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    Eecasd ADMINISTRANDO MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Antonio Barbosa Lemes Junior | Beatriz Jackiu Pisa © 2010, Elsevier Editore Lido. svedos e proteidos pela Lei n° 9.610, do 19/02/1998, sem aviorizagéo prévie por escrito da editora, paderd ser reproduzida o pregodos: eletrdnicos, mecénicos, fotogréficos, gravacéo ov 5 direitos reset deste livro, parle tquais forem os meios ern Todos 0: Nenhuma port transmitida seia™ 4 quoisquer outros Santiago ye: Vania Coutinho Sar cor Corovelas Prod. Editoriais a Fditoragéo Eletrénica: SBNigr ‘Aries e Textos Lida. Elsevier Editora la. it ym Fro Conhecimento sem Fronteyos de Setembro, | 70050-006 Centro ~ Rio de Janeiro - RJ - Brosil nteiros 753 - 8° andor intone, Fi Tl 30 Paulo ~ SP — Brasil (04569-011 - Brooklin - S Servico de Atendimento oo Cliente (0800-0265340 sac@elsevier.com.br ISBN 978-85-352-3698-9 Nota: Muito zelo ¢ técnica foram empregados na edigéo desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de diglogdo, impressbo ou dévida conceitual. Em qualquer das hipéteses, solcitamos a comunicagio co nowse Sewvico de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclorecer ov encaminhor @ questio. Nema editore nem o aulor assumem qualquer responsabilidade por eventucis danos ou perdas a pessoos ou bens, originados do uso desta publicacéo. CIP-Brasil. Catalogacéo-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ 1570 Lemes Jénior, Anténio Barbosa, 1949- ‘Administrando micro e pequenas em i n presas / Anténio Barbosa Lemes JGnior, Beatriz Jackiv Piso. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. Indlui bibliogr ISBN 978-85-352-3698-9 1. Pequenas e médias em 3. Planejamento estraté Jockiu. Il Titulo. mpresas—Administragio. 2. Empreendedorismo. sgico. 4. Planejamento empresarial. I. Pisa, Beatriz lo. ae CDD: 658.022 CAPITULO 2 _ eee Entendendo o Mundo das MPEs 2.1. Introdugao 2.2. 0 ambiente de negécios 2.3. As MPEs no mundo 2.4. As MPEs no Brasil 2.5. Empresas familiares 2.6. O inicio do empreendimento 2.7. Principios de estratégia 2.8. Analisando as oportunidades de negécio 2.9. Questoes 2.1. Introdugao Nio existe critério tinico para definir micro ou pequenas empresas, tanto no Brasil quanto em qualquer pais do mundo, e essas diferencas de classificagio ocorrem no somente de pais para pafs como também entre regides de um mesmo pais, ¢ entre Stgios governamentais ou nao, como os bancos de desenvolvimento e particulares ou instituigdes de apoio. A classificagio tanto pode ser feita levando-se em conta 0 pessoal que emptega, quanto 0 faruramento (aqui entendido como receita bruta operacional com vendas ou na prestagio de ser- vigos, no exercicio fiscal). Essa diversidade de conceitos decorre, basicamente, por serem distintos ie das instituigées que os enquadram, O Sebrae define pelo mimero de 08 objetivos e a finalidad. Ja Receita Operacional Bruta, da mesma forma como esta definido empregados, o BNDES, pe na Lei do Simples Nacional. De acordo com Viapiana,' é justamente a dificuldade de caractetizagio, devido aos diferentes ctitérios, tanto qualitativos quanto quantitativos, adotados pelos érgios publicos, um dos maiores entraves ao se estudar as MPEs no Brasil. Na tabela a seguir, podemos observar alguns Brasil e no Mercosul, tanto pelo critério da receita operacion: ¢ dos ctitérios para enquadramento das empresas n0 al quanto pelo nimero de empregados: 44 ‘Administrando Micro e Pequenas Empresas « Antdnio Barbosa Lemes JGnior & Beatriz Jackiu Pisa ELSEVIER ‘Tabela 2.1. Critérios para definigéo das MPEs no Brasil e no Mercosul Fprceta Opersclona’ rss até RS 1,2milhio até RS 10,6 milhoes Industria/Comercio/Servigo (BNDES) Teen até RS 240 mil até 2,4 mithoes ceita Bruta Numero de Empregados Industria aa pate e Construgao (SEBRAE) jimero de Empregados Aaa ua mercio/Servigo (SEBRAE) MERCOSUL-Resol. 59/98 idustria, até US 400 mil de US 400mil a 3,5 milhoes ‘de US 200mil a 1,5 milhoes ‘Comércio e Servigos até US 200 mil Fonte: 2009 BNDES, Lei n*123/2006, SEBRAE-NA 2009; ¢ Resolugdo n* 59/98-Mercosul 2.2. O ambiente de negécios A globalizagio acirrou a luta pela conquista de mercados, os paises tém se esforcado para oferecer produtos melhores a prego cada vez menores. Esse fendmeno acarretou profundas transformagées no ambiente de trabalho € nos processos de produgao. Ferramentas de reducio de custos, como 0 Lean, Seis Sigma, Just in Time, por exemplo, vem ganhando sistematicamente a atengio das empresas para enxugar os custos tornar seus produtos mais atrativos? a automagio dos processos industriais Esses sistemas de produgio enxuta exigem, por sua v ¢ até em alguns servicos, como o que ocorre nos bancos. Isso implica diretamente a redugio dos postos de servico, principalmente aqueles destinados ao pessoal menos qualificado. Emprego, hoje, exige qualificacio, especializacao ¢ alteraciio nos modelos de relagio trabalhista. O resultado € 0 aumento da taxa de desemprego € 0 consequente crescimento da informalidade. Essa mudanga no ambiente de negécio tem afetado diretamente as MPEs que, cada vez mais, tém necessidade de adotar novas tecnologias, atualizar maquinas ¢ equipamentos, adquirir novos compu- tadores ¢ softwares, modernizar e adequar instalacdes, mobilidrios, ¢ assim por diante, transmitindo aos clientes e grupos de relacionamento uma ideia de competéncia, modernidade e confiabilidade. 2.3. As MPEs no mundo Em outros paises também nfo existe um critério Unico para classificagio das Micro e Pequenas Empresas. A comparagao entre os critérios adotados pelos diferentes paises serve mais para se saber a respeito de suas economias. Ao compararmos paises desenvolvidos e emergentes, observaremos mais volume de produgio ‘nos desenvolvidos do que nos emergentes, destacando-se, principalmente, maior remuneragio dos fatores econdmicos, investimentos com desenvolvimento de novos produtos ¢ produtividade das empresas, inclusive as de menor porte. io do niimero de empregados, verificaremos a mesma quantificacio par © bloco formado pelo Brasil, Chile ¢ Colombia, A Argentina apresenta um empregado a mais. Nos Estados Unidos, uma empresa é considerada pequena se tiver até 500 empregados, 1° Brasil, esse ntimero é de 49 no setor de comércio ¢ de 99 na industria. bai Capitulo 2 * Entendendo o Mundo das MPES ‘evi A Unio Europeia (UE) adota a seguinte definicéo oficial para classificagio das empresas quanto ao niimero de trabalhadores, conforme a edi¢io 2008 do relatério Prioridade as PME, da Comissio Europeia Empresa e Inchistria: + microempresa: 1 a 9 trabalhadores; + pequena empresa: 10 a 49 trabalhador: + média empresa: 50 a 249 