. El propésito de este capitulo es agrupar estas ideas para ‘mostrar la forma en que debe disefarse la estructura, segin ésta aparece en el organigrama. 201porte tres» Estructura y disefo de Ia organizacién | material sobre 1a estructura se presenta en la siguiente secuencia. Primero, se define la estructura, En segundo, un punto de vista de procesamiento de la informacién sobre la estructura, explica cémo se disefian los enlaces horizontales y verticales para proporcionar la capacidad nece- saria de informacién, En tercero, se presentan las opciones bisicas de disefio organizacional. En cuarto, se analizan las estrategias para agrupar las actividades onganizacionales en estructuras fun- ionales, divisionales, hibridas o matriciales. Al final de este capitulo, usted comprenders Ia forma fen que la estructura de la organizacién puede ayudar a compafias como Zeneca a alcanzar sus objetivos. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA La estructura de ts organizacin se releja en el organigrama, Est esl representacign gifica de todo un conjunto de actividades y proceso subyacentes en una organizacién, Los res componentes claves en a definici6n dela estructura dela orzanizacion son: 1, Lacestructura de la organizacién designs las relaciones formales de report, incluso el niimero de niveles en la estructura jerdrquica y el tramo de control de gerentes y supervisores. 2. Laeestructura de la organizaci6n identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en la organizacién total, 3. Laestructura de la organizacién incluye el disefio de sistemas para asegurar Ia comunicacién, coordinacién e integracién efectivas de esfuerzos en todos los departamentos 2 Estos tes elementos de la estructura corresponden tanto alos aspectos verticales como alos ho- rizontales de la organizacién. Por ejemplo, los primeros dos son el marco de referencia estructural, que es la jerarquta vertical que aparece en el organigrama, El tercero corresponde al patrén de ineracciones entre los emopleados. Una estructura ideal los estimula a oftecer informacién y coor- dinacién horizontales donde y cuando se necesita La figura 6.1 ilustra el disefio estructural y c6mo est influido por el entomo, los objtivos, Ia tecnologia y el tamafio. Cada una de estas variables contextuales clave se analiz6 extensamente en capftulos anteriores, Recuerde que un entorno puede ser estable o inestable, las metas y estrategias de la administracién pueden hacer hincapié en la eficiencia interna o en la adaptacién a los mer cados exteros, las teenologias de produccin pueden ser rutinarias 0 no rutinarias y el tamao de una organizaciGn puede ser grande o pequefio. Cada variable influye en el disefio estructural correcto. Adn mds, el ambiente, la tecnologia, las metas y el tamaito también pueden influ uno en otro, como lo iustran las lineas que conectan estas variables contextuales en la figura 6.1. También influyen en la estructura los procesos humanos (como el liderazgo y Ia cultura) dentro de Ia organizaciGn, como se indica en el centro de la figura 6.1. Estos procesos se analizan en capitulos posterior. De todas estas variables contextvales, la conexin entre Ia estrategia competitiva y Ia estructura 8 de interés particulary se ha estudiado amplismente. La estructura suce refleja la estrategia organi- zacional y un cambio en un producto o en una estrategia de mercado conduce a menudo a un cambio estructural Una vez que una compaiia formula una estrategia para obtener tna ventaja en el merca- o, los lderes diseDano redisefian la estructura a fin de coordinar las actividades organizacionales de ‘modo que se alcance mejor esa ventaja. Por ejemplo, una organizacién que adopta una estrategia Para ofrecer un producto o servicio o unos cuantos productos o'servicios para un mercado limita- 4o, por lo general opera bien con una estructura funcional centralizada. Las metas organizacionales hhacen hincapié en la eficiencia interna y la calidad técnica, En la década de los ochenta, Applecapitulo seis * Fundamentos de la estructura de la onganizacién, Estructura capitulo 6 Tamafio caphuios Valores ales de Tiderazgo' Estrategia, objetivos, Tecnoiogia capitulo? capilo 4 \ \ / \ Ambiente capiulo 3 \ \/ Fuente: Adaplado de Jay A. Galbraith, Competing with Floxble Lateral Organizations, 2% edcién (Reading, Mass: Adcison-Wesley, 1994), cap. 1; Jay A. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass. Addison-Wesley, 1977), cap. 1 ‘Computer ofiecié un ejemplo: la compatifa producfa en esencia un solo producto, la Macintosh, que se vendia a un solo tipo de cliente, los distribuidores de computacién.* Con frecuencia, la estrategia de una compafia evoluciona hacia una mayor complejidad en la produccién de miéltiples productos o servicios y se amplia a nuevos mercados, Cuando las organi- zaciones se diversifican, la estructura puede evolucionar hacia una forma divisional, descentra- tizada, para promover la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Los objetivos recalean Ja adaptacién al entomo extern. A fines de la década de los ochenta, baj el lderazgo de John Sculley, Apple Computer cambié a una estructura basada en divisiones geogréficas para facilitar la manufac: tura y ventas de una diversidad de computadoras a una mayor base de clientes en todo el mundo. La figura 6.2 ilustra la diferencia entre la estructura funcional y Ta divisional como se refleja en el ‘organigrama. Algunas veces, una organizaciGn enfrenta la necesidad simulténea de eficiencia intema (una for- taleza de la estructura funcional) y de adaptacién externa (fortaleza de la estructura divisional). En este caso, la estrategia puede requerir que la organizaci6n evolucione hacia la estructura matricial, la estructura mejor conocida de doble reporte de las organizaciones, que también aparece en la figu- ra 6.2. La organizacién matricial y otros disefios bisicos de organizaciGn se analizan en detalle en este capitulo, 203 Figura 6.1, Variables contextuales organizacionales que influyen en la estructura204 Figura 6.2 Tres enfoques {fundamentales al enfoque estructural parte tres * Estructura y diseno de la organizacién 1. Estructura funcional 2. Estructura divisional L_ a =] = | T Diskin do = rosie | pecs? I I I c 1c I [ 1 [race] [Ses] [Se [e] 2. Estructura mata 4 r £2 7 co sens} | owine |_| 4 LA PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION EN LA ESTRUCTURA Los conceptos de los capitulos anteriores —tecnologfa, objetivos, ambiente, tamafio— imponen diferentes requerimientos de procesamiento de informacién a las organizaciones. Por ejemplo, una tecnologia no rutinaria o un ambiente incierto requieren que los empleados procesen més informa- ‘cin para comprender hechos inesperados y reaccionar a ellos, La interdependencia reciproca entre departamentos precisa una comunicacién y coordinacién sustancialmente mayores de lo que se necesita en Ia interdependencia agrupada, de manera que la organizacién debe disefiarse para es timular el flujo de informacién —tanto en direccién vertical como horizontal— necesario para alcanzar las tareas globales de la orgenizacién.* La figura 6.3 ilusira Ta forma en que la estructuracapitulo seis * Fundamentos de la estructura de la organizacién [ coeasnain poceaners | de informacion delas | opciones de dseho estructural enlaces vertcales | oquerimientos organizacionales e procesamiento de informacién, objetios, AJUSTE ne, wcrc yorsonacsgerariets | ylonane XS oouneenee | _ Leanna | 7 Etoctividad corganizacional Fuente: Con base en Richard L.Dafty Robert H. Lengel, “Organizational Information Requitements, Media Ficnness and Structural Design”, Management Science 32 (1986): 554-871; y Davis Nadler y Michael “Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, ll: Seok Foresman, 1988) debe ajustarse a los requerimientos de informacién de la organizacién, Si no lo hace, la gente ten- ‘dra muy poca informacién o necesita tiempo para procesar informacisn irelevante para sus tareas, lo que reduce Ia efectivided, Enlaces de informacién vertical El disefio de la organizacién debe facilitar la comunicacién entre empleados y departamentos, 1o que es un elemento necesario para lograr la meta global de la organizaci6n. Los enlaces se definen como la medida de comunicacién y coordinacién que existe entre los elementos de la organizacién. Los enlaces verticales se usan para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organizacién. Los empleados de menor nivel deben realizar actividades consistentes con las metas de maximo nivel y los altos ditectivos deben estar informados de las actividades y logros de Jos niveles inferiores. Las organizaciones pueden emplear una gran variedad de dispositivos estructu- rales para alcanzar los enlaces verticales, incluso las referencias jerirquicas, reglas y procedimien- tos, planes y programas, puestos o niveles de la jerarquia, y sistemas de informacién de adminis- tracién formales.* Referencia jerdrquica. El primer dispositivo vertical es la jerarqufa, o cadena de mando (Iineas verticales de la fig. 6.2). Si surge un problema que los empleados no sepan resolver, puede en- vviarse hacia el siguiente nivel superior de la jerarqufa. Cuando el problema se resuelve, Ia res puesta se trasmite hacia los niveles inferiores. Las Iineas del organigrama actian como canales de comunicacién, Normatividad y planes. El siguiente dispositivo de enlace es el uso de normas y planes. En la ‘medida en que problemas y decisiones son repettivos, se puede establecer una norma o procedi- ‘miento pare que los empleados sepan cémo responder sin necesidad de comunicarse con sus supe. Flores. Las reglas constituyen una fuente de informacién estindar que permite que el personal se coordine sin verse obligado a comunicarse en relacidn con cada tarea. Un plan también proporciona informacién valida a los empleados. El plan més utilizado es el presupuesto. Con planes prest- puestarios bien diseiiados, el personal de niveles inferiores puede desempetiar sus actividades por si solo dentro de los recursos que se le han asignado. 