PREFACIO Este libro trata de lo que hace el administrador. Describe cémo hombres mujeres dirigen a las personas y las actividades de sus organizaciones par alcanzar las metas de la organizacién y también sus metas personales. En esta obra hemos tratado de transmitir el concepto tan positivo que te nemos acerca del trabajo del administrador. Estamos convencidos de que st carrera es una de las mas interesantes, enriquecedoras y satisfactorias. E; obvio que los individuos pueden hacer notables aportaciones a la sociedac en forma personal. Pero es mucho mas probable que los grandes logros se realicen en las organizaciones: no sdlo en las empresas sino también en uni- versidades, hospitales, centros de investigacién, organismos gubernamenta- les y otras organizaciones. Todas ellas juntan el talento y los recursos que requieren los grandes logros. El administrador que trabaje en una organiza- cién tendra mas probabilidades de efectuar una actividad importante y de mayores alcances que el individuo que trabaja por su cuenta. También estamos convencidos de que una carrera administrativa, ademas de ser divertida y satisfactoria, posee una importancia decisiva. con que aprendamo: r problemas com eeartae I Sobrepablcion ayudar4 a determinar si sobrevivirdn las naciones, I migceerieg se pecie humana. La habilidad de los administradores constituiré un factor esen- cial de la capacidad de cumplir con las obligaciones y desafios de la sociedad. En esta obra hemos optado por dirigirnos al lector como a un futuro ad- ministrador. Algunas veces hasta adopt: i esa profesién. Esto lo hacemos i ‘ionalmente. . Es evidente que, cuanto mas pronto aprenda a pensar como un administrador, menos tardaré en alcanzar la eficacia del administrador. Pero hay otra razén més bisica atin. Todos los administradores, pero en especial los jévenes que estan ini- ciando su carrera, son evaluados en oe medida a nla eficacia aus mue tren como subordinado: xxiii Pee ee ;Y una de las mejores maneras de aprender a ser un excelente subordinado es aprender a pensar como un administrador. As{ pues, al dirigirnos al lector como si ya fuera administrador (0 por lo menos como un futuro administrador), que- remos ayudarle a mejorar las probabilidades de éxito en su porveni El contenido ado teniendo en cuenta plo, c6mo influye en la rea- lidad de la organi lucta ética de los gerentes (capitulo 3); cudndo éstos y los subordinados deberfan tomar decisiones juntos (capftulo 6); cémo puede manejarse el conflicto organizacional (capitulo 14) y qué realidades organizacionales y estrategias de carrera deberfa conocer el administrador joven a fin de dirigir su carrera con acierto (capftulo 19). En lo posible hemos procurado eliminar el empleo excesivo de un lengua- je técnico, el cual con mucha frecuencia dificulta la lectura y comprensién de los libros de administracién. En cambio, se utiliza un lenguaje claro y fa- miliar, de modo que el lector tenga facil acceso al material. Cuando se usa un nuevo término, se pone en cursivas y se define con claridad. Esos voca- blos se recogen después en un glosario al final del libro. El texto es ahora ms itil para los estudiantes pues incluye diversos tipos de organizacién (or- ganizaciones no lucrativas, gubernamentales y negocios), ya que estamos se- guros de que los estudiantes ocuparan una amplia variedad de posiciones administrativas. El campo de la administraci6n se ha enriquecido tanto que resulta imposi- ble describir el trabajo de todos los escritores y teéricos de esta disciplina en un libro de cardcter introductorio. En este libro se describen las principales escuelas del pensamiento administrativo en un capitulo introductorio (capi- tulo 2) y se alude a los autores mAs importantes en otros capftulos cuando se explican los conceptos y la investigacién que aportaron. Se exponen asi- mismo muchos de los trabajos cldsicos y a menudo se describe la primera investigacién en un 4rea nueva. Este libro pretende integrar los enfoques fundamentales del curso de in- troduccién a la administracién (el enfoque clasico, el de las ciencias de la con- ducta y el cuantitativo) y las recientes perspectivas de sistemas y de contingencia. La estructura del libro se basa sobre todo en el enfoque clasico Porque: 1) parece ser que los administradores piensan que es muy ttil; 2) los estudiantes lo consideran un buen apoyo ¢ introduccién a la administracién; y 3) offece un excelente marco de referencia a todos los enfoques. Hemos sefialado especificamente algunas de las diferencias mas importantes en los valores, suposiciones implicaciones que los diversos enfoques tienen en el ejercicio de la profesin. Organizacién del libro Este libro es una revisién de las ediciones anteriores, que fueron tan bien acogidas por profesores, estudiantes y administradores de todo el mundo. En 1a presente edicién hemos conservado los aciertos de las precedentes, aunque teniendo presentes las nuevas necesidades de los que ingresardn en el murdo PREFACIO ‘ elde la administracién durante la década de 1990. Siguiendo la sugerencia he- cha por muchos, hemos conservado la presentaci6n del material en unidades organizadas segin las cuatro funciones tradicionales de la administracién, enfoque que es de gran utilidad en los cursos introductorios de administracién. Los tres capitulos de la primera parte dan una introduccién al campo de la administracién y alas cuestiones relacionadas con esta disciplina (capitulo 1), el desarrollo hist6rico de la practica y teorfa de la administracién (capitu- Jo 2), la ética gerencial y los efectos que el ambiente externo ejerce sobre los administradores (capitulo 3) La segunda parte, dedicada a la planeacién y la toma de decisiones, se inicia con una descripcién de los factores que intervienen en la realizacion de una buena planeacién (capitulo 4). Después, en el capitulo 5 se ofrece un panorama general del desarrollo de estrategias. La exposicién de la soluci6n de problemas y de la toma de decisiones (capftulo 6) se acompafia de explica- ciones sobre las varias técnicas y ayudas, entre ellas el pronéstico, que los gerentes pueden utilizar para mejorar sus decisiones y solucién de proble- mas (capitulo 7). Por tiltimo, en el capitulo 8 se presentan las clases de pla- neacién, decisiones y acciones que se requieren para administrar bien las operaciones y mejorar la productividad. Nos ocupamos de la funcién de organizacién en la tercera parte, ofrecien- do primero un panorama general de las formas en que se asigna el trabajo y en que est4n estructuradas las organizaciones (capitulo 9). Baséndonos en estos elementos, examinamos luego la coordinacién, el disefio organizacio- nal, los problemas asociados a un crecimiento rapido (capitulo 10) y las for- mas en que los gerentes ejercen la autoridad y delegan tareas (capitulo 11). A continuacién examinamos la administracién de los recursos humanos, in- cluyendo en ellos los recientes sistemas computarizauos, actualmente de gran uso (capitulo 12). La administracién del cambio en varios niveles de la orga- nizacién constituye el siguiente tema (capitulo 13); viene luego una conside- racién de los recursos, consecuencias y maneras de administrar el conflicto organizacional, explicando entre otras cosas las negociaciones y el aprove- chamiento de la creatividad organizacional (capitulo 14). En la cuarta parte nos concentramos en el papel del gerente como lider. Primero, examinamos