‫استراتيجية "المحيط األزرق"‬

‫ن‬
‫محيطي "المحيط األزرق" و "المحيط األحمر")‬ ‫قبل الخوض نف ر‬
‫استاتيجية المحيط األزرق سنوضح نقطة من المهم معرفتها‪( .‬سوق العمل يتكون من‬ ‫ي‬

‫المحيطات الزرقاء‬ ‫المحيطات الحمراء‬

‫الت لم تكتشف بعد ولم‬
‫ويقصد بها األسواق البكر واألسواق الهادئة غث المأهولة ي‬ ‫وه األسواق المليئة بالمنافسيـن‪ ،‬األسواق المألوفة حيث يكون الرصاع محتدما‬
‫ي‬
‫تتلوث باللون األحمر لون المنافسة الدموية‪ ،‬وتتمث بإيجاد وخلق طلب جديد اعتمادا‬ ‫فه متكررة‬
‫الت تمثل أغلب الصناعات القائمة اليوم‪ ،‬ي‬
‫وه ي‬ ‫دموية‪ .‬ي‬ ‫ر‬
‫والمنافسة‬
‫وبالتاىل‬ ‫عىل أفكار جديدة تؤدي إىل قفزة ف القيمة للزبون ر‬
‫وللشكة يف نفس الوقت‪،‬‬ ‫والت تعتمد‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫وموجودة بكثة يف عالم األعمال ويكون أساس نجاحها المنافسة القوية ي‬
‫إيجاد فرص للنمو مربحة للغاية‪.‬‬ ‫عىل تقنيات تقليدية مثل تميث المنتج وتخفيض التكاليف وتحسي الجودة‪.‬‬

‫تعريف ر‬
‫استاتيجية "المحيط األزرق" و "المحيط األحمر"‬
‫ر‬
‫استاتيجية المحيطات الحمراء‪:‬‬

‫ومع ازدحام مساحة السوق‪ ،‬تنخفض األرباح‬ ‫وتحاول ر‬

‫الشكات التفوق عىل منافسيها‬ ‫يف المحيطات الحمراء‪ ،‬يتم تحديد‬ ‫ه جميع الصناعات الموجودة‬
‫ً‬ ‫ي‬
‫والنمو‪ .‬وتصبح المنتجات سلعا‪ ،‬مما يؤدي إىل‬ ‫أكث من الطلب‬
‫ر‬ ‫حصة‬ ‫عىل‬ ‫لالستيالء‬ ‫حدود الصناعة وقبولها‪ ،‬وتعرف‬ ‫اليوم‬
‫منافسة سفاح أو "دموية"‪.‬‬ ‫الحاىل‬
‫ي‬ ‫القواعد التنافسية للعبة‬ ‫( مساحة السوق المعروفة)‬

‫ر‬
‫استاتيجية المحيطات الزرقاء‪:‬‬

‫هناك فرصة كبثة للنمو مربحة ورسيعة‪،.‬‬
‫المنافسة هنة غث ذات صلة ألن قواعد اللعبة‬
‫تنتظر أن يتم تعيينها‬
‫المحيط األزرق شاسع وعميق وقوي من‬ ‫المحيط األزرق تشبيه لوصف‬
‫حيث النمو المربــح غث ملوثة بالمنافسة‪.‬‬ ‫الت يمكن‬
‫اإلمكانات األوسع واألعمق ي‬
‫وف المحيطات الزرقاء‪ ،‬ينشأ الطلب بدال‬‫ي‬ ‫العثور عليها يف مساحة السوق غث‬
‫من أن ُيحارب‬ ‫المستكشفة‪.‬‬
‫ه جميع الصناعات غث الموجودة‬ ‫ي‬
‫اليوم‬
‫(مساحة السوق غث المعروفة)‬

‫ر ن ن‬ ‫ر‬
‫كت يف المحيط األزرق‬ ‫استاتيجية الت‬

‫تتلخص الفكرة األساسية السثاتيجية المحيط األزرق يف سوق‬ ‫تركز اسثاتيجية المحيط األزرق عىل االبتعاد عن‬ ‫السع للتمايز بفتح مجال سوق جديد وخلق‬
‫ي‬
‫ً‬ ‫المنافسة ر‬
‫والت‬
‫التفرد واالبتكارات من الخدمات والمنتجات الجديدة كليا ي‬ ‫الشسة (المحيط األحمر) إىل التحول إىل‬ ‫طلب جديد واالستيالء عىل مساحة سوقية‬
‫تسيطر عىل األسواق بسبب عدم وجود منافسي أو وجود منافسي‬ ‫االبتكار والتفرد (المحيط األزرق)‪ ،‬أي تقديم منتج أو‬ ‫غث متنازع عليها مما يجعل المنافسة غث‬
‫ً‬
‫قليلي جدا ال يمثلون أي تحدي‬ ‫خدمة مبتكرة لها قيمة مضافة للعميل‪.‬‬ ‫ذات صلة‬

‫االستفادة من ر‬
‫استاتيجية المحيط االزرق‬

‫خلق سوق جديد تنفرد به لتحقيق الربــح‬
‫بطرق غث تقليدية‪ ،‬واضعوا أسس‬
‫اإلسثاتيجية لخلق روح من المحبة والتواد‬
‫وخلق فرص أفضل للعالم ككل‪.‬‬
‫شء غث مألوف للمستهلك‬ ‫ر‬ ‫تجعل قادة ر‬
‫تقدم ي‬ ‫الشكات يفكرون يف إعادة‬ ‫تغثت الفكر القديم المثسخ يف عقول كبار‬
‫االبتكار هو سمة هذا العرص‪،‬من يقدم‬ ‫ر‬
‫تصميم منهجية الشكة بالكامل يف‬ ‫المدراء التنفيذيي بمحاوالتهم الدائمة‬
‫ً‬
‫الجديد هو الفائز دوما يف تحقيق المزيد‬ ‫قلب التفكث من المنافسة إىل التفرد‪.‬‬ ‫لهزيمة منافسيهم يف األسواق إىل ايجاد‬
‫ً‬
‫من األرباح‬ ‫أسواق جديدة كليا بعيدة عن المنافسة‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬
 ‫مكونات ر‬
‫استاتيجية “المحيط األزرق"‬
‫‪ .1‬قيمة االبتكار‬