205 Figura 6.3 Enfogue de procesamiento de informacion sobre ef Aliso estructural208 Figura 6.4 Modelo de dispositivos ae enlace y control vertcales parte ies © Estructura y disefio de la organizacién on Se rt g | eso ao Capacidad de informacién del dispositive de enlace Agregar puestos a la jerarquia. Cuando surgen muchos problemas, las tareas de planeacién y {a referencia jerdrquica pueden sobrecargar a los ejecutivos. En las onganizaciones crecientes 0 cant- biantes, pueden requerirse enlaces verticales adicionales. Una técnica es agregar puestos a la jerarquia vertical, En algunos casos, se asigna un auxiliar para ayudar a un gerente sobrecargado. En otros, ‘pueden afadirse puestos en la linea directa de autoridad, Tales puestos reducen el tramo de control ¥ permiten una comunicacién y control més estrictos Sistemas de informacion vertical. Estos sistemas son otra estrategia para aumentar la ‘capacidad de manejo de la informacién vertical. Los sistemas de informacién vertical inclu: yen reportes periédicos, informacién escrita y comunicaciones basadas en computadora distri buidas a los gerentes. Los sistemas de informacién hacen que Ja comunicacién suba y baje por la estructura de una manera més eficiente. Por ejemplo, el presidente de Microsoft, Bill Gates, se comunica regularmente con los empleados mediante el correo electrGnico de la compaiiia, El responde una docena de mensajes diarios. En Xerox, se encuesta cada mes a unos 40,000 clientes y estos datos se agregan, resumen y transfieren hacia arriba en la jerarqufa hasta los. gerentes, Resumen, En Ia figura 6.4 se sintetizan los mecanismos estructurales que pueden ulizarse para alcanzar los enlaces y la coordinacién verticales. Estos mecanismos representan opciones que los Berentes pueden utilizar para disefiar una organizacién. De acuerdo con el volumen de coordinacién ue se requiera, pueden usarse varios de los mecanismos de enlace de la figura 6.4 Enlaces de informacién horizontal ‘La comunicacién horizontal derriba obsticulos entre los departamentos y oftece oportunidades de ‘coordinaciGn entre los empleados para alcanzar la unidad de esfuerzos y los objetivos organiza-capitulo seis * Fundamentos de a estructura de la organizacién cionales. Los enlaces horizontales se refieren al volumen de comunicacién y coordinacién hori- zontales entre los departamentos de Ia organizacién, Lee lacocea descubri6 su importancia cuan- do asumi la direccidn de Chrysler Corporation, ‘Lo que encontré en Chrysler eran trentay cinco vicepresidentes, cada uno con su castillo... Yo no poia creer, por ejemplo, que la persona que manejaba los departamentos de ingenierfa no estuviera en contacto ‘onstante con su conzaparte de manufacture, Pero eso es lo que pasabe, Todo mundo trabajaba por su cuenta FEché un vistazo a exe sistema y me caus6 ndusea. Entonces fue cuando me di cuenta que estaba en grandes problemas, En Chrysler nadie parecfa comprender que la interaccin entre las funciones de una compatia es vital. La gente de ingenierfa y manufactura casi tiene que dormir junta, Estos tipos ni siquiera se co- queteaben? En Ia actualidad, 1a comunicacién horizontal ha evolucionado a un alto nivel en Chrysler y ha tenido un impacto positivo importante. Chrysler pone a todos los que trabajan en el proyec- 10 de un vehiculo especifico —disefiadores, ingenieros y gente de manufactura, ademés de representantes de mercadotecnia, finanzas, compras e incluso proveedores externos— juntos. cen un solo piso. El concepto de equipo ha mejorado de manera significativa la coordinacién horizontal y ha ay udado a la empresa a convertirse en la armadora de autos mas exitosa del mundo." La necesidad de coordinacién horizontal se incrementa en la medida en que aumenta la incer- ‘idumbre, como cuando el ambiente cambia, la tecnologia es no rutinaria e interdependiente y Jas metas acentian la innovacién y la flexibilidad, Es frecuente que los mecanismos de enlace horizontal no aparezcan en el organigrama, a pesar de lo cual son parte de la estructura de organi: zaci6n. Los dispositivos siguientes son opciones estructurales que pueden mejorar le coordina cin y el flujo de informacién horizontales."! Cada dispositivo permite que la gente intercambie Sistemas de informacién. Un método imponante de proporcionar enlaces horizontales en las organizaciones de hoy son los sistemas de informacién transfuncionales. Los sistemas de informa- cin computarzada permiten ue los gerentes 0 trahajadores de linea de toda la organizaciGn intercam bien informacién en forma constante sobre problemas, oportunidades, actividades o decisiones. Bow Valley Energy, una compatifa de produccién y exploracién de energéticos que vale 264 millones de dolares, rediseh6 sus sistemas de informacién computarizada para mejorar el flujo de informacién transfuncional entre sus ge6logos, geofisicos, tratos en todo el mundo."® igenieros de produccidn y administradores de con- Contacto directo. Un mayor nivel de enlace horizontal es un contacto directo entre los gerentes © empleados afectados por un problema, Para revivr la lealtad del cliente mediante el mejoramiento del servicio y a calidad, el director general Louis Morris, comenz6 a estimular las comunicaciones is alld de las Iineas departamentales en Simplicity Pattern Company, de modo que los gerentes de disefio creativo hablaran con los gerentes de ventas y finanzas." Una forma de promover el con- {acto directo es crear una funcién de vinculacién especial. Una persona de vinculacién se ubica en ‘un departamento, pero tiene la responsabilidad de comunicarse y de alcanzar la coordinacién con otro, Entre los departamentos de ingenieria y manufactura frecuentemente existen funciones de vinculacién, porque ingenierfa tiene que desarrollar y probar productos que se sujeten a las limita- ciones de las instalaciones de produccién,208 parte tres * Estructura y disefio de la organizacién Fuerzas de tarea, A menuio, el contacto directo y las funciones de vinculacién enlazen sélo dos departamentos. Cuando los enlaces se refieren a vatios departamentos, se requere un dis- positive més complicado, como una fuerza de tarea, Esta es un comité temporal eompuesto por representantes de cada uno de los departamentos afectados por el problem. Cada miembro re presenta el interés de un departamento y puede llevar esa informacidn de la euni6n de vuelta Gt. Las fuerzas de treason un dispositive de enlace horizontal bastante efectivo pare atender asun- tos temporales, Resuelven problemas mediante la coordinacidn horizontal directa y reducen Ia sobrecarga de informacién en le jerargufa vertical. Por lo general se desintegran después de que ccumplen sus objetivos Xerox empleé una fuerza de tarea de 20 miembros seleccionados uno por uno para desarro lar su solicitud pare! Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Los editores coordinan Ja edicién, produccién, publicidad y distibueidn de libros especiales con una fuerza de tarea temporal Integrador de tiempo completo. Un dispositivo més fuerte de enlace horizontal es creat ‘un puesto de tiempo completo o un departamento para el propésito de coordinacién. Un integra dor de tiempo completo con frecuencia tiene un titulo como gerente de producto, gere Proyecto, gerente de programa o gerente de marca. A diferencia de la persona de vinculacién que se describi6 antes, no se reporta @ uno de los departamentos funcionales que coordina. E1 in- tegrador se localiza fuera de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios. de ellos, Por ejemplo, el gerente de marca de Planters Peanuts coordina las ventas, distibucién y publi- cidad de ese producto. Gillette Company cre6 gerentes de Iineas de productos con fines de coor- Ginacién multinacional. Un gerente de linea de producto coordina las estrategias de mercadotecnia ¥ Ventas de Trac Il en 15 pafses, lo que permite ahorros al emplear téenicas similares de publicidad y ‘ventas en cada pais. Como parte de su reciente reestructuracin, General Motors esté establecien- do gerentes de marca que serén responsables de las estrategias de mercadotecnia y ventas de cada uuno de sus nuevos modelos."* El integrador también puede responsabilizarse de una innovacidn o un proyecto de cambio, como el desarrollo del disef,financiamiento y venta de un producto nuevo. En a figura 6.8 se resenta un organigrama que ilustra la ubicacién de los gerentes de proyectos y productos nuevos. Los gerenes de proyectos se encuentran aun lado para destacar su separacin de otros de- partamentos. Las flechasrelacionan& los miembros del proyecto asignados al desarrollo de pro- Actos auevos. Por ejemplo, el producto A cuenta con un contador asignado al rastreo de costes Y presupuestos. EI miembro de ingenierfa proporciona asesoria de diseio, y los miembros de ompras y manufscturarepresentan a sus eas. El gerente de proyectos es responsable de todo el proyecto. Este verifica que el producto set e, se lleve al mercado y se alcancen otras me- tas a tiempo. Las Iineas horizontales de la figura 6.5 indican que los gerentes de proyectos no tienen autoridad formal sobre los miembros del equipo respecto de incrementos de sueldo, con. tratacién o despidos. La autoridad formal sigue en manos de los gerentes de los departamentos funcionales. Los integradores necesitan excelentes habitidades de trato con la gente. En la mayor parte de Jas compafifas, tienen mucha responsabilidad pero poca autoridad. El integrador tiene que utilizar ‘conocimientos y persuasién para lograr la comunicacién. También establece enlaces sobre los If ‘ites entre departamentos y debe ser capaz de hacer que la gente se rena, mantener su confianza, enfrentar problemas y resolver conflictos y discusiones en el mejor interés de la organizacién.!