las formas en que los gerentes interactiian con los su- bordinados para dirigir su motivacién y asegurarse de que realicen el trabajo (capitulo 15). A continuacién estudiamos la naturaleza del liderazgo y los factores que han de tenerse en cuenta al ponerlo en practica (capitulo 16), asi como los comités y los grupos (capitulo 17). En el capitulo 18, se trata el tema de la comunicacién de la informacién y los mandos en la organiza- cién, incluyéndose entre otras cosas los recientes adelantos tecnol6gicos que afectan a los gerentes. Esta parte culmina con una gufa practica de las estra- tegias y tdcticas de la administracién de carreras (capitulo 19). En la quinta parte se examinan las importantes areas de control, informa- cién gerencial, sistemas de soporte y administracién internacional. En pri- mer lugar, se describen el disefio y realizacién de sistemas eficaces de control (capitulo 20). En seguida se ofrece una breve sintesis de los medios de con- trol financieros, entre ellos la elaboraci6n del presupuesto (capitulo 21). A conti- nuacién se estudian los sistemas de informacién, los sistemas de soporte a la decisién y los sistemas expertos: el uso reciente de inteligencia artificial PREFACIO XxVpor los administradores (capitulo 22). El libro termina con un capitulo total- mente nuevo dedicado a la administracién de las empresas internacionales (capitulo 23) Aunque la organizacién del libro.sigue un orden légico, los capftulos es- tan disefiados para ser independientes, de manera que los profesores puedan impartir los temas en el orden que prefieran. Para facilitarles esa opcién y para mostrar lo integrado que est el campo de la administracién, hemos in- cluido muchas referencias cruzadas a los capftulos. Cada capitulo comienza con una lista de objetivos de aprendizaje. Estos indi- can al lector lo que deberd saber después de terminar el capitulo. El estu- diante puede utilizar la lista como una gufa de estudio. Se incluyeron abundantes fablas, diagramas y otras ilustraciones informativas. Con este material se pretende transmitir la informacién en forma atractiva y de facil comprensién. Los recuadros a lo largo del libro proporcionan infor- macién complementaria o resumen material importante. Al final de cada capitulo viene un resumen que ayuda al estudiante a repa- sar los coritenidos. El resumen contiene informacién, conceptos y definicio- nes fundamentales. Otra ayuda ms de estudio es la lista de preguntas de repaso Estas preguntas ayudan a los estudiantes a entender mejor el contenido del capitulo, y ademés les brindan la oportunidad de aplicar los conceptos de administracién presentados en el capitulo y de integrar la informacién que relaciona los temas expuestos. E] uso de casos para estudio ha sido reconocido, desde hace mucho, como un excelente medio de ayudarle al estudiante a adquirir y aplicar los concep- tos de la administracién. Esta obra contiene un total de 28 casos; la eficacia de muchos de ellos ha sido probada en el aula. Los casos describen situacio- nes reales en las organizaciones lucrativas y en las no lucrativas; casi siem- pre damos los nombres de las organigaciones en que se basan. Las cinco unidades del libro terminan con un caso més amplio que se funda en una compafifa o compaii‘as bien conocidas; con él se desea abarcar e integrar los conceptos centrales de la unidad. Cada capitulo termina también con un ca~ so 0 incidente breves, cuya finalidad es poner de relieve los conceptos funda- mentales del capitulo. Tanto los casos de las partes como los de los capitulos se acompafian de preguntas del caso para ayudar a los estudiantes a concentrar- se en los aspectos més importantes. En esta edicién se incorpora un glasario de los términos y conceptos bési- cos de la administracién, el cual viene al final de libro; también se incluye lun nuevo indice de nombres de compaitias para complementar el indice de nombres y el indice analitico. Suplementos El Manual de recursos del instructor contiene muchas ¢ innovadoras ideas para complementar el libro. Trae listas de materiales como juegos y simulacio- nes, cuadernos de casos, lecturas y recursos audiovisuales. Para cada capitu- Jo hay un panorama general organizador del mismo y un esquema de leccién con sugerencias para la ensefianza e ideas para ampliar la leccién, incluyen- do ademés sugerencias para complementar la clase. En todos los capitulos se incorporaron preguntas de examen, con pautas para las respuestas y tam- PREFACIOPARTE UNO INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION - CaPIT! on Admi CAPITULO. o3 E res]SOMME IRACION ADMINISTRADORES Al terminar este capitulo, el lector deberd ser ca- paz de: 1. Definir el concepto de administracién y explicar por qué se necesitan los administradores y las organizaciones. 2. Enumerar y describir las cuatro funciones basicas de los ad- ministradores. 3. Describir varios papeles y responsabilidades adicionales de log gerentes. » 4, Explicar la excelencia en la adiministracién. 5. Identificar qué se entiende por gerentes de alta direccién, de nivel medio y de primer nivel, lo que se entiende por geren- tes funcionales y generales, y describir en qué difieren sus ac- tividades. 6. Describir lo que la educacién administrativa puede hacer por usted y lo que no puede hacer, y explicar por qué debe parti- cipar activamente en el aprendizaje para convertirse en un administrador eficaz.urante la mayor parte de nuestra vida somos miembros de alguna organizacién: una universidad, un equipo deportivo, un grupo mu- sical 0 teatral, una asociacién religiosa o civica, una rama de las fuerzas armadas o una empresa. Las organizaciones a que pertenecemos se- guramente diferirdn entre s{ en muchos aspectos. Algunas, como el ejército © una gran corporaci6n, tendrén una organizacién muy formal. Otras, co- mo un equipo de baloncesto del vecindario, pueden estar estructuradas de modo mAs informal. Pero sin importar sus diferencias, todas las organiza- ciones a las que pertenecemos tienen en comin varias cosas. Quizé el elemento comin mAs obvio de ellas es una meta 0 finalidad. Las metas variarén (por ejemplo, conquistar el campeonato de liga, entretener tuna audiencia, vender un producto), pero sin una meta no habré raz6n para que exista una organizacién. Las organizaciones también contardn con fn programa o método.para alcanzar sus metas: practicar los puntos finos de un deporte a fin de ganar juegos, ensayar varias veces antes de cada re- presentaci6n, fabricar un producto y hacerle publicidad. Sin algtin plan de Jo que debe hacer, ninguna organizacién podré ser muy eficaz. Las organi- zaciones han de adquirir y asignar los recursos necesarios para conseguir sus metas: es preciso disponer de un campo de juego o una sala de ensayos; hay que hacer presupuestos para los sueldos. Las organizaciones no son autosu- ficientes, sino que siempre existen en un ambiente junto con otras de las cuales obtienen los recursos que requieren: un equipo no puede jugar sin el equipo requerido; los fabricantes deben tener contratos con muchos proveedores di- ferentes. Por iltimo, las organizaciones tendran Iideres o diréctores que les ayuden a cumplir con sus metas. En algunas organizaciones es més facil que en otras saber quiénes son los Ifderes. Pero, sin un director (un entrenador, un conductor, un ejecutivo de ventas), las organizaciones seguramente Su° frirdn tropiezos.y problemas. En este libro se estudia cmo se administran las organizaciones 0, mas es, pecificamente, cémo los gerentes les ayudan a sus empresas a establecer Y conseguir sus metas lo mejor posible. Nos concentraremos en las organ Clones formales (entre ellas lat empresas de negocios, las instituciones reli giosas, los organismos gubernamentales o los hospitales) que ofrecen bienes servicios a sus clientes y oportunidades de carrera a sus miembros. Es mas Capitulo 4. ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES 3‘ADMINISTRACION M ostablecidas de Ia organizacién facil explicar su administracién, porque en ellas la gente suele tener bien de- finidas sus responsabilidades y la funcién 0 papel del gerente es clara y vi ble. Pero cualquiera que sea la formalidad de su funci6n, todos los gerentes de las organizaciones tienen la misma responsabilidad bdsica: ayudar a otros miembros de la organizacién a fijar y lograr una serie de metas y objetivos. Este libro se propone ayudarle al lector a entender cémo los gerentes cum- plen con esa tarea Definicién de la administraci6n A la administracién se le ha Wamado “el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas””. Esta definicin de Mary Parker Follett se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempefien las tareas que se requieran, no desempefiando ellos mismos esas tareas. La administracién es eso y mucho més, y de ahf que ninguna definicién haya sido aceptada en forma undnime. Nuestra exposicién comenzar4 con una definicién un poco mas compleja, a fin de poner de relieve otros aspec- tos importantes: La administracién es pe planear, organizar, dirigir y con- trolar los esfuerzos de los ros de la organizacién, y de aplicar los demas recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. EI proceso es una forma sistematica de hacer las cosas. Definimos la ad- ministracién como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus metas deseadas. 1, La planeacién implica que los administradores proyectan de antema- no sus metas y acciones. Sus acciones suelen basarse en algtin méto- do, plan o légica y no en una simple cora~onada 2. La organizacién significa que los administradores ate materiales y humanos de la organizacién. La eficacia de una organi- zacién depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas. Es obvio que, cuanto més integrado y coordinado esté el trabajo de una organizacién, més eficaz serd la organizacién, Obte- ner esa coordinacién forma parte del trabajo del administrador. 3. La direccién describe cémo los administradores dirigen e influencian a sus subordinados, haciendo que otros efectiien las tareas esenciales. Crean la atmésfera adecuada y de ese modo ayudan a los subordina. dos a dar su mejor esfuerzo. 4. El control significa que los administradores tratan de asegurarse de que la organizacién siga la direcci6n correcta en Ia obtencién de sus metas. Si alguna parte de la organizacién se ha desviado del camino, los administradores tratan de averiguar por qué y arreglan las cosas. Nuestra definicién indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la organizacién (sus finanzas, equipo, informacién Y perso- Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONnal) para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso mas, importante de cualquier organizacién, pero los administradores limitarian sus logros si no recutrieran ademés a otros recursos disponibles. Por ejemplo, el gerente que desee aumentar las ventas no s6lo intentaré motivar la fuerza de ventas, sino que también aumentaré el presupuesto de publicidad. De ese modo usa tanto los recursos financieros como los humanos para alcanzar la meta. Por iiltimo nuestra definicién afirma que la administraci6n consiste en cum- plir con las ‘metas formuladas”” de la organizacién. Ello significa que los gerentes de cualquier organizacién (una universidad, la oficina de recauda- cién de impuestos de un pais 0 un equipo deportivo) trataré de conseguir finalidades espectficas. Desde luego, estos fines son peculiares de cada orga- nizacién, La meta establecida de una universidad serd dar a los estudiantes una educacién integral en una comunidad académica, La meta de un equipo deportivo seré ganar todos los juegos de la temporada. Cualquiera que sean las metas de una organizacién particular, la administracién es el proceso en virtud del cual se consiguen esos objetivos. Por qué se necesitan las organizaciones Casi todos los dfas, por lo menos ésa’es nuestra impresién, el lector encuen- tra en la primera plana de los periédicos noticias como las siguientes: -. “El banco del gobierno aporta $5.5 mil millones de délares para res- catar un banco privado”’ + Un senador afirma que el sistema de asistencia social est4 en quiebra”’ + “La Exposicién Mundial de New Orleans pierde $1 millén a la semana” + “El déficit del gobierno alcanza un nivel récord”” Las historias a que se refieren los encabezados anteriores nos hacen pre- guntarnos si las organizaciones de la sociedad moderna han fracasado. Algu- nos norteamericanos piensan que las organizaciones gubernamentales, de negocios y laborales, han crecido demasiado, al grado que ya no pueden man- tenerse en contacto con las necesidades de la poblacién y que sus lideres ca- recen de normas éticas rigurosas. G Desde luego criticar a las organizaciones es una costumbre muy arraigada en el pueblo norteamericano. Sin embargo, no basta simplemente criticar- las. Hemos de buscar ademds nuevas‘formas de mejorarlas y de hacer de cllas herramientas més eficaces para atender las necesidades humanas. La razén de ello es que las organizaciones, de una u otra manera, siempre esta- rn con nosotros. Constituyen un elemento indispensable de la vida civiliza- da por varias razone: mo individuos, no dan a asegurar ¢ fuente de carreras. Las organizaciones logran objetivos Reflexionemos un momento sobre cudntas organizaciones trabajan para pro- ducir el papel en que esté impreso este libro: taladores, un aserradero, los fabricantes de diversos tipos de equipo y suministros, los camioneros, una Capitulo 1 ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES 5fabrica de papel, los distribuidores, las compafifas teléfonicas y de energia léctrica, los productores de combustibles; él servicio postal, los bancos, otras instituciones financieras y muchas otras més. Aun cuando un individuo que trabaje cn forma aislada pudiera hacer lo mismo que estas organizaciones para producir una resma de papel, lo cual es poco probable, nunca podria realizarlo con la.misma eficacia.o rapidez que cllas. ‘Asf pues, es evidente que las organizaci La historia nos ensefia que, cuando el conocimiento escrito se destruye a gran escala (por ciel, cuando fueron incendiados el museo y la biblioteca de an parte de él jamés se recuperé. os y obtener mejores resultados. Sino contéramos con esos docu- mentos, la ciencia y otros campos del saber no evolucionarfan. Las organizaciones (entre ellas las universidades, los museos y las corpo raciones) son imprescindibles porque guardan y protegen la mayor parte de los conocimientos importantes que la civilizacién ha ido reuniendo y regi trando. De esa manera, contribuyeri a que el conocimiento sea un puente entre las generaciones del pasado, las del press s del futuro. Ademas, Las organizaciones ofrecen carreras antes para nosotros por otra razén més: profesionales con las corporaciones de negocios, pero también ofrecen carre- ras