trabalhadores; + grande empresa: mais de 250 trabalhadores, ‘As MPEs europeias representam: 98,7% do total das empresas europeias; 50,2% dos postos de trabalho do setor privado ¢ mais de 80% dos postos em alguns setores industriais, como o de produtos metilicos, da construcio e de fabricacio de maveis Os nimeros comparativos por tamhano das empresas europeias, segundo estatisticas dispo- niveis no Portal Eurostat, sao: tate Grande = 0,2% Média = 1,1% Pequena = 7,3% Microempresa = 91,4% Fonte: Eurostat, indicadores-chave para empresas de economia nao financeira, UE27, 2005. Nos Estados Unidos, segundo a agéncia Small Business Administration ~ SBA, as pequenas empresas: + representam mais de 99,7% dos empregadores; + geram anualmente de 60 a 80% dos novos empregos; + empregam mais da metade dos trabalhadores do setor privado; + sio responséveis por mais de 45% da folha de pagamento do setor privado dos Estados Unidos; * contribuem com mais de 50% do Produto Interno Bruto privado alheio agricultura. A SBA é uma agéncia federal americana que, em 2008, teve orgamento de cerca de US$ 570 milhdes, aprovado pelo Congreso americano, com as fungdes de ajudar, assessorar ¢ assistit as Pequenas empresas ¢ proteger seus interesses; além de preservar a livre concorréncia; manter € ecuperacio econémica de comunidades apés fortalecer a economia do pais em geral; ¢ ajudar na recuperagio econémica de pos ‘etem sido atingidas por calamidades. 45 46 ‘Administrando Micro e Pequenas Empresas + Antonio Barbosa Lemes Jnior & Beatriz Jackiu Pisa ELSEVIER © Governo dos Estados Unidos é 0 maior consumidor de bens e servigos do mundo, Ag compras do governo somam, aproximadamente, US$ 200 bilhdes anuais. Todos os anos, 0 ese. trio de compras governamentais da SBA assessora pequenas empresas na obtengio de cerca de 23% do valor do orcamento federal destinado a compras por contratos diretos com 0 govern (SBA, 2008). A titulo de comparagio, no primeiro semestre de 2008 o Governo Federal brasileiro comprou R$ 2,6 bilhoes das micro e pequenas empresas. Desse valor, quase RS 2 bilhGes foram de contra. tacdes realizadas através do pregio cletrénico, segundo o Ministério do Planejamento, Orgamento ¢ Gestéo. As compras das MPEs realizadas pelo governo brasileiro representam cerca de 13% do orcamento total. © Brasil também perde quanto a participagiio das micro ¢ pequenas empresas no PIB (Produto Interno Bruto), com apenas 20%, contra 64% da Espanha, 40% do Canada, 35% da Alemanha € 27% da Franga. (Fonte: Micro ¢ Pequenas Empresas em Foco.) 2.4. As MPEs no Brasil No Capitulo 1, apresentamos os percentuais que as MPES representam para a economia do pais, ¢ falamos da geragio de emprego e renda para a populagio. Importante salientar que esse fato niio é somente observado nas grandes cidades, muito mais se pode dizer do impacto social e econémico sobre pequenos municipios, onde sio os pequenos negécios as principais fontes para as economias locais, através dos setores do comércio, prestagio de servigo ¢ de pequenas industrias. Na Tabela 2.2, retirada do Anuario das MPEs 2008 do Sebrae/Diecse, ¢ ilustrada, compara- tivamente, a distribuicio por porte de 2002 2 2006: Tabela 2.2. Distribuigéo das empresas por porte no Brasil de 2002 a 2006 Evolugao da distribuicao dos estabelecimentos, por parte Brasil 2002 - 2006 (em %) Micro e Pequena . Total no | Micro. Pequena "Total | Média Grande —_Total (n® absolutos B07 aS4AGM el32.. b 97.6.4) 45 09 4 000 E Leos au 2003 84,3 13,3 97,6 15 09 100,0 1.963.674 604 MSS 13/6" L976) 4's” Broome “ooo” wPzosaedd 2005 83,7 138 «975 | 16 09 i000 9.148906 13,9 16 1000 7 Fonte: MTE. Rais - Anudrio das MPEs 2008, do Dieese. Obs.: _Inclui apenas os estabelecimentos com empregados Ao se considerar porte e ramos de atividades, 08 dados resultantes da pesquisa reali i 'squisa realizada pelo mesmo anuério, conforme a Tabela 2.3., apresent: a s ‘a 0 seguinte: Capitulo 2 + ae Entendendo o Mundo das MPES 47 277.037 73,960 Micro 861.493 714.016 pequendi 125.372 133.056 42.975 a 10. uaa 8.550 15.547 aon 9.187 2.064 Grande 4.790 13.991 273 Total 1.000.205 876.610 287.4 Fonte: MTE. Rais ~ Anuario das MPEs 2008, do SEBRAE/DIEESE. 234.062 63.670 Obs.: _Inclui apenas os estabelecimentos com empregados Analisando a Tabela 2.3., € possivel observar a forca do setor de comércio, tradicionalmente amaior empregadora das MPEs, porém, o setor de servigos vem crescendo ano a ano, € as pers- pectivas sio de crescimento ainda maior e regular para o futuro. Ja na indistria, incluindo a da construgio civil, a tendéncia é de queda acentuada na taxa de crescimento. Segundo 0 relatério do Observatério das MPEs sobre o Cenario das MPEs 2009-2015, emitido pelo Sebrac-SP (2008): “O Brasil pode chegar em 2015 com 8,8 milhdes de Micro ¢ Pequenas Empresas, representando aumento de 76% do niimero existente hoje.” Grafico 2.1. Estabelecimentos por setor de atividades 2000-2015 Numero de estabelecimentos, por setor de atividade 4,8 mithoes 3,7 milhdes 2,9 milhdes ec 1 |-@ Comercio 9 | serio |-ae industria 2,3 milhoes po 1,4 milhdes_ —~ 1A mines 3 5 E £ z 2 % g $ & § z aa 1,0 milhdo. 635 mil Fonte: Observatorio das MPEs, a partir da Rais expansio de 31% as Nota: Os dados de 2010 a 2015 estimados para expansio “omércio € SerViGOS 5% aa. ¢ 6,5% a.a., respectivamente na industria, Cony oe Pequenas Empresas * Antonio Barbosa Lemes Junior & Beatriz Jackiu Pisa ELSEVIER 7 4g éministrando Micro e Pequenas Empresas * Anténio eS JONIOF IZ RT O relatério também afirma que “em sete anos existird uma pequena empresa para cada 24 ha. bitantes”. A maior concentra¢ao devera ser no setor de comércio (55%), seguido pelos de servicos (34%) e indstsia (11%). Essa proporsio aproximara o Brasil dos indices europeus registrados em 2000, quando Alemanha, Franca, Reino Unido ¢ Italia apresentavam, respectivamente, 23, 24, 23 ¢ 14 habitantes por empresa. O Grifico 2.2. caracteriza essa situagao: Grdfico 2.2. Relagdo: numero de MPEs por habitantes Total de MPEs (Industria, Comércio e Servicos) 8 f z 5 3 § zg 2 Fonte: Observatorio das MPEs, a partir da Rais e IBGE. Nota: Os dados de 2010 a 2015 sio estimados em expansio das MPEs de 5,1% O Grifico 2.3., a seguir, ilustra a perspectiva de patticipagio das MPEs, por setor, para 0s anos de 2009 2015, no qual se observa, mais uma vez, que o setor de servigos é 0 que conti- nuard apresentando crescimento, o de cométcio apresentaré ligeita queda ¢ o da inddstria queda mais acentuada. a pal Capitulo 2 + Entendendo o Mundo das MPES afener Grafico 2.3. Participagao das MPEs por setor de 2009 a 2015 Industria Servigos Comercio Fonte: Observatorio das MPEs, 2008. Situagao atual Apesar de os esforcos governamentais