Breve Análisis Del Caso ARCOR.

Lic. María Celeste Gigli Box.

FPyCS (UNLP) Argentina.

Introducción:

En estas líneas preliminares, atendré a presentar a la empresa objeto de interés teniendo obligadamente
que hacer un sumarísimo recorrido de su desarrollo en el mercado. Este modo de plantear la cuestión,
me dará las herramientas necesarias para poder esbozar la problemática que recorrerá las páginas que
siguen. Optaré por empezar con una ficha técnica actual de la empresa a los fines de poder conocer la
magnitud de la misma, y luego iré armando cronológicamente el desarrollo de la misma que la ha
llevado a su situación actual.

ARCOR fue fundada el 5 de julio de 1951 en Arroyito, un pueblo muy pequeño del interior de la
provincia de Córdoba. Este nacimiento tenía por futuro a una de las pocas multinacionales de capital
argentino, siendo el mayor productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de
nuestro país y del MERCOSUR. Ya en el año 2001, ARCOR se encontraba en el 13º puesto entre las
100 primeras productoras de golosinas del mundo1. El grupo ARCOR exporta hoy a 110 países en el
mundo sus cuatro grandes grupos de productos como son: alimentos, golosinas, chocolates y tortas.

El volumen de producción diario es de 1.5 millones de kilos en más de 1500 ítems diferentes. Esta
producción es realizada por 13.000 personas en 31 plantas industriales que se distribuyen en 25 plantas
Argentina, 3 platas en Chile, 1 planta en Perú y 2 plantas en Brasil. Desde los años ´70s se incluye
entre sus productores al Paraguay (ARCORPAR) y en Uruguay (donde controla el 50% de Van Dam).
En el año 1981, compró en Brasil “Nechar Alimentar” (país en el que es una de las pocas marcas
argentinas que compite en las primeras líneas de ese mercado) y en Chile “Dos en Uno”, en el año
1998. Luego de esta compra, adquirió los caramelos “Kid´s” a Nestlé en Brasil.

ARCOR planea producir un “cerco” al mercado norteamericano desde México (donde se construirán
planas industriales) y a través de un acuerdo con la estadounidense Brach´s, que ya comenzó a fabricar
sus caramelos en la provincia de Córdoba). ARCOR incursionó también en el mercado asiático,
particularmente en China (donde vende en más de 40 ciudades), Vietnam y Corea del Sur.

Tal vez una de las operaciones más importantes a señalar en los últimos tiempos es su asociación con
Danone 2 para todo el mercado sudamericano. Esto la convierte en una de las pocas multinacionales
argentinas (dimensión que hasta ahora sólo habían tenido la siderúrgica Techint y, en menor medida el
grupo Bunge y Born) con este alcance. ARCOR mantendrá su visible preeminencia sobre Danone, ya
que a parte de gerenciar la nueva fusión, Bagley pasó a formar parte de los nuevos activos de la primera
y dejará de hacerlo en los de Danone. Además, el grupo francés tenía a su cargo a la brasileña Aymoré,
la que quedará bajo el gerenciamiento de ARCOR. Danone, por su parte, podrá amortizar más rápido
sus inversiones en Sudamérica, aprovechando el nivel de penetración en el mercado de ARCOR en
Chile con la marca “Dos en uno” y, sobre todo, la gran cadena de distribución que la cordobesa posee
en Argentina y en sus puntos en todo el MERCOSUR.

Pues bien. Lo comentado es lo que sumariamente es ARCOR hoy en día. Pero, ¿Cómo llegó a esta
situación? Un recorrido histórico más exhaustivo inducirá a la respuesta.

Hacia junio de 1951 se constituyó ARCOR SRL como empresa productora de caramelos. Se eligió
Arroyito para la instalación, por su ventaja de costos y localización (la ubicación y las vías de
comunicación facilitaban un mercado de alta demanda, como así también el abastecimiento de azúcar y
la oferta de leche, y una buena calidad de agua); además, sus fundadores –los Pagani-, habían tenido
experiencias previas de actividad empresaria ahí mismo. Por último, contaban con mano de obra
disponible (aunque los trabajadores calificados debieron ser reclutados de la ciudad).