*‘capitulo seis» Fundamentos de la estructura de la organizacién Figura 6.5 [ epanamenio | | Deparameno Departamento oe inanzas aeingenieria | | do-compras [,Pesananero ce mercactcia erento de Contador | financier ae | 4 producto | prac A Aalst Goronto de de presupvestos | | Dibaante proyecto — Especiatta =p | producto 8 enpubiciaa | L Contacor Gerente de aéminisstivo Disenado proyecto — | elderico ‘Comprador uo peaicto © El integrador debe ser vigoroso con el fin de lograr la coordinacién, pero sin perder la buena vo: luntad de la gente de lo departamentos de linea. Algunas orgenizaciones, como General Mills, tienen varios integradores trabajando al mismo tiempo. General Mills ‘Cuando General Mills concluyé en el verano pasado su torre de diez pisos para alojar sus oficinas cen- | en los suburbios de Minneapolis, descubrié que no todos los teléfonos podian instalarse ala vez. | “Conecte primero los de los gerentes de producto’ ordené un alto ejecutivo, ‘El negocio no funciona sin | ellos’ General Mills asigna un gerente de producto a cada uno de los més de 25 productos de su linea, incluso Cheerios, Wheaties, Bisquick, Softsitk Cake Mix, Stirn-Frost Icing, Hamburger Helper y Gold Medal Flour, Tambien se asignan gerentes de marca para desarollar productos nuevos, denominarlos probarlos en el mercado, Los gerentes de productos de General Mills actéan como si manejeran sus negocios. Establecen metas de ventas y planteanestrategias para alcanzatlas. Son responsables del éxito del producto, pero no tienen auto Fidad, Le gerencia del producto es una administracin por persuasién. Un buen gerente de producto es vibrant, desafiantey un poco abrasivo. Tiene que hacer que las cosas se hagan, sin Ia ayuda de autoridad formal Si la gorente de producto para Cocoa Puffs necesita apoyo especial de Ia fuerza de ventas y una produc- cién adicional de la planta para una gran campafa publicitara, tiene que convencer a la gente que epora & fos gerentes de ventas y manufactur. Los gerentes de producto funcionen lateralmente en toda la organi- zacién, mas que dentro de la estructura vertical, Cuando el gerente de producto para Crispy Wheats'n Raisins decide que éste necesita una presentacin diferente, una recela nueva, un comercial mejor enfocado ' otros ingredientes, debe convencer a los departamentos para que pongan atencién a su marea. El gerente 209210 parte tres © Estructura y disefo de la onganizacién {e producto también puede esperar trabajar con el departamente de suministos, un contalory el laborato- I rio de investigacion en algin momento durante el afi. Los gerentes de productos de General Mills son integradores de tiempo completo. Coordinan ‘mercadotecnia, manufactura, compras, investigacién y otras funciones relacionadas con sus lf- ‘neas de productos. Proporcionan enlaces horizontales al convencer a distintos departamentos a que se enfoquen en las necesidades de sus productos. General Mills ha tenido muy buenas utilidades en una industria altamente competitiva, y una razén es el papel que desempefian los gerentes de Producto, Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de enlace horizontal més fuer- te, Los equipos son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se emplean acompaiiados pot un integrador de tiempo completo. Cuando las actividades entre departamentos requieren una ‘coordinacién estrecha durante un largo periodo, a menudo la solucién es un equipo transfuncio- nal. Los equipos de proyectos especiales pueden utilizarse cuando las organizaciones tienen un Proyecto de gran escala, una gran innovsci6n o una nueva linea de productos, como el Neon de Chryster. Bocing empleé alrededor de 250 equipos para disefiar y fabricar el nuevo 777. Algunos equi os se crearon alrededor de algunas secciones del avién, como las alas, cabina o motores, mien "was que otros se establecieron para atender clientes especificos, como United Airlines 0 British Airways, Los equipos de Boeing ten‘an que estar estrictamente integrados y coordinados para lle- var al éxito este proyecto colectivo. Incluso el U.S. Department of the Navy ha descubieno el poder de los equipos transfuncionales para mejorar la coordinacién horizontal y elevar la pro- ductividad."* La Rodney Hunt Company desarrolla, fabrica y vende equipo industrial pesado y emplea equipos para coordinar cada Ifnea del producto en los departamentos de fabricacién, ingenieria y ventas (lineas punteadas y éreas sombreadas de la fig. 6.6). Los miembros de cada equipo se redinen a pri- ‘mera hora todos los dfas, segtin se necesite para resolver problemas relacionados con las necesida- des de los clientes, retrasos, cambios en ingenieria, conflictos en la programacién y cualquier otro problema que surja en relacién con las ineas de productos. La divisién de terminates de Hewlett-Packard adopts un uso més intenso de los equipos cuando encontré que no podia competir en la industria electrénice de répido cambio. Se combinaron equi- Pos permanentes con otros mecanismos de enlace para lograr una coordinacién notable. Divisién de terminales de Hewlett-Packard La civisin de terminales se ee en 1983 a fin de diseRary fabricar terminales para los sistemas de Hewlett- Packard, computadoras personales en el exiremo inferior de la gama de precios y monitores, Aunque sus term rales estabanclasificads como de alta calidad, eran bastante ceas y la divisin comenz6 a perder edpidamente sv pantiipacién del mercado ant ls productores de bajo costo en 1985. En luger de absstecerse de terminales ‘manufacturadas en el Extemo Oriente, los administadores deeidieron modifica raicalmente la forma en que 1a divisin hacfa sus negocios para converirla en un fabricante mundial de bajo costo y servi clientes nuevos a escala global Se requeria una coordinacién y uns comunicacién estrechas entre toda las funciones para eleanzat la meta {e converts en el productor de més alta calidad y més bajo costo; se precisabs una coordinacién todavia ‘mayor para reducir el tiempo de disefo y fabricacién de un producto global nuevo. Los equipos trans- fancionales fueron la solvcién. Se creé un equipo de programa tansfuncional para servir como mecanismo de imtegracion de oro equipo, incluso un equipo de dsefio de hardware, un equipo de desarrollo de sofware y un ‘auipo para la lcalizacin de hardware y oftware que atendiera necesidades diversas en diferentes paises.‘capitulo seis © Fundamentos de la estructura de la organizacién Figura 6.6 - Equipos wilzados Presidente para la coordiacion horizontal en Rosiney Hurt Compan pany ; — 4 Vicopresinte Vicepresisene Vicopresdenta ie mereadolooia e ngererta ce manutactura pa i Georente de ventas i ie equipo de | Equipo de contel de agua 1 enjete del equipo e contol de ag Ingenero Tt oe ‘Supervisor }—| “general de tunditn productos | 8 contol | de agua Supervisor gonerl altar de ‘maquinado | Gorente | | Supervisor de pubicicas LF atciente,compras, | | seembarave produeien se pate El equipo de hardware se subdividié en equipos de manufacture alrededor de diversos procesos de montaje. | Ademés, hab un equipo para cada componente imporante que se tavera que comprar y un equipo de negoc cin para negociarcontratos relativos a componentes que debian compartise en toda la divisi6n, Se seleceioné ccuidadosamente a Jos miembros del equipo con base en los objetivos de integrar productos entre las diversas funciones, productos entre regiones geogrdfieas y components entre productos, El equipo responsable de coordinar los demas equipos estuvo dirigido por un gerente de programa, que servia como integrador de tiempo completo y que habia sido escogido por su capacidad de liderazgo sus Bue ras elaciones con los departamento funcionales, Dos “arquitetos” compantan las responsabilidades de lideraz 0 com el gerente del programa; eran “todélogos” que conocfan mucho de hardware, software e integracin de sistemas. Varios ingenieros también sirvieron como vinculo entre 1s equipos de hardware y softwate y entre los equipas de localizacin y los de disefo, Esta estructura de equipos multidimensional y compleja alcanz6 su propésito, La division logs de- surrollo de un producto global nuevo, redujo dristicamente el costo de disefo y manufactura y comprimis 1 tiempo de deserrolloa solo 18 meses. I éxito de este esfuerzo condujo a efinamientos del proceso que seusarfa en el desarrollo de faturos productos de Hewlet-Packard” Goronte de veas |-— + wngeneroE-— [Speier gorwr de meauinara enjete co | ee acre teal domestica mmagunatia tt ees Exuipo de L proses Gerente oe exportacisn La---- =| demaguinaria tox }=—p — -on n= at212 Figura 6.7 Modelo de mec de enlaces y coordinacion horizontales parte tres + Estructura y diseno de la organizacién Ok == si © [enmsesiess L : CO [Biemsermasin Capacidad de Informacién del dispositive de enlaces Resumen, En la figura 6.7 se sintetizan los mecanismos para lograr los enlaces horizontales en las organizaciones. Estos dispositivos representan opciones que los gerentes pueden seleccionar para lograr una coordinacién horizontal en cualquier organizacién. Los dispositives de mayor nivel Proporcionan més capacidad de informacién horizontal. Si la comunicacién es insuficiente, los departamentos no estardn sincronizados y no contribuirén a las metas globales de Ia organizacién, OPCIONES PARA EL DISENO DE LA ORGANIZACION El disefio global de la estructura de la organizaci6n indica tes puntos: actividades necesarias de tra bajo, lineas de reporte y agrupamientos departamentales, Definicién de las actividades de trabajo Los departamentos se crean para desempefiar tareas que se consideran de importancia estratégica para Ia compaftia. Por ejemplo, cuando se movian enormes cantidades de suminisiros al Golfo Pérsi- co, el comandante de logistica del ejército estadounidense creé un escuadrén de 15 soldados Tlamado Ghostbusters, que se encarg6 de salir y mezclarse entre la tropa, identificar problemas de logtstica ¥ Ver que se resolvieran. El grupo de fibra de vidrio de Manville estableci el crecimiento como prio- ‘dad, por lo que creé un departamento que se llamaba Departamento de Crecimiento. Definir un de- partamento especifico es una forma de lograr areas que parecen valiosas para que la organizacién alcance sus metas Lineas de reporte Las Iineas de reporte, a menudo llamadas cadena de mando, se representan con lineas verticales en tun organigrama. La cadena de mando debe ser una linea continua de autoridad que liga todas las Personas de una organizacién y muestra quién reporta a quién. En una gran organizaci6n, comocapitulo seis * Fundamentos de la estructura de la organizacién 23 Standard Oil Company, se requieren cien o més organigramas para identficar las relaciones de re porte entre miles de empleados. La definicién de los departamentos y la representacién de las rela- ciones de reporte define la forma en que los empleados se agrupan en departamentos.. Opciones de agrupamiento departamental Las opciones de agrupamiento departamental —incluidos el agrupamiento funcional, el agru- pamiento divisional, el agrupamiento geogréfico y el agrupamiento de enfoque miltiple— se ilus- tran en la figura 6.8. El agrupamiento departamental tiene impacto en los empleados porque ‘comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del desempeno y tienden a identi- ficarse y colaborar.” Por ejemplo, en Albany Ladder Company, el gerente de crédito se cambid det / Agrupamionto | “tuncional [ Agrupamiento | | seogratico | Agrapamiento | seentoae” |“ muttpie N Figura 6.8 Opciones de dserio. estructural para el, agrupamiento de cempleados en Aepartamentos — vienae] ovainae] —_[ovson a rossso’| — |precuaos| (pees i ir 7 onan citi! Canaca eed eri SS - fresnel [arta vn ra = isc oe price? Fuente: Adaptado de David Nacler y Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Scott Foresman, 1986), 9.68parte irs © Estructura y diseno de la organizacién epartamento de finanzas al de mercadotecnia. Al incorporarse a mereadoteenia, comenz6 a traba- Jar con el personal de ventas para incrementarlas, con lo que se hizo més liberal en el manejo del crédito que cuando estaba en el departamento de finanzas. El agrupamiento funcional coloca juntos a los empleados que desempeaian funciones 6 proce- 5808 de trabajo similares 0 que aportan un conocimiento o habilidades parecidas. Por ejemplo, toda Ja gente de mercadotecnia trabajaria junta bajo el mismo supervisor, como lo hata la gente de manu- factura ¢ ingenierfa, Todos los empleados asociados con el proceso de ensamble de los generadores se agruparian en un departamento, Todos los quimicos pueden agruparse en un departamento distin to al de los biGlogos, porque representan disciplinas diferentes El agrupamiento divisional significa que la gente se organize de acuerdo con lo que Ia organi= Zacién produce. Toda la gente que se requiere para producir pasta dental —incluso mercadotecnia, ‘manufactura y ventas— se agrupa bajo un solo ejecutivo. En las grandes corporaciones como PepsiCo, las lineas de producto pueden representar negocios independientes, como Taco Bell, Frito Lay y Pepsi Cola. El agrupamiento geografico significa que los recursos se organizan para servir a los clientes © consumidores de un area geogréfica particular, Por ejemplo, todas las actividades requeridas para atender el este de Estados Unidos, Canadé o América Latina podrian agraparse. Este agrupamiento se enfoca en que los empleados satisfazan las necesidades espectficas de los clientes de un pais 0 re~ ‘i6n particular, El agrupamiento de enfoque mailtiple significan que una organizacisn adopta al mismo tiempo os posibilidades de agrupamiento. Estes formas estructurales reciben frecuentemente el nombre de ‘matriciales o hibridas y se analizan més adelante en este capitulo. Una organizacién puede requerir ‘agruparse simulténeamente por divisiGn de funciones y de prexluctos, 0 tal vez por divisin de pro- ductos y geografia Las formas organizacionales descritas en la figura 6.8 representan las opciones globales dentro de las cuales se disefia la organizacién y también Ja estructura detallada. Cada posibilidad de di seflo estructural tiene fortalezas y debilidades significativas, que veremos a continvacién, Los agrupamientos funcional y divisional son dos de los enfoques més comunes del disefio es- tructural Estructura funcional En una estructura funcional, las actividades se retinen por funciones comunes desde Ia base hasta la cima de la organizacién. Todos los ingenieros se localizan en el departamento de inge- nierfa y el vicepresidente de ingenieria es responsable de las actividades de esta clase. Lo mismo ¢ cierto en mercadotecnia, investigacién y desarrollo y manufactura. Un ejemplo de la estruc- tura de la organizacién funcional se muestra en la parte I de la figura 6.2, que ya vimos en este capitulo, La figura 6.9 resume las caracteristicas organizacionales que suelen asociarse con la estruc- ‘ura funcional, Esta estructura es estable y la tecnologia es relativamente rutinaria, con bajs inter- dependencia entre los departamentos funcionales. Las objetivos de la organizacion se refieren a Ia eficiencia intema y a la especializaci6n técnica. Fl tamafo va de pequefio a mediano. Cada una de estas caracteristicas se asocia con poca necesidad de coordinacién horizontal. El ambiente estable, Ia tecnologfa rutinaria, la eficiencie interna y el tamailo pequefio significan que la jerar- 4ufa vertical puede controlar y coordinar la organizacién . En ésta, los empleados estén compro-‘capitulo seis * Fundamentos de la estructura de la organizacién Estructura: funclonal Entoma: baja incerisumbre, estable “Tecnologia rutinaria, paca interdependencia ‘Tamafo: de pequena a mediana Estrategia, objetivos:eficienciainorna, calidad técnica CObjetves operativos:énfasis en metas funcionales Planeacién y presupuesto: base de costes —presupuesto, reports estadistens ‘Autridad formal ejocuvos funcionales 1. Rermite economias de escala en los departamentos funcionales 2, Permile el desartoo de hablidades en profundiad 23, Peimte que la organizacion alcance sus objets tuncionales ‘5. Es mejor con uno o unos cuantas productos | 4, Es mejor on las organizaciones pequenas a medians Puntos débiles espuostalenta alos cambios ambientales, Puede hacer que las decisiones s= acumulen en la parte superior, con sobeecarga de la jererqula Conduce a una mala coordinacin horizontal ente departamantos Resulta en menos innovacién Signfca un punto de vista restringido de las metas organi He: Adaptado de Robert Duncan, "What Is the Right Organization Structure? Decision Tee Analysis Provides the Answer, Organizationsl Dynamics (inverno de 1979} 429, Jas metas © supuestacién es por funcidn y La autoridad formal y Ia influen tos funcionales. ‘Una ventaja de Ia estructura funcional es que promueve la economia de escala dentro de las fun- ciones. La economia de escala significa que todos los empleados se localizan ene mismo lugar y pueden compartir las instlaciones. Por ejemplo, fabricar los productos en una planta permite que ésta adquiera la maquinaria de tecnologia més reciente. Construr una instalacin en lugar de insta- laciones separadas para cada linea de producto reduce la duplicacién y el desperdicio. La estructura funcional también promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los empleados. Estos se ‘yen expuestos a una amplia variedad de actividades funcionales dentro de su departamento, La estructura funcional es 1a mejor para las organizaciones pequefias a medianas, cuando producen uno ‘© unos cuanios productos. rativas de sus departamentos funcionales, La planeacin y pre leja el costo de los recursos utilizados en cada departamento, i estén en manos de Jos altos ejecutivos de los departamen: La debilidad principal de la estructura funcional es una respuesta lente a los cambios ambien- tales que requieren coordinacién de los departamentos. Si el entomno cambia o la tecnolagta no es rutinaria € interdependiente, la jerarqufa vertical se sobrecarga, las decisiones pendientes se apilan ¥ los altos ejecutivos no reaccionan con suficiente rapidez, Otras desventajas de la estructura fun. ional son que la innovaci6n es lenta a causa de una mala coordinacién y cada empleado tiene una visi6n limitada de las metas globales, 215 Figura 6.9 Resumen de ‘caracteristcas de una organizacién funcionet ail aaa 216 parte es * Estructura y disefio de la organizacién Analicemos la forma en que la estructura funcional sustenta la coordinaciéa que Blue Bell Creameries necesita. Blue Bell Creameries, Inc. En segundos, el viejo anuncio dela radio habfa sacado a os automovilistas de Houston de su mundo defensa con defensa y 1s habfa colocado gentilmente en Brenham, Texas, con sus suaves colnas y su aire campestre, ‘en Ia época en que el pueblo habia instalado su primer seméforo, “Usted sabe", dijo el locutor, “cémo es el helado Bue Bell. Hecho a le antigua, sin complicaciones, bueno como las cosas que se hacen en casa.” Hizo una pausa, “Todo se hace en esa pequefa heladeria de Brenham.” Esa pequefiaheladerfa ya no es pequefa, pero el deseo de un helado easero de primera calidad es tan fuerte como cuando Blue Bell comenzé en 1907. En la actuslidad, Blue Bell tiene més de 800 emplea- dos y vende més de $160 millones anuales en helados. La compatifa posee uns increfble participacién dde 60% del mercado de helados en Houston, Dallas y San Antonio —Ias tres ciudades més grandes de Texas, La compenia no puede satisfacer la demanda del helado Blue Bell. Ni siquira trata de hacerlo, Hace poco, los altos ejecutivos decidieron ampliarse lentamente Louisiana y Oklahoma, La administrcién Fehusa poner en risgo Ia calidad con el pretexto de la ampliacién a regiones que no pueda atender ade- cuadamente, 0 por crecer con tanta rapidez que no pueda capacitar a los empleados en el ate de preparar helados Los departamentos principales de Blue Bell son ventas, control de calidad, producciGn, mantenimiento y lstribuciGn, También tene un departamento de contabilidad y un pequetio grupo de investgacion y desarro- lo, Hay pocos eambios en el producto, porque la orientacn es hacia la oferta de productos probados y com- probados. E! ambiente es estable. La base de clientes esté bien determinada. El nico cambio he sido el incre ‘mento en la demande de os helados de Blue Bell El departamento de control de calidad prueba todos los ingredentes sega van ingresando y comprueba que slo los mejores productos entren en sus helados; también prueba los helados que salen. Después de aos de ‘experiencia, los inspectores pueden detectar Is ms leve desviacidn de la calidad esperada. No es una sopre sa que Bue Bell haya conservato con éxito la imagen do una heladria de pueblo pequetio que hace helados La estructura funcional es adecuada para Blue Bell Creameries, la organizacién ha escogido ‘quedarse en una empresa de tamafio mediano y enfocarse en hacer un solo producto: helados de alta calidad. Sin embargo, en Ia medida en que se ample puede tener problemas de coordinacién entre departamentos, lo que requiere mecanismas de enlace horizontal més fuertes. Estructura funcional con enlaces horizontales En la actualidad, hay una tendencia hacia estructuras més horizontales y planas, a causa del ambien- te incierto, Muy pocas de las compaiias exitosas de hoy pueden mantener una estructure estricta- ‘mente funcional. Las organizaciones complementan la jerarqufa funcional vertical estableciendo enlaces horizontales, como ya se describié antes en este capitulo. Los gerentes mejoran la coordina- i6n horizontal empteando sistemas de informacién, contacto directo entre departamentos, integrado- res de tiempo completo o gerentes de proyecto (fig. 6.5), fuerzas de tarea o equipos (fig, 6.6). Las ‘organizaciones no Iucrativas también estén reconociendo Ja importancia de los enlaces horizon- tales. Un interesante ejemplo tuvo lugar en el Karolinska Hospital de Estocolmo, Suecia, en