ainda serem considerados insuficientes, é crescente a preocupacio com as MPEs, como se verifica no art. 179 da Constituigio Federal, que rege: A Unido, os Estados, 0 Distrito Federal ¢ os Municipios dispensario as microempresas ¢ empresas de _pegueno porte, assim definidas em ei, tratamento juridic diereniado,visando a incentivé-las pela simpli- “fcazé de suas obrigasées administratvas, tibutérias, previdencidriase cediticias, ou pela eliminacio ou redugio destas por meio de ei A partir da promulgacio da Constituicio, surgiram leis e decretos que regulamentaram os arts. constitucionais 170 ¢ 179, até a atual Lei Complementar n® 123/2006, que constitui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Recentemente, foi sancionada a Lei Complementar n® 128/2008, que faz ajuste A Lei n® 123/2006, chamada Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, visando diminuir a carga tributéria c aumentar a formalidade, criando inclusive a figura do microempreendedor individual, que entrou em vigor a partir de 1° de julho de 2009. Essa lei é importantissima, porque proporciona a inclusio do microempresirio no sistema financeiro, pois é fato que a maioria, em consequéncia da nio formalizagio, s6 obtém emprésti- mos como pessoa fisica. Nesse sentido existem, no pais, diversas linhas de crédito e programas governamentais direcionados, especificamente, as MPEs, mas a maioria nio consegue usufruir desses beneficios, devido, principalmente, as restrigdes cadastrais ¢ fiscais, A regra geral é que os investimentos iniciais s4o, na sua maioria, oriundos de recursos do empreen- dedor ou de seus familiares ¢ amigos, ¢ so insuficientes para a aquisi¢io de equipamentos modernos investimentos em tecnologia. Disso decorre a reducio da capacidade de inovagio da empresa, uma vez que comegam suas atividades com equipamentos de segunda mao, as vezes obsoletos. Outro ponto observado entre as MPEs brasileiras é 0 fato de que elas nio costumam se unir em associagdes, como as ja comentadas APLs (ou dusters), 0s beneficios da cooperagio, como aprendizagem, possibilidade de atender a mercados maiores, ‘eagem isoladamente, nao aproveitando Aquisigao de novas tecnologias ¢ capacitagio profissional. 49 50 ‘dministrando Micro e Pequenas Empresas « Antonio "oe al advém de dois fatores: primeito, a existéncia clevads gy | ; . lo segundo, devido a quantidade de empresas familiares sey, | [A falta de capacitagio profission: idade; ndedorismo por necessidades i ae o proprietitio fica refém dos afazeres didrios, sem possi gestio profissional. Nesse prop = de planejar 0 longo prazo O resultado é que as ve dedicagio ao curto prazo, ta fechas as portas, em consequén vendas insuficientes; caixa negativo caso, ¢ observar as tendéncias do mercado. suas diminuem, as press6es sobre o caixa aumentam € exigem mai nsformando-se num circulo vicioso que pode obrigar a empresa, principalmente, de: falta de planejamento; caréncia de inovasi, inadimpléncia. cia, 2.5. Empresas familiares ‘As empresas familiares sio a for cerca de 12 milhdes de empresas, 90% ger sentem cerca de 90% da empresas formais (cere: considerarmos as empresas informais (mais de dez mil ‘As MPEs também possuem a caracteristica de ser empresas In casos, 0 fundador & quem se tesponsabiliza por todas as fung6es: cuida ' vendas, da administragio dos funciondrios e das negociagdes com bancos. ma predominante em todo o mundo. Os EUA possuem sidas por familias. No Brasil, estima-se que repre. a de cinco milhées). Esse ntimero é maior, se hdes). dividuais no inicio. Na maiotia dos das finangas, das compra, dos fornecedores, da Suas intimeras tarefas diarias o impedem de planejar € avaliar adequadamente, negligenciando iuitas vezes 0 planejamento € a adogio de ferramentas de controles financeiros e de resultados, ‘Todas as decis6es importantes dependem dele. Quando a empresa cresce, a familia é convocada para assumir fungSes, geralmente, na produ- do, no controle de estoques ¢ na distribuigao, exemplo 0 caso de uma empresa de confeccées, quando é um membro da familia do empreendedor quem faz as entregas dos pedidos aos clientes, Empresas assim administradas serio relativamente bem-sucedidas enquanto o empreendedor estiver a frente dos negécios, porém, na sua eventual falta, os sucessores nao estario prepatados para substitui-lo. O que temos observado, é que a maioria das MPEs “morre” com seus fundadores. As empresas nio familiares tém expectativa média de vida maior, como podemos observar no Grifico 2.4. Grafico 2.4. Empresas familiares x nao familiares em fungao do tempo ‘Adm Familiar ‘Adm Pulverizada| Fonte: Sebrae-MG, 2008. * Empresas de capital pulverizado 40 Empresas Familiare ™ 25 anos, Capitulo 2 + Entendendo o Mundo das MPEs 51 2.5.1. Caracteristicas das empresas familiares Um fato marcante na administraco das empresas familiares, caracterizada na Figura 2.1, éa influéncia decisiva dos interesses da familia: empresa, gestio, propriedade e sucesso giram no espaco “gravitacional” da familia Isso define a estrutura organizacional da empresa e a torna, ‘muitas vezes, um sistema fechado em relacio as priticas administrativas, avesso a adogio de inovacées. Figura 2.1. Caracteristicas de uma empresa familiar Fonte: Sebrae-PR. Adaptado de John Davis Intermanagers (Trecho da palestra Gestdo de empresas de controle familiar, 2006.) E comum a sobreposicao do papel do propritirio, administrador ¢ getente. Isso, se por um lado facilita a administragio, por outro a torna refém de um tinico juizo. Outro erro é acreditar que por alguém ser membro da familia deve ser colocado em posigdes-chave na empresa. Enumeramos a seguir alguns dos prés e 0 contras observados na administracao de empresas familiares: 1 — Pontos Positivos: * Unitio de esforgos (0 que inclui sacrificios pessoais) para alcangar 0 sucesso, j4 que a renda familiar depende da empresa. + Lealdade e fidelidade entre o fundador/empreendedor ¢ dos demais familiares. + Existéncia de lagos afetivos. * Utilizagdo da empresa para “‘treinar” durante muitos anos, (8) sucessor(es) na gestio dos negécios. * Maior flexibilidade e agilidade na tomada de decisdes. 2~ Pontos Negativos: * Utilizagao indiscriminada dos recursas da empresa (confusio partrimonial). * As desavengas podem ser mais sérias do que com outros empregados niio membros da familia, pois no se pode simplesmente demitir ¢ contratar outros. * Resisténcia a adogio de técnicas de planejamento ¢ controle. 