la adaptacién de la empresa al ambiente externo, tanto de accién directa co- mo indirecta, sino que ademés dirigen sus intentos por influir en la conducta de los agentes en el ambiente de accién directa.'® Un tipo especial de ajuste administrativo al ambiente requiere cambios en la estructura formal de las organizaciones: los flujos de trabajo, los patro- nes de la autoridad, las relaciones jer4rquicas entre los ejecutivos, etc. Esta modalidad de adaptacién al ambiente recibe a veces el nombre de.‘‘disefio organizacional””, designacién que conlleva una estructuracién consciente de la organizacién, de modo que satisfaga en forma éptima las exigencias del ambiente en determinado momento. Unas cuantas organizaciones estan di- sefiadas de manera muy racional, en tanto que otras estan reorganizadas y reestructuradas de acuerdo con las necesidades ambientales. Este proceso lo describiremos’en la tercera parte del libro. Conceptos cambiantes de responsabilidad gerencial y organizacional EI siglo xx ha presenciado cambios profundos en lo que la sociedad espera de sus instituciones y en lo que los administradores piensan que es el papel apropiado de sus organizaciones. En Estados Unidos la depresién de la dé- cada de 1930 y los movimientos activistas de las décadas de 1960 y 1970 esti- mularon en formas diferentes una critica creciente del comportamiento de las empresas. Esta critica se dirigié contra la idea de que las empresas debe- rian buscar exclusivamente las utilidades, con poca o nula consideracién por las necesidades sociales. En la década de 1980, es evidente que los cambios de grandes alcances realizados en el siglo actual fueron necesarios en su mayor parte. Hemos pre- senciado la erosién gradual de la ética tradicional del caveat emptor (que tenga cuidado el comprador), al hacer su aparicién un nuevo contrato entre la em- presa y la sociedad. Muchas personas, entre quienes se encuentran algunos gerentes, creen que éstos tienen una responsabilidad social, ademas de la que tienen para con su compaiifa. :Pero dénde empieza y dénde termina su res- ponsabilidad? ¢Qué reglas de conducta deberfan gobernar el ejercicio de la autoridad ejecutiva? :Debe una firma anteponer el interés de los accionistas al de la sociedad o del ambiente? Debe considerérsele responsable por las consecuencias sociales de sus operaciones? ¢Cudndo son necesarias las nor- mas y cuando constituyen una carga excesiva? Conceptos de responsabilidad organizacional Los cambios del ambiente externo han dado origen a una nueva clase de va- lores y expectativas. Se espera mds de las organizaciones y de sus directivos, Pero no existe acuerdo sobre cudles debieran ser exactamente las priorida- des. Aunque el debate acerca de éstas y de las expectativas se aplica a todas Jas organizaciones, en gran parte se ha centrado en las empresas de negocios. El papel de los negocios. Uno de los principales grupos de empresas, el Com- mittee for Economic Development (CED), publicé un folleto titulado Social Responsabilities of Business Corporations que insta a los gerentes a participar ac- Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONFIGURA 3—3 COMPONENTES DE LAS ORGANIZACIONES Y SUS CRITERIOS PARA EVALUAR EL DESEMPENO. ORGANIZACIONAL FUENTES DE CRITERIOS* EJEMPLOS DE CRITERIOS IMPUESTOS DE LA EFICACIA POR DIFERENTES GRUPOS DE INTERES ORGANIZACIONAL Satisfaccién con el rendimiento financiero Duefios ‘de las operaciones de la organizacién. Setisfaccién con el ¥ supervisién en la organizacién. Empleados Satisfaci6n con Is calidad y cantidad de bienes "Consumidores ——p) “servicios de la organizacién. Satisfaccién con los pagos; equidad Proveedores—}_ en las transacciones; \creedores’ ie p| Perticipacién active de la organizacién y sus eee, miembros en los asuntos de la localidad, de senciones, represiones’o censuras. Naturaleza pequefias empresas Fuente: adaptado de Frank Friedlander y