La Lic. María Inés Barbero3 presenta la evolución de la empresa en tres etapas que recorren la marcha
de la empresa desde su fundación en 1951 hasta 1990. En la primera de ellas -1951/1970-, la firma
desarrollo sus capacidades de producción competitivas a través del perfeccionamiento de la escala y la
integración productiva. También desarrolló la distribución, construyendo una red de ventas en el
interior del país. El crecimiento de esta etapa estuvo basado en un aumento constante de la producción
de caramelos –que, con una alta competitividad en los precios, le dio un considerable share en dicho
mercado en esos años. Hacia mediados de los ´60s, ARCOR experimenta una incipiente
diversificación y se constituye en una empresa de multiplanta integrada (con su centro en Arroyito y
con algunas plantas en la ciudad de Córdoba). Durante esta etapa, el crecimiento fue constante y con
alta rentabilidad.

Un rasgo muy importante a señalar en ARCOR –como en toda empresa-, es la necesidad de reducción
de costes. Desde le momento de la fundación de ARCOR, se comenzó a fabricar los insumos que
necesitaba para la producción, lo que se convertiría en una tendencia habitual de esta empresa. Su
fundador, Fulvio Pagani decía en 1987, recordando esta situación desde sus comienzos: “nosotros
hemos seguido construyendo el 70 u 80% de nuestras máquinas; el resto lo importamos y tratamos de
copiarlas. Y las máquinas que nosotros mismos construimos están al nivel de las más modernas del
mundo”. Claro que aún en algunos casos se seguían importando maquinarias (recordemos la fuerte
restricción a la importación en éstas décadas, que luego se descomprimió con la apertura de Frondizi a
las importaciones), pero se fabricaban y se montaban las líneas de producción en nuestro país. También
se introducían mejoras incrementales a las máquinas que se importaban. En 1953 ARCOR inauguró
una fábrica de cartón corrugado en Arroyito y a fines de los ´50s se construyó una fábrica de papel,
junto con una fábrica de glucosa, IDEAL, la máquina de papel Kraft. Ya en los ´60s, ARCOR invirtió
en otras empresas para la fabricación de maquinaria que se instalaron en Córdoba4.

En una segunda etapa –durante los ´70s-, el eje de la expansión de ARCOR fue la diversificación, la
descentralización geográfica y el avance hacia nuevos mercados. Comenzó la producción de alimentos
–sin dejar la de golosinas, claro. Se empezó a crear una gran cantidad de sociedades vinculadas,
convirtiéndose ARCOR en la cabeza de un grupo económico que controlaba a empresas legalmente
autónomas a través de una mayoría accionaria. En esta década se produjo el asentamiento en el área
metropolitana con un continuo incremento en el share del mercado. Esta es la década en la que
ARCOR comienza a exportar considerablemente (el comienzo de la venta en mercados externos venía
con un desarrollo incipiente desde fines de los ´60s), además de comenzar con la internacionalización
productiva, con la inversión en filiales paraguayas y uruguayas.

En 1973 se creó la Fundación Mediterránea. Basualdo5 señala que hacia 1977, durante los años de
dictadura militar, ARCOR se constituye en uno de los grandes grupos económicos locales que
aprovecho su instalación de plantas en diferentes provincias con recursos estatales canalizados hacia el
capital oligopólico por medio de los diferentes regímenes de promoción industrial 6. Lo que la distingue
de la etapa anterior, son las constantes oscilaciones en medio de un contexto macroeconómico difícil y
más inestable que las décadas precedentes. Barbero señala que ARCOR no se vio muy afectada por la
apertura externa en 1977, sino por la reforma financiera, que elevó sus costes de financiación
considerablemente. Los estados contables evidencian los descensos en el crecimiento y sus
oscilaciones. Estos son los años del “Rodrigazo” que le conllevaron a la empresa un descenso por el
50% de sus ventas y el otro del 30% en sus activos, a lo que se sumaban las altas tasas de inflación,
retracción de la demanda, conflictos laborales e inestabilidad política. Los aumentos exorbitantes de la
tasa de interés hacia 1977 aumentaron los costes de financiación (llegando a venderse parte del stock
ganadero para reducir el pasivo), situación que se agravó considerablemente en los ´80.