‫وتركز عىل (العميل) يف صميم االسثاتيجية وليس عىل‬ ‫الشكة بتقديم تقنيات جديدة او‬‫ه العمليات الت تقوم بها ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫(المنافس) كما يف النهج التقليدية وخلق قفزة يف القيمة لكل من‬ ‫تحديث التقنيات ويتم تصميمها لتحقيق كل من التمايز‬
‫المشثين ر‬
‫والشكة‪.‬‬ ‫وانخفاض التكلفة يف وقت واحد‬

‫تأت من فائدة العرض ناقص سعرها)‬

‫(ألن القيمة للمشثين ي‬ ‫يأخذ يف االعتبار ما هو حقا إضافة قيمة للعمالء‪ .‬وهذا ي‬
‫يعت أنه‬
‫(وألن القيمة ر‬
‫للشكة يتم إنشاؤها من سعر العرض ناقص‬ ‫التخىل عن مبدأ المفاضلة بي التكلفة‬ ‫ينبع عىل ر‬
‫الشكات‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫تكلفته)‬ ‫والقيمة المقبولة‬

‫‪ ‬كيف يتم بناء قيمة االبتكار‬

‫ف هذه الحال توجد ر‬
‫الشكة لنفسها سوق جديدة‬ ‫ي‬ ‫•‬ ‫عىل ر‬
‫الشكة أن توجد قيمة للعميل دون رفع‬ ‫•‬
‫مبتكرة تمثل قيمة جديدة للعميل‪.‬‬ ‫التكلفة بشكل مبالغ فيه‬
‫‪ ‬شروط قيمة االبتكار‬

‫رفع قيمة المشتري عن طريق رفع وخلق العناصر‬ ‫•‬ ‫توفير التكاليف عن طريق القضاء وتقليل العوامل‬ ‫•‬ ‫ال يتم تحقيق ابتكار القيمة إال عندما يتم محاذاة النظام‬ ‫•‬
‫التي لم تقدمها الصناعة أبدا‪.‬‬ ‫التي تتنافس عليها الصناعة‬ ‫بأكمله من المنفعة والسعر والتكلفة‬

‫‪ ‬كسر قاعدة (قيمة مقابله تكلفة) من خالل اإلجابة عىل األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما هي العوامل التي ينبغي‬ ‫‪ ‬ما هي العوامل من مستوى الصناعة‬ ‫‪ ‬أي من العوامل غير المجدية التي‬ ‫‪ ‬ما هي العوامل لم تقدمها‬
‫رفعها فوق مستوى الصناعة؟‬ ‫التي ينبغي تخفيضها أقل بكثير؟‬ ‫تقدمها الصناعة و ينبغي القضاء عليها؟‬ ‫الصناعة قط ويجب خلقها؟‬

‫ر‬
‫االستاتيجية‬ ‫‪ -2‬قماش‬

‫الحاىل‬
‫ي‬ ‫اتيج‬
‫هو أداة التشخيص المركزية وإطار العمل الذي يصور بيانيا‪ ،‬يف صورة واحدة بسيطة‪ ،‬المشهد االسث ر ي‬
‫واآلفاق المستقبلية لمنظمة‬

‫ن‬
‫غرضي‪:‬‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية‬ ‫تخدم لوحة‬

‫إعادة الثكث من المنافسي إىل البدائل ومن العمالء إىل غث الزبائن‬ ‫‪.2‬‬ ‫تحديد العوامل‬ ‫‪.1‬‬

‫تحديد العوامل‬

‫ه المالمح االسثاتيجية لالعبي‬

‫تحديد ما ي‬ ‫تسمح لمؤسستكم أن ترى يف صورة واحدة بسيطة‬ ‫الت تتنافس عليها‬
‫هو التقاط الحالية لألسواق أي تحديد العوامل ي‬
‫وبالتاىل تحديد منحت قيمة الصناعة‬
‫ي‬ ‫الرئيسيي‪.‬‬ ‫الت تتنافس عليها الصناعة وتستثمر فيها‬
‫جميع العوامل ي‬ ‫الجهات الفاعلة الحالية يف هذه الصناعة وما يتلقاه المشثون‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬
 ‫ن‬
‫منحن قيمة الصناعة‬
‫الت يتلقاها المشثون و ر ئ‬
‫ينش خط أساس مشثك للتغيث‪.‬‬ ‫ً‬
‫الت يركز عليها المنافسون حاليا ونوع القيمة ي‬
‫ه الجوانب ي‬
‫هو تمثيل جيد لما ي‬

‫(منحت القيمة)‬ ‫أش)‬

‫(المحور الر ي‬ ‫األفق)‬
‫ي‬ ‫(المحور‬
‫عث عوامل المنافسة‬
‫النست ر‬ ‫هو تصوير بيات ألداء ر‬
‫الشكة‬ ‫عث جميع‬
‫يلتقط مستوى العرض الذي يحصل عليه المشثون ر‬ ‫الت تتنافس‬
‫ري‬ ‫ي‬ ‫يلتقط مجموعة من العوامل ي‬
‫يف صناعتها‪.‬‬ ‫هذه العوامل المتنافسة الرئيسية‪.‬‬ ‫عليها الصناعة وتستثمر فيها‬

‫هذي النقاط تدفع ال رشكات إىل العمل من خالل إعادة توجيه تركثهم من (المنافسي إىل‬ ‫‪‬‬ ‫اتيج المحيط األزرق بعيدا عن الواقع‬
‫يسمح لتصور كيف ينفصل التحرك االسث ر ي‬ ‫‪‬‬
‫البدائل) ومن (العمالء إىل غث الزبائن) من هذه الصناعة‬ ‫المحيط األحمر القائمة‪ .‬وإعادة بناء حدود السوق‬

‫إعادة بناء حدود السوق‬

‫الت ستمكنهم اختيار مجاالت ومساحات يف السوق ال ينازعهم أحد فيها والتخفيف من آثار‬
‫ي‬ ‫‪‬‬ ‫التخلص من المعايث القديمة المألوفة بأتباع هذا المبدأ سيمكن للمديرين تحديد‬ ‫‪‬‬
‫البحث عن مجاالت غث مرغوب فيها‬ ‫المسارات المنهجية‬
‫ر‬
‫حيث تتعلم الشكة إيجاد مجاالت غت تنافسية عن طريق نقاط أساسية يجب دراستها وتحليلها للوصول للسوق الجديد‪ ،‬وهذه النقاط ي‬
‫ه‪:‬‬

‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬

‫والمشتي‪.‬‬ ‫دراسة وتحليل متطلبات المستخدم‬ ‫دراسة المنتجات التكميلية يف الصناعة وليست‬ ‫االستاتيجية القائمة بالنظر إىل‬ ‫دراسة وتحليل المجموعات‬
‫المنتجات الرئيسية‬ ‫الصناعات المشابهة والبديلة‪.‬‬

‫ن‬
‫دراسة الوقت والزمن‪.‬‬ ‫دراسة التوجهات العاطفية والوظيفية يف الصناعة‬ ‫مستهلك هذه الصناعة‬
‫ي‬ ‫وضع تعريف مبسط عن مجموعة‬

‫ن‬
‫المنافسي إىل البدائل ومن العمالء إىل غت الزبائن‬ ‫كت من‬ ‫إعادة ر‬
‫الت ن‬

‫بواسطته ستتمكن من الخروج من حث‬ ‫‪‬‬ ‫الهدف هنا توضيح كيف سيكون ر‬
‫للشكة ان‬ ‫‪‬‬ ‫يعت أساسا أن كل من هذه العوامل‬
‫وهذا ي‬ ‫‪‬‬
‫عىل المنتج لحث خلق منتج جديد‬
‫التحسي ي‬ ‫اتيج السليم‬
‫تضع المخطط االسث ر ي‬ ‫يعاد النظر فيها‬
‫ن‬
‫خطوات إعادة النظر يف العوامل‬

‫الن ن‬
‫ينبغ رفعها أو‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫الت ن‬
‫ر‬ ‫ي‬ ‫ه العوامل ي‬‫ما ي‬ ‫الن ال تكون ذات قيمة كبتة‬‫تحديد العوامل ي‬ ‫االستاتيجية الواجب‬ ‫تحديد‬ ‫بالمنافسي ومراقبة‬ ‫مقارنة عملك‬ ‫كت عىل الصورة‬‫ً‬
‫المشتي أو‬ ‫خلقها من أجل رفع قيمة‬ ‫وبالتاىل يمكن تخفيضها أو إزالتها‪ ،‬مما‬ ‫للعمالء‪،‬‬ ‫أتباعها عن طريق دراسة‬ ‫ن‬
‫ممتات المنتج والخدمات البديلة‬ ‫كاملة بغض النظر‬
‫ي‬
‫خلق طلب جديد؟‬ ‫يؤدي بدوره إىل خفض التكاليف؟‬ ‫ن‬
‫المستخدمي‬ ‫المتاحة له‬ ‫عن األرقام‬

‫منحن قيمة جديدة داخل قماش‬ ‫ن‬ ‫يمكن رسم‬

‫ن‬
‫الن تنكش بعيدا عن منحن قيمة‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية ي‬
‫وبالتاىل خلق المحيط األزرق‪ .‬الحظ‬
‫ي‬ ‫الصناعة‬
‫ن‬
‫أنه أثناء رسم منحن قيمة جديدة‪ ،‬تم أخذ كل‬
‫من التمايز والتكلفة المنخفضة ن يف االعتبار‪.‬‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬
 ‫إنشاء الشبكة‬
‫ه مصفوفة بسيطة تتكون من (إزالة‪-‬تخفيض‪-‬رفع‪-‬إنشاء) هذا النقاط إساسيه يجب ي‬
‫عىل المديرين تنفيذها لتفعيل إسثاتيجية المحيط األزرق وهم‪:‬‬ ‫الشبكة ي‬

‫‪ved‬‬
‫انشاء‬ ‫رفع‬ ‫خفض‬ ‫ازاله‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الن‬
‫عوامل جديدة يف مجال التخصص أو الصناعة ي‬ ‫الن بدراستك لجدوي إيجاد‬
‫العوامل ي‬ ‫والن قد تكون لغتك‬
‫العوامل الواجب تخفيضها ي‬ ‫العوامل المسلم بكونها واجبة‬
‫نقوم بإنتاجها‪ ،‬ما يقود لسوق جديدة لك وحدك‬ ‫سوق جديدة وجدتها ذات مستقبل واعد‬ ‫هامة ولكنك قد تكتشف أنك بحذفها لم تفقد الكثت‬ ‫الحذف واإلفضاء‬
‫سؤال‬ ‫سؤال‬ ‫سؤال‬ ‫سؤال‬
‫ينبع أن تنشأ أن الصناعة لم‬
‫ي‬ ‫الت‬
‫ه العوامل ي‬
‫ما ي‬ ‫ينبع رفعها أعىل بكثث‬
‫ي‬ ‫الت‬
‫ه العوامل ي‬
‫ما ي‬ ‫ينبع تخفيضها أقل بكثث من‬
‫ي‬ ‫الت‬
‫ه العوامل ي‬
‫ما ي‬ ‫الت تنافست عليها لفثة‬
‫العوامل ي‬
‫تقدم؟‬ ‫من مستوى الصناعة؟‬ ‫مستوى الصناعة؟‬ ‫ينبع القضاء عليها؟‬
‫ي‬ ‫طويلة‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫هذه األداة التحليلية تدفع الشكات ليس فقط إىل طرح األسئلة المطروحة يف إطار اإلجراءات األربعة ولكن أيضا عىل العمل عىل أربعة أجراه لخلق منحن قيمة جديدة (أو لمحة استاتيجية)‪،‬‬
‫وهو أمر نضوري لفتح محيط أزرق جديد‪ .‬تمنح الشبكة ر‬
‫الشكات أرب ع فوائد فورية‪:‬‬

‫يساعدها عىل اكتشاف مجموعة االفثاضات‬ ‫تفهم بسهولة وتدفع ر‬

‫الشكات إىل‬ ‫الت‬
‫تسيطر عىل التحكم يف التنشئة واإلنشاء‪ ،‬ي‬ ‫السع إىل‬
‫ي‬ ‫يدفعهم إىل‬
‫وع يف المنافسة‪.‬‬
‫الت تقوم بها دون ي‬
‫الضمنية ي‬ ‫التدقيق بدقة يف كل عامل تتنافس‬ ‫ترفع هيكل التكاليف‪ ،‬واإلفراط يف هندسة‬ ‫التمايز وانخفاض التكلفة‪.‬‬
‫عليه الصناعة‬ ‫المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫أدوات التحول في ر‬
‫إستاتيجية المحيط األزرق‬
‫‪ .1‬إطار عمل المسارات الستة‬