que los mecanismos de enlace horizontal han mejorado la productividad y la atenciGn a los pacientes en forma radicalcapitulo seis * Fundamentos de la estructura de la organizacién Karolinska Hospital (Cuando Karolinske sufri6 un recorte de 20% en los fondos estates a principios de la d6cada de los noventa, cl entonces presidente del hospital, Jan Lindsten, sabfa que se requerfa una acein dréstica para mantener la calidad de atenciGn alos pacientes. La institucién ecabsha de pasar por una rearganizacin importante que habfa ereado 47 departamentos funcionales separados, cada uno de los cuales marchaba al compés de st propia misics, Lindsten redujo el nmero a 11, pero la coordinacién todavia era teriblemente inadecua- da. Los pacientes tenfan que escalar los altos muros construidos entre depertamentos, por lo que a menudo se vefen obligados a hacer maliples visitas de todo el dfa a Karolinska para la realizacin de estudios y iversos procedimientos hospitalarios —en general, s6lo 2% del tiempo que un paciente pasaba en el hos- piel se referia a ratamiento propiamente dicho. As que Lindsten y un grupo de consultores se dieron a le tarea de reorganizar el flujo de trabajo alrededor de Ia atencidn a los pacientes —en lugar de que éstos re botaran de departamento en departamento-. Karolinska visualiza ahora el periodo de enfermeded a recu- peracién como un proceso (como en las careras de autos) con patadas en los pits de admisiones,rayos X, cirugia, etc. Por ejemplo, ahora un paciente se eine con un cirujano y un médico internsta en lugar de hacerlo por separado. E] aspecto mas interesante del enfoque de Karolinska fue la creaciGn del puesto de “coordinacién de enter: smerfa”. Las coordinadores de enfermeriasirven como integradoras de tempo completo, buscan las situaciones cen que la estafet se deja caer entre departamentos. Esto ha creado nuevas oportunidades de carrera para Jas enfermeras; pero todavia es una posicién diffi, ya que las coordinadoras necestan fuerte habilidades de trato con la gente para manejar los inevitables conflicts. En efecto, os médicos de Karolinska ahora sere poran con les enfermeras, lo que es un cambio en et penstmiento que no siempre ha sido fécil para ningun las dos partes Sin embargo, estas coordinaciones liberan a los méiicos de los aspectos administrativos y de progr: rmacin, y les permiten concentrarse en el trabajo elinico y en la investigacién. Los enlaces horizontales hhan mejorado en forma considerable el desempeito de Kucolinske, Aun cuando se han tenido que cerrar tres de 15 salas de operaci6n por escasez de fonds, la alta coordinacign ha permitido que el hospital realice 3,000 operaciones més al aio, Io que es un incremento de 25%, Las casas también lucen mejor desde et punto de vista del paciente. Los tiempos de espera de cirugia se han reducido de ocho meses a s6lo tres Korolinska Hospital utiliza e horizontales pare vencer nas de las desventajas de Ia ‘onal. Los integradores de tiempo completo sirven de puente entre los limites de departamentos, y coordinan las actividades para atender las necesidades de los pacientes y los inte- reses de la orgenizacién, Hablaremos mas sobre esta tendencia en la organizacién horizontal en el capitulo siguiente Estructura divisional El término estructura divisional se usa aqui como término genético para lo que algunas veces se ha llamado estructura de producto 0 unidades de negocios estratégicos. Con esta estructura, las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos 0 programas, divisiones, negocios o centros de utilidades, La caracteristica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento se basa en los productos de la or- ganizacién La diferencia entre una estructura divisional y una funcional se ilustraen la figura 6.10. Esta dhi- mma se puede redisefiar en grupos de productos separados y cada grupo contiene los departamentos funcionales de investigacién y desarrollo, manufactura, contabilidad y mercadotecnia, Se maximiza la coordinacién més allé de los departamentos funcionales dentro de cada grupo de productos. La 27210 Parte res * Estructura y disefo de a organizacion Figura 6.10 Reorganizacin de esruclure fnconal estructura divisional en Info-Tech Estuct : Ci] ‘ec —_] t Presidente: detniosoch | I : 1 _ | Iwestigaciin fanufactura, Zon fercadotecnia Ge] —] =] —__] Estructura |} ‘dvsional i Presigente | e infos | | Lt ; Se ——— —1— aa ar otsra vital si] [BSS] [am] foam] [men] [BEE xin [mere [| & |=] ey [Sa] [Ae |S) pany |e wi | ¢structura divisional promueve flexiblidad y cambio porque cada unidad es mas pequefia y puede I adaptarse a las necesidades de su ambiente, Atin més, la estructura divisional descentraliza la toma de deisiones, ya que ls lineas de autoridad convergen en un nivel més bajo en ljearquia. Enon. ‘| fed traste, la estructura funcional obliga a las decisiones a recorrer todo el camino hacia Jacima, antes | Hl de qu se pueda resolver un problema que afecta a diversas funciones, ath i i de estructura es excelente para logra la coordinaciGn entre los departaments funcionales i {a estructura divisional es spropiada cuando el ambiente es incerto la tecnologia es no rut nara e iterdependiente entre los departamentos y los objetivo son la efetvidad interne lo | La estructura divisional se austa al contexto que se resume en la figura 6.11. Esta forma | ' adaptacién, i El gran tamatio tambin se ha asociado con la estructura divisional, Organiaciones gigantescas, complejts, como General Blectic, PepsiCo y Johnson & Johnson, se subdividen en una serie de onganizaciones ms pequefias, autocontenides, para lograr mejor control y coordinacién, En estas ‘grandes compafias, las unidades algunas veces reciben el nombre de divisiones, negocios o uni dades de negocios estratégicos. La estructura de Johnson & Johnson comprende 168 unidades | operativas separadas, que incluyen McNeil Consumer Products, fabricantes de Tylenol, Ortho Pharmaceuticals, que produce Rethin-A y pildoras de prevenciGn del embarazo; y J&I Consumer Products a compaia que nos entrega Baby Shampoo y Band-Aids, Cada divsién tiene una cons.capitulo seis * Fundamentos de la estructura de la organizacién Estuctura: dvsional Entoro:inceridumbre moderada a elevada, cambiante Tecnologia: no rutinara, alta interdependencia departmental Tamafe: grande Estratogia, objtvos: efectvidas externa, adaptacién, satistaccién del cliente Sistemas internos (Objetivos operatives: énfasis en la tinea de productos Planeaciény presupuest: base de centro de uilidades —costo eingresos ‘Autoridac formal: gerente de producto Puntos fuertes 1, Adeouada para cambios répidos en un ambient inestable 2 Llewa a la saistaccién de! lente porque larasponsabildad del producto y puntos de contacto son cares 3. Signiica una gran coorginacién entra las funciones 4. Permite que las unidades se adapton a dllerencias en pronuctos, regiones, ckentes 5. Es mojo on grandes organizaciones con varios productos, 6. Descontraliza la oma de decisiones 1. Elimina economia de escala en los departamentos funcionales 2. Conduce a una mala eoordinacién ene las lineas de productos 3, Elmina la competencia a protunciéad y aspecialzaciontéonica 4, Dioula la integracion y estancarizacién entre todas las lineas de productos Fuente: Adaptado de Robert Duncan, ‘What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynarmics (vier de 1978): 431 titucidn legal separada y es una compaiifa auténoma que opera bajo la gufe de las oficinas centrales ccorporativas de Johnson & Johnson." (Otro ejemplo de estructura divisional es la de Warner, Inc, las divisiones operativas principales incluyen Warmer Music, 1a compafia disqueta més grande del mundo; que retine las etiquetas Warmer Brothers, Elektra y Atlantic; HBO, un importante canal de televisién por cable; Warmer Brothers, productora de cintas como Barman Forever y series de televisién como Friends: y Time, Inc., que incluye la publicacién de revistas come Time, Fortune y People, asi como editores de libros como Little, Brown & Company.” La estructura divisional tiene varias ventajas. Estd bien equipada para el cambio répido en un ambiente inestable y proporciona una alta visibilidad del producto, Puesto que cada producto es una division separada, los clientes pueden hacer contacto con la divisién correcta para satisfacer sus necesidades, La coordinacién entre funciones ¢s excelente. Cada producto puede adaptarse alas necesidades de clientes individuales o regiones. La estructura divisional funciona mejor en organi zaciones que tienen productos o servicios miltiples y suficiente personal para atender diferentes tunidades funcionales separadas. En corporaciones como Johnson & Johnson y PepsiCo, la toma de decisiones se empuja hacia abajo hasta los niveles més bajos posibles. Cada divisién es suficien- temente pequefia como para actuar con rapidez y poder reaccionar con presteza a los cambios en el mercado, 219 Figura 6.11 Resumen de cnracteristicas de la corganizacion divisional20 parte tres » Estructura y diseno de la organizacién Una desventaja de la estructura divisional es que la organizacién pierde las economias de scala. En lugar de que haya 50 ingenieros de investigacién compartiendo una instalacién co. ‘min en una estructura funcional, pueden asignarse diez ingenieros a cada una de las cinco divi, ue se requiere para la investigacién profunda y cada linea de producto. Otro problema es que las Mneas de producto estn separadasy su coordinacin puede ser dificil. Commo dijo un ejecutive ée Johnson & Fohnson: “Tenemos que recordar constantemente que trabajamos para le misimn corporacién, "2 Compatifas como Hewlett-Packard, Xerox y Digital Equipment, tienen un gran nimero de divisiones y han sufrido problemas reales con la coordinaciGn horizontal. La divisién de soft Hate Puede produc programas incompatibles con las computadoras de negocios que vende otta division. Los clientes se sienten frustrados cuando el representante de ventas de una divisiba esconoce los avances de otras, Se requierenfuerzas de trea y otros dispostivos de enlace para coordinar las divisiones. La falta de especializacién téenica también es un problema en una sional. Los empleados se identifican con la linea de productos, més que con una Sspecialidad funcional. Por ejemplo, el personal de investigacién y desarrollo tiende a realizar prvestigacién aplicada que beneficia a Ta Wen de productos, més que investigaciin bésica que