En la tercera etapa –los ´80s-, se consolidó el grupo económico a partir de la creación de nuevas
sociedades vinculadas, unidas a la descentralización7 y la multinacionalización. Para poder sustentar
esta expansión la empresa continuó diversificando su producción, siguiendo con el crecimiento de su
share para llegar a tener el 70% del abastecimiento de golosinas en el mercado argentino. Barbero
señala como fundamental la instalación de la filial de producción en Brasil al acentuar el perfil
internacionalizador que desde el ´70 ARCOR tenía. La distinción con las otras etapas viene dada por la
diferencia en el tipo de inversión que se realizó: en los años anteriores se había orientado hacia la
producción y la distribución, y en los ´80s se orientó hacia el marketing y las finanzas. En este tiempo
se introdujeron cambios en el management para evitar el déficit de gestión y recursos que se habían
detectado. Así es como el interés por el marketing estuvo impulsado por los cambios generados en la
evolución de ARCOR y su incursión en los mercados que competía. En cuanto a las finanzas, los
principales cambios se dieron en 1987, en respuesta a la crisis general de sobre-inversión en activos,
que llevó a la contratación de nuevos cuadros y a una reorganización del sector.

Fue una etapa de búsqueda constante de disminución en los costos a través de mejoras organizativas,
incluso se contrató una consultora que recomendó una reestructuración llevada a cabo en 1990, en la
que se adoptó el formato de holding con la actual estructura multidivisional8. Esta nueva estructura fue
una respuesta a la descentralización productiva y al aumento en la complejidad de gestión. Se
organizaron unidades de negocios, de áreas geográficas, y de áreas funcionales, con cada división a
cargo de un gerente general con alto grado de autonomía.

Claro que esta expansión –si bien se acompañó con ventas crecientes y expansión del activo-, no pudo
soslayar las oscilaciones en la rentabilidad producto de un contexto macroeconómico de turbulencias y
creciente inflación. El balance económico de toda la década fue negativo: hubo una reducción del 10%
del PBI, una caída en el producto industrial del 24%, el consumo cayó un 15.8%, la inversión un 70% y
el ingreso p/c un 25%. La desocupación llegó al 7.4% en los albores del ´909. Es dable señalar que el
cambio más destacable es el surgimiento de los grupos económicos con predominio de capital local,
que evolucionaron hacia formas de conglomeración. Por el lado del desempeño empresarial, éste varió
según su capacidad de diversificar sus actividades, y de su capacidad para manejarse [subsistir] en un
contexto de alta inflación e incertidumbre.

A fines de 1990 falleció en un accidente el fundador, Fulvio Pagani, lo que no es un tema menor por
dos cuestiones: la primera, recordemos que ARCOR se caracterizó siempre por continuar siendo a
través del tiempo, una empresa familiar, con gestión muy centralizada –incluso a pesar de las
reestructuraciones. Y la segunda razón, es que se inicia la gestión de su hijo, Luis Pagani de 35 años,
que coincidió con profundos cambios de contexto que signaron la reestructuración que venía haciendo
ARCOR junto con la desregulación, la apertura, la convertibilidad y el avance a la integración regional
en el marco de una economía globalizada.

Ya los ´90s, encuentran a ARCOR con un pasado en donde había podido desarrollar ventajas
competitivas específicas, comercialización creciente y distribución desarrollada al interior del país. Sus
RRHH eran calificados, lo que mejoró la gestión operativa de la empresa. El proceso de manufactura
ya estaba bien integrado y era muy moderno, con producción de escala y asistido por la importación
permanente de mejoras en las prácticas de producción. La estabilidad que produce el plan de
convertibilidad, dispara el consumo doméstico. ARCOR se beneficia de las magras inversiones que sus
competidores podían haber hecho durante los inciertos ´80s, y así logra mantener esta ventaja aún luego
de la apertura a competidores internacionales. Kosacoff, Porta y Stengel opinan que “la
microeconomía, entendida como el conjunto de prácticas tecno-productivas, organizativas y de gestión
de cualquier empresa, responde, en gran medida, a las señales y al esquema de incentivos emitidos
por la situación y por las reglas macroeconómicas, por las normas e instituciones reguladoras y por
las formas de competencia prevalecientes. Este contexto, que no siempre ni necesariamente es
perfectamente conocido por la firma, condiciones -ex ante-, validan -ex post- su estrategia. A su vez,
ante cambios sustanciales en el contexto, la empresa requiere un tiempo de aprendizaje para adaptar
su estrategia, modificar sus rutinas y seleccionar los mejores procedimientos” 10.