remuneradoras muchas otras organizaciones como las iglesias, organis- mos gubernamentales, escuelas, hospitales y otras instituciones. Delo dicho hasta aqui se deduce que las organizaciones son indispensa- bles para la sociedad moderna. La cuestién que debe interesarnos no es ber si necesitamos muchas organizaciones grandes, sino la siguiente: Propésito de este libro Casi todos los que lean esta obra dedicardn buena parte de su vida al trabajo en las organizaciones como subordinados, como gerentes 0 desempefiando ambas funciones. La finalidad principal de este libro es prepararlos a desem- pear los dos papeles. Conviene que entiendan cémo se administran las or- Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION5S ganizaciones; es decir, cudles tareas deben realizar los gerentes para hace que sus organizaciones funcionen sin problemas y de modo eficaz. Tambié aprenderdn cémo el gerente lleva a cabo esas tareas, qué necesita saber 2 fin de dirigir en forma eficaz y cémo aplica sus destrezas y conocimientd para alcanzar las metas de la organizacién (y también las suyas). Por lo regular, cuando alguien se convierte en empleado, su primer pal consiste en aprender a ser un buen subordinado. No debe subestimarse importancia de esto. Antes de legar a ser gerentes, casi todos tienen ante que saber desempefiar bien el papel de subordinado. Ademés, précticamen te todos los miembros de una organizacién estén subordinados a alguien. In cluso el presidente esta subordinado al consejo de administracién, y a su vq los miembros del consejo:son, en teorfa, responsables ante los accionist Una de las mejores maneras de ser un buen subordinado es cntender @ trabajo del jefe. Ello significa comprender las exigencias que le imponen |. necesidades de la organizacién..Un eficaz subalterno sera ademas capaz 4 ver su propio papel (rol) en relacién con otros integrantes del departameny o subdivisi6n, la funcién de la subdivisién en relacién con la organizacién las responsabilidades del gerente de subdivisién y las metas de la organiz@ cién en su conjunto.! El que haya adquirido un conocimiento basico de cémo se administra las organizaciones podrd aprovecharlo cuando pertenezca a una organizg cién. Por ejemplo, al observar en accién a varios gerentes, un empleado pers picaz y conocedor identificard los tipos de comportamiento gerencial parecen lograr (0 no lograr) que la organizacién avance en la obtencién sus metas. Ese empleado se servird de esta experiencia de aprendizaje pe mejorar sus oportunidades de llegar a ser no s6lo un gerente, sino un geren gg ficaz. ‘Aunque tiltimo en orden no asf en importancia, una comprensién de administraci6n resultaré ttil al lector en muchas situaciones y actividades fuer de la organizacién formal. Qué hacen los administradores gerente director de programas de un club universitario hasta cl pr@] sidente ejecutivo de una empresa multinacional) asume una gama mucho mé amplia de papeles o funciones para conducir la organizacién a sus objetiv establecidos. En esta exposicién sobre el aspecto més detallado de Io que hag 1 término personas con gen Jos, e son. prende no sdlo a los subordinados (subalternos) y supervisores, sino tambi d otros gerentes en la organizacién. “Personas” también incluye a indiv@ duos que no pertenecen a la organizacién (clientes, proveedores, represtt tantes sindicales y otros). Esas personas y otras proporcionan bienes y servic" o bien utilizan el producto o servicio de la organizacién. Ast pues, dentro Capitulo 4 ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORESAdemis, en toda organizacién trabajan juntos para establecer las metas a largo plazo y planear cémo cumplir con elias. También trabajan juntos pa- ra suministrarse recfprocamente la informacién exacta que necesitan para ejecutar las tareas. Por consiguiente, to o fracaso de los gerentes. Todos los miembros de una organizacién, incluidos los que no pertenecen a la categoria de gerentes, son responsables por sus tareas particulares. La diferencia radica en que los gerentes son res sponsables no sélo por su propio trabajo, sino también por el de los demas. Los gerentes tienen subordinados y otros recursos de los cuales se valen para realizar un trabajo, por lo cual pueden lograr més que los no Pues éstos no cuentan mds que con su esfuerzo persona gerentes lecir, tienen la obligacién de dar un mayor rendimiento. duda todo esto entrafia un riesgo, ya que la necesidad de realizar mds trabajo se acompajia de la necesidad de recurrir a otros para que se lleve a cabo. En efecto, a menudo los gerentes sienten ansiedad ante la responsabi- lidad de realizar cosas que escapan a su control inmediato; su ansiedad sera mucho més intensa si tienen un interés financiero y personal en la empresa; por ej i cantidades. importante i ella. En todo mo- lemas, metas y necesidades recursos (tanto de orden hu- mano como material). Dado que tales recursos siempre son limitados, el ge- rente debe encontrar un equilibrio entre las diversas metas y necesidades, mento un gerente se halla frente a vari de la organizacién, lo cual requiere su tiempo y A © Moras Asi, algunos ordenan las tareas diarias por orden de prioridad: las cosas més p cue iportantes se posponen un sain importantes se hacen de inmediato y las menos im co ejor su tiempo. poco. De ese gusten, ello no siempre es posible. Algunas veces la capacidad individual es el factor decisi- Vo, y el trabajo se asigna al més apto para ejecutarlo; pero otras veces se asigna una persona menos capaz para realizar una tarea con fines de que adquiera experiencia en ella. Y otras veces la escasez de recursos humanos o de otro tipo dicta otras razones en la asignacién del trabajo. Con frecuencia los ge- rentes se hallan atrapados entre necesidades opuestas de cardcter humano ¥ organizacional; entonces deben fijar prioridades. GERENTE ‘ara ser un pensador ana- li componentes, analizarlos y luego llegar a una solucién factible. Pero més importante atin: ha de ser Bi 7 retaciorrarla con otras. P ‘ensar en determinada tarea en relacién con sus im- Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION \\plicaciones mas generales no resulta sencillo. Pero eso es indispensable para que el gerente alcance las metas de la organizacién en general y las de una unidad individual. organizaciones estan constituidas por seres humanos, y éstos a veces estan en desacuerdo o rifien. Las disputas dentro de una unidad u organizacién pueden disminuir la moral y la productivi dad, pudiendo volverse tan desagradables o negativas que los empleados com- petentes algunas veces optan por abandonar la organizacién. Tales hechos obstaculizan la obtencién de las metas de la unidad u organizacién; en con- secuencia, a veces'los gerentes asumen un papel de mediadores y resuelven las disputas antes que escapen a su control. Para arreglar los pleitos se re- quieren habilidad y tacto; si los gerentes no los manejan con cuidado, tal vez descubran con desaliento que no han hecho mAs que empeorar las cosas. Ilo no significa que la organizacién espere que sus ge presenten como candidatos a un puesto ptiblico (a menos ésa sea la finalidad de la organizacién). Por el contrario, iad , del mismo modo que los politicos hacen todo eso Para que sus programas sean aprobados. Los gerentes deben adquirir ademds otras cualidades politicas. Todos los que son eficientes ‘“‘juegan a la politica” pele. A veces se ven obligados a formar alianzas 0 coalicio- n es, 0 bien a unirse a ellas. Los gerentes recurren a esas relaciones con el propésito de obtener apoyo para sus propuestas o decisiones y conseguir la cooperacién en la realizacién de diversas actividades.? |p een eis) Cunpen a veces la funcién de representantes s unidades de trabajo en las reuniones de la organizacin. Pue- den representarla en su totalidad o bien representar a una unidad particular en el trato con clientes, proveedores, contratistas, funcionarios del gobierno y personal de. otras empresas. os de la organizacion y . También en este caso se Jes considera responsables de cosas sobre las cuales tienen poco o nulo con- trol, pudiendo ser dtil para la organizacién asignarles tal responsabilidad. Las frecuentes destituciones de los entrenadores de equipos deportivos pro- fesionales, por citar un tipo de gerente, a menudo revisten una importancia simbélica.? ea aes jT oa organizacién afronta dificultades de cuando en cuando. Précticamente sof ilimitados el numéro y tipos de pro- blemas que pueden presentarse: dificultades de orden financiero, problemas con Jos empleados o diferencias de opinién en lo tocante a la politica organi- zacional, por nombrar unos cuantos. Los gerentes son las personas que tie- nen la obligacién de halla la solucién a problemas dificiles y no dar marcha atrds en su decisién aun cuando ello los haga impopulares. Las breves descripciones de tran lo. La capacidad de Feconocer el papel que debe desempeiiarse y saber cambiar de papel fécil- mente es una caracteristica del gerente eficaz. Capitulo 1 ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORESDesempefio gerencial y organizacional La eficacia con que una organizacién alcanza sus objetivos y satisface las ne- cesidades de la sociedad depende de cudn bien realicen su trabajo los geren- tes, Sino lo llevan a cabo debidamente, la organizacién no podré lograr sus metas, Del mismo modo que los gerentes funcionan dentro de las organiza- ciones, éstas lo hacen en el interior de una sociedad mas grande. El desem- pefio de sus organizaciones como grupo es un factor decisivo en la actividad de una sociedad o pats. La eficacia con que los gerentes cumplen con sus obligaciones (desempe- fio gerencial) es temade muchos debates, andlisis y confusién en Estados Uni- dos y en muchos otros pafses.* Debates igualmente intensos han surgido respecto a la eficacia con que las organizaciones de una sociedad efectéan sus “‘tareas”” (desempefio organizacional).® En los capftulos que siguen se ex- ponen varios criterios y conceptos para evaluar (valorizar) a los gerentes y organizaciones. Muchos de ellos se basan en dos conceptos propuestos por Peter Drucker, uno de'los autores de mayor prestigio en la administracién.? Drucker ha sefialadé que el: desempefio de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia. Dice que ¢ficiencia significa “hacer co- rrectamente las cosas”’ y que ¢ficacia significa ‘‘hacer las cosas correctas’’. La eficiencia, o sea la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto de ‘‘entrada-salida”” (insumo-producto). El gerente eficiente es aquel que logra las salidas, o resultados, que corresponden a las entradas (mano de obra, materiales y tiempo)-utilizadas para conseguirlos. Los que logran minimizar el costo de los recursos,con que obtienen sus metas estén obrando de manera eficiente. En cambio, la eficacia es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El gerente eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas. Un gerente que seleccione un objetivo inapropiado (producir exclusivamente automéviles grandes cuando la demanda de automéviles pequefios es enorme) ser ineficaz. Ese gerente seré ineficaz aun cuando produzca los automévi- les grandes con la maxima eficiencia. La falta de eficacia no puede ser com- pensada con la eficiencia, por grande que sea ésta. _ Las responsabilidades de un gerente requieren un désempefio que sea efi- ciente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es mAs decisiva. Para Drucker, la eficacia es la clave del éxito de una organi- zacién. Respecto a la necesidad de que el gerente aproveche al maximo las oportunidades, Drucker dice lo siguiente: “Excelencia en la administracién Un estudio reciente por los consultores en administracién Thomas J. Peters y Roberto H. Waterman examiné las cualidades de 43 compaiifas estado- Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONunidenses ‘‘con una excelente administracién’’, entre las cuales figuraban la IBM, Eastman Kodak, 3M, Boeing, Bechtel, Procter & Gamble y McDo- nald’s.® Esas firmas no s6lo obtuvieron utilidades en un periodo de 20 afios, fino que ademés respondieron a las necesidades de los clientes con una efica- cia extraordinaria: ofrecfan a sus empleados un interesante y satisfactorio am- biente de trabajo y cumplian bien sus obligaciones sociales y ambientales. Peters y Waterman llegaron a la conclusién de que estas compaiifas eran ‘‘bri- antes en los aspectos basicos”’. En vez de tener una estrategia secreta o una situacién especial de mercado, simplemente realizaban muy bien las tareas organizacionales mas fundamentales. / De su investigacién Peters y Waterman extrajeron Otho atributos que ca- racterizan el estilo administrativo de esas compaiifas excclentes (véase el re- cuadro). Los atributos recalcan el papel decisivo que desempeiiaron los gerentes en todos los niveles, especialmente en los més altos, en la creacién de valores y métodos que estimulan la excelencia. Al subrayar la importancia de la cul- tura organizacional, Peters y Waterman citan como clave del éxito de las com- LOS OCHO ATRIBUTOS DE LAS COMPANIAS CON UNA EXCELENTE ADMINISTRACION 4, Una tendencia a la accién: preferencia por hacer algo, cualquier cosa, en vez de someter una cuestiOn a ciclos y cicl informes de comités. omg ne n estrecho contacto con el cliente: conocer si ferencias y ajustarse a ellas. 3. Autonomia y espiritu emprendedor: dividir la empresa en pequefias compafiias y estimularlas para que piensen en forma independiente y competitiva. 4. Productividad mediante las personas: crear en t los empleados la conciencia de que sus mejores esfuer son indispensables y que participaran en todos los beneficios del éxito de la empresa. §. Intervencién constante, predominio de los valores: insistir en que los ejecutivos no pierdan de vista la actividad principal de la compafnia. desligarse de las metas y actividades principales: cultivar el pancerio de negocio que la compania conoce mejor. eh Ima y perscnal de staff sencillos: pocos estratos administrativos, pocas personas en los niveles superiores. 