benefice a toda la organizacién, Estructura geografica ‘Los usuarios o clientes de a orgaizacién son otra base para el agrupamiento estructural, La estre- taza més comin en esta categoria es la geogréfica. Cada regitn o pats puede tener diferentes gus, veajenneesidades: Cada unidad geogréfica incluye todas las funciones requeridas para produciry ‘ender productos en esa zona. En las comporaciones multinacionales se erean unidades autocor, ‘enidas para diferentes pafses y partes del mundo, Como ya vimos antes en este capitulo, Apple Computer se reorganie6 para pasar de una estruc- ra pars que los gerentes y empleados se enfoquen en clientes geogréficos y objetivos de venta especifios. En Canadé, lc Canta, bartamentales empleuns menudo una estructura geogrficacon una enidd separada para Quebec, porque estos clientes son fisicamente més pequefos, usan un lenguaje diferente y tienen gusto dstintos de los de Ontario ode ls provincas maritimas. La estricturaadcionl penite que ‘Apple ola cadena canadiense de tiendas departamentales puedan enfocarse en las neceidades de los clientes en una érea geogréfice {as fortalezas y dbilidades de una estructura divisional geogréfiea son similares alas caracte- ‘stcas de la organizacién divisional que se iustraron en la figura 6.11. La organizacion puede adap- ade, neeesidades especificas de su regin y los empleados identificarse con objtivosregionales inés que con objetivos nacionales. Le coordinacin horizontal dentro de una region se acenida mas ue los enlaces entre las regiones o con la oficina nacional, Desde el punto de vista préctico, muchas estructuras en el mundo real no existen en una forma funcional, divisional o geogrfica puras. La estructura de una organizacién puede ser de enfoque ESTRUCTURA HIBRIDA ‘méliple,yaque atiende al mist tiempo eiterios de productos y funciono producto y geopratiacapitulo seis + Fundamentos de la estructura de la organizacién 21 fan 612 — Cee ——= de Apple Computer | ‘John Sculley — grees ine Fa Norte ata erat Boo com = J Coe = Fuente: Con base en John Markt, “John Scully Biggest Test, New York Times, 26 de febrero de 1989, Un criterio estructural que combina caracteristicas de ambos recibe el nombre hibrida, Caracteristicas (Cuando una corporacién crece y tiene varios productos o mercados, es caracteristico que se orga- nice en unidades autocontenidas de algin tipo. Las funciones importantes para cada producto 0 ‘mercado se descentralizan a las unidades autocontenidas. Sin embargo, algunas funciones tam- bién se centralizan y localizan en oficinas centrales. Las funciones de las oficinas centrales son relativamente estables y requieren econom{as de escala y especializacién profunda, Al combinar Jas caracteristicas de las estructuras funcionales y divisionales, las corporaciones pueden apro- vechar las fortalezas de cada una y evitar algunas de sus debilidades, Xerox Corporation se reor- ‘ganiz6 recientemente para adoptar una estructura hibrida con nueve divisiones de productos casi independientes y tres divisiones de ventas geogrsficas. El director general Paul Allaire piensa que la estructura hfbrida puede proporcionar la coordinacién y flexibilidad que se necesitan, para ayu- dar a que los productos de Xerox Ileguen con més rapidez al mercado y prosperen en un ambiente competitive.”—_—= = = = So = parte tres * Estructura y disefio de a organizacién Sun Petroleum Products pasé de una estructura funcional a une estructura hibrida combinando tres divisiones de productos con varios departamentos funcionales. Sun Petroleum Products Company Sun Petroleum Produets Company (SPPC) tenfa ventas aproximadas de 7,000 millones de dares &principios de la déeada de los ochenta y una fuerza laboral de 5,400 personas. Sus refiner‘as producfan alrededor de 500,000 bartles darios de productos petroleros. Las seis refinerfas elaboraban combustibles, lubricants y quimicos que vendia su fuerza de ventas. ‘SPC traicionalmente habia estado orgenizada por funcign y cada jefe funcional se reporiaba con el pre sidente 0 vicepresidente de operaciones. Entonces, un estudio revel6 que Sun deberfa responder més a los ‘cambios en ef mercado. Dicho estudio recomendé una reorganizacin en tes lineas de productos principales: combustibles, lubricants y quimicos. Cada linea de productos servia 8 un mercado diferente y requerta una estrategia y estilo de administraién distnta, En la figura 6.13 se ilustra la nueva estructura hibrida de organizacién adoptada por SPPC. Cada vice Presidente de linea de productos se halla ahora a cargo tanto de la mercadotecnia como de la manufacture se sus productos, asf que la coordinacin es fécil de alcancar, Asimismo, eada vicepresidente de lines tiene a sv cargo los departamentos de planeacidn, suministos y produccidn, El vicepresidente de instalaciones de refineria se encarga de un departamento funcional, porque hay grandes economias de escale al hacer que {odas las refineries funcionen juntas, El producto de estas refinerias se convierte en el insumo de las divi siones de combustibles, lubricantes y quimicos. Otros departments centalizados como departamentos | funcionales para aleanzar economias de escala son los de recursos humanos, tecnologia, servicios finan cieras y de recursos y estrategia. Cada uno sive a toda la organizacisn, La neva estructura es comecta pare SSPPC, a cause dl gran tamaio de la compafia, su cambio ambiental moderado, interdependenciay la meta de adaptarse a] entorno.* Fortalezas y debilidades La estructura hbrida suele aparecer en un contexto similar al de Ia estructura divisional. Las pri- ‘meras tienden a uilizarse en un ambiente incierto porque las divisiones de producto se disefian para lograr la innovacién y la efectividad interna. Las tecnologias pueden ser rutinarias o no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de producto. El tam para «que hayan suficientes recursos que puedan duplicarse entre las divisiones de productos. La orgeni- ~zacién tiene objetivos de satisfaccién del cliente y de innovacién, asi como de eficiencia respecto de sus departamentos funcionales. ‘Como se resume en la figura 6.14, una fortaleza importante de la estructura hibrida es que per- ‘ite que la organizacién persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo tiempo que ls eficiencia en los departamentos funcionales, De esta forma, la organizacién puede lograr lo mejor de ambos mundos. Esta estructura también proporciona una buena alinea- cin entre la divisiOn de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales cen: trales brindan la coordinacién en todas las divisiones. Una debilidad de Ia estructura hfbrida son los costos administrativos indirectos. Algunas orga nizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones. Algunas funciones cor- pporativas duplican las actividades que se llevan @ cabo dentro de las divisiones de producto. Si ‘no se controlan, los costos administrativos indirectos pueden inerementarse en la medida en que cerece el personal de oficinas centrales. Entonces las decisiones se centralizan més y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder répidamente a los cambios en el mercado. Como se deseribié en el capitulo 5 en relacién con el tamaiio, compafifas como Nucor, Hanson Indus- tries y Burlington Northern han resistido el incremento de los costos administrativos indirectos 10 es grancapitulo seis * Fundamentos de la estructura de la organizacién 223 Figura 6.13 La organizaciOn hibrida de Sun Petroleum Products Company ip ~ | | legal recursos de tecnologia | de servicios | posing pineal || hamanos mn} | | tanseres yestategias Directorde | poblicas _[ — Vicopresidente | 1 cematerias Vicepresidente | | Veepresisente rimas do combusities | | 4° Weantes ca ce nstalacones yours | | auimicas et ae janesciony | 4 ! Se |) etic | |_remerias jl arbiorte weeascwcna | | orcad — | oe Pianeacion | | Planeacisn Planescién yeconomia_| | yeconemia | | yeconomia st S —_l - Suminstos | [~ Sumistes | [” sumiistos yesutbuaén | | yotiucon | | yastovcen Manutectura | | Manvactura |} Manuactra Fuente: Linda 8, Ackerman, “Transition Mane Jos derechos reservados, agement: An In-depn Look at Managing Complex Change", Organizational Dynamics (verano {de 1982): 46-86, Reimpreso con permiso del ecto Derechos Reservados, 1882. Arnerican Manag ment Association, Nueva York. TodosFigura 6.14 Resumen de caractristcas de una organizacion hibrida parte tres # Estructura y disefo de la organizacién Contexto Estructura: brid Entoro: inceridumbre moderaca a elevada, demandas cambiantes de los olentes Tecnologia: utnara ono rutinaria, con alguna interdependencia entre las funcones Tamafo: grande Estratogia, objtvos: efectividad externa y adaptacén més ellencia dentro de algunas funciones eed Objetivos operativos:énfasis onl linea de productos, certo énasis funcional Planeacion y presupuesto: base de centro de ublsades para las dvisiones; base de costos para las funciones centales ‘Autoridad formal: gerentes de products; la responsablidad de coordinacin descansa en los ‘erontos funconsies fies 1. Permite que la organizacién aleance adaptabiidad y coorcnacién en las divsiones de productos y clencia on los departamentoe funcionales centalizados 2, Resuita en un mejor alineamiento entre los objetivas corporativosy a rivel divisional 3, Logia la coordinacién centage las lineas de productos y entre ésias or 1. Puede gonerar excesivos costes administrativs indvectos [ 2 Were conics ante as vines ydeparanenioncoporatios conservando su personal de oficinas centrales en menos de 100 personas, a pesar de tener hasta 30 y 3,000 empleados en las divisiones de producto. Los administradores de estas compafifas mi- nimizan el personal en oficinas centrales para reducir la burocracia y estimular Ia flexibilidad en las divisiones.