Esto último viene a colación acerca de los cambios en las “reglas del juego” de los ´80s a los ´90s que
acarrearon el ya mencionado aumento de la demanda doméstica, junto con la reducción de los costes de
transacción, reactivación del crédito privado y diversificación y aumento de la disponibilidad de crédito
para empresas bien posicionadas, desaparición de rezago inflacionario, mayor presión competitiva por
el ingreso de productos importados –con mayor presión a la diferenciación de productos-, y reducción
del margen de mark up para las firmas ya instaladas. También hubo un importante abaratamiento de los
bienes de capital. La constitución del MERCOSUR dio ventajas a aquellas empresas con implantación
regional ya desarrollada, como es el caso de ARCOR. En lo que hace al financiamiento, se
profundizaron los efectos de la reforma de 1977 (con una tasa de interés real elevadas), se eliminaron
los regímenes de promoción y se exigió mayor ímpetu ala autofinanciamiento. Es imposible no
nombrar el gran flujo de IED que advino e los 10 últimos años del siglo XX e la Argentina, tanto como
receptores cuanto emisores. La consolidación de las reformas macroeconómicas estructurales
redefinieron las ventajas de localización –lo que estimula las IED-, como las ventajas de propiedad de
sus empresas –lo que explica la internacionalización productiva.

Todas estas características de la coyuntura situaron a ARCOR en el trade-off de no poder esperar

márgenes de rentabilidad extraordinarios; pero, el aumento de la demanda, junto con el desarrollo de
los mercados, instalaba como centro de interés de la empresa –y como su fuente de ingresos-, atender a
la comercialización y a la oferta de productos.

Problemática:

He utilizado este sumario desarrollo histórico de la firma con el sólo fin de poder hacer que la
problemática de estudiar el caso ARCOR caiga de suyo: viendo la situación de esta firma desde su
fundación a esta parte, inmersa en un contexto de grandes variaciones macroeconómicas como fue la
segunda mitad del siglo XX en la Argentina y en el contexto mundial, me propongo señalar las
diferentes estrategias que posibilitaron que ARCOR haya no sólo mantenido su share en el mercado,
sino que se haya expandido, diversificado e internacionalizado, cuando numerosas firmas no pudieron
siquiera lograr lo primero.
Considero, como lo expresa Williamson11 que en una empresa –entendida como un espacio de gestión
de múltiples decisiones-, se realizan diferentes estrategias de crecimiento y adaptación a las
condiciones de la coyuntura que la rodea. Para poder sobrevivir a las “reglas del juego” que ésta le
impone, la empresa podrá aumentar su escala, integrarse verticalmente, buscar mercados nuevos,
diversificar su producción, etc. Todas estas estrategias implican una utilización de recursos que la
empresa decidirá asignar de acuerdo a su información y a lo que crea conveniente por objetivo (el cual
–entre otros-, es el lucro). Un breve cometario metodológico nos servirá para poder utilizar esta
concepción de la empresa al caso ARCOR, en lo tocante.

Comentario Metodológico:

Me propongo en lo que sigue, denotar las diferentes estrategias que ha utilizado la empresa ARCOR
para poder llegar a constituirse en una multinacional de la magnitud que tiene hoy en día, como así
también sortear las dificultades en la coyuntura macroeconómica [y política, necesariamente] desde su
fundación a la actualidad. Para esto utilizaré la periodización metodológico-teórica del trabajo de
Kosacoff, Barbero, Stengel y Forteza12 conocido como las “Cuatro ARCOR” para poder ver dichas
estrategias en los períodos históricos presentados en la introducción. Las “cuatro ARCOR” atienen a:

• El entorno institucional y de la política económica del país, donde la empresa nace y se va

adaptando en su desarrollo primigenio. También es importante destacar la dinámica del sector
en el que se desenvuelve la empresa.