52. Atministando Micro e Pequenas Empresas + Anténio Barbosa Lemes Jinior & Beatiz Jack Psa ELSEVIER + Resisténcia a contratacio de gestor profissional, + Decisio centralizada no fundador, muitas vezes de forma autoritétia. + Disputa pela sucessiio, que pode levar a venda da empresa. Deixar de adotar as boas praticas gerenciais contribuem apenas para enfraquecer os negécios familiares. John L.Ward? prop6e algumas praticas salutares: Estimular modos novos de pensar ¢ reciclar entendimentos estratégicos. Atrair manter gestores excelentes que nao facam parte da familia. Criar uma organizacio flexivel e inovadora. Criar ¢ conservar capital. Preparar sucessores para assumir a lideranca. Explorar a vantagem exclusiva de possuir uma empresa familiar. A seguir o mesmo autor sugete modelo a ser adotado quanto A gestio das empresas familiares em busca do sucesso, vejamos a Figura 2.2: Figura 2.2. Modelo da empresa familiar de sucesso ‘+ Composicio Societéria Adequada/Equilibrio Rta | «Dito: de ern aos + Diferenciar Empresa/Patrim@nio Familiar + Acordos Formalizados + Diferenciar Papéis: Familia/Gestlo + Preservar Diferencas de Espaco > * Aceitar Diferencas de Poder * Estimular Desenvolvimento * Dar Suporte (Confianga) Divo Cra de esponsabinddes Transertna do Prostena Das REM >| © tectertccancrra ees? Desarvtiente Coreen Empunho na Prfsnorsiedo Fonte: Sebrae-PR. Adaptado de John Davis Intermanagers (Trecho da palestra Gestdo de empresas de controle familiar, 2006.) Para garantir a continuidade, deve-se adotar os Principios de a “governanga”, como jé tivemos oportunidade de Comentar no capitulo 1, principalmente com a instituigao do “conselho familiar”. Capitulo 2 * Entendendo o Mundo das MPEs avin Com relagio & transferéncia de propriedade, a questio principal refere-se ao momento da sucessio, quando acorte a transferéncia da gestio dos negécios aos herdeiros, Nessa ocasiio corre-seo risco de cada qual aclministrar sua parte como se fosse independente das demais. Esse procedimento fatalmente gerari conflitos que podem conduzir ao fechamento ou venda do negécio, O planejamento da sucesso, em termos de quem, quando e como, so assuntos que devem set discutidos claramente para que a futura gestio tenha o indispensivel apoio da familia, no momento da transigio. 2.6. 0 inicio do empreendimento Oinicio de um novo negécio exige o cumprimento de algumas etapas essenciais ¢ de decisdes- chave: é necessitio definir um local para a instalagio da empresa, determinar como ela vai atuar ese posicionar no mercado, qual sera sua estrutura e, principalmente, como obter as licencas dos érgios governamentais pertinentes. Além disso, ¢ fundamental buscar fontes de financiamentos de curto prazo, para as necessi- dades imediatas de caixa, e também financiamentos de longo prazo, para que a empresa possa atingir suas metas, A primeira providéncia é definir 0 negécio em © que se vai oferecer € se existe mercado interessado no produto ou servigo oferecidos; se as perspectivas de crescimento desse mercado permitirao a sobrevivéncia e o crescimento da empresa. Dificilmente con- seguiremos identificar um produto ou servico totalmente original ¢ inédito, a experiéncia ensina que qualquer empreendimento pode dar certo, desde que se tenha uma boa ideia; isso tem a ver com inovagio. Deve-se selecionar um nicho de mercado e estudar detalhadamente o perfil dos futuros clientes, saber 0 que eles desejam, quanto estio dispostos a pagar pelo produto/servigo, como costumam realizar os pagamentos ~ se em dinheiro, com cartées de débito ou de crédito ou se em cheques. Saber se os clientes moram na vizinhanga ou se trabalham ou estudam no local, a faixa etiria, a situagio social ¢ seus habitos de consumo. Tio importante quanto conhecer © publico-alvo ¢ a capacidade de demanda ¢ crescimento de um determinado segmento, € saber sobre 0s concorrentes diretos ou indiretos, jd que esses Podem ser considerados ameagas reais ao sucesso do novo negocio. Essas informagdes sao obtidas facilmente através da simples observagio do local, pesquisas de mercado, consultas as estatisticas oficiais, como no caso dos dados demogrificos disponiveis Sebrae, Dicese, prefeituras, entre Nas payinas da internet de érgios diversos, como o IBG! outros. Identificar quais serio os fornecedores de maténas-primas, que Presos sio praticados por les, tanto para o frete quanto para as mercadorias, Quais os prazos dle pagamento ¢ entrega que Sostumam oferecer. 52 54 ‘Administrando Micro e Pequenas Empresas + Antonio Barbosa Lemes Jinior & Beatriz Jackiu Psa. ELSEVIER Em que bairro ¢ rua sera montado 0 negécio? Qual o tamanho de loja ideal para atender 20 publico esperado? O local tem estacionamento préprio, boa circulagio de pessoas, é bem servido de transporte piblico? Existem no local escolhido 0 ditos “estabelecimentos-ncora”, como supermercados, colégios, universidades ou igrejas, que possam propiciar maior exposigig da empresa? © cuidado que se deve tomar é saber se algum desses estabelecimentos ira concorrer di- retamente com 0 nosso; por exemplo, a existéncia atual ou futura de um shopping center nas proximidades poder ser ideal para se montar um estacionamento, mas certamente sera fatal para uma pizzaria ou loja de confecgdes. Pequenos negécios nao devem objetivar mercados de massa, pois seria impossivel concorrer com as grandes empresas. A diferenciagio, conhecimento do seu mercado e a agilidade na inovago sao os grandes trunfos dos pequenos negécios. 2.6.1. Fontes de ideias para um novo negécio A experiéncia de vida e a capacidade de identificar as oportunidades do mercado — caracteris- ticas a essa altura jé conhecidas do comportamento empreendedor ~ serio de importancia vital no momento de se definir qual seri o empreendimento a se iniciar. ‘As fontes de ideias do negécio variam em fun¢ao do meio onde o empreendedor se desen- volve e da cultura local. Selecionamos, no Quadro 2.1., possiveis fontes e como elas surgem no caminho do empreendedor, algumas delas desctitas no Programa de Formacio de Novos Empreendedores ¢ de Criag’o de Novas Empresas no Parana — UNIPEM. Quadro 2.1. Ideias para novos negécios = am 3 a Capitulo 2 * Entendendo o Mundo das MPEs AISevIER 2-Ideias decorrentes da observacao do ambiente | O ambiente € 0 principal meio de inspiracao para o empreendedor, é onde ele identifica as oportunidades promissoras e avalia as demandas nao atendidas. Exemplo: * Criagao de hotel para bebés, com atendimento noturno, para aqueles pais que gostam de sair & noite ou eventualmente necessitam comparecer a algum evento noturno. 3-Ideias decorrentes da parceria com inventores Representa a exploragao comercial oriunda da aquisigao de patentes ou direitos com bom potencial de mercado. Exemplo: * criagao de um novo mecanismo para protegdo de motores elétricos, que previna danos ao nucleo do motor; * criagao de novo tipo de alarme residencial, acionado pelo computador. 