‫ّ‬ ‫للفوز ف المستقبل ر‬

‫فهو يمكنهم من النجاح يف تحديد من كومة قش وتحديد اإلمكانيات الموجودة‬ ‫يسمح إطار المسارات الستة للمديرين بمعالجة‬ ‫الشكات تحتاج إىل‬ ‫ي‬
‫ً‬ ‫مخاطر البحث الت تعات منها العديد من ر‬
‫والمقنعة تجاريا للمحيطات الزرقاء من خالل إعادة بناء حدود السوق‪.‬‬ ‫الشكات‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫التوقف عن محاولة التغلب عىل المنافسة‬

‫خلق‬ ‫منافسة وجها لوجه‬

‫(المحيط األزرق)‬ ‫(المحيط األحمر)‬
‫(المسارات الستة)‬

‫عث الصناعات البديلة‬

‫تبدو ر‬ ‫يركز عىل المنافسي يف صناعتها‬ ‫الصناعة‬

‫عث المجموعات االسـ ـ ـ ـ ــثاتيجية داخل‬

‫تبدو ر‬ ‫المجموعة‬
‫الصناعة‬
‫التناف من المجموعة االسثاتيجية‬
‫ي‬ ‫يركز عىل المركز‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية‬
‫مجموعة‬
‫إعادة تعريف مجموعة مشثي الصناعة‬ ‫يركز عىل خدمة أفضل لمجموعة المشثين‬ ‫ر‬
‫المشتي‬

‫تـ ـبـ ـ ــدو ع ـ رـث إىل الـ ـمـ ـنـ ـتـ ـج ـ ـ ـات والـ ـخـ ـ ــدمـ ـ ــات‬ ‫يركز عىل تعظيم قيمـ ــة المنتجـ ــات والخـ ــدمـ ــات يف‬ ‫نطاق عرض‬
‫المتكاملة عروض‬ ‫حدود صناعتها‬ ‫المنتجات أو الخدمات‬

‫ـاطق‬
‫الوظيق والع ـ ي‬
‫ي‬ ‫يعي ــد التفكث يف التوج ــه‬ ‫يركز عىل تحس ـ ـ ـ ـ ــي أداء األس ـ ـ ـ ـ ـعــار ض ـ ـ ـ ـ ــمن التوجــه‬ ‫التوجه‬
‫لصناعتها‬ ‫والعاطق لصناعتها‬
‫ي‬ ‫الوظيق‬
‫ي‬
‫ن‬
‫والعاطف‬ ‫ن‬
‫الوظيف‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫يش ــارك يف تش ــكيل االتجاهات الخارجية مع‬ ‫يركز عىل التكيف مع االتجـ ــاهـ ــات الخـ ــارجيـ ــة عنـ ــد‬
‫الوقت‬
‫مرور الوقت‬ ‫حدوثها‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬
 ‫ن‬
‫المستوطني)‬ ‫‪.2‬خريطة (الرواد‪-‬المهاجرين‪-‬‬
‫وه أقوى مصادر‬ ‫ر‬
‫ه التحركات االسثاتيجية لشكة المحيط األزرق‪ ،‬ي‬ ‫هذه ي‬ ‫‪‬‬ ‫من التمارين المفيدة لفريق إدارة ر‬
‫الشكة الذي يسع لتحقيق نمو مربــح رسم محافظ‬ ‫‪‬‬
‫النمو المربــح (هم الوحيدون الذين لديهم كتلة من العمالء التالية)‬ ‫الشكة الحالية والمخطط لها عىل خريطة للرواد‪-‬مهاجر‪-‬مستوطن‪.‬‬ ‫ر‬

‫المستوطنون (الشركات المنافسة)‬ ‫المهاجرون (العروض التجارية)‬ ‫الرواد (الشركة)‬

‫ررسكات أعمال تقليده‬ ‫عروض تجارية أفضل من معظم‬ ‫الت تقدم قيمة غث‬ ‫ر‬
‫هم الشكات ي‬
‫ر‬
‫الشكات يف السوق‬ ‫مسبوقة‬

‫‪ -3‬الوصول إلى أبعد من الطلب الحالي في ثلاثة مستويات من غير الزبائن‬

‫ر‬
‫من أجل زيادة الحصة يف السوق تسع الشكات إىل االحتفاظ بقاعدة عمالئها الحالية وتوسيعها‪ .‬ال تفكر مرة أخري يف تقديم تحسينات ي‬
‫عىل المنتج القائم‪ ،‬أنظر ألبعد من‬
‫ذلك أنظر للزبائن المتوقعي وأدرسهم‪،‬‬

‫الزبائن غير المعروفين‪:‬‬ ‫الزبائن غير المتقبلين‪:‬‬ ‫الزبائن المتوقعون‪:‬‬

‫هم من خارج نطاق طلب المنتج‪ ،‬وتحديد كيف يمكن جذبهم أو جذب شريحة‬ ‫من تتوقع منهم رفض المنتج‬ ‫هم من يبحثون عن الجديد دوما ً ومن سيكونون في‬
‫منهم لهذا المنتج الجديد‪.‬‬ ‫الجديد تماما ً‪.‬‬ ‫مقدمة من يتقبلوا بالتغيير‬