• La voluntad y el intento estratégico de los accionistas y de la Alta Dirección ante los

condicionantes de la coyuntura, sus decisiones y el curso estratégico que encaran a causa de
ellas.

• Las acciones estratégicas y operativas adoptadas, que van desde las decisiones de
posicionamientos estratégicos, propuestas de volúmenes de producción, diversificación
productiva, hasta estrategias de distribución, etc.

(ESTE NIVEL DE ANÁLISIS ES EL QUE ME OTORGARÁ EL MARCO CONCEPTUAL PARA

VER LAS CONDUCTAS DE MERCADO DE ARCOR EN LOS CUATRO PERÍODOS
DESARROLLADOS EN LA INTRODUCCIÓN DE ESTAS LÍNEAS).
 • Los resultados y las oportunidades para el futuro, donde se ve la combinación de las
condiciones del entorno, las acciones de los competidores y las acciones de la empresa que nos
dan los resultados de la empresa en un período de análisis. Claro que también se realiza cierta
prospección, para delinear tendencias de cambio en las condiciones competitivas que van
generando las oportunidades o amenazas para la empresa.

Utilizando la tercera de las “cuatro ARCOR” para los períodos ya expuestos, puedo plantear lo que me
propuse será la esencia del análisis que nos interesará a la consigna sugerida por la cátedra. De este
modo, considero que –según lo visto en el curso de la materia-, lo que me resulta relevante en el caso
ARCOR es ver lo que sigue.

Estrategia empresarial del caso ARCOR por períodos.

En lo tocante, desarrollaré las diferentes estrategias seguidas por ARCOR para alcanzar el volumen de
comercialización, concentración e internacionalización actual desde 1951.

Los años ´50s:

Intento estratégico: “Construir un proyecto empresario independiente”/”Empresa especializada en

caramelos de cobertura regional”

1. Posicionamiento estratégico: Gama especializada en caramelos en creciente escala +

posicionamiento de calidad mediana a mercado masivo + foco de mercados poco servidos en el
interior del país + búsqueda de liderazgo en la estructura de costes + desarrollo mayorista.
2. Modelo de producción/tecnológico: fuerte integración vertical por altos costos de transacción
e insuficiencias en acceso a insumos (glucosa, cartón, energía eléctrica) + desarrollo, adaptación
y fabricación de maquinaria (por escaso desarrollo de proveedores especializados y economía
cerrada) + una planta localizada estratégicamente para atender el mercado del Interior del país
(en Arroyito).
3. Arquitectura de la Organización: equipo de emprendedores + distribución por mayoristas
organización funcional pero poco formalizada.
4. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: (en cuanto a los fundadores)
sentido emprendedor + conocimiento de procesos + conocimiento de ingeniería/desarrollo de
máquinas + conocimiento de mercados del Interior del país.
 5. RRHH/Cultura: ARCOR es un “grupo de emprendedores con un líder carismático” + cultura
de pioneros (“trabajo fuerte y acumulación”) + fuerte vínculo con su entorno comunitario +
relaciones laborales colaborativas.

En los ´60s:

Intento estratégico: “Construir una empresa de alimentos dominante en el Interior a acceder al gran
Buenos Aires”.

1. Posicionamiento estratégico: ampliación de productos pivoteando sobre la distribución

(economías de scope): en golosinas, alfajores, dulces + importante innovación de productos +
distribución de mayoristas a distribuidores + comienzo de ingreso a G.B.A.
2. Modelo de producción/tecnológico: inicialmente, agregado de líneas y profundización
tecnológica en Arroyito + tránsito hacia procesos tecnológicos más automatizados vía
importación/adaptación de equipos + diversificación al agro + alta capacidad de innovación:
incorporación, adaptación y mejora tecnológica.
3. Arquitectura de la Organización: aparición de una estructura formalizada + liderazgo
fuertemente concentrado en Fulvio Pagani + capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas
tecnologías: adaptación y equipos importados + desarrollo de capacidades de comercialización:
publicidad, primeras campañas.
4. RRHH / Cultura: fuerte incorporación + reclutamiento de nuevos RRHH.