4~Ideias decorrentes das relagées sociais Representam as ideias oriundas dos amigos e parentes do empreendedor; quanto mais gente falar sobre oportunidades, melhor. Seria como realizar um brainstorm em larga escala, utilizando a experiéncia dos outros. Essa técnica consiste em expor suas ideias, independentemente de avalia- go prévia se so boas ou n&o. Muitos excelentes negécios surgiram durante sesses como essas. 5 — Ideias decorrentes de propostas profissionais Resultam das oportunidades que surgem através do convivio profissional ou comercial. E possivel iniciar parcerias com empresas ja estabelecidas que necessitem terceirizar produgao ou servigos. Exemplo: * uma empresa de vestuario de um amigo tem necessidade de terceirizar um setor de bordados personalizados, justamente quando vocé esta pensado em montar uma empresa nesse setor 6 -Ideias decorrentes de hobbies Esse segmento vem crescendo ano apés ano devido a necessidade de lazer das pessoas, muitas das quais desenvolvem hobbies que se constituem em verdadeiras fontes de riqueza para pequenos negécios, como colecionadores dos mais diversos objetos: livros, discos, canetas, moe- das, chaveiro, gravuras etc. Outra possibilidade é especializar-se em fornecer pecas de reposigao para aeromodelismo, sé que nesse caso a maioria dessas pecas é importada e demanda mais investimentos iniciais, 7 ~Ideias decorrentes de mudangas nas leis ‘A melhor maneira de se ilustrar essa oportunidade ¢ a criagao de uma empresa de transporte noturno, com utilizagao de vans, para transportar pessoas que costumam sai @ notte @ ingerir be- bidas alcodlicas, uma vez que, devido a Lei 11.705 (Lei Seca) implantada em junho/2008 no Brasil, ‘aumentou a demanda por esses servigos, principalmente nos grandes centros urbanos Fonte: Adaptado de Unipem. ‘dministrando Micro e Pequenas Empresas * Ant6nio Barbosa Lemes “UNISTS Set ELSEV py R 56 2.7. Principios de estratégia Ja sabemos que © empreendedor observa © mercado, identifica as oportunidades, selecion, a parece mais promissora ¢ ue a ideia precisa deixar de cing a serem tomadas € outros tantos afazeres para que Um negicio ng 0 a que the parte para a agio. As dificuldades comesam exatamente ny momento em q ser um sonho para se tornar realidade. Existe grande niimero de provide: comece a funcionar. Podemos utilizar como ponto de em 2002, falou em entrevista no jornal Folha de porta cenirio, Com estabilidade ou eu partida o que Sérgio Moreira, diretor-presidente do Sebrae $.Panlo, em dezembro desse mesmo ano: Nao imy rbuléncia, so fundamentais foco no mercado ¢ ea pacidade gerencial. Em primeiro lugar, é preciso sa é preciso mapear ¢ ter 0 perfil do comprador, enxergat a clientela. Em segundo (0 se nao ha controle de custos. Montar ber o que e para quem vender. Antes de montar 0 proprio negdcio, lugar, saber administrar, Nao adianta ter um bom produ « fazer um minimo de marketing sio importantes. Em terceiro lugar, ousar. Sem ea uma logistica inalmente, atuar m rede, coopera tividade, sem coragem para inovar, associat se, para adquirir mais competitividade. O pequeno negocio, hoje, Cologue em pritica a méxima de Michel Porter: é vital compeds ¢ cope de estratégia ¢ vantagem competitiva de Porter, ‘aempresa no vai a frente. no sobrevive isoladamente. srar, cooperar e competir. Cabe aqui comentar sobre as definig6es citado na entrevista acima. 10, a concorréncia nas inchistrias vai além dos concorrentes existentes,¢ cinco Segundo essa vis foreas determinam seu retorno a médio prazo, conforme mostra a Figura 2.3. abaixo Figura 2.3. As cinco forgas competitivas de Porter 3~poder de barganha_[ FORNECEDORES dos fornecedores 5~Ameacas de produtos ‘ou servigos substitutos ENTRANTES SUBSTITUTOS POTENCIAIS 4—Ameacas de novos entrantes/concorrentes 2~Poder de barganha dos compradores COMPRADORES Fonte: Estratégia Competitiva ~ Michel Porter. 1, Intensidade da rivalidade — Forga dos concorrentes Refere-se é ii , se a quais estratégias serio utilizadas pelos concorrentes para garantir volume maior Je vendas ¢ normalmente ocorrem através de: a) concorréncia de pregos b) batalhas publicitarias ©) langamentos de novos produtos sever Capitulo 2 * Entendendo o Mundo das MPES 57 {As causas da rivalidade podem set oriundas, por exemplo, de: 4) Concorréncia numerosa: muitas empresas disputando mercado limitado. Pouca diferenciagio nos produtos: implica em baixo custo de mudanga, ¢) Custos ixos ou de atmazenagem altos: se fe ams acxisténcia dé custos fixos elevados obriga a uti- lizagio da capacidade maxima da empresas e 0 conseqiiente aumento da oferta, provocando redugio nos pregos de venda, 4) Mercados que apresentam pouca perspectiva de crescimento: representam os mercados satu- rados. Exemplo: postos de gasolina, farmécias, lojas de confecgdes. 2, Poder de barganha dos compradores: Os consumidores costumam a ser mais sensiveis 20 preco quando compram ptodutos pou- co diferenciados que representam uma despesa relativamente alta ¢ menos sensiveis aos pregos quando a qualidade do produto é importante para eles. Os compradores so poderosos se: 2) Adquirem grandes volumes: isso geralmente ocorre quando se vende para outra empresa que vai utilizar 0 produto em sua produgio ou prestagio de servigo. b) Os produtos sio padronizados: existe pouca diferenciagio entre os produtos. ¢) Os custos de mudanga sio baixos: ¢ facil para os compradores mudar de produto, Exemplo: Um hipermercado que adquira produtos hortifrutigranjctos das pequenas propriedades da regio metropolitana possui grande poder de impor suas condigoes. 3, Poder de barganha dos fornecedores: O poder de negociacao dos fornecedores influencia os custos dos produtos, pois so eles os detentores da matéria-prima e de outros insumos necessarios. Os fornecedores sao fortes se: ‘Sao poucos ¢ concentrados oP Nio existem produtos substitutos Existem clientes mais importantes ee Sio altos os custos de mudanga Possuem produtos diferenciados A qualidade é importante pra quem compra s que domina o mercado Exemplo: A BR Distribuidora, subsidiér de combustiveis no Brasil. 58 Administrahdo Micro ® PeQUeneS Tere RLSEVE R 4, As ameagas de novos entrantes/concorrentes Sio as ameagas advindas de novas empresas que vao disputar mercado com a sua. Sec trouxerem inovagdes € forem capazes de competir no prego, causario queda nas vendas g,, empresas existentes. 