Definisanje I mjerenje Customer Life Value prije svega zahtjeva uspostavljanje Customer retention

strategije( ukoliko takva ne postoji) iz koje se analizom I strategijama dolazi od zaključka koji su to klijenti
sa najvećim CLV, tj oni u koje vrijedi ulagati.

Sam CRM se sastoji iz tri segmenta, Customer Acquisition, Retention I Development. Zadnja dva su bitna
su dalje bitna za pojam CLV. Customer development is the process of growing the value of retained
customers.

KPIs za praćenje procesa Customer Retention;

 Raw customer retention rate?

 Raw customer retention rate in each customer segment?
 Sales-adjusted retention rate?
 What is the profit-adjusted retention rate?
 What are the sales and profit-adjusted retention rates in each customer
 segment?
 What is the cost of customer retention?
 What is the share of wallet of the retained customers?
 What is the customer churn rate per channel? - % odlaska
 What is the cost-effectiveness of customer retention tactics?

Kroz odgovore na dole navedena pitanje, potrebno je analizirati zašto nam klijenti odlaze (napraviti
Survey);

 Zbog čega su klijenti prešli kod drugog providera?

o Cijena: zbog niže cijene
o Proizvod: bolji proizvod, bolje pokriće rizika
o Usluga: zbog bolje usluge
o Tržišni ili tehnološki; klijent izlazi iz špedicije i više nema potrebe za osiguranjem robe u
tranportu
o Politički razlozi

 Da li postoj signali ili se mogu uočiti paterni ponašanja prije nego klijent ode?
 reduced RFM scores (recency–frequency–monetary value)
 non-response to a carefully targeted offer
 reduced levels of customer satisfaction
 dissatisfaction with complaint handling
 reduced share of customer (e.g. customer only flies one leg of an international
flight on your airline)
 inbound calls for technical information
 late payment querying an invoice
  customer touch points are changed (e.g. store closes, change of website
address)
 preferred customer contact person moves on customer
 change of address.
 Šta je bio uzrok odlaska, pokretač? (address the root causes?)
Primjer bi bila situacija ako klijenta izgubimo zato što je predugo čekao na naš odgovor na
nastalu štetu, procjena štete, izlazak agenta na teren ili čak ukoliko je klijent uložio neku žalbu I
predugo čekao na odgovor. U ovim situacijama mogu se uraditi neke promjene u Complaints
Management procesu ili procesu procjene šteta.
Smjestiti klijente u
The customer matrix
CRV

visok udio u proudkciji Visok udio u produckji

Pasive (NPS) Promoter (NPS)

CLV
high

Dtractors (NPS) nizak nivo u produkciji

Nizak nivo u produkciji Passive

low

low high

Customer development is the process of growing the value of retained customers. Većina kompanija se
trudi vezati klijenta za sebe strategijama Upselling (prodavati skuplje usluge) ili Crosselling(nuditi više
usluga). Kod nekih klijenata možda čak bude poželjna I strategija downsellinga – ako primjetite da ne
obnavljaju neke manje ugovore a bitni su vam klijenti – ovo može doprinjeti izgradnji većeg povjerenja
između klijenta I vas.

Uspješno sproveden razvoj customer development strategije zahtjeva;

1. Analiza: Ponude se pažljivo pripremaju za klijente kroz analizu. Analizirati šta su klijenti kupovali
do sada I koje su vjerovatnoće da klijent kupi neki drugi proizvod, shodno njegovim prijašnjim
transakcijama ili demografsko – psihološkim karakteristikama. Poenta je putem ličnog kontakta,
 preko neta emailom ili call centra voditi cross selling kampanje. Svrha je velika stopa konverzije
kroz follow up calls.
2. Personalizacija (podešavanje): Ponude nisu generičke već se prave presonalizovane ponude po
segmentima kupaca ili čak individualno. Također, I komunikacija za klijetom mora biti
personalizovana putem e-mail, zaglavlje maila, telefonski poziv
3. Integracija: sve aktivnosti Customer developmenta su integrisane kroz sve sektore. Customer
development plan I informacije o klijentu trebaju da budu dostupne svim kanalima. Treba
izbjegavati praksu gdje različiti kanali prodaje nude različite ponude kupcu. Jednom riječju, sve
ponude koje se komuniciraju sa klijetom moraju biti centralizovane – klijent mora imati “single
point of contact” a prodajni sektori se međusobno organizuju za slobodan protok informacija o
tom klijentu I svi slijede Customer development plan. Poruke prema klijentu moraju biti
koezistentne kroz sve kanale prodaje.
4. Akcioni menadžemnt: kroz sve kampanje prati se njihova efikasnost po pitanju porasta
marginalne prodaje.

Još jedan dio strategije Customer development jeste otpuštanje klijenata. Kao što se otpuštaju zaposleni
tako je potrebno otpustiti I klijente za koje smo utvrdili da nikada neće biti profitabilni ili da nemaju neku
strategijsku svrhu. U ovu grupu spadaju sitni prevaranti, oni koji vam se stalno žale, oni što stalno kasne
sa plaćanjem, oni koji često zbog cijene prelaze kod drugih pa kad vi spustite cijenu ostaju ili se vraćaju
vama. Čak 30 – 40% klijenata može da bude dio ove kategorije. Najbolje strategije za otpuštanje
klijenata su;

Povećanje cijena – klijenti mogu da donesu odluku da vam plate veću cijenu ili da jednostavno odu. Ovo
je strategija koju banke primjenjuju – podižu cijene za neprofitabline klijlente. Kod nas to može biti
smanjenje stope provizije koju im dajemo.