En los ´70s:

Intento estratégico: “Consolidación de la presencia en el Interior (= “ataque al AMBA”) +

“ampliación de la gama de productos y fortalecimiento de la distribución como bastión” + comienzo
de la exportación.

1. Posicionamiento estratégico: construcción de una gama más amplia: golosinas y chocolates,

Misky, alimentos, galletitas (Pancrek), tomates y arvejas (Façon) +avance de la penetración en
AMBA + apalancamiento de distribuidores de cigarrillos y distribuidores oficiales + planteo de
una orientación exportadora incipiente.
2. Modelo de producción/tecnológico: ampliación de la presencia productora + innovación de
procesos/profundización de liderazgo en costos + aumento de la integración vertical: envases,
hojalata, enzimas + configuración regional incipiente (Arcopar en Paraguay y Van Dan en
Uruguay)
 3. Arquitectura de la organización: modelo de gestión centralizado con avances en capacidades
y recursos funcionales.
4. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: profundización de
capacidades tecnológicas (manejo de varias platas y coordinación de ellas) + innovación
incipiente en packaging + desarrollo de capacidades y relaciones de exportación.
5. RRHH/ Cultura: profesionalización creciente de mandos gerenciales + adopción de nuevos
procesos y prácticas gerenciales.

En los ´80s:

Intento estratégico: “Construir un grupo alimentario de cobertura nacional y avanzar a los mercados
regionales y el mundo”.

1. Posicionamiento estratégico: privilegio de la inversión en producción en forma anticíclica

frente a la preferencia financiera + consolidación de la empresa de alimentos con la apertura en
el interior de plantas de última generación + ampliación de la gama de productos (aceites,
harinas de maíz) + ingreso decidido al segmento de “marca” con mayor diferenciación (Bon o
Bon, chicles, caramelos Cristal) + inversiones en el exterior (Uruguay, Brasil) y mayor
dinamismo exportador.
2. Modelo de producción/tecnológico: acelerado proceso de inversiones + especialización de
plantas, decomprensión de Arroyito + tecnologías de última generación con fuerte integración
vertical en cada nuevo polo (Catamarca, San Juan, San Luis)
3. Arquitectura de la organización: replanteo de la estructura de organización frente al
crecimiento.
4. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: gestión de red de producción
y distribución + innovación de productos (chicles Sofá y relleno de caramelos duros) +
incipientes capacidades de marketing.
5. RRHH/ Cultura: tránsito a un nuevo modelo de organización + transición a nuevo modelo de
liderazgo y Gobierno (reemplazo de Fulvio por Luis Pagani) + profesionalización.

En los ´90s:

Intento estratégico: “transformar la empresa, dominar el mercado local, avanzar en el MERCOSUR,

buscar nuevas formas de integración en el mercado mundial”.

1. Posicionamiento estratégico: desarrollo de marcas y productos + consolidación de la posición

en chocolates y galletitas + concentración y fortalecimiento de distribuidores + búsqueda de
 posicionamiento precio/calidad adecuado vs. Multinacionales + expansión a Brasil, Chile, Perú
+ apertura de oficinas comerciales en Colombia, México, USA, Ecuador, Canadá + Salto
cualitativo en exportaciones + búsqueda de nuevas formas de participación en el mundo
(alianzas, marcas privadas).
2. Modelo de producción/tecnológico: fuerte aprovechamiento de la capacidad instalada
existente + nueva ola de equipamiento (adquisiciones –Águila-, y plantas de última generación
–Colonia Caroya y Salta) + tercearización y revisión de la integración vertical + replanteo de la
estructura logística.
3. Arquitectura de la organización: fuerte cambio del modelo organizacional hacia estructuras
de UN´s y descentralización.
4. Capacidades acumuladas y desarrollos de nuevas capacidades: fuerte avance en
mercadotecnia, distribución y logística, fianzas, desarrollo de mercados externos, tecnologías de
la información, desarrollo de alianzas (ntre ellas, con la importante Danone).
5. RRHH/ Cultura: transición exitosa a nuevo modelo de liderazgo/gobierno + desarrollo de
línea gerencial profesionalizada/nuevos líderes + desarrollo de cultura más participativa y de
iniciativa personal + primeros pasos en la construcción de un management internacional y no
argentino.