‫الشكات لديها نظرة ثاقبة حريصة‬‫الشكات تركز عىل فيه الزبائن الحالين‪ ،‬وعدد قليل من ر‬
‫الزبائن الحالي الخاصي بك‪.‬‬
‫"قريبا ليكون" (غث الزبائن) الذين‬
‫هم عىل حافة السوق الخاصة بك‬
‫يف انتظار القفز السفينة‪.‬‬
‫"رفض" (غث الزبائن) الذين‬
‫بوع ضد السوق الخاصة‬
‫يختارون ي‬
‫بك‪.‬‬
‫(غث الزبائن)"غث مستكشفة"‬
‫الذين هم يف أسواق بعيدة عن لك‪.‬‬
‫الكثث من ر‬
‫حقيق يف‬
‫ي‬ ‫طلب‬ ‫إىل‬ ‫الضخم‬ ‫الكامن‬ ‫الطلب‬ ‫هذا‬ ‫لتحويل‬ ‫‪.‬‬ ‫لهم‬ ‫فتح‬ ‫وكيفية‬ ‫الزبائن‬ ‫غث‬ ‫عىل من هم‬
‫الشكات إىل تعميق فهمها لعالم غث الزبائن‪.‬‬‫شكل عمالء جدد‪ ،‬تحتاج ر‬
‫الطبقة األوىل من غت الزبائن هو األقرب إىل السوق الحالية‪ ،‬ويجلس فقط عىل الحافة‪ .‬هم‬
‫المشثين الذين يشثون الحد األدت من عرض الصناعة من الرصورة ولكن هم غث الزبائن عقليا‬
‫من هذه الصناعة‪.‬‬
‫ه الناس الذين يرفضون استخدام عرض الصناعة‪ .‬هؤالء هم‬ ‫الطبقة الثانية من غت الزبائن ي‬
‫الحاىل كخيار لتلبية احتياجاتهم ولكن قرروا عدم المشاركة‪.‬‬ ‫المشثين الذين رأوا يف العرض‬
‫ي‬
‫فه أبعد ما تكون عن السوق‪ .‬إنهم غث الزبائن الذين لم‬
‫الطبقة الثالثة من غت الزبائن ي‬ ‫أما‬
‫ً‬
‫يعتثوا أبدا عرض السوق كخيار‪.‬‬
‫ر‬

‫الحاليي‪ ،‬يمكن ر‬
‫للشكات فهم كيفية سحبها إىل سوقها الجديدة‪.‬‬ ‫ن‬ ‫عت هؤالء غت الزبائن والعمالء‬ ‫ر‬ ‫من خالل ر‬
‫الت ن‬
‫كت عىل القواسم المشتكة الرئيسية ر‬

‫محاور‪/‬عناض ر‬
‫استاتيجية المحيط األزرق‬
‫ه‪:‬‬ ‫ر‬
‫الت وبتطبيقها يخرج منتج السلعة من المنافسة يف المحيط االحمر ويدخل مشوعة حث المحيط األزرق‪ ،‬وكانت هذه النقاط ي‬
‫مجموعة من الخطوط العريضة ي‬
‫إستاتيجية صحيحة ممنهجة متسلسلة‪:‬‬ ‫‪ -1‬وضع ر‬

‫للشكات الحد بشكل كبث من أخطار نموذج األعمال وضمان‬‫يمكن ر‬
‫ر‬
‫فوز كل من الشكة وعمالئها ألنها تخلق تضاريس تجارية جديدة‬
‫وهذا يسمح لهم ببناء نموذج عمل قابل للتطبيق وضمان أن‬ ‫تحتاج ر‬
‫الشكات إىل بناء اسثاتيجيتها للمحيطات الزرقاء يف‬
‫الشكة تستفيد من المحيط األزرق الذي تخلقه‬‫ر‬ ‫والتبت)‬ ‫(تسلسل فائدة المشثي‪ ،‬والسعر‪ ،‬والتكلفة‬
‫ي‬

‫تكلفة المنتج‪:‬‬
‫يمكنك تحقيق هدف التكلفة الخاصة بك لتحقيق الربح في السعر االستراتيجي الخاص بك؟‬ ‫ألقص عدد ممكن من العمالء وإيجاد المنفعة‬
‫ي‬ ‫يمكن عىل أثارها الوصول بالمنتج الجديد‬
‫هل يمكن وضع سعر مناسب يجمع ما بين رضاء العمالء عن السعر وبين كلفة المنتج وتحقيق‬ ‫التجارية من وراء المنتج الجديد وتعتمد هذه االسثاتيجية على أربــع أسئلة يجب دراستها‬
‫الربحية؟‬ ‫وه‪:‬‬
‫وتقديم إجابات شافية لها ي‬

‫سعر المنتج المقدم‪:‬‬ ‫الفائدة العائدة على المشتري‪:‬‬ ‫العقبات المتوقعة‪:‬‬

‫هو السعر الخاص بك بسهولة الوصول إلى كتلة من‬ ‫هل هناك استثنائية المشتري فائدة في فكرة عملك؟‬ ‫ما هي عقبات اعتماد في تحقيق فكرة عملك؟ هل تخاطبهم مقدماً؟‬
‫المشترين؟‬ ‫هل من الممكن أقناع المستهلك بفائدة منتجك الجديد ويقتنع بها ؟‬ ‫ما هي العقبات المتوقعة في عملية أنتاج وتقديم المنتج وكيف‬
‫هل هو مقبول لدي المستهلك‪ ،‬وهل يعود بالمنفعة علية؟‬ ‫ستتغلب عليها؟‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬
 ‫ر‬
‫االستاتيجية‬ ‫‪ -2‬عقبات أمام تنفيذ‬

‫ً‬ ‫فإن التحدي المتمثل نف التنفيذ ر‬ ‫بمجرد أن تقوم رشكة ما بتطوير ر‬

‫ولكن بالمقارنة مع األحمر قد يكون هذا صعبا بشكل خاص‬ ‫استاتيجية‪ .‬غالبا ما يكون‬ ‫ي‬ ‫استاتيجية للمحيط‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ر‬ ‫ن‬
‫الستاتيجية المحيط األزرق ألنها تمثل خروجا كبتا عن‬ ‫بالنسبة‬ ‫وقتا عصيبا ترجمة الفكر إىل عمل سواء يف المحيطات‬ ‫التاىل هو‬
‫ي‬ ‫التحدي‬ ‫األزرق مع نموذج عمل مرب ح فإن‬
‫الوضع الراهن‬ ‫الحمراء أو الزرقاء‪.‬‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية‬ ‫تنفيذ‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪.‬‬ ‫الن ر‬
‫تعتض تنفيذ‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫وقد تواجه الشكات‪ ،‬بدرجات متفاوتة‪ ،‬أربعة أنواع من العقبات ي‬

‫العقبات السياسية‬ ‫ن‬

‫التحفتية‬ ‫العقبة‬ ‫عقبة الموارد‬ ‫العقبة المعرفية‬
‫ُ َ َّ‬
‫(معارضة من أصحاب المصالح الخاصة القوية)‬ ‫المهددين)‬ ‫(الموظفون غت‬ ‫(الموارد المحدودة)‬ ‫(منظمة متشبثة بالوضع الراهن)‬
‫كما قال أحد المديرين‪ :‬ي‬
‫"ف منظمتنا يتم إسقاطك‬ ‫كيف تحفز الالعبي الرئيسيي عىل التحرك‬ ‫أكث‬
‫اذا التحول يف االسثاتيجية ر‬ ‫كيف إيقاظ الموظفي عىل الحاجة‬
‫قبل أن تقف"‪.‬‬ ‫بشعة وبــهمة لتنفيذ كش من الوضع الراهن؟‬ ‫الت يتطلبها التنفيذ‬
‫من الموارد ي‬ ‫اتيج‬
‫إىل التحول االسث ر ي‬