Hal Pickle ‘Components of Effectiveness in Sn Organizations’, Administrative Science Quarterly, septiembre de 1968, en Robert H. Miles, | cro Organizational Behavior (1980), p. 365. que tienen diferentes deseos y que, por lo mismo, la juzgan con criterios di tintos y, a menudo, contradictorios. En un estudio de la eficacia organiz, cional, Friedlander y Pickle estudiaron 97 empresas pequefias en varias Are: de productos y servicios, identificando siete grupos fundamentales.2 La { gura 3-3 muestra los siete grupos y ejemplos de sus criterios diferentes. Medicién del desempefio social. Una medida sistem: de la organizacién es la auditoria social de la empresa. Si y George W. Beiler, la auditorfa social es * desarrollar un criterio con el cual juzgar las presa. Es decir, un intento de medir, monit relacién con sus programas y objetivos sociales’ 4? Un método de la auditorfa social analiza tica del impacto soci ‘egtin Archie B. Carro un esfuerzo de los gerentes po aportaciones sociales de la em ‘rear y evaluar su actividad e1ni venderd articulos inseguros o de mala calidad. Y mientras que los otros tipos de administracién atacan la intervencién del gobierno en los negocios, el gerente de la fase III admite que el gobierno es un socio en un esfuereo Conjunto por resolver los problemas de la sociedad, Valores y ética de los administradores Bn la cultura de una época determinada, existe una aceptacién generalizada de los valores fundamentales. Casi todos coinciden en lo que es bueno (por sjemplo, el derecho del voto) y lo que es malo (por ejemplo, la corrupcion en el gobierno). No todos se adhieren a los mismos valores, pero los de la ma- yoria afectardn a las convicciones y conductas de la sociedad. En las acciones de los administradores influyen sus valores personales. Por ejemplo, los que estén motivados por valores econémicos tenderdn a ha- cer hincapié en la importancia del crecimiento de su compafifa. En cambio, os que se sienten mas motivados por valores sociales, posiblemente estén dis. Puestos a sacrificar un poco el crecimiento con tal de mejorar las condiciones de vida de sus empleados. Por supuesto, los valores no son los tinicos facto. res que repercutirén en sus decisiones; la situacién especifica en que se ha- an tendré una profunda influencia en su comportamiento e incluso llegaré a ser el factor dominante.% Etica de los administradores. La ética del administrador influye en una am- plia gama de decisiones y acciones de la organizaci6n. En un estudio recien- te efectuado por Barry Posner y Warren Schmidt se descubrié lo siguiente: La meta suprema de los gerentes es hacer eficaz su organizacién. + La maximizacién de las utilidades y el interés de los accionistas eran las metas centrales de los gerentes estudiados. + Se consideraba igualmente importante atender a los‘clientes. * La integridad moral era la caracteristica mas estimada por los geren- tes en todos los niveles. La presién para aceptar las normas organizacionales era considerada muy fuerte. + El cényuge ayudaba a resolver los dilemas éticos. La mayor parte de los gerentes buscan el consejo de otros cuando afron- tan dilemas éticos.% simplifican el problema; otros lo comp! s un factor simplificador ya que define las normas éticas minimas . determinada del ejercicio profesional. Ast, la publicidad enga- fiosa se define como ilegal. Las violaciones de esta ley estén determinadas con claridad, y el transgresor se expone a multas muy fuertes, a medidas co. rrectivas ordenadas por los tribunales y a perder el prestigio, No obstante, existen muchas areas mal definidas, como inflar las cuentas de gastos, pira- tear empleados a compaiifas rivales y desacreditar a los competidores. Algu- Capitulo 3 ETICA. prepaucaLey Tensién entre las normas personales y tas necesidades do le organizacién FACTORES QUE AFECTAN ALAS DECISIONES ETICAS nas de esas prdcticas no son realmente ilegales 0 lo