Estas cinco etapas dieron un año 2000 con:

• 1.100 millones de U$S en ventas (2.5 veces sobre 1990).

• 13.000 empleados (2 veces los de 1990)
• 30% de empleados extranjeros
• 200 millones de U$S en exportaciones (7 veces las de 1990)
• Puesto 26 en el Ranking por ventas total, y Puesto 1 en Ranking de alimentos.

Perspectivas:

Luego de lo expuesto, el trabajo de Kosacoff13 postula la “Quinta ARCOR” como una empresa global
en un país emergente, gracias a su conducta empresarial de:

• Intento estratégico en permanente evolución y “reinvención”.

• La capacidad para identificar y aprovechar sucesivas discontinuidades del entorno de la
industria.
• La capacidad para capitalizar debilidades estratégicas u operativas de las empresas
multinacionales.
 • El énfasis permanente en el desarrollo de capacidades técnicas y funcionales y en el aprendizaje
continuo.
• Una cultura y un modelo de organización que han combinado adecuadamente el liderazgo y el
control de accionistas familiares con una creciente profesionalización y una atracción de
recursos humanos argentinos y, crecientemente, de otras nacionalidades.

Allende estas perspectivas, es necesario recordar que provienen de un estudio realizado durante el año
2001, en los prolegómenos de la caída del sistema de convertibilidad y anterior a la devaluación de
enero de 2002. Siendo superfluo mencionar que esta variación en las “reglas del juego” en la coyuntura
económica en la que produce ARCOR, puede influirla, y sabiendo certeramente de las profundas
variaciones en el comportamientos de todos los agentes económicos que esto produjo –donde ARCOR
es uno de ellos-, me he propuesto exponer luego del desarrollo de todo este trabajo los datos más
actuales que me fue posible adquirir acerca del estado actual de ARCOR. Así es como en la Revista
Fortuna14, accedí a datos de últimas operaciones que me dieron una pincelada de la situación en la que
se encuentra ARCOR hoy en día luego de la mayor crisis que sufrió la República Argentina. En el
artículo en que se entrevista a responsables de la firma, se comenta que en 2003 las ventas al exterior
desde la Argentina de la empresa fueron de U$S 170 millones, mientras que las exportaciones
consolidadas de la compañía llegaron a U$S 223 millones. Por el lado de la División Comercial de
ARCOR estima para el año 2004 un crecimiento de las exportaciones entre un 6 y 10%. La revista
menciona que es notorio destacar como, anticipándose a la globalización, Fulvio Pagani definió la
estrategia de la empresa en los años 50: "Nuestro mercado es el mundo". Cuarenta años después el
deseo se cumplió, ARCOR es el principal exportador de golosinas de la Argentina, Brasil y Chile.

Para Adrián Kaufmann, que es el gerente corporativo de Comunicaciones de la firma, "hay una
búsqueda permanente de nuevos mercados. Puede llevar meses, en algunos casos años, instalar la
empresa en algunos de ellos. Pero la política de exportar se mantiene siempre, aun en coyunturas
desfavorables, porque el objetivo es consolidar los mercados que se van abriendo". Demás está
mencionar que hoy por hoy, la coyuntura para exportar no le es desfavorable, gracias a la depreciación
que ha sufrido nuestro tipo de cambio, lo que le da a ARCOR precios competitivos. Entre los cambios
que realizan ahora para vender al exterior, está el diseño de packaging –hay algunos en 16 idiomas!-, el
cambio de marca y la adaptación de las fórmulas al gusto de los consumidores de los distintos países.
Con cerca del 40% de los insumos importados, en 2002, año de la devaluación, ARCOR tuvo una
caída en la producción en el primer trimestre (no olvidemos la tremenda contracción de la demanda
nacional que experimentamos luego de la confiscación de ahorros el 3/XII/2001, siguiendo con la
debacle política del 20/XII/2001, pasando por la devaluación de enero de 2002 y la alteración en la
conducta de los agentes de la economía real que todo esto produjo) y luego recuperó ventas en el
mercado interno y en el exterior. Para Kaufmann otra de las políticas que explican el crecimiento de
la empresa es "la continua reinversión de las utilidades. Estas se destinan a incorporar tecnología,
renovar líneas de producción, investigación de mercado". Por último, uno de los objetivos de la
empresa para los próximos años es incrementar la participación de sus productos y marcas en Estados
Unidos, Japón y la Unión Europea.
Con una condensación extrema, este es el caso ARCOR presentado de acuerdo a los requerimientos de
la consiga de la cátedra.