‫تذليل العقبات التنظيمية الرئيسية‬

‫والت يمكن‬
‫ه المفتاح لنجاح تنفيذ االسثاتيجية ي‬
‫وجود قيادة حاسمة وحكيمة قادرة عىل تذليل العقبات المنظمات ومعرفة كيفية االنتصار عىل هذه العقبات التنظيمية ي‬
‫ه‪:‬‬‫توضيحها يف نقاط ي‬

‫العقبات السياسية‬ ‫ن‬

‫التحفتية‬ ‫العقبة‬ ‫عقبة الموارد‬ ‫العقبة المعرفية‬
‫تخلص من المحبطون‪ ،‬أوجد من تثق‬ ‫عىل الالعبي المهمي يف العملية أوجد لدي‬
‫ركز ي‬ ‫أخفض الموارد الغث مهمة ركز‬ ‫يجب التخلص منها عن طريق التواصل معه‪.‬‬
‫فيه وأجعل المصدقي يف المقدمة‪.‬‬ ‫موظفيك الحافز الذي يحثهم عىل التغيث‪،‬‬ ‫الموارد عىل الهدف‬ ‫وتوجيهم اىل أدراك االحتياج الخاصة بالزبون‬
‫ر‬
‫للمشتي‬ ‫‪ -3‬خريطة األداة المساعدة‬

‫ر‬
‫المشتي‬ ‫لها بعدان‪ :‬دورة تجربة‬ ‫تساعد هذه العقلية المديرين عىل تحديد‬ ‫للشكات سحبها لتقديم فائدة‬‫الن يمكن ر‬‫ر‬
‫العتالت ي‬
‫ر‬
‫يحدد جميع‬ ‫تساعد الحصول عىل تفكت‬
‫(‪ )BEC‬و عتالت المرافق‪.‬‬ ‫ر‬
‫الن يمكن أن‬ ‫الختات المختلفة ر‬
‫النطاق الكامل لمساحات المرافق ي‬ ‫الن يمكن أن‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫وكذلك‬ ‫للمشتين‬
‫ر‬
‫استثنائية‬ ‫المديرين من منظور جانب‬
‫يمألها المنتج أو الخدمة‬ ‫للمشتين مع منتج أو خدمة‬ ‫يكون‬ ‫الطلب‬

‫ر‬
‫المشتي (‪:)BEC‬‬ ‫دورة تجربة‬

‫ه ما نسميه رافعات المرافق – الطرقية‬ ‫رافعات المرافق‪( :‬قطع ر‬

‫عث مراحل تجربة المشثي) ي‬ ‫يمكن عادة تقسيم تجربة المشثي إىل دورة من ست مراحل‪ ،‬تعمل بشكل‬
‫الت بها فتح ر‬
‫الشكات فائدة لعمالئها‪.‬‬ ‫ر‬
‫أكث أو أقل بالتسلسل من ر‬
‫الشاء إىل التخلص‪.‬‬
‫ي‬

‫ً‬
‫الت تقف يف طريق‬
‫أكث الكتل للفائدة ي‬‫تزيل أيضا ر‬ ‫يمكن للمديرين أن يروا بوضوح ما إذا كانت الفكرة الجديدة‬ ‫من خالل تحديد موقع عرض جديد عىل واحدة‬
‫ً‬ ‫تخلق اقث ً‬
‫تحويل غث الزبائن إىل عمالء‪.‬‬ ‫احا مختلفا عن العروض الحالية‬ ‫من مساحات خريطة فائدة المشثي‪،‬‬
‫ر‬
‫المشتي‬ ‫المرحل الست لدورة تجربة‬
‫عملية ر‬
‫الشاء‬ ‫توصيل‬ ‫استعمال‬ ‫المكمالت‬ ‫اعمال الصيانة‬ ‫ترصيف‬
‫إنتاجية العمالء‬
‫العتالت المساعدة الستة‬

‫البساطة‬
‫المالءمة‬
‫مرح وصورة‬
‫المحافظة عىل البيئة‬
‫كت عىل الصناعة الحالية‬ ‫ر‬
‫الت ن‬ ‫عرض المحيط األزرق‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬
 ‫‪ -4‬ممر السعر من الكتلة المستهدفة‬

‫ر‬
‫الن‬ ‫ر‬
‫وكذلك مستوى الحماية القانونية وحماية الموارد ي‬ ‫الن يأخذها‬
‫يجب عىل نالمديرين تقييم المقايضات ي‬‫ر‬
‫هو أداة يمكن استخدامها لتحديد السعر المناسب لفتح كتلة من‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫الشكات األخرى من تقليد عروضها‪.‬‬‫من شأنها منع ر‬ ‫ر‬
‫المشتون يف االعتبار عند اتخاذ قرارهم المتعلق بالشاء‬ ‫اتيج لمنتج أو خدمة‬ ‫ن‬
‫المشتين المستهدفي عند تحديد سعر است ر ي‬
‫اتيج‬ ‫ر‬
‫لتحديد السعر االست ر ي‬
‫الخطوة األوىل‪ :‬تحديد ممر السعر من الكتلة المستهدفة‬

‫اتيج هو أن يفهم المديرون حساسيات األسعار للمشثين الذين سيقارنون العرض الجديد‬ ‫السعري الذي يجذب كتلة من المفتاح لتحديد السعر االسث ر ي‬ ‫وهوة النطاق‬
‫لت تقدم خارج مجموعة المنافسي التقليديي‪.‬‬ ‫ا‬ ‫للغاية‬ ‫المختلف‬ ‫المظهر‬ ‫ذات‬ ‫والخدمات‬ ‫المنتجات‬ ‫من‬ ‫بمجموعة‬ ‫ن‬
‫المستهدفي‬ ‫ين‬ ‫ر‬
‫المشت‬
‫ي‬
‫‪.‬‬ ‫ً‬
‫وينبع‬
‫ي‬ ‫عىل سبيل المثال‪ ،‬يمكن للمشثين االختيار بي العديد من دور السينما‪ ،‬ولكن يمكنهم أيضا أن يقرروا الذهاب إىل المطاعم والكفيات‬
‫الت تتجاوز حدود الصناعة يف تحديد ممر األسعار للكتلة‪ :‬المنتجات والخدمات ي‬
‫الت تتخذ‬ ‫للمديرين أن ينظروا يف فئتي من المنتجات‪/‬الخدمات ي‬
‫ً‬
‫الت لها أشكال ووظائف مختلفة ولكنها تخدم نفس الهدف‪.‬‬ ‫أشكاال مختلفة ولكنها تؤدي نفس الوظيفة‪ ،‬والمنتجات والخدمات ي‬

