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  • Libro 1 - Project Management

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    LIBRO 1 - PROJECT MANAGEMENT

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    ARR MANUAL DE GESTION DE PROYECTOS PARA ARQUITECTOS, INGEN IERO E INTERIORISTAS DAVID BURSTEIN / FRANK STASIOWSKI 4 7 B QOS ; CA ; a. - as IatppavectORcecTiON indice Prélogo a la edicién espaiiola de Miguel Ruano Prélogo de Charles |. Homan Introduecion 1 El director de proyectos eficar Lo orgonizacién del director de proyectos eficaz El popel especifico del director de proyectos eficaz Descripeién del puesto de trabajo del director de proyectos eficaz Los responsabilidades de un director de proyectos eficaz Seguimiento de ls resultados en una organizacién basada en la gestion de proyectos eficaz El-dilema autorided/ responsabilidad Riesgos potenciales de la «proyeciilis» Condlusi6n 2 La planificacion del proyecto La importancia de la planificacion del proyecto ‘Cémo preparar el plan de trabojo Los tres niveles de definicién del proyecto Cémo preparar el esquema de trabajo Conclusion 3 La elaboracién del calendario del proyecto Cuadros de objetivos porciales Diagramas de barras El método del camino critico Sistemas CPM informatizados Programacién mural (Cémo seleccionar el método de programacién adecuado Cémo evitar los riesgos més comunes de la preparacién de programaciones ‘Conclusion 4 Cémo determinar el presupuesto del proyecto Los honorarios no son presupuestos Cuatro maneras de calcular el presupuesto de elaboracién de un proyecto ‘Cémo determinar el presupuesto de un proyecto ‘Cémo evitar los riesgos mas comunes ‘Como desarrollar una curva de gaslo previsto ‘Conclusion 10 12 4 14 16 18 18 2 24 24 25 26 26 7 7 a 33 34 35 38 47 53 58 59 59 “0 41 6 69 a 7 7% 5 Elsequimicate y control ce programas y presupvestos EI método IBSM de seguimiento integrado de la situacién del programa y et ~~~ de presupuésto a El seguimiento de trabajos de poca envergadura 7 El ondliss de los tendencias del programa y del presupvesto ze ‘Cémo superar los problemas de programa ” Cémo superar los problemas de presupuesto . Conclusion & La planificacién de tos recursos iunnanos y de la dotacian de personal eC El popel del director de proyectos en la plonificacién de los recursos humanos Z La clave para la planificacién eficaz de los recursos humanos 3 Cémno determinar las necesidades a largo plazo | La planificacién a corto y medio plazo en los despachos pequefios La plonificacién a corto y medio plazo en los grandes despachos __.. Como resolver la escasez 0 el excedente de personal a corto plazo 99. ‘Cémo resolver la escasez o el excedente de personal a largo plazo 103 4 (Cémo establecer prioridades 105 A Condusign 105 7 Como dirigir el equipo de proyeao 106 ‘Como organizar el equipo del proyecto 107 Cémo seleccionar consults y profesionales externos 108 Unién temporal de empresas 108 ‘Cémo delegar responsobilidades 110 Cémo motivar al equipo 2 Cémo identfcar y trator los distntos fipos de personalidad 115 La comunicacién eficaz con el equipo de trabajo 118 ‘Como relacionarse con el cliente 124 ‘Como resolver las crisis de una manera eficaz 129 ‘Como cerrar el proyecto 130 Conclusion 131 8 La gestién del tiempo: la clave para manejar varios proyectos 132 Cémo programar su vida 132 ~~ —Cémo controlar las reuniones pare'sv propio beneficio 433° 4 (Cémo adminisrar el tiempo dedicado al ieléfono 137 ‘Cémo controlar las interrupciones 139 Cémo controlar el correo 139 7 (Cémo programar una thora de tranquilidad» diaria 140 (Cémo organizar una lista de «cosas a hacer» 141 Como reducirsu tiempo de lectura a 142 : Cémo uilizar el tiempo muerto de una manera eficaz 142 1 Eldilema entre la administracion del tiempo y la comunicacién 143 Condusion 143 9 Marketing oficax part el director de proyectos La organizacién del marketing El plan de marketing La previsign de ventas la prospeccién del mercado la preparacién de propuestos La repeticién: la mejor arma del marketing El papel del director de proyectos en las presentaciones Evaluacién de la presentacién con el cliente Como edoptar un enfogue positive respecto al marketing Cémo vilizar los referencias de clientes de una manera eficaz Coraclerstcas frente « ventajas lo dlferenciacién: una manera de mejorar sus posibilidedes Conclusion 10 El papel del director de proyectos en la nego contratos El objetivo de cualquier buéna negociacién Quin deberia negociar el contrato? ‘Cémo negociar las prestaciones en lugar del precio ‘Cémo conseguir los honorarios adecvados ‘Cémo funcionar con el limite de honorarios que imponen algunos organismos poblicos Como riegociar cuando el presupuesto del cliente es inferior a sus costes Cuil es ol mejor tipo de contralo? ‘Trece reglas para una negociacién eficaz Conclusion 11 Gestionando ef CADD Temores y expectativas ‘Cémo seleccionar el equipo CADD Como gestionar el sistema CADD ‘Como gestionar el uso del