Bibliografía utilizada:

• Barbero, Kosacoff, Porta, Stengler: “Globalizar desde Latinoamérica: el caso ARCOR”, ED.
MC Graw Hill Interamericana, Colombia, 2001.
• Basualdo, E.: “Sistema Político Y Modelo De Acumulación En La Argentina”, Editorial de la
UNQUI, 2002.
• Revista FORTUNA, nº 38, del 10 de junio de 2004.
• Williamson, O. “Las instituciones económicas del capitalismo”, Editorial FCE, 1989.

Sitios Consultados:

• www.arcor.com.ar
• www.ciara.com.ar
• www.sagpya.gov.ar

1
Los tres primeros lugares son ocupados por Nestlé, Kraft y Mars, las tres estadounidenses.

2
Danone es una empresa francesa líder en venta de galletitas –su facturación es de 13.131 millones de euros al 2003-, además es líder en productos lácteos frescos
(postres y yogures La Serenísima) y agua embotellada (Villavicencio y Villa del Sur). La nueva sociedad que formaron asociándose tiene un 49% el grupo Danone y
un 51% el grupo ARCOR (el que se hará cargo del gerenciamiento); es decir, ambas conservarán sus negocios en otros rubros en forma separada. Esto dio lugar al
manejo de una familia de producción en galletitas que se alza con 255 mil toneladas anuales y una facturación de 300 millones de dólares. ARCOR es el primero en
ventas en galletitas en la Argentina, el segundo en Brasil y el tercero en Chile.

3
Barbero, MI: “Desde el momento fundacional hasta la construcción de la empresa local dominante: los años 1951 a 1990”, en “Globalizar desde Latinoamérica: el
caso ARCOR”, ED. MC Graw Hill Interamericana, Colombia, 2001.

4
Fueron: Fripack (máquinas envasadoras) e Industrias Mark (máquinas envasadoras automáticas y equipos productores y pasteurizadotes de helados).

5
Basualdo, E.: “Sistema Político Y Modelo De Acumulación En La Argentina”, Editorial de la UNQUI, 2002.

6
Es imposible no mencionar que, durante los comienzos de los ´70, comienzan a destacarse en los centros de pensamiento económico (y político, necesariamente),
los principales núcleos de pensamiento neoconservador, que promoverían la desregulación de los mercados y las protecciones ejercidas por los estados. En estos
años Cavallo arribaba después de su formación en Harvard, y se incorporó a la Fundación.

7
ARCOR se radica en numerosas provincias del interior del país con complejos industriales descentralizados en el marco de regímenes de promoción industrial.
8
La empresa comprende 10 Divisiones de Negocios y 10 Divisiones Funcionales. Estas unidades reportan a la Dirección Ejecutiva, que supervisa y planifica las
actividades del conjunto de la organización. No obstante, cada División posee autonomía para tomar las decisiones propias de su campo específico, plantear criterios
de producción y gestión y manejar sus recursos. Las Divisiones de Negocios son: Alimentos, Golosinas, Chocolates, Galletitas, ARCOR Do Brasil, ARCOR De
Chile, Internacional, Papel Y Cartón, Agroindustria, Sabores. Y las Divisiones Funcionales son: Comunicación Institucional, Recursos Humanos, Finanzas Y
Control, Comercial, Informática, Legales, Ingeniería Industrial, Auditoria Y Sociedades, Calidad Y Medio Ambiente, Suministros.

9
Barbero, MI: op. cit.

10
Op. cit.

11
Williamson, O. “Las instituciones económicas del capitalismo”, Editorial FCE, 1989.

12
Op. cit.

13
Op. Cit.

14
Revista FORTUNA, nº 38, del 10 de junio de 2004.