‫ثالثة أنواع بديلة من‬

‫مختلف الشكل والوظيفة‪ ،‬نفس الهدف‬ ‫‪‬‬ ‫نموذج مختلف‪ ،‬نفس الوظيفة‬ ‫‪‬‬ ‫نفس النموذج‬ ‫‪‬‬ ‫المنتجات‪/‬الخدمات‪:‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد مستوى سعر داخل ممر السعر‪.‬‬

‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫يجب عىل ر‬ ‫ر‬

‫اتيج أعىل‬
‫نكلما ارتفع مستوى الحماية ضد التقليد‪ ،‬كلما كان رالسعر االست ر ي‬ ‫مجموعتي من العوامل‪( :‬مستوى الحماية‬ ‫الشكة أن تنظر يف‬ ‫اتيج يجب‬
‫تحديد مدى ارتفاع أو انخفاض السعر االست ر ي‬
‫ن‬
‫المستهدفي‪.‬‬ ‫يف النطاق السعري الذي ال يزال يجذب كتلة المشتين‬ ‫ن‬
‫يتعي عىل الطرح الجديد منع التقليد‬ ‫القانونية) (حماية الموارد) ر‬
‫الن‬ ‫ن‬
‫تعيي داخل الممر دون دعوة التقليد من المنافسة‬ ‫أن يتم‬
‫ي‬

‫فعىل سبيل المثال‪ ،‬إذا كان المنتج أو الخدمة يتمتع ربثاءات اخثاع قوية وقدرات خدمة يصعب تقليدها‪ ،‬فيمكن للمرء أن يستخدم التسعث االسث ر ي‬
‫اتيج العلوي لجذب كتلة من‬
‫المشثين‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬إذا كان المدير غث متأكد من براءة اخثاعه وحماية األصول ‪ ،protection‬فعليه أن يفكر يف التسعث يف مكان ما من منتصف إىل أدت حد من الممر‪.‬‬
‫(المستوى المنخفض)‬ ‫(اىل حد ما)‬ ‫(درجة عالية)‬
‫من الناحية القانونية حماية الموارد‬ ‫من الناحية القانونية‬ ‫من القانون حماية الموارد من‬
‫سهل التقليد‬ ‫حماية الموارد‬ ‫الصعب التقليد‬

‫‪ -5‬بناء ر‬
‫استاتيجية التنفيذ‪:‬‬
‫ه‪:‬‬
‫وه تعتمد عىل كفاءتك كقائد للسفينة لتقوم بتنفيذ نقاط محددة وهامة ي‬
‫ي‬

‫البدء يف تنفيذ االسثاتيجية‬ ‫‪‬‬ ‫والت‬

‫وضح المواصفات األساسية للمنتج ي‬ ‫‪‬‬ ‫اجعل لكل فرد يف المؤسسة دور واضح ومحدد مع‬ ‫‪‬‬ ‫أجعل التنفيذ هو‬ ‫‪‬‬
‫عىل القيم المضافة‪.‬‬
‫والثكث ي‬ ‫تتكون من السعر العادل والمواصفات‪.‬‬ ‫الية تنفيذ تتناسب مع إمكانيته‪ ،‬وتقدير المجتهد‪.‬‬ ‫الهدف والحلم‪.‬‬

‫‪Prepared‬‬ ‫‪Look‬‬ ‫‪Get Rid OF‬‬

‫أعد‬ ‫النظر‬ ‫التخلص‬
‫ن‬
‫تقييم المؤسسة وتعرف عىل‬ ‫فيما وراء الطلب‪ ،‬ركز يف أشياء ومنتجات جديدة يحتاجها المستهلك وربما للعمل‬ ‫من النظرية القديمة للسوق والتطلع لفتح سوق جديدة‬
‫اإلمكانيات المتاحة‬ ‫عىل منتج أخر وركز كيف تزيد من حجم المحيط األزرق الذي أوجدته‪”.‬‬ ‫بها ي‬ ‫واإلضار عىل ذلك “فكر كيف تجد المحيطات الزرقاء”‬

‫‪Focus‬‬ ‫‪Put‬‬ ‫‪Innovate‬‬ ‫‪Step Away‬‬

‫ركز‬ ‫ضع‬ ‫ابتكر‬ ‫ابتعد‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫ركز يف الهدف وأبتعد عن الخاشين‪.‬‬ ‫خطط مناسبة مبنية عىل التحليالت الجيدة للسوق‬ ‫اجعل فريقك يفكر يف االبتكار وليس‬ ‫عن مجال التنافس وحاول أن تجد ما‬
‫ومتطلباته‪.‬‬ ‫التحديث‪.‬‬ ‫ن‬
‫يمتك‪.‬‬

‫ً‬
‫اف‪،‬‬
‫ومحاولة التفرد دوما بالجديد‪ ،‬مع االلثام بالتوسع الجغر ي‬ ‫لذا يجب الثكث عىل المستهلك‪ ،‬ومدي تقبله‪ ،‬وضع المنحنيات‬ ‫اتيج‪،‬‬
‫ه األهداف والتنفيذ االسث ر ي‬‫هذه ي‬
‫وف انتظار التواصل‬
‫عش أكون وفقت فيما قلت وقدمت ي‬ ‫الخاصة بك وبالمنافسي ومراقبتها طوال الوقت‬ ‫ولكنها تحتاج لالستمرارية‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬
 ‫‪ -6‬قيادة نقطة التحول‬
‫التنظيم‬
‫ي‬ ‫تقوم النظرية التقليدية للتغيت‬ ‫‪‬‬

‫الت ال يستطيع تحملها‬

‫وه الكماليات ي‬‫ي‬ ‫يتطلب موارد شديدة‬
‫ُ‬ ‫مما‬ ‫لذا فإن جهود التغيث تثكز‬ ‫تعتمد عىل تحويل‬
‫سوى عدد قليل من المديرين التنفيذيي‬ ‫االنحدار وأطر زمنية طويلة‬ ‫عىل تحريك الكتلة‬ ‫الكتلة‬
‫التنظيم إىل تحويل الكتلة‪ ،‬وتتطلب هذه الجهود موارد ضخمة وأطرا زمنية طويلة‪.‬‬
‫ي‬ ‫التغيت‬ ‫نظرية‬ ‫تستند‬ ‫الحكمة التقليدية‪:‬‬

‫قيادة نقطة التحول‬ ‫‪‬‬

‫لتغيث الكتلة يركز عىل تحويل االطراف‪( :‬الشعب‪ ،‬واألعمال‪ ،‬واألنشطة)‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫وقادة نقطة التحول قادرة عىل تغيث جوهر رسي ــع وبتكلفة‬ ‫تتخذ مسارا عكسيا‪.‬‬
‫منخفضة لتنفيذ اسثاتيجيتهم الجديدة‬ ‫الت تمارس تأثث غث متناسب عىل األداء من خالل تحويل التطرف‬ ‫ي‬

‫وعىل عكس النظرية التقليدية‬ ‫‪‬‬

‫من خالل الثكث عىل نقاط التأثث غث المتناسبة‪ ،‬تساعد نقطة‬ ‫بل إنه يتعلق بالحفاظ عىل الموارد وتقليص‬ ‫تحد هائل ال يتعلق بطرح استجابة‬
‫فإن التصاعد يف ٍ‬
‫التحول المديرين عىل إسقاط العقبات األربــع لتنفيذ االسثاتيجية‬ ‫الوقت من خالل الثكث عىل تحديد عوامل التأثث‬ ‫ضخمة بنفس القدر حيث تتحقق مكاسب األداء من‬
‫بشعة وبتكلفة منخفضة من خالل اإلجابة عىل األسئلة التالية‪:‬‬ ‫غث المتناسب يف المنظمة ثم االستفادة منها‪.‬‬ ‫خالل االستثمارات المتناسبة يف الوقت والموارد‪.‬‬

‫ر‬
‫الن غالبا‬
‫السياسية ي‬
‫ر‬
‫وعىل هدم الحواجز‬
‫ما ر‬
‫الرئيسيي ‪‬‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫الالعبي‬ ‫ن‬
‫تحفت‬ ‫الن تمارس تأثتا إيجابيا ‪ ‬عىل الحصول عىل أقىص ضجة ‪ ‬عىل‬
‫ر‬
‫‪ ‬ما ي‬
‫ه العوامل أو األفعال ي‬
‫االستاتيجيات؟‬ ‫حن أفضل‬‫تتعت ر‬ ‫ن‬
‫للمىص قدما بقوة مع التغيت؟‬ ‫من كل باك من الموارد؟‬ ‫غت متناسب عىل كش الوضع الراهن؟‬
‫ي‬

‫‪ -7‬عملية عادلة‬

‫ُ‬
‫موظق فإنهم‬
‫ي‬ ‫سواء كان الناس كبار المديرين التنفيذيي أو‬ ‫وعندما تمارس عملية عادلة يف مرحلة صياغة االسثاتيجية يثق الناس‬ ‫يبت طريقة التنفيذ يف‬
‫هو مفهوم ي‬
‫جميعا يشاركون يف تخطيط االسثاتيجية وتنفيذها‬ ‫الطوع أثناء مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫ي‬ ‫بوجود تكافؤ يف الفرص مما يلهم التعاون‬ ‫االسثاتيجية من خالل المشاركة‬

‫المبادئ الثالثة للعملية‬ ‫‪‬‬

‫الوضوح المتوقع‬ ‫‪‬‬ ‫التفست‬ ‫‪‬‬ ‫المشاركة‬ ‫‪‬‬

‫يتطلب وضوح التوقعات بعد وضع االسثاتيجية‪ ،‬يحدد‬ ‫‪‬‬ ‫يعت أن كل من يشارك يفهم لماذا تتخذ القرارات‬ ‫ي‬ ‫‪‬‬ ‫الت تؤثر‬ ‫ر‬
‫تعت إرساك األفراد يف القرارات االسثاتيجية ي‬ ‫ي‬ ‫‪‬‬
‫المديرون بوضوح القواعد الجديدة للعبة ويمكن الموظفي‬ ‫االسثاتيجية النهائية كما أنه بمثابة حلقة قوية من‬ ‫عليهم من خالل التماس مدخالتهم والسماح لهم بطرح‬
‫من الثكث تنفيذ االسثاتيجية بشعة‪.‬‬ ‫ردود الفعل لتعزيز التعلم‪.‬‬ ‫أفكار وافثاضات‬
‫عىل الرغم من أن التوقعات قد تكون صعبة‪ ،‬فإن الموظفي‬ ‫‪‬‬ ‫المنطق يولد الثقة بي الموظفي‬
‫ي‬ ‫إن تفسث األساس‬ ‫‪‬‬ ‫وتبلغ المشاركة احثام اإلدارة لألفراد ووجهة نظرهم‬
‫ُ‬
‫‪‬‬
‫الت سيتم الحكم عىل عملهم‬‫يعرفون مقدما المعايث ي‬ ‫بأن المديرين قد نظروا يف آرائهم وأنهم اتخذوا قرارات‬ ‫ه اتخاذ قرارات اسثاتيجية أفضل من قبل‬ ‫والنتيجة ي‬
‫وعواقب الفشل وعندما يفهم الناس بوضوح التوقعات يتم‬ ‫للشكة حت لو تم‬‫محايدة من أجل المصلحة العامة ر‬ ‫حقيق من جميع المعنيي يف التنفيذ‪.‬‬ ‫ام‬‫والث‬ ‫اإلدارة‬
‫ي‬
‫التقليل من المناورات السياسية والمحسوبية‬ ‫رفض أفكارهم الخاصة‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إىل أن أي مجموعة فرعية من هذه المجموعات الثالث غت كافية‪ .‬وتؤدي المعايت الثالثة مجتمعة إىل إصدار أحكام بشأن اإلجراءات العادلة‪.‬‬

‫‪ @FwoziehG‬فوزية الغامدي‬