son en ciertas jurisdicciones pero no en otras. SERRE sip la cuesti6n al prescribir lo que es acep- table y lo que no lo es. Los dictémenes oficiales en cuestiones como la com- petencia injusta, la discriminacién de precios y los productos poco seguros dan pautas al gerente, En ocasiones el gobierno hace cumplir las normas con una orden de cese y desistimiento o incluso con una acusacién de caracter delictivo. Por lo regular una firma o industria acatarén voluntariamente las conclusiones de una oficina gubernamental. Pero una respuesta positiva de un dictamen oficial no siempre resuelve la cuestién ética. En 1969, la Food and Drug Administration prohibié utilizar ciclamatos en los alimentos, ale- gando que estos edulcorantes artificiales son carcindgenos (causan cdncer). En los 16 meses siguientes, una gran empacadora vendié unas 300 000 cajas de alimentos endulzados con ciclamatos a clientes del extranjero.” Ree 5 de fi ambién pueden ser considera- do: factores simplificadores, puesto que expresamente describen las nor- mas éticas que ha de observar un gerente. En la generalidad de las industrias existen algunas prdcticas obligatorias que son acatadas por casi todos los ge- rentes. Pero muchos cédigos de la industria no estdn escritos, y los que lo estén rara vez incluyen los procedimientos para hacerlos cumplir. En gene- ral, los cédigos escritos aclaran las cuestiones éticas, pero dejan la decision ala conciencia del individuo. Los ‘Diez Mandamientos de la responsabili- dad social de la empresa’’, propuestos por Larry D. Alexander y William F. Matthews, aparecen en el recuadro adjunto. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA 84 4. Tomards medidas correctivas antes que se necesiten. 2. Trabajards con los elementos afectados para resolver problemas mutuos. 3. Trabajards para establecer normas y estandares en toda la industria. Admitiras publicamente tus errores. Participards en los programas sociales apropiados. Ayudards a corregir los problemas ambientales. Vigilards el ambiente social cambiante. Establecerds y hards cumplir un cédigo de conducta para la empresa. 9. Tomards las actitudes publicas que se requieran ante las cuestiones sociales. 40. Te esforzards por obtener utilidades en forma constante. NOOR Fuente: reimpreso con autorizacién de Business and Society Review. verano de 1984. Copyright © 1984, Warren, Gorham and Lamont inc. 210 South Street, Boston, Mass. To: dos los derechos reservados. Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONjones sociales complican las cosas porque la ética de un grupo es im- esta a otro. Asf, en afios recientes la compafifa Nestlé sufrid un boicot de Jos consumidores organizados para protestar contra su campafia agresiva para vender férmulas de lactantes en los paises subdesarrollados. Algunos obser- vadores concluyeron que muchos casos de enfermedad y muerte infantil por inanicién se debfan a que las madres pobres ¢ ignorantes mezclaban la for- mula con agua no esterilizada, la dilufan demasiado cuando no tenfan dine- ro y ya no producfan leche materna. La compafifa Nestlé, que habia introducido modernos métodos agricolas en América Latina y en Africa, es- tim6 que se le criticaba injustamente. Sin embargo, llevé a cabo profundos cambios en sus técnicas de mercadotecnia que culminaron en el levantamiento del boicot. Pudo recuperar la credibilidad y acabé con la acusacién de oca- sionar una ‘‘enfermedad comerciégena”’, pues acepté el Cédigo de merca- dotecnia de los substitutos de la leche materna emanado por la Organizacion Mundial de la Salud. Creé ademas un grupo independiente de vigilancia y procuré que los grupos de presién y los periodistas tuvieran acceso a sus asuntos."