>" Una debilidad asociada con Jo anterior es el conflicto entre el personal corporativo y el di visional. Por lo general las funciones de oficinas centrales no tienen autoridad de linea sobre las actividades divisionales. Los ejecutivos divisionales pueden resentir la intromisién de ofici- has centrales y Jos ejecutivos de las oficinas centrales pueden resentir el deseo de las divisiones de tomar su propio camino. A menudo, los ejecutivos de las oficinas centrales no comprenden las necesidades particulares de las divisiones individuales que intentan satisfacer diferentes mercados, Es frecuente que la estructura hibrida se prefiera a Ia estructura funcional o divisional al 100%. Laestructura hibrida resuelve muchas de las debilidades de estas dos y ofrece algunas de las venta- jas de ambas. ESTRUCTURA MATRICIAL (tra forma de enfocarse en resultados miltiples es Ia estructura matricial. La matriz puede usarse Cuando un sector del ambiente requiere conocimiento tecnolégico, por ejemplo, y otro sector pre- cisa un cambio répido dentro de cada Ifnea de producto. A menudo, la estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni las estructuras funcional, divisional,capitulo seis + Fundamentos de la estructura de la organizacién geografica © hibrida, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionarsn ade- cuadamente. La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. La caracteristica distintiva de Ia organizacién ‘matricial es que tanto ta estructura de divisi6n de productos como la funcional (horizontal y verti- cal) se implantan al mismo tiempo (fig. 6.15). Mas que dividir Ia organizacién en partes separadas como sucede en la estructura hfbrida, los gerentes de producto y los gerentes funcionales tienen autoridad igual dentro de la organizacién y los empleados se reportan @ ambos. La estructura matri- cial es similar al uso de integradores de tiempo completo o gerentes de producto que se describié antes (fig. 6.5), excepto que en ésta los gerentes de producto (horizontal) reciben autoridad formal ‘igual a la del gerente funcional (vertical), Condiciones para la matriz Puede parecer que una jerarqufa dual es una forma rara de disefiar una organizacién, pero la matriz es la estructura correcta cuando se retinen las siguientes condiciones.” + Condicién 1, Existe presién para compartir recursos escasos en todas las Iineas de productos. La organizacién generalmente es de tamaio mediano y tiene una cantidad moderada de lineas de 225 pe Figura 618 — | Etre di | lame l Director de operaciones de productos | vexpsse | | Vicepresiderte| | Veepresiente| | de-dseho | | demanctacture waren | | Gerante de abastecimintos| Gerente de producto A Garente co Producto B Gerente do producto C CGorente 60 producto D organizacién matricial226 porte tres # Estructura y disefo de la organizacién productos. Se sientepresionada para compartir el uso de la gente y el equipo entre todos estos po ductos. Por ejemplo, la organizacién no es bastante grande como para asignar ingenieros de tiempo completo a cada linea de producto, de modo que se asignan a tiempo parcial a Varios productos o proyectos i + Condlicin 2, Hay presin ambiental en relacién con uno o mis productos cruises, como cali A dad téenica (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional). Esta it doble prsién significa que se necesita un equilibrio de poder entre los aspectosfuncionales y de Ht productos de a organizacin,y que se requiere una estructura de autoridad dobe para mantenet it ese equilib, 1 + Condicién 3.21 dominio ambientel de la organizacin es complejo incierto. Los cambios inter if ros frecuentes y la alta interdependencia departamental requieren wna gran cantidad de coordi ty raci6n y procesemiento de informacién, tanto en dieccién vertical como horizontal ‘un reconocimiento igual. Se crea una estructura de autoridad dual, de modo que exista equilibrio de poder Al referimos de nuevo a Je figura 6.15, supongamos que la estructura matricial se refiere a un fabricante de ropa. El producto A es calcetines, el producto B es ropa de vesti, el producto Ces yea pijamas y asf sucesivamente. Cada linea de productos sirve a mercados y clientes diferentes. Como ‘organizacién de mediano tamafio, la compaiia debe utilizar con efectividad a la gente de manufac tua, disefo y ventas para que trabajen cada Ifnea de producto, No hay suficientes disefiadores para Justificar un departamento de diseio para cada linea de producto, de modo que las lineas de pro ductos comparten a los disefiadores entre si. Adn més, al mantener intactas las funciones de manu- factura, diseio y ventas, los empleados pueden desarrollar la experiencia profunda que les permita servir con eficiencia a todas las ness de productos Funciones clave de la matriz El aspecto distintivo de la estructura matricial, seginse ve en la figura 6.5, es que algunos em- H pleados tienen dos jefes. Para la mayor parte de los ejecutivos es dificil trabajar dentro de una rT estractura matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparaciSn con las i gue se necesitan en una estractura con una sola autoridad, Para que la matrz tenga éxito, los ad | ministradores que se hallan en funciones clave desempenan responsablidades espectfices, Los | Papeles clave son los de lider méximo, jefe matiialy los empleados con dos jefe, Estos pa. i eles se ilustran en la matrz del Colegio de Negocios de la figura 6.16. En ella ios departamen- ‘0s funcionales son los departamentos académicos de adminstracisa, mercadotecnia, Finanzas ; contabilidad, que representan la jerarquia vertical, Las relaciones de reporte horizontales som } hacia los diretores de programs para estudiantes de pregrado los programas de maestfa y | doctorado Lfder maximo, El rector es e| lider méximo, que es la cabeza de ambas estructures de mando, ‘Su responsabilidad principal es mantener un equilibrio de poder entre los gerentes funcionales (jefes de departamento) y los gerentes de productos (directores de programa). El lider maximo tam- bign debe estar dispuesto a delegar decisiones y alentar el conlacto directo y la solucién de pro- bblemas por los grupos, entre los jefes de departamentos y los directores de programa, con lo cual / estimularé la participacién de la informacién y la coordinacién, Jefe matricial. El problema de los jefes matriciales —jefes de departamento y directores de rogram en la figura 6.16— es que no tienen un control completo sobre sus subordinados. Los27 capitulo seis * Fundamentos de la estructura de la organizacion ‘omsurenedop jp or (62,3 299 oo ‘opeeduo) -SezUeUy 9p 20S) 919 einbig228 parte tes * Estructura y disefo de la organizacién, jefes matriciales deben trabajar uno con otro para delinear las actividades de las cuales cada uno es responsable. Las responsabilidades del jefe del departamento corresponden a su conocimien- to funcional, reglas y normas de ensefianza. El director del programa es responsable de coordi- nar todo el programa. Esta persona tiene autoridad sobre los subordinados en actividades como la programacién de clases, eximenes y evitar que se duplique el contenido de los cursos. Los jJefes matriciales deben estar dispuestos a enfrentar sus desacuerdos y conflictos. También deben olaborar en puntos como las revisiones de desempefio, promociones e incrementos de sueldo, ‘ya que los profesores se reportan a ambos. Estas actividades requieren mucho tiempo, comuni- cacién, paciencia y capacidad para trabajar con la gente, todo lo cual es parte de Ta organizacién matricial Empleados con dos jefes. El empleado con dos jefes a menudo sufreansiedad y tnsién. Existenconflictos en las demandasimpuestas por los jefes matrciales. Por ejemplo, el profe- sor de finanzas de la figura 6.16 debe resolver demands en conflito impuesta pore jefe del departamento de finanzasy el director del programa de maestri, El jefe del departamento le Pide que haga investigacién, o que choca con la peticién del director del programa de maes- trfa de que pase el tiempo leyendo y desrrollando materiales de ensefanza para usodel progr. | ma de maestria. El empleado que asiste a dos jefes debe enfrenar al jefe del departamento y al director del programa de maestia respecto a estas demandas y legar a una decisién conjun- | ta sobre la forma de invertir su tiempo. Los empleados de dos jefes tienen que mantener una relacién eficaz con ambos administradores y mostrar doble lealtad hacia sus departamentos y | programas. lidades | La estutura matricial es la mejor cuando la ncetidumbre del entorno es alta y los objetvosrefe- jan un requetimiento doble, como meas de producto y funcionals, La estructura dual de atorided facta la comunicaiény la coorinaign para atender cambios ambientalesrépidos y permiten el equilib ene los jefs de producto yfurcionales, La mati también es buena pare tenologis no rutnaris que tienen interdependencia tanto dentro dels funciones como en ells. La matrizes | una estructura orgnica que facial iscusion yl adptacin ante problemas inesperados.Tiende hi! 4 funciona mejor en organiacions de tamafa median con pocas ins de productos. Noes neces) ii saria en una sola linea de producto, en tanto que demasiadas lineas dificultan la coordinacién simul- | tinea de ambas direcciones, \ La estrctura matricial se ha utilizadoen las organizaciones durante més de 30afos.Aunquelos i Fortalezas y debi ‘enlaces horizontales son cada vez més populares, todavia es bastante escasa la evidencia empirica 4e sus ventaja espectficas. La figura 6.17 resume las fortaleza y debilidades de la estructura matri- cial con base en lo que sabemos de las organizaciones que la emplean.> | i Los sistemas intemos reflejan la doble estructura orgenizacional. Les empleados con dos jefes estin conscientes de ello y adoptan submetas para sus funciones y productos. Se deben dsefiarsis- temas dobles de planeacién y presupuestacién, uno para la jerarqua funcional y otro para a jerar- | qqufa de la linea de productos. Los jfes funcionales y de productos comparten por igual el poder y Ja influencia, La fuerza de In matriz es que le permite a una organizacién enfrentar demandas dobles del centomo, Los recursos (personas, equipo) se pueden asignar con flexibilidad a productos diferentes ¥ la organizacién puede adaplarse a los cambiantes requerimientos externos.