Reorganizacija marketinga, prodaje I ostalih sektora; tako da se više ne fokusiranju na ove klijente, da ih
prodajno osoblje više ne kontaktira, ne nudi im kampanje.

Uvođenje ABC kategorisanja; Kategorisanje klijenata I spuštanje sa nivoa visoko rangiranih na niže
rangove u smislu da kompanija eliminiše troškove održavanja kontakta sa neprofitabilnim klijentima I
pretvori ih u profitabilne. Recimo prebacivanje kontakt centra iz high – cost prodajnog kanala u low –
cost service kanala na Call Centre ili webshop. Banke su for example, introduced a no-frills telephone
account for business customers who needed no cash-processing facilities. .Banke su znale koji je
minimum depozita bio potreban da podmire svoje operativne troškove. Klijenti koji nisu zadovoljavi taj
minimum sredstava dobili su zahtjev da pređu na neki drugi proizvod ili drugi kanal.Ukoliko bi odbili
banke bi od njih tražile da zatvore račune.

Loyality sheme za developing customer life value - ? zašto ovo nuditi? Osiguranje je linearno tržište
gdje su svi dostupni proizvodi manje-više isti – pa klijenta možete privući ili nižom cijenom ili
podzanjem tzv “attractive quality” dimenzije usluge, nečeg što budi iznenađenje ili uzbuđenje kod
klijenata.
 – za HH, firma ima neki dogovor sa lokalnim kompanijama koje rade manje opravke instalacija,
molerske radove ili čak salonima namještaja ili čak internim dizajnerima.

 Ako klijent osigura nov, tek kupljen stan – dobija preporuku, popust za uslugu nekog iz
mreže Uniqa za interne dizajnere ( ko ne želi pomoć prilikom uređivanja novog stana, u
smislu, prijedloga kako urediti prostor ili eventualno samo kako urediti pojedine
prostore – tipa kuhinju ili kupatilo?)
 Ako klijent u prvog godini bude imao manju štetu, pored opraštanja – možda da zbog
uniqa kluba dobije popust kod pojednih lokalnih kompanija, majstora? Mi njima nudimo
klijente oni nama lojalne klijente. ( nakon ekonomske krize zbog Covdia, svi će se boriti
za opstanak, I biće teško doći od klijenta – ovako mi nudimo drugim kompanijama nove
klijente a oni nama osiguravanju ostanak lojalnog klijenta)
 Ako su pravna lica u pitanju, dobijaju ideje za uređenje kancelarija, ili popuste na
kancelarijski namještaj

- Za DZO, u duhu izreke u zdravom tijelu zdrav duh

 klijenti dobijaju popust u fensy teretanama, joga centrima – mi njima nove članove oni
nama lojalne klijente

FORMULA ZA RAČUNANJE CLV!!

Najednostavnija formula je;

Annual profit contribution per client

x
CLV = Average number of years as client
-
Initial cost of acquiring a client

Primjera radi; Prosječan klijent u Starbucks-u potroši 6$ na kafu, uz to u prosjeku 200 puta kupi tu kafu.
Prema tome Annual revenue za ovog klijenta je 6$ * 200 =1200$ godišnje. Recimo da su svi varijabilni
troškovi pravljenja te kafe (sama kafa, med, mlijeko, šećer, arome I ambalaža) – 3$. Prema tome, Annula
profit contribution po ovom klijentu će biti 6$- 3$=3$

Prema ovome Contributin profit je = 3$ * 200=600$

Ako Contributin profit (600$) sa prosječnim brojem godina koliko je ovaj klijent dugo klijent Starbucksa,
recimo 20god dobijemo =600*3=12000$ I ovo je zarada od klijenta ali postoje I takozvani Acquiring cost

Troškovi sticanja tog klijenta su recimo 5000$ (licence,poslovnice,reklame, dati popusti, date promocije)

I CLV = 12000 – 5000=7000$

Predicting Customer Value Using Clumpiness: From RFM to RFMC

Clumpines – nešto što odskače od paterna ( tipa godinama je obnavljao polise kaska, I onda odjedno
jedne godien je kupio polisu imovine, više je nije obavljao – clupines je ta polisa imovine)

Model kojeg su se naprednije kompanije do sada bavile je RFM model (recency, frequency and
monetary) koji u osnovi prati koliko nedavno je klijent kupovao neke vaše proizvode, koliko često kupuje
te vaše proizvode I koliko novca ulaže u te kupovine.

Recency; - da li je u zadnjih godinu dana klijent imao neki novi ugovor, neku obnovu?

Frequency; Koliko je često obavljao kupovinu? Koliko različitih polisa u toku 1 godine ili koliko puta?

Monetary: koja je prosječna vrijednost polise koju kupuje? Ima li odstupanja?