4 [As empresas estabelecidas costumar reagir através das chamadas: “barteiras de entrada”, qu sao todas as dificuldades ¢ obsticulos impostos & entrada de concorrentes no mercado, por exer, plo: reduzir os pregos de seus produtos abaixo do custo para dificultar a sobrevivéncia de now empresas ¢ dominar 0 mercado, geralmente os monopolios ¢ oligopélios agem dessa maneira, Outros exemplos de barreiras de entrada sio: a) Economias de escala: a nova empresa ou é forcada a entrar em larga escala, o que pode ser inviével devido aos altos investimentos iniciais, ou entra em pequena escala com custo maior ¢ sofre acirrada concorréncia de preso. b) Necessidades financeiras: de capital inicial para o comego das atividades ou de investimentos em propaganda e desenvolvimento de produtos. ©) Custo de mudanca: representam os custos que o comprador deve absorver quando muda de fornecedor, por exemplo: mudar de fornecedor de hardware pode gerar custos com adaptacio dos equipamentos, como aquisi¢io de novos programas de instalacao. 4) Grau de diferenciagio do produto: refere-se 20 sentimento de lealdade dos clientes & marca estabelecida e implica em altos investimentos em marketing, por parte da empresa entrante, para romper essa fidelidade. ©) Dificuldades de acesso aos canais de distribui¢io: a nova empresa necessita garantit a distr- buigdo e terd que concorrer por esses recursos com as empresas estabelecidas em termos de volumes, precos e prazos de pagamento. 6) Politicas governamentais: diz respeito as licengas e toda formalidade para a legalizacio da empresa, como também subsidios legais utilizados pela concorréncia, em termos de acesso i financiamentos e isengdes. Exemplo: Qualquer empresa que pretenda se estabelecer no mercado vai sofrer alguma barreita, seja dos concorrentes, seja de ordem legal. Quanto maior o mimero de concorrentes, mais fortes serao as barreiras de entrada. 5, Ameagas de produtos ou servigos substitutos Resultam da identificagio de produtos que desempenham a mesma fungio e vai depender? a) Sea qualidade dos produtos substitutos é melhor b) Seo preco dos produtos substitutos é menor ©) Das vantagens que 0 novo produto oferega ) Dos esforcos de promogio desses produtos: grande investimento em marketing e propaganda. Exemplo: adogante em relagio ao acticar; email em relagio ao corteio tradicional ¢ a telefonias a televisio em relagio ao cinema, teatro, jornais e revistas; maquinas de escrever eM relagio a0 computador, cémarar digitais em relagao as tradicionais, entre outros. eB Capitulo 2 + Entendendo © Mundo das MPEs aewet Mesmo que 08 conceitos apresentados por Porter se refiram as indds! ser adaptados, ¢ muito bem aproveitados pelos demais setores como di até mesmo do agronegécio, tris, eles também podem lo comércio, de servigos € Sto iteis também as MPEs c possibilitam orientar a analise que 0 empreendedor deve realizar sobre do mercado, para a adogio da melhor estratégia , essencial ao sucesso do novo. negécio, Porter sugeriu os seguintes métodos para fazer frente as forgas compettivas e superara a concorréncia 1, Lideranga de custos - oferecer produtos ou servigos com custos inferiores aos praticados pela concorréncia, utlizando a eficiéncia como difetencial competitivo, Exemplo: O Wal-Mart é conhecido mundialmente por sua estratégia de baixos pregos, isso s6 € possivel devido toda uma estratégia de redugio de custos, como auto-atendiment © cliente pega, paga é que arruma as compras nas sacolas; as instalagdes sio simples € quase no se tem auxilio de vendedores dentro da loja. 2. Diferenciagao — oferecer produtos ou servicos diferenciados, de valor superior ao da concor- réncia, utilizando qualidade, inovacao ¢ conhecimento dos clientes, ou um mix de todos esses fatores. Exemplo: 05 melhores exemplos sio: a da revenda de automéveis de luxo e de joalheria com alto padrio de produtos e de exclusividade 3. Nicho ou Foco — sclecionar um segmento limitado de clientes, que se consegue conhecer ¢ servir melhor que a concorréncia, em diferencia¢ao ou eficiéncia. Eis ai uma estratégia tipica de micro e pequenas empresas. Exemplo: uma pequena empresa de confecgio de calgas jeans, situada num determinado baitro, pode identificar exatamente 0 que seu piiblico deseja e qual prego ideal para atendé-lo, produzindo pecas da moda a prego menor do que os praticados pelas grandes lojas dos Shoppings Centers do centro da cidade. 2.8. Analisando as oportunidades de negécio As oportunidades existem no ambiente do mercado ¢ podem ser identificadas segundo a Metodologia de Anilise da Posi¢ao Competitiva, de Porter, que consi - Anilise das cinco forgas competitivas, uma vez que esse conhecimento é fundamental para o Plancjamento da estratégia, conforme apresentadas no t6pico anterior. 2 Anilise, através da Cadeia de Valor, que consiste em verificar como a empresa ganha vantagem Competitiva executando as atividades estratégicas de forma mais barata, ou melhor, que os concorrentes, 3, Anilise Swot. Apresentamos na Figura 2.4. 0 esquema dos componentes da cadeia de valor. 59 60 ‘dministrando Micro e Pequenas Empresas * Antonio Barbosa Lemes Jinior & Beatriz Jackiu Pisa EL sey TER Figura 2.4. Cadeia de Valor de Porter ACADEIA DE VALOR ATIVIDADES DE APOIO LOGIsTICA SAIDA ‘ATIVIDADES PRINCIPAIS Fonte: Vantagem Competitiva, Michael Porter. Andlise Swot Trata-se de uma anilise dos ambientes externo ¢ interno de uma empresa, como ferramentas de apoio a0 seu processo de planejamento estratégico. O termo Swot é uma sigla oriunda do idioma inglés, que significa: Forgas (Strength), Fraquezas (Weaknessei), Oportunidades (Opportunites) Ameagas (Threat). A anilise Swot é bastante significativa, pois permite: 1. identifica pontos fracos nas éreas pelas quais a empresa enfrenta ameacas graves da concor- réncia e tendéncias desfavoraveis para o negécio; compreender oportunidades descobertas a partir de seus pontos fortes; corrigir pontos fracos nas areas em que a organ vacio vislumbra oportunidades potenciais; monitorar areas onde a organizagio possui pontos fortes, a fim de nao ser surpreendida fu- iveis riscos e incertezas. turamente por poss Apés a identificagao dos pontos fortes € fracos, das oportunidades € ameacas, € possivel visualizar a situagio real do empreendimento. Lembrando que esse é um processo que deve set refeito com a mesma periodicidade das mudangas ambientais. A interpretacio da matriz Swot oferece orientagio estratégica titil do que deve ser feito: * Corrigir o que estiver errado dentro da empresa. Aproveitar ao maximo as oportunidades identificadas no ambiente. A Figura . 