8. Propiedades simultaneas de rigor-condescendencia: propiciar una atmésfera donde haya dedicacién a los valores centrales de la compafia, combinado ello con tolerancia para todos los empleados que acepten dichos valores. Fuente: “Eight Basic Principles” segdn In Scurch of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman. Copyright ©1982 por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman. Reimpresw con autorizaciin de Harper & Row. Publishers, Incpafifas valores gerenciales tan arraigados como el “‘respeto por el individuo”” de la IBM y el compromiso de Frito-Lay de alcanzar un nivel de ‘99.5% de servicio satisfactorio. Un peligro que se corre al clasificar como ‘‘excelentemente administra- da” a una compaiifa estriba en que pueden cambiar las condiciones internas y externas: una empresa que alcanza la excelencia en un afio puede fracasar en el siguiente. Las clasificaciones de Peters y Waterman no han sido una excepcién. En los iiltimos afios algunas de las compafifas excelentes no han tenido un buen desempeiio.' En algunos casos, las dificultades al parecer se presentan cuando dejan de cultivar uno o ms de los ocho atributos. Por ejemplo, a principios de la década de 1980 Levi Strauss and Company per- dié el contacto con sus clientes (tanto los minoristas que vendian sus produc- tos como los clientes que los usaban). Cuando el mercado de pantalones de mezclilla (jeans) se vio inundado con fabricantes.y cambiaron los estilos, Le- vi Strauss no se percaté inmediatamente de ello. Perdi6, pues, gran parte de la fidelidad de sus distribuidores, muchos de los cuales pensaban que la compafifa era indiferente y no estaba muy dispuesta a apoyarlos. Reciente- mente Levi's ha reaccionado a través de esfuerzos premeditados para ser vendedor més responsable. Sin embargo, no esté comprobado que tales deficiencias del desempefio aparezcan sdlo cuando una compaiifa pierde de vista uno o mas de los ocho atributos: Daniel T. Carroll y otros han criticado a Peters y Waterman por destacar los aspectos gerenciales y excluir otros fac- tores que afectan al desempefio, entre los cuales se cuentan los siguientes: la posesién de tecnologfa propia, las diferencias en la cultura nacional y las restricciones a la competitividad impuestas por las normas gubernamenta- les." Aun cuando Peters y Waterman no hayan descubierto la receta universal del éxito que los gerentes esperan encontrar algiin dia, sus pautas son aplica- bles a muchas organizaciones. El intento de identificar las empresas que es- tan haciendo bien muchas cosas y aprender de ellas constituye un estimulo importante-y positivo para los gerentes que desean crear las condiciones de excelencia en sus compafifas. Tipos de gerentes Hemos venido usando el término gerente para designar a aquel que es respon- sable por subordinados y por otros recursos de la organizacién. Hay muchos tipos de gerentes, cada uno con diversas tareas y responsabilidades. Los ge- Fentes pueden ser clasificados en dos formas: por su nivel en la organizacin (gerente de primera linea, de nivel medio y de alto nivel) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (gerentes funcionales y ge- nerales). (Gert de primera likes. EI nivel més bajo en una organizacién donde ividuos son responsabl individu es del trabajo de otros recibe el nombre de ge- rencia de primera linea 0 de primer nivel, Estos gerentes dirigen a los empleados Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION.. — - de operacién solamente; no supervisan a otros colegas, Ejemplo de ellos so! or eespataz”, o supervisor de produccién, en una planta industrial, zi = pervisor técnico en un departamento de investigagén ¥ el supervisor ai perv atvoen una gran oficina. A estos gerentes sc les llama a veces supervisores; La designacién gerencia de nivel medio puede refe- Meee més de un nivel en und organizacion. Los gerentes que pertenecen reste nivel dirigen las actividades de otros gerentes y, algunas veces, tam- ign las de los empleados de operaci6n. Sus principales responsabilidades son Girigt las actividades que cumplen con las politicas de la organizacién y equl- fibeer las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordina- doe. Un ejemplo de este nivel administrativo lo encontramos en el gerente de planta de una empresa de aparatos electr6nicos. eae f alta gerencia (direccién), que se compone de un gru- po relativamente r lo de ejecutivos, es responsable de la direccién glo- bal de la organizacién, Establece las politicas de operaci6n y guta la interaccién de la organizacién con su ambiente. Los titulos tipicos de estos gerentes son “presidente ejecutivo”, “presidente” y “‘vicepresidente”’. Los titulos varian segin la organizacién y no siempre son un criterio confiable de pertenencia al nivel mds alto de la jerarquia. ~ Gerencia NIVELES DE LA ADMINISTRACION Empleados de operaciones ‘operatives Gerentes funcionales y gerentes generales La otra gran clasificacién de los gerentes se basa en la gama de actividades que dirigen. de una sola actividad organiza- cional, como . jotecnia o finanzas. Las personas y activi- dades que preside se ocupan de un conjunto comtin de actividades. En cambio, pervisa una unidad compleja; digamos una com: . a 0 una divisi6n independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su produccién, mercadotecnia, ventas y finanzas.!? E ‘Una pequefia empresa puede tener un solo director general (su presidente o vicepresidente ejecutivo), pero una gran organizacién a veces tiene varios, . cada uno a la cabeza de una divisién més o menos independiente. Asf, en una gran compaiifa de alimentos, puede haber una divisi6n de comestibles, una dvisin de products refrigeradosy una divaién de products congela dos, con un general que preside cada una. A semejanza del presi- lente ejecutivo de una firma pequefia, cada uno de los tres jefes divisionales seré el responsable de todas las actividades de la unidad. El proceso administrativo Es més facil ji amie sei Gntender algo tan complejo como la administracin, si se descri- a seric de partes 0 funciones individuales que integran un proceso an sido utiliza- rofesionales de la adminis- n efecto, recurrimos Capitulo 1 ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES 13 Se14 a un modelo (sin sefialarlo como tal) cuando difimos en paginas anteriores de este capftulo que las principales actividades administrativas son planear, organizar, digi y controlar. Este modelo fue desarrollado a fines del siglo XIX y, como nos lo revelaré una ojeada a la tabla de contenidos, todavia se ‘emplea en la actualidad.' Ya hemos descrito brevemente esas cuatro actividades bésicas de la admi- nistracién. Ahora que hemos adquirido algunos conocimientos de los miilt ples papeles y responsabilidades del gerente, las examinaremos més a fondo. Planeacién Los planes dan a la organizacién sus objetivos y fi para obtenerlos. Ademés, permiten: 1) que la or que los recursos que se requieren para alcanzar su: bros realicen las actividades acordes a los objetivo: y 3) que el progreso en la obtencién de los obje Para imponer medidas correctivas en caso de EI primer paso en la planeacién es la seleccié' cién. Después se fj jan el mejor procedimiento ‘ganizacién consiga y dedi- 8 objetivos; 2) que los miem- 8 ¥ procedimientos escogidos, tivos sea vigilado y medido, ser insatisfactorio. in de las metas de la organiza- jan los objetivos de las subunidades (sus divisiones, de- gidos los objetivos, se fijan‘los programas para alcanzarlos en una forma sistemati i c icazmente, no se nntaje. Asi pues, es evidente habilidad suficiente para determi i ren r letermi Jos Giplzacion que se necesita para lograr devernig jamie desu vos. Y han de tener la capacidad de d i an de lesarroll de organizacién. eee que los gerentes han de tener lawy do este tera en nuestra explicacién de la funcién organizacional, porque el disefio de las organizaciones y la asignacién de personal en ellas son activi- dades estrechamente relacionadas. Direcci6n Una vez trazados los planes, decidida la estructura de la organizacién, el re- clutamiento y adiestramiento del personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtencién de las metas definidas. A esta funcién se le conoce con varios nombre ‘motivacién, estimulacién y otros. Pero cualquiera que sea el nombre con que se le designe, esta funcién consis- te en hacer que los miembros de la organizacién actiien de modo que contri- =\\ buyan al logro de los objetivos. ‘A diferencia de la planeacién y la organizacién que'se ocupan de los as- pectos mds abstractos del proceso administrativo, la direccién es una activi- dad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente Por iltimo, el gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacién la leven a la obtencién de sus metas. Esta es la funcién de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas del desempefio. 