? La Nestlé es uno de tantos casos en que los grupos de presién han intentado hacer que la administracién de las empresas sea més sensible a los intereses de la sociedad, recurriendo a medidas como las manifestaciones, la publici- dad en prensa y televisién, el cabildeo politico y los boicots. Tales esfuerzos modifican el comportamiento gerencial en algunos casos y provocan una re- sistencia obstinada en otros. a dn entre los principios personales y las necesidades de la organizacién com- Mn ee la tarea del gerente. Como miembro de la organizacién, éste tiene una misién bien definida: producir mas, vender mas y obtener mas utilidades. Pero en calidad de ciudadano, tiene la obligacién de buscar el bien de-la comunidad. A menudo los dos objetivos chocan entre sf. Es natural que los gerentes estén més dispuestos 4 renunciar a las clases de conducta no ética que reduce las utilidades (el conflicto de intereses y el abuso de con- fianza, por ejemplo) que a prdcticas discutibles que son a la vez rentables y legales, como la comercializacién agresiva de productos con mucha azticar entre los nifios.*° Los empleados que advierten un comportamiento inmoral en sus superiores y colegas no saben.a menudo cémo mariejar la situacién. James A. Waters ha descrito una serie de “bloques organizacionales”” que dificultan la denuncia de practicas reprobables."' Los tres tipos que se observan con mayor fre- cuencia incluyen la cadena de mando, la pertenencia al grupo y las priorida- des ambiguas. : Cadena de mando, Un empleado puede descubrir o involucrarse involunta- riamente cn alguna actividad ilegal o incorrecta de un colega o superior. Si este tiltimo esté involucrado o no interviene después de que se le comunica cl problema, el empleado no tiene a quién acudir. Notificar la situacién al Jefe del superior es una violacién de la estructura de la cadena de mando y al empleado bien intencionado se le puede juzgar una persona desleal u otra cosa peor. El castigo puede ser muy drdstico si interpreté mal la situacién ‘Capitulo 3 ETICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL AMBIENTE EXTERNO 85ones sociales comiplican las cosas porque la ética de un grupo es im- puesta a otro. Asi, en afios recientes la compajifa Nestlé sufrid un boicot de los consumidores organizados para protestar contra su campafia agresiva para vender férmulas de lactantes en los pafses subdesarrollados. Algunos obser- vadores concluyeron que muchos casos de enfermedad y muerte infantil por inanicién se debfan a que las madres pobres ¢ ignorantes mezclaban la for- mula con agua no esterilizada, la dilufan demasiado cuando no tenfan dine- ro y ya no producfan leche materna. La compajifa Nestlé, que habia introducido modernos métodos agricolas en América Latina y en Africa, es- timé que se le criticaba injustamente. Sin embargo, Ilev a cabo profundos cambios en sus técnicas de mercadotecnia que culminaron en el levantamiento del boicot. Pudo recuperar la credibilidad y acabé con la acusacién de oca- sionar una “‘enfermedad comerciégena’’, pues acepté el Cédigo de merca- dotecnia de los substitutos de la leche materna emanado por la Organizacién Mundial de la Salud. Creé ademés un grupo independiente de vigilancia y procuré que los grupos de presién y los periodistas tuvieran acceso a sus asuntos.*? La Nestlé es uno de tantos casos en que los grupos de presién han intentado hacer que la administracién de las empresas sea més sensible a los intereses de la sociedad, recurriendo a medidas como las manifestaciones, la publici- dad en prensa y televisién, el cabildeo politico y los boicots. Tales esfuerzos modifican el comportamiento gerencial en algunos casos y provocan una re- sistencia obstinada en otros. in entre los principios personales y las necesidades de la organizacién com- ni Bich 10 la tarea del gerente. Como miembro de la organizacién, éste tiene una misién bien definida: producir mas, vender mas y obtener mas utilidades. Pero en calidad de ciudadano, tiene la obligacién de buscar el bien de-la comunidad. A menudo los dos objetivos chocan entre sf. Es natural que los gerentes estén més dispuestos 4 renunciar a las clases de conducta no ética que reduce las utilidades (el conflicto de intereses y el abuso de con- fianza, por ejemplo) que a prdcticas discutibles que son a la vez rentables y legales, como la comercializacién agresiva de productos con mucha azticar entre los nifios.