plotter de la manera mas eficaz El admistrador del sistema ‘Como decidir quién debe utilizar el CADD Dénde situar los puestos de trobajo del CADD Consideraciones econémicas Consideraciones sobre el marketing Consideraciones legales Condlusién » 12 La gestion financiera para directores de proyectos ‘Cémo entender las funciones del departamento de contabilidad La situacién: le acaban de osignar la dreccién de un proyecto importante con un pre- supuesto muy ajustado, un colendario muy apretado y un émbito de trabojo complicado, %* La manera incorrecta: después de repasar las necesidades del proyecto, se dirige al despacho del socio director y dice: «para poder alcanzar los objetivos del proyecto, ‘necesito tener la autoridad suficiente pora relirar del proyecto a cualquiera que yo crea ‘que no estétrobajando bien». 2 La manera correcta: después de repasor las necesidodes del proyecto, se dedica @ ‘organizar el equipo y a empezar a trabojar. Tas un mes de actividad se da cuenta de {ve uno de los miembros del equipo no respende adecuadamenle en su trabajo. Enton- ces se dirige al despacho de su superior le comunica: «X ha estado trabajando en este Proyecto durante un mes y sus resultados no son sotisfactorios, Como usted ya sabe, este proyecto es complicado, y no creo que podamos cumplir los objetivos si continuamos por este camino, por lo que recomiendo que rtiremos a X del proyectom. El primer sistema reclomaba una overded ilimitoda pora rescher un problema que fedora no habia suid, el segundo sistema solcitaba una auordad espectica para rexclrer un problema ya ideniticado. La solictud de autoridad sin una necesded aon, crea Provoca la dua en lament del socio dectvo sobre ls motivs del directo del Proyecto “gest intenlande conseguir los mejores resukidos simplemente esta bus: cando poder? Fora evita el dlema entre avtoridad y responsabilidad, asuma que la culovided debe delegarse-on cada caso y que-used debe’ argomentarlat maios de cosy aitoacibn antes de solicitor la autoridad necesaria para tomar medics. Riesgos potenciales de la «proyectitis» En The Harvord Business Review, Paul O. Gaddis define la «proyeciits» come ala visién de todos ls cosos como si un proyeco en particular fuera e centro del universo de la ~erprese>. En la Segunda Guerra Mundial el fendmeno equivalent se deno {que Tonga relacién con el pro ee no fuera el suye propio le cause mucha preacupacién y muchos problemas ala hora de ‘rotor con sus comandanies de compo. Sin embargo, el general Amold también declor® {que no ocepteria bojo sv mando @ ningin general que no padeciero esto enfermedod. El director de proyectos en su propio campo de botala necesita un minimo de proyectis para generar el impulso necesorio que conduzca el proyecto a éxito. Los socios deben lor oleatos @ estos sintomas, deben esperar esta Fiebre @ incluso ellos mismos pueden sulrirla de vez en cuando ol adquirir un interés personel en un proyecto determinado. Sin embargo, el dizector de proyectos debe sober dénde ha de razor la linea divsoria entre los objetivos de un proyecto y los objelivos de la empresa. Debe entender odemés ue, cvando esta linea se cruza, no debe haber ninguna duda sobre cubles son los obje- tivos prortaros. Las quejas excesivos no van o cambiar el resultado y sélo sevirén pora alienar ol socio director. Ademas es frecvente que los direcores de proyectos ullicen la excusa del sacrifcio que hacen por el bien de la empresa pora justiicar los malos resol todos. Como todas los demés excusos, ésta no va a convertr un mal proyecto'en uno bueno. Un problema ain més grave es que el director de proyectos con demasiada proyectts seré considerado por la direccién como un director de proyectos excelente, pero su Visién limitada dificuharé su promacién a puestos de mayor responsabilidad dentro de la empresa, Conclusion Este capitulo ha descrito algunas de las caractersticas de la orgenizacién basoda en la direccién de proyectos (DPE) y la forma como el director de proyectos puede funcionar mejor dentro de esta organizaci6n, El resto del libro presenta una serie de conceplos y herramientas pora ayudarle « hacer mejor su trabojo. El préxime copitulo describe cémo deberia planificar sus proyeclos y cémo encavzar cada uno de ellos hacia el rumbo adecuado. % 2 La planificacién del proyecto Ce ar eee mae crea ey ree Bere peared CUAL a kare tie ae a Tes) CR ee Acar is ore via Tepe eae ea ay SMe ae aR Rae Cee enact toca ag i i aU er EC aCe et Cred pees acte Snel eae Le Cre aCe Ma ent it Cuan ener ia le uC CON er eee re nee ge COU Ur ae ee eed ePor qué es aconsejable considerar fa direccién del proyecto como una CUM Rae rae tered Result irénico que la mayoria de los di de proyecios planiliquen coda aspecto dal fvos del proyecto se consigan a tiempo o dentro del presupuest, La importancia de la planificacién del proyecto vonte.més lrg y complejo sea el proyecto, més empo debera emplearse en plant

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