2. Medir el desempefio actual y compararlo con las normas establecidas. 3. Tomar medidas para corregir el desempefio que no cumpla con esas normas. Mediante la funcién de control, el gerente mantiene la organizacién en la via correcta sin permitir que se desvie demasiado de sus metas. Hemos presentado aqui un modelo del proceso administrativo. Pero las relaciones descritas antes estan interrelacionadas mas de lo que indica el mo- * delo. Por ejemplo, vimos que las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados; pero es obvio que el estableci- miento de tales normas o est4ndares es también parte inherente del proceso de planeacién. Y el hecho de imponer medidas correctivas, que también se sefialé como una actividad del control, a menudo supone un ajuste en los planes. En la prdctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados 0 poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrela~ cionadas Conviene sefialar asimismo que las cuatro funciones no necesariamente tienen lugar en la secuencia presentada en nuestro modelo (salvo, quizé, cuan- do esta constituyéndose una nueva organizacién). En efecto, varias combi- naciones de ellas se realizan simulténeamente en toda organizacién. __ Ademés, la existencia de estas funciones administrativas bien definidas no implica que cualquier gerente tenga una libertad absoluta para aplicarlas en el momento en que lo desc. Los gerentes suelen afrontar limitaciones en sus actividades, y esto depende de su rango, de su papel dentro de la organ zacién y del tipo de organizacién en que trabajaban. Asf hay algunos que pien- san que se imponen limites a su trato con los subordinados (en lo que hacen Capitulo 1 ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES 1516 para dirigirlos, guiarlos 0 motivarlos), porque su estilo de liderazgo choca con el que predomina en la organizacin. Y es posible que un gerente no pueda contratar nuevo personal para perseguir un nuevo grupo de objeti- vos, debido a que la organizacién no esta en condiciones de sostener el gasto adicional de sus salari No obstante sus limitaciones, los modelos proporcionan un medio dtil pa- ra aprender, a condicién de que recordemos sus deficiencias y que no pre- tenden ser una descripcién exacta del mundo real. Nuestro modelo analiza el proceso administrativo (es decir, lo divide en partes bien diferenciadas que lamamos ‘“funciones de la administracién’’) y de esa manera mejora nues- tra comprensién de lo que hacen los gerentes. Y eso es precisamente la fina- lidad de este libro. Destrezas y funciones (papeles) gerenciales En todos los niveles de una organizacién, los gerentes necesitan planear, or- ganizar, dirigir y controlar. No obstante, se dan diferencias entre ellos en el tiempo que dedican a cada una de las actividades anteriores. Algunas de las diferencias dependerdn de la clase de organizacién donde trabajen y del tipo de puesto que desempeiien. Por ejemplo, cabe suponer que el director de una pequefia clinica privada empleard su tiempo en forma muy distinta al jefe de un gran hospital de en- sefianza e investigacién. El primero sin duda dedicaré relativamente més tiem- po al ejercicio de la medicina y menos tiempo a dirigir la organizacién que el segundo, De manera andloga, el supervisor técnico de un grupo de fisicos investigadores en los AT&T Bell Laboratories realizaré actividades que son diferentes a las del supervisor de produccién en la linea de montaje de la Ge- neral Motors, y pese a ello los dos son gerentes de primera linea. (Desde lue- go, habré también algunas semejanzas en aquello a que dedican su tiempo.) Otras diferencias en la manera en que los gerentes distribuyen su tiempo dependerén del nivel que ocupen en la jerarquia organizacional. En las sec- ciones siguientes explicaremos cémo sus destrezas y actividades diferiran en los diversos niveles y examinaremos los papeles que desempefian. Niveles de la administracién y destrezas gerenciales Robert L. Katz, un educador y ejecutivo, distingue tres tipos basicos de des- trezas (iéenicas, humanas y conceptuales), que a su juicio necesitan todos los ge- rentes,'* Una destreza técnica es la capacidad de utilizar las herramientas, procedi- mientos y técnicas de una disciplina especializada. El cirujano, el ingeniero, el misico y el contador tienen destreza técnica en su campo respectivo. El administrador necesita suficiente destreza técnica para “‘efectuar la mecdni- ca del trabajo” que le haya sido encomendado. Una destreca humana es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos y de entenderlas y motivarlas. Los gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las relaciones humanas para trabajar con otros miembros de la organizacién y dirigir sus grupos de trabajo. Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONUna destreza conceptual es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacién y sus actividades. Incluye la habilidad del ( gerente para verla como un todo y entender c6mo sus partes se relacionan entre sf, También incluye su capacidad de entender cémo un cambio en una parte de la organizaci6n puede afectarla en su totalidad. El gerente necesita suficiente destreza conceptual para reconocer cémo estén interrelacionados Jos factores de una situacién, de modo que las medidas que tome redunden en beneficio de toda la organizacién. Katz afirma que, pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administraci6n, su importancia relativa para un gerente en parti- cular depende del nivel que ocupe en la organizacién. (Véase la figura 1—1.) La destreza técnica es muy importante en los niveles inferiores de la admi- nistracién; va perdiendo importancia conforme ascendemos por la cadena de mando. Asf, seguramente un supervisor de produccién en una planta in- dustrial necesitaré mas destreza técnica que el presidente de la compaiiia, puesto que deberd ocuparse diariamente de los problemas de produccién que | surjan. : Por otra parte, la importancia de la destreza conceptual crece a medida que ascendemos por los rangos de la administracién. Cuanto més elevado sea el nivel de un gerente en la jerarquia, mas participaré en las decisiones generales a largo plazo que afectan a grandes segmentos de la organizacién. En cuanto a la alta direccién, la cual es responsable de toda la organizacién, posiblemente la destreza conceptual sea Ja més importante de todas. La destreza humana es muy importante en todos los niveles de la organi- zacién. Una razén de ello es que los gerentes realizan su trabajo por medio de otras personas: las destrezas técnicas o conceptuales de gran refinamiento no son muy titiles si no pueden usarse para inspirar e influenciar a otros miem- | bros de la-organizacién. Un estudio sobre los