*° -Barreras contra la denuncia de comportamiento no ético - Los empleados que advierten un comportamiento inmoral en sus superiores y colegas no saben a menudo cémo manejar la situacién. James A. Waters ha descrito una serie de ‘“bloques organizacionales”’ que dificultan la denuncia de prdcticas reprobables."! Los tres tipos que se observan con mayor fre- cuencia incluyen la cadena de mando, la pertenencia al grupo y las priorida- des ambiguas. ‘Cadena de mando, Un empleado puede descubrir 0 involucrarse involunta- riamente en alguna actividad ilegal o incorrecta de un colega o superior. Si este dltimo est involucrado o no interviene después de que se le comunica el problema, el empleado no tiene a quién acudir. Notificar la situacién al jefe del superior es una violacién de la estructura de la cadena de mando y ‘al empleado bien intencionado se le puede juzgar una persona desleal u otra cosa peor. El castigo puede ser muy drdstico si interpreté mal la situacion 85 Capitulo 3. ETICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL AMBIENTE EXTERNO as eedy no hubo ninguna accién ilegal o incorrecta. Més atin, conforme a la cade- na de mando, es posible que el superior esté acatando érdenes de su jefe. e¥ entonces a quién debe comunicar el empleado escrupuloso el comporta. miento inmoral? Pertenencia al grupo. Un grupo de individuos que trabajan juntos, o tam- bién los que se retinen para comer o ir a casa, desarrollan su propio cédigo de conducta. En tales grupos existen sentimientos de fidelidad y el que de- nuncie una conducta incorrecta de otros miembros seré relegado por soplén. La infidelidad al grupo seré contrarrestada por la presin ejercida sobre los miembros rebeldes para que se sometan. . Prioridade$ ambiguas. Los ejecutivos se encuentran con politicas contradic- torias y poco claras dentro de sus organizaciones mas a menudo de lo que les gustarfa.admitir. Algunas veces una politica establecida est destinada a ser ignorada: asf, una directiva para solicitar abiertamente ofertas a los pro- veedores a menudo pasa inadvertida, pues un mismo proveedor obtiene una y otra vez el contrato. Los gerentes que proponen comprarle a un nuevo pro- veedor estan poniendo en peligro su carrera mucho més de Jo que sospechan. Las politicas ambiguas respecto a la denuncia de la conducta ilegal o no ética hacen a los empleados preguntarse si serén héroes o villanos en caso de que sigan los dictados de su conciencia. Soluciones posibles. Los empleados honestos y escrupulosos necesitan mu- cho valor para denunciar una transgresién. Posiblemente arriesguen su tra- bajo, sean la causa de que despidan a un compajiero o destruyan amistades y relaciones de trabajo. El factor més importante en el mejoramiento de la atmésfera de la con- ducta ética en las organizaciones lo constituyen.las acciones tomadas por los gerentes de alta diteccién. Ademds de poner el ejemplo con su conducta, hay varias medidas que pueden imponer: + La alta gerencia deberd establecer politicas claras que favorezcan la con- + ducta ética. Por ejemplo, los programas de ese tipo deben incluir metas realistas para que ningiin empleado se sienta presionado a hacer algo incorrecto con tal de cumplir con objetivos imposibles. + Los gerentes han de asumir la responsabilidad del castigo impuesto a los transgresores. La inaccién pone un mal ejemplo para el resto de la or- ganizacién y hasta puede inducir a otros empleados a portarse mal. A los transgresores potenciales los disuadir4 una politica de despedir alos que violen el cédigo ético y de una total cooperacién con las auto- tidades