™ Esta estructura ofrece | también la oportunidad de que los empleados adquieran habilidades funcionales 0 de adminis- | tracién general, lo que depende de sus intereses.capitulo seis + Fundamentos de la estructura de la organizacién 229 Figura 6.17 beads Resumen de las caractristices de una Estructura: matricial Enlorno: alta incericumbce organizacin matricat TTeenologia no rutinaria, mucha intetdependencia ‘Tamafo: moderaco, unas cuantas lineas de productos Estrategia, objetios: doble —innovacién de productes y especalizacion técnica Sistemas intornos ‘Objetvos operatives: mismo énlasie en products yfunciones. Planeacién y presupuesto: sistemas dobies —porfunciony por linea de producto Autoridad formal conjunta enve los jfes tunconalesy de productos Puntos fuertes ogra la coorainacion necesaria para salsacer las demandas duaies det ambiente Partcpacicnflesbie de recursos entre los productos. Esta adapaca para cecisiones complejas y cambios freeventes en un entorno inestable Proporeiona oportunidades pare el desartollo funcional y de hablidad en productos Es mejor en organizaciones de tamao mediano con productos matiples, foe ‘Someten a los partcipantes a una autordad dua, oso puede ser trustrante y ocasionar contusidn Sigaitea que ls paricipantes necesitan buenas habidaces inerpersonales mucha capactacion Consume tiempo; significa frecuentes reuniones y sesiones para la solucin de confictos No funcionaré @ menos que los participants entendan y acopten relaciones cologiadas fon lugar de tipo varia Requiee doble presicn ambiental para mantener el equiltrio de poder ‘Fuente: Adapiado de Robert Duncan, “What s the Right Organization Stucture? Decision Tree Analysis, Provides the Answer’, Organizational Dynamics (invietno de 1879): 428, Una desventaja de la matriz es que algunos empleados estén bajo una doble autoridad, Jo que es frustrante y genera confusion. Necesitan excelentes habilidades de trato con la gente y para la solu- cidn de conflictos, lo que puede requerir una capacitacién especial en relaciones humanas. Ademés, Ja matriz obliga a los gerentes a pasar mucho tiempo en reuniones.» Si ést0s no se adaptan a.com: Parti le informacién y el poder que exige la matri el sistema no funcionaré. Los ejecutivos deben colaborar, en lugar de confiar en la autoridad vertical en la toma de decisiones. La implantacién cexitosa de una estructura matricial ocurrié en una siderdrgica de Pittsburgh, Pittsburgh Steel Company Hasta donde podemos recordar, la industria siderirgica de Estados Unidos era estable y segura. Silos fabri- ‘cantes de acero podian produciracero de calidad a un precio razonable, se vendia ese acero, Ya no es as. La | inflacin, una recesién econémica en todo el pas, 1a reduccién en el consumo de avtoméviles y la compe {encia de las siderrgieas de Alemania y Japén cambiaron para siempre ala industria acerera. En la actualidad, Jos acereros hen pasado a la producci6n de products especializados de acero, Deben vender en forma enétgi a, hacer uso eficiente de 1s recursos intemos y adaptarse a cambios veloces. Pittsburgh Stee} emplea 72,500 personas, fabrica 300,000 toneladas anusles de acero y tiene 170 afos de antigiedad, Durante 160 de es0s afos, la estructura funcional opers muy bien. Sin embargo, al vo verse mas turbulento y competitivo el ambiente, los administradores de Pittsburgh Steel entendieron que230 parte tres « Estructura y disefio de la organizacién 5 estaban quedando atrés. El $0% de sus pedidos estaba retrasado. Las utilidades se vefan perjudicadas | Por incrementos en el costo de Ia mano de obra, materiales y energie, Declinaba su paricipacin en el | mercado, ‘Al consultarcon experts externs, el presidente de Pittsburgh Stel vio que la compatietenfe que cami- | nar en la cuerda Moja, Necesiteba especializarse en unos pocos productos de allo valor agregad, fabricados ‘| 5 pra mercados separados, mientras mantenfa economias de escala y una tecnologta avenzada en sus depart. | ‘mentasfuncionales, La doble presignllev6 @ una solucién inusual para una compaiiasidenrgica: una estrc. | tra matical | | Piusburgh Stee! tenfacustro lines de productos: forjas de molde sberto, productos de molino de anillos, ruedas yejes, seri. nada ie ssid sn poet rege on rds y copa | Gesinchia pepuactn dew pn de eptos ects ede padaseryelteentioas siete, | sh | Imdb cos de pradn nena depose oar eenbarpieyuikseebray See | I Sc ee Sacer | || ional on eons de as dvsness condone nade Secenbeawccactinn | scrips mcr qu pean apr ns nen Ge potter Con .00 temas dene es Yate cto de frmuls nts ue soetubn cadens el paso funteal epee | tusinca, Nos ncyron ds teporanenos enone ce te sen de cone y la icaide oop talejtn calm depcam ai fl uence a ‘con relaciones matriciales y funcionales (fig. 6.18). | Ives asec eee ee ee eee ara jose cordinatn ene les depranenontteaee Deowt keene ieegeceee | por eos exer, ih Sesh ens Ah tere ame Be es repeal paca eel meds paint a oad eineonnen foam conta, Lo geet een con ups mal Laos pace des sionesfncionales y de productos han poporsontgo une creint experiencia, Los mandos edie desein | uaaicicnae designate ecemneneie emia ra responsabilidad como ejects * F Pittsburgh Steel Company ilustra el uso correcto de una estructura matricial. La doble presign de ‘mantener economias de escala y vender cuatro Iineas de productos le dio la misma importancia & "as jerarquias funcionales y de productos. En euniones continuas de coordinacién, Pisburgh Steel | logré economias de escala y flexibilidad ‘Toda clase de organizaciones han experimentado con la matri2, incluso bufetes de consultor‘a, hospitales, bancos, aseguradoras, el gobierno y muchos tipos de empresas industriales.™” Com- Pafias como IBM, Unilever y Ford Motor Company han usado con éxito esta estructura y han dado un ajuste fino a le matriz para conformarla a sus metas y culturas. La matriz puede ser muy efectiva en un ambiente complejo de cambio répido, en que la organizacién debe ser flexible y Adaptable.* Sin embargo, no es una panacea para los problemas estructurales. Muchas organiza- Ij cones han encontrado que la matriz ue aqut deseribimes —en ocasiones llamada llamada matriz i cequilibrada— es diffcil de implantar y mantener, porque con frecuencia domina uno de los lados | de la estructura de autoridad, Como reconocimiento a esta tendencia, han evolucionado dos va- | Flaciones de Ia estructura matricial; la matriz funcional y la matriz de proyectos, En una matciz | funcional, los jefes funcionales tienen la autoridad primaria y los gerentes de proyecto 0 produc- } to sélo coordinan las actividades de productos. En contraste, en una matriz de proyectos, el gerente i de producto 0 proyecto tiene la responsabilidad principal y los gerentes funcionales se limitan a asignar personal técnico a los proyectos y asesorar segin sea necesario, Para muchas organizs- ciones, uno de estos enfoques funciona mejor que la matriz equilibrada y las lineas dobles de autoridad.”231 capitulo seis + Fundamentos de la estructura de la onganizacién, —_ 2 |__| ‘ey00e ep spect |. ] 7 T 1 — : | | | | —— a J 5 —— . TL eres seme op g : aL soanportop |_| & = _- — - sopossu” f-| 8 / oo _| | & — 3 | ~ —L ara spo 69 | g | | covoteu op” || $ ston” | sorensnpu) 1 sauoe|=u oF u eiGunyerew op ET SEZUEUY OF shopsexean citeparann | [Shonen | | Eason” | | ouoneonean [ [- I seteoquion seuorsung [=] funded poyg zusoyy a1'9 eanbiggE. = = a 232 parte tres © Estructura y diseno de la organizacién. S{NTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL ‘Cada forma de estructura —funcional, divisional, hibrida, matricial — representa una herramien- ta que puede ayudar a los ejecutivos a que una organizacién sea més efectiva, lo que depende de las demandas de su situacién. Los gerentes principales evalian cada cierto tiempo la estruc- tura organizacional para determinar si es adecuada a las necesidades cambiantes de Ia organi- zacién, Muchas compaiias prucban una estructura organizacional, luego se reorganizan en otra con el fin de encontrar el ajuste correcto entre las relaciones de reportes internos y las necesi- ddades del entorno externo. Por ejemplo, Compaq Computer Corporation cambié de una estrue- tura funcional a una estructura divisional durante un afio aproximadamente para desarrollar ‘nuevos productos; Iuego regres6 a una estructura funcional para reducir la competencia de sus lineas de productos.” Como regla general, cuando la estructura organizacional no correspond @ las necesidades de la ‘empresa, aparecen uno o més de los siguientes sintomas de deficlencia estructural. + La toma de decisiones se demora o carece de calidad. Las personas que toman las decisiones pueden estar sobrecargadas porque lajerarquf les envia demasiados problemas y decisiones, La delegacién de autoridad puede ser insuficiente. Otra causa posible de la mala celidad es que Ja informacida no llega alas personas corrects. Los enlaces ée informacién, ya sea en direcciin vertical u horizontal, pueden ser inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones + La organizacién no responde en forma innovadora a un entorno cambiante, Una raz6n de la carencia de sentido innovador es que los departamentos no estén coordinados en sentido hori- zontal. Hay que coordinar la identificaciGn de necesidades de los clientes —a cargo del de- Partamento de mercadoteenia— con la identficacién de los avances tecnolégicos —respon- sabilidad del departamento de investigaciones—. La estructura organizacional también tiene ue especificar la responsabilidad departamental, que incluye la supervisi6n del entorno y la innovacién, + Es evidente que hay mucho conflict. La estructura organizacional debe permit que los objetivos departamentales en conflicto se combinen en un conjunto de metas para toda la ‘organizacién. Cuando los departamentos actian con propésites encontrados o estén bajo pre- sin para alcanzar las metas departamentales a costa de los objetivos organizacionales, es frecuente que la estructura tenga la culpa. Los mecanismos de enlace horizontal no son ade- cuados. RESUMEN E INTERPRETACION Laestructura organizacional debe alcanzar dos propésitos para la compa: a) oftecer un marco de responsabilidades, lineas de reporte y mecanismos de agrupamicnto y b) proporcionar los meca- nismos para enlazar y coordinar los elementos organizacionales en un todo coherente. La estructura se refleja en el organigrama. El enlace de Ia organizacién en un todo coherente exige el uso de si temas de informacién y dispositivos de enlace, ademés del organigrama Es importante entender Ia perspectiva de procesamiento de informacién en la estructura, Se puede disefiar Ia estructura organizacional para establecer vinculos horizontales y verticales de informacién, con base en el procesamiento de informacién que se requiere ante un entomo, tec- nologfa, tamafio 0 estrategia y objetivos inciertos. Los primeros te6ricos de I organizacién estacaban el disefio vertical y confiaban en los enlaces verticales —como le jerarquta, la Planeacién y los nuevos puestos—, para la coordinacién. Los enlaces verticales no son suficien- tes para la mayor parte de las organizaciones en el mundo complejo y de répido cambio de la actualidad