papeles y comportamiento de los gerentes, realizado | por Mahoney, Jerdee y Carroll, apoya la afirmacién de Katz segin la cual las destrezas especificas son mas importantes en algunos niveles que en otros.!5 A mas de cuatrocientos gerentes de todos los niveles administrati- vos y procedentes de varios tipos y tamafios de empresas se les pidié estimar cuanto tiempo dedicaban a ocho tareas administrativas: planear, investigar, coor- dinar, evaluar, supervisar, dotar de personal, negociar y representar. Los gerentes de nivel bajo y medio contestaron que la supervisin constituia su actividad do- GERENCIA be nivel MeDIo ALTA GERENGIA FIGURA 1-4 co conceptual Humanas oneeenas PARA UN BUEN : iemeoet DESEMPENO EN Hum | LOS DIFERENTES Toenins “ry NIVELES DE LA Teenie i ADMINISTRACION Taio | Copitulo 4 ADMINISTRACION Y:ADMINISTRADORES 1724 No obstante, una funcién primordial de Un HOTU CULisiow oH ps eeees formacién relevante en forma ordenada y sistemdtica. Y decimos ‘‘relevan- te”’ porque el conocimiento que sc imparte aqu{ estd basado en la experiencia de los gerentes y en estudios efectuados por los investigadores. El lector no estard listo para asumir todas las responsabilidades de un gerente una vez terminado el libro; pero conocer muchas de las herramientas que utilizard en su profesin y estaré més enterado de las clases de problemas y oportuni dades que se le presentarén. | . Con objeto de ayudarle a adquirir las habilidades gerenciales, este libro incluye estudios de casos en los cuales es preciso describir y anticipar proble- mas, decidiendo ademas lo que hay que hacer. Esos casos le brindarén la oportunidad de adquirir pericia y un buen criterio. En la medida en que tra- baje con otros en cl andlisis de casos, también sera capaz de practicar las des- trezas humanas descritas por Katz. Los estudiantes que cuentan con un poco de experiencia laboral, tanto antes de retornar a sus estudios profesionales como mientras los realizan, habran tenido la oportunidad de observar en accién a los administradores. El servi- cio a la comunidad y el empleo de medio tiempo permiten observar de cerca alos gerentes y las organizaciones. Obsérvense las interacciones entre los ni- veles de la gerencia, las caracteristicas de los supervisores y Ifderes efectivos, asf como las cualidades que parecen dificultar la comunicacién y el logro. ‘A medida que el lector avance en el estudio de la administracién, procure encontrar ejemplos en su experiencia que ilustren los puntos que le presenta- remos y que discutiré en el aula. Ponga en practica sus destrezas gerenciales asumiendo funciones de lide- razgo en sus actividades extracurriculares. También le recomendamos parti- cipar en algunos de los proyectos de grupo que ofrecen muchas escuelas junto con el trabajo formal del curso. Ademés, puede aprovechar los cursos orien- tados a las destrezas. Estos cursos le ayudardn a adquirir habilidades espect- ficas mediante los ejercicios, los grupos inestructurados, la representacién de papeles y otras técnicas. : La mejor manera de aprender a ser un administrador eficaz es trabajar con buenos gerentes y observarlos, Analice lo que hacen, cémo lo hacen y que resultados obtienen. Es dificil aprender de los malos gerentes, pero no imposible. Podemos observar y analizar lo que estan haciendo mal, y des- pués elaboraremos hipétesis acerca de lo que podriamos hacer nosotros. De esa manera, aprenderemos lo que no debemos de hacer.** Es importante sa- ber lo que no debe hacerse, pero lo es mucho més aprender lo que debe hacer- se. Por tal raz6n es més facil aprender de los buenos gerentes, ademas de que resulta mucho més agradable trabajar con ellos. Al inicio de la carrera, es inevitable encontrar en nuestro camino a bue- nos y malos gerentes; sin embargo, no olvidemos que un buen gerente con quien trabajar es una de las cosas més importantes que es preciso buscar en el trabajo. 0, ayudan a perpetuar la continuidad del conocimiento y son una fuente de carreras. La administracién de las organizaciones incloye ey Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONlar el trabajo de sus miembros con el propésito de alcanzar las metas establecidas. Al hacer que las organizaciones obtengan sus metas, los gerentes adoptan una amplia gama de papeles o funciones interpersonales, informativos y decisionales. El hecho de que necesiten confiar en su juicio falible cuando trata y en la toma de decisiones sugiere que |a giditinistracién 7 lades de la ex- izado intentos recientes para aislar y describir las cu: celencia administrativa en las organizaciones. El esfuerzo por identificar y aprender de las organizaciones que efectiian actividades en una forma correcta es un estimulo positivo para los que tratan de crear las condiciones de excelencia en sus compafifas. gerenciales comprenden : irecciGn. Los gerentes funcionales son responsables de un actividad organizacional exclusivamente; por ejemplo, las ventas. Los gerentes ( rectores) generales se encargan de todas las actividades de una unidad organizacio- nal compleja. Los gerentes que ocupan diferentes niveles de la organizacién necesitan y utili- zan distintos tipos de destrezas. Los de bajo nivel requieren y usan un mayor grado de destreza técnica que los de alto nivel; por su parte, estos iiltimos necesitan y em- plean un mayor grado de destreza conceptual. La destreza humana es importante en todos los niveles gerenciales. Los gerentes trabajan con otras personas y mediante ellas consiguen resultados; son responsables; deben equilibrar las metas opuestas y fijar prioridades; han de pensar analftica y conceptualmente; son mediadores, politicos, diplométicos, sim- bolos y encargados de la toma de decisién. Y sobre todo han de tener siempre pre- sente la necesidad de cambiar de papel cuando asf lo exijan las circunstancias. Preguntas 1. :Cémo definiria el término administracién? de repaso 2. Describa la administracién en términos de las funciones de los gerentes. Descri- ba la administraci6n a partir de lo que hacen los administradores. 3. gCuéles son los niveles de la administracién expuestos en este capitulo? 4. iCémo distinguiria entre una administracién eficiente y una administracién efi- caz? ¢Cémo pueden los gerentes lograr la excelencia en sus organizaciones? 5. ¢Es la administracién un arte o una ciencia? Explique su respuesta. 6. Conforme a Robert L. Katz, cuales son las tres destrezas basicas de los geren- tes? Explique cada una de ella en funcién de los niveles gerenciales. 7. Segiin Mintzberg, zcudles son los tres papeles que un gerente debe asumir en una organizacién? Explique brevemente cada uno. Notas 1. Uns explicacién de las relaciones entre subordinado y supervisor puede encontrarse cen John J. Gabarro y John P. Kotter, “Managing Your Boss”, Harvard Business Review 38, néim, 1 (enero-febrero de 1980):92-100. 2. La politica cn las empresas no es intrinsecamente ni buena ni mala. La importancia de las habilidades politicas en la administracién se vuelve cada vez més ostensible, Véase a Ro- sabeth Moss Kanter, ‘Power Failure in Management Circuits", Harvard Businest Review 57, aim 4 loagsto de 1979):65.75;y Graham Astley y Param S. Sachdeva, “Structural ources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis", Academy of Management Re- view 9, mim, 1 (enero de 1984):104-113 = Beihai, Acadens of Megcsent 84 Capitulo | ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES 25