en situaciones delictivas. Las compaiiias pueden proporcionar un mecanismo de denuncia e incluir- Jo en sus politicas. Todo empleado que observe o legue a descubrir préc- ticas delictivas o conducta no ética deberd ser estimulado para que notifique el incidente a sus superiores, a un nivel més alto de la direc- cién o ala unidad correspondiente de la organizacién, como el comité de auditorias. Los procedimientos formalizados para presentar quejas alientan a los empleados honestos a denunciar los incidentes sospecho- sos. Sin embargo, en ese momento se vuelve indispensable una verifi- Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIONResumen cacién meticulosa a fin de impedir que esos medios sirvan para vengarse de otro empleado. Los seminarios de adicstramiento de los gerentes y las reuniones de orien- tacién que incluyen discusiones de situaciones reales dan a conocer los con- flictos éticos y sirven para comunicar el cédigo ético de la organizacién. Al impartir cursos de ética empresarial, los colegios y universidades contribu- yen a formar administradores escrupulosos, con una actitud moralmente res- ponsable ante la administracién. La necesidad de contar con gerentes responsables se vuelve mucho més apremiante, dado que las cuestiones de la ética profesional no pueden ser determinadas enteramente por la ley ni por normas del gobierno, sino que deben ser ante todo preocupacién de cada gerente. lc las organizaciones influye cada vez més en elas. ary le una organizacién (entre quienes se cuentan sus gerentes, em| s istas, lo mismo que los componentes de accién directa del ambiente externo como dientes, , que incluyen las variables tecno- légicas, econémicas, socioculturales, rlegales e internacionales afectan a la organizacién en forma esporddica o irregular. Sin embargo, pueden pasar a la esfe- ra de accién directa, como sucede en el caso de un consumidor activo o grupos de accién ambiental que influyen directamente en las operaciones mediante manifesta- ciones, boicots was leyes, etc. juieren que los gerentes lo cambios futuros y que los vigilen en forma constante. Los gerentes m: ientes planean los cambios potenciales del ambiente, sirviéndose de técnicas de pronéstico y de la planeacién estratégica. Otros, por su parte, responden a los cambios confor- me se su eficacia depende de esta circ En los niveles superio- ssl orgies lon ets inen mayor contact con ios act 'y también més responsabilidad en esto. El interés del pablico, expresado en las presiones de varios grupos de interés y las normas gubernamentalés, és mayor hoy que nunca antes, ane ee, mantienen bien informada a la comunidad. Muchas organizaciones se ‘an visto obligadas ante tales presiones a mejorar la calidad y seguridad de sus pro- ductos, a reducir la contaminacién, a preservar la seguridad y salud de su personal. que modificar sus métodos de contratacién para brindar UT cre vias ures 2a erenncon eae rina En la década de 1980, se presiona cada vez mas a los gerentes para que se adhie- ran a las normas legales y éticas de la sociedad. Por otra parte, una atencién sin precedentes se ha centrado en la respuesta de la organizacién a las cuestiones socia. les. Ello ha acarreado dos consecuencias fundamentales, En primer lugar, muchas se dan cuenta de que conviene ir mas alld de su misién primordial y las necesidades de la comunidad. En segundo lugar, actualmente mejores medidas del desempefio social para ayudarle ala organizaci su eficacia en esta area y ademés para hacerla més responsable por los elector de su comportamiento. La manera en que los gerentes deciden afrontar las cuestiones expuestas en este capitulo reflejard, desde luego, su ética personal Su ORBBRC y los valores sociales de la goca Capitulo 3. ETICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL AMBIENTE EXTERNO tener presentes estén idedndose ion a determinar 87Preguntas de repaso Notas f na iénes son a eee grupos de interés de una organizacién 3. Distinga entre elementos de accién directa y de accién indirecta, dando ejemplos de unos y otros. 