4 Figura 2.5. apresenta um esquema da anélise SWOT, diferenciando a anilise de acordo com © ambiente interno ¢ externo: a Capitulo 2 * Entendendo o Mundo das MPEs seven Figura 2.5. Esquema da andlise Swot ro eo eas pod tae Coc cOet es expansio es creer pores Fonte: Elaborada pelos autores Depois de identificadas as forcas, fraquezas, oportunidades ¢ ameagas, deve-se partir para a definiséo da melhor estratégia a ser adotada. O importante é ter em mente que essa estratégia precisa estar alinhada com a realidade da empresa, o mercado onde ela se insete, com os produtos que pretende oferecer ¢ o perfil dos clientes. No Quadro 2.2., sugerimos os itens que podem ser considerados no momento de se praticar a anilise Swot. Lembramos que cada empresa tem peculiaridades proprias e deve identificar os componentes da anilise conforme sua realidade, Quadro 2.2. Sugestao de itens para andlise Swot Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameagas * produto diferenciado * servigos de qualidade superior * tecnologias obsoletas + estrutura organizacional € produtiva ineficiente * lacunas nao preen- chidas do mercado * necessidades nao satisteitas dos cliente * forte pressao da concorréncia * novas tendéncias do mercado Concluimos 0 capitulo com as seguintes constatagSes: nosso pais esta entre os mais empreen- dedores do mundo, e um terco daqueles que aqui empreendem o fazem por necessidade, devido 20 alto indice de desemprego ¢ a falta de qualificagio para assumir as vagas oferecidas. Falamos sobre os diversos tipos de empreendedor como identifica-los: 1. E.empreendedor quem vislumbrou uma 6tima oportunidade, diferenciados. 3. Esta assumindo negécio familiar. 4. Esté aposentado e sente que nio chegou a hora de parar. % aquele que, se antecipando ao futuro, esti inovando para oferecer produtos ou servigos 61 62 Administrando Micro e Pequenas Empresas « Antnio Barbosa Lemes Junior & Beatriz Jackiu Pisa ELSEVIER minis : an a 5, Entrou nisso porque esti desempregado e nfo vé outra said ic mi 6, Eeestudante universitirio, que podera, mais tarde, aplicar o que aprendeu ¢ aumentar a pro. babilidade de alcancar 0 sucesso. 2.9. Questdes a 1. Reflta sobre 0 ambiente globalizado dos mercados atualmente e tega consideragdes de como ele atingiu as MPEs e 0 que pode ser feito para aumentar a competitividade das MPEs brasi. leiras. 2. Vocé observou que, no mundo, as MPEs representam a maioria das empresas existentes, Sao responsaveis por inimeros postos de servigos e movimentam a economia dos paises. A Comunidade Europeia e os Estados Unidos perceberam a importancia de se promover mais apoio a essas empresas. Quais os esforgos observados no Brasil quanto ao apoio efetivo as MPEs? 3. Dentre a totalidade de empresas do mundo e, especialmente entre as MPEs, observa-se que a maioria s4o empresas familiares, No Brasil, representam mais de 90% das empresas formais, e esse numero é ainda maior se levarmos em conta as que trabalham na informalidade. Comente como as empresas familiares funcionam sob os aspectos familia, gestao e propriedade. 4. Releia o t6pico Fontes de ideias para um novo negocio e escolha trés ideias ou crie novas Possibllidades, tecendo comentarios e citando exemplos para cada uma. 5. Descreva 0 que vocé entendeu sobre cada uma das cinco forgas competitivas de Michel Porter © como elas podem ser adaptadas para a prestagao de servigo. 6. Imagine que vocé pretende abrir uma MPE, escolha 0 ramo e elabore a andlise Swot do em- preendimento. CAPITULO 3 Formas de Entrada 3.1. Introdugao 3.2. Criar uma nova empresa 3.3. Adquirir uma empresa existente 3.4, Participar de fusdes e cisbes 3.5. Participar de franquia ou franchising 3.6. Assumir empresa familiar 3.7. Participar de terceirizacoes 3.8, Questoes 3.1. Introdugao Na realidade, existem muitas maneiras de se comegar um novo negécio, como podemos observar na Figura 3.1. Pode-se inicié-lo totalmente novo, adquirir ou fundir-se a um ja existente ou até mesmo participar de uma rede de franquia. Cada uma dessas modalidades apresenta pros e contras e devem ser escolhidas dependendo do perfil e das disponibilidades do empreendedor. Figura 3.1. Formas de entrada no mercado adquinir empresa 64 ‘Adminstrando Micro e Pequenas Empresas ° ‘Ant6nio Barbosa Lemes Junior & beats “eens SEVIER 3.2. Criar uma nova empresa +s nove exige identificagio de uma boa oportunidade, planejamento prey nto inclui desde a escolha do produto, passando pela procy, incluindo também distril Iniciar um negdci e estudo do mercado, ra do melhor local, do O planejame! contato com fornecedores, bancos, compradores. 1. Pontos Pos + Liberdade de + Liberdade de escolha do local. Construir 0 empreendimento 4 maneira propria. scolher © que ¢ como produzit. + Contratar 0 pessoal, + Escolher seus fornecedores. + Escolher scus distribuidores, se for 0 caso. + Negociar seus proprios prazos de pagamentos com clientes 2. Pontos Negativos + Dificuldades legais para criar € registrar a empresa. + Necessidade de investimentos iniciais por conta do empreendedor. + Dificuldades de conseguir financiamento bancario. © Necessidade maior de investimentos em marketing para divulgar a empresa. + Vender com pouea margem de lucro, para conquistar os primeiros clientes. 3.2.1. Oportunidades atuais de negocios promissores Sclecionamos algumas dentre iniimeras oportunidades de novos negdcios. Nossa escolha paurou-se pela inovagio ¢ identificagio de oportunidades especificas de segmentos ‘compativeis, com o conceito “diferenciar para conquistar”, empresa: buscar mercados pouco explorados para evitar a concorrén- pois julgamos ser esse o melhor caminho para 0 sucesso de uma pequena cia voraz. Fi muito mais facil ter sucesso num ambiente tranquilo do que travando batalhas por prego menor: 1. Empresas voltadas para o turismo no Brasil Com a crise financeira mundial atual, as pessoas passaram a se interessar mais pelo turismo interno. © Brasil possui lugares magnificos para qualquer gosto: litoral, serras, rios, lagos, Pal tanal, cidades € serves. Muito se tem forcado no litoral nordestino, ¢ atualmente se comega a divulgar as belezas dos seus sertics, com importantes sitios histéricos € geolégicos, como ocorre no interior de Perms” buco, ov das cidades histéricas. Existe pablico interessado em conhecer tais lugares, porém, na maioria das pequenas cidades ne das as regides do pais, nao existe infracstrutura turistica para acolher essa gente am ee Jcram ser criados, no interior do Ceara, de Pernambuco, da Bahia ou do Rio do None? Gots, Mato Grosso © todas as regiies do pais também possuem seus paraisos fnaturais © cadades histéincas, cabe ao empreendedor ikdentifici-las € aproveitar comercialmente # oportundade que estio a seu alcance Capitulo 3 * Formas de Entrada Hotéis, pousadas, restaurantes, agéncias de viagem voltadas para o turismo rural histrico ou de aventura, empresas ocupadas em dar suporte e manutengio a equipamentos, automéveis ou edificagées utilizados pelo turismo nesses locai : eis ai uma oportunidade real. 2, Pequenos negécios on-line Observamos um bom exemplo desse mercado no artigo escrito por Fernando Souza Filho para a revista PC Magazine em dezembro/2008: i O pequeno negécio para o grande publico. A ideia apresentada é a de que com pouco investimento € possivel ganhar muito dinheiro, explorando nichos nao atendidos pelas grandes empresas de varejo da internet. Isso se da por meio da exploracio, por exemplo, de apenas uma linha, através de produto desenvolvido especificamente para piblicos bem delineados. 3. Agregar valor a produto existente Bom exemplo é o caso dos tradicionais chinelos de borracha, que ganham toque de sofisti- cago com adicio de bordados e pedrarias. O mesmo ocorre com a confecgio de jeans, calgas € jaquetas, que ganham pinturas, efeitos ¢ adi¢ao dos mais diversos tipos de materiais. 4. Reciclagem e/ou fabricagao de produtos Hoje ha grande quantidade de microempreendedores ou empreendedores individuais, como aqueles que participam das feiras de artesanato pelo Brasil afora. Exemplo: a famosa “feirinha do Largo da Ordem”, em Curitiba — PR, onde ferro, bronze, madeira, discos de vinil, plisticos, papel, entre outros materiais, se transformam em objetos de decoracio ou de uso doméstico. Esta e’outras feiras semelhantes sio exemplos das intmeras possibilidades da criatividade humana. 5. Reapresentar ao mercado produtos que ndo foram aceitos na primeira tentativa Nesse caso, devemos identificar um produto que, apesar da boa ideia ou do bom projeto, a principio, no obteve sucesso no mercado ~ talvez por ter sido lancado no momento errado, por ter havido erro de segmentacio, ocorréncia de algum fator externo, como concorréncia de uma grande empresa que prejudicou 0 sucesso do produto ~ ¢ relangé-lo mais tarde da mancira correta. O melhor exemplo disso é a Microsoft, fundada em 1985 por Bill Gates ¢ Paul Allen, que, apesar de hoje ser uma poténcia, comegou pequena, fornecendo o sistema operacional do IBM PC. Fim meados dos anos 1980, a Microsoft apresentou o sistema Windows & IBM, que por divergéncias diversas acabou sendo rejeitado. ‘A Microsoft acabou langando sozinha a versio 2.0 do Windows em 1987 «, erés anos mais tarde, a versio 3.0, que rodava com 0 sistema ‘operacional DOS em modo virtual, ¢ assim, supe- ou a IBM, que at vol as tentativas, no conseguin igualar 0 ndmero de Vendas de sua antiga parceira © momento, apesar de 65 66 Danas Meas Paani erane® * NieErie CarooveLatres Ome: Beatie ecaurFiea” ELSEVIE 6. Bares, restaurantes ¢ pizzarias temiticos Muito na moda, 0 dito restaurante temético, pode ser encontrado nas cidade, e oferecem comida picas regions ou de outros pases, com pratos da terra, mexicanos, irabes,aponesey, chinese, tilndeses,italianos, portugueses, entre outros, A decoragio tematica é muito importan, nesses estabelecimentos, assim como a miisica ¢ a vestimenta dos empregados. Alguns exemplos: a decoragio de uma pizzaria com motivos italianos, um bar semelhante any pubs existentes na Inglaterra ou um restaurante caracterizado com temas franceses. 7. Reflorestamento ¢ agronegécio No caso do reflorestamento, existe uma arvore de origem asitica, da mesma familia do mogno, chamada nim, que apresenta excelente oportunidade de negécio, pois dela tudo se aproveita ¢ tem crescimento rapido, chegando a atingir de oito a dez metros em cinco anos de plantio. E uma planta que se desenvolve em regides quentes, como 0 nosso semidrido, por ser resis. tente a seca, suportar temperaturas elevadas ¢ ser facilmente adaptavel a diferentes tipos de solos. O nim é utilizado como inseticida, na medicina humana ¢ animal, na fabricagao de cosméticos, no reflorestamento, como madeira de lei, como adubo ¢ no paisagismo.> 3.3. Adquirir uma empresa existente Muitas pessoas se desmotivam rapidamente da ideia de abrir seu proprio negocio, diante das dificuldades legais associadas & abertura, escassez de financiamento, além da falta de conhecimento para claborar o plano de negécio ou de uma boa rede de relacionamentos. Para quem apresenta esse perfil, € mais conveniente adquirit um negocio ja existente. 1. Pontos Posit + Redugio dos custos iniciais ¢ problemas de se comegar do zero. Economia de tempo para 0 inicio do funcionamento ¢ retorno do capital investido, + Nome conhecido no mercado, dependendo, é claro, do bom conceito que essa empresa tenha conquistado. * Ter estabelecido relacionamento com funcionarios, bancos, fornecedores, clientes ¢ demais stakebolders: + Existéncia de fluxo de caixa em operacao (contas a receber), devido a carteira de clientes preestabelecida. Possibilidade de conhecer 0 historico de demandas ¢ dos custos, permitindo identificar as sazonalidades. Pontos Negativos * Possibilidade de haver problemas graves, ocultos a primeira vista, como, por exemplo: pas- s#v08 trabalhistas, fiscais ou ambientais. Nio se deve negligenciar a tomada de informagdes sobre o real motive da venda da empresa realizar pesquisa junto aos fornecedores, bancos € clientes, antes de fechar o negocio. Capitulo 3 + Formas de Entrada 67 © negécio pode nao estar indo tio bem quanto 0 atual proprietério quer demonstrat. Deve-se proceder a um exame criterioso das informagées financeiras, principalmente aquelas relativas a contas a pagar, financiamento a amortizar, dividas tributirias, dividas trabalhistas, dividas com o Imposto de Renda. 4s Mesmo que a empresa nfo seja obrigada a apresentar o balanco, verificar a existéncia de demonstrativos financeiros que possam indicat problemas ocultos de falta de caixa ou até mesmo insolvéncia. + Bxisténcia de problemas crénicos, causados pela forca da concorréncia; uma boa anélise do mercado local é fundamental para determinar as possibilidades futuras de continuidade da empresa, principalmente observar se 0 preco praticado pela empresa-alvo é competitivo + Existéncia de projeto futuros para instalagées de shopping centers ow de grandes supermercados, por exemplo, que possam afetar substancialmente 0 negécio. 3.4. Participar de fusdes e cisdes Uma fusio ou cisio de empresa é diferente de uma aquisiclo ou venda pura ¢ simples, a Lei 6404/74 (Leis das S/A) apresenta os seguintes conceitos: “A fusio é a operacio pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederi em todos os diteitos ¢ obrigagées.” (artigo 228) “A cisio é a operacio pela qual a companhia transfere parcelas do seu patriménio para uma ‘ou mais sociedades, constituidas para esse fim ou ja existentes, extinguindo-se a companhia cindida, se houver versio de todo o seu patriménio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a versio.” (artigo 229). esquema da Figura 3.2, a seguir oferece nogio do que se constitui fusdes ¢ cisGes: Figura 3.2. Esquema fusdes e cisdes de empresas (ses) > + =

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