4, Cufles son las cuatro grandes variables que constituyen el ambiente de las or- ganizaciones? Dé ejemplos de elementos que podrfan encontrarse en ellas. 5, Cémo responden las empresas de negocios a las exigencias del ptiblico por las acciones de responsabilidad social? En concreto, ¢cémo convierten en accién la sensibilidad social que se manifiesta en sus politicas? 6. Qué factores pueden afectar la ética de la toma de decisiones por parte de los gerentes? Dé un ejemplo de cada uno de dichos factores. 7. Cudles son las barreras, explicadas en el texto, que impiden deriunciar el com- portamiento no ético? 1. La influencia de los grupos de interés en la politica de la empresa se explica en R. Ed- ward Freeman y David L. Reed, “Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Cor! porate Governance”, California Management Review 25, nim. 3. (primavera de 1983):88 - 106 y R. Edward Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (Boston: Pitman, 1984). Las empresas también tratan a veces de controlar el poder de los grupos de interés 0 se adap- tan ala presién, incluyendo para ello'a representantes de grupos de interés especial en el pro- | ceso de la toma de decisiones. Véase a Liam Fahey y Richard E, Wokutch, ‘Business and Society Exchanges: A Framework for Analysis”, California Management Review 25, nim. 4 (pri- mavera de 1983):128 - 142. 4 2, Jeflrey Pfeffer, Organizations and Organization Theory, (Boston: Pitman, 1982), p. 198. | Una exposicién de las ventajas del andlisis del ambiente externo se encuentra en John Diffen- } bach, ‘Corporate Environment Analysis,in Large U.S. Corporations", Long Range Planning 16, nim. 3 (junio de 1983):107 — 116. 3. Véase a Alvar O. Elbing, ‘On the Applicability of Environmental Models”, en Jo- seph W. McGuire, ed., Contemporary Management: Issues and Viewpoints (Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, 1974), pp. 283-289. ‘4. Los miembros del ambiente de accién directa también pueden desaparecer de la esce- na. Las presiones del presupuesto y el malestar piblico ante la actuacién de algunos organis- 7 ‘mos normativos llevaron’a clausurar algunas oficinas y a restringir las actividades de otras a fines de la década de 1970 y a principios de la de 1980 en Estados Unidos 5. Véase a Lyn S. Wilson, ‘Managing in the Competitive Environment”, Long Range Planning 17, nim. 1 (febrero de 1983):59~ 64, 6. Henry Eason, “Deregulation: Dream Deferred’’, Nation’s Business, febrero de 1984, pp. 6. : 7. Susan J. Tolchin y Martin Tolchin, Dismantling America: The Rush to Deregulate (Boston: Houghton Mifflin, 1983). 8. Véase a Robert A. Leone, ‘“Examining Deregulation”, Harvard Business Review 62, nim. 4 (julio - agosto de 1984):56-58. 9. Véase a Richard L. Hudson, “SEC Tightens Annual Meeting Proposal Rules’’, Waal Sireet Journal, 17 de agosto de 1983, p. 4. La evolucién y efectos del activismo de los grupos de interés se exponen en David Vogel, ““Trends in Shareholder Activism: 1970 - 1982", Ca- Wfornia Management Review 25, niim. 3 (primavera de 1983):68 ~ 87 10, Ralph Nader, ‘Reforming Corporate Governance’’, Califernia Management Review 26, dim. # (verano de 1984):126 - 132 11, John Diebold, The Role of Business in Society (Nueva York: Amacom, 1982). 12. F. Warren McFarlan, ‘Information Technology Changes the Way You Compete”, Harvard Business Review 62, nam. 3 (mayo junio de 1984):98. 13. Frank Taylor, ‘Women Grab Management Power", Intemational Management 39, niimn 2 \‘ebrero de 1984):24, 25 y siguientes. a4. Una exposicién de casi dos decenios de lucha entre ia Consolidated Edison Company of New York y los ambientalistas por el proyecto de la planta Storm King se halla en Duane 2% Parte Uno INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION