Implementaci6n de _una estrategia de mejora (cuadro de mando integral) 8 para disenar -¢ implementar una estrategia de mejora de la organizacién, En especial, se estudiara _brevemente la metodotogia conocida como Cuadto de mando integral (Balanced Score Card, vease Norton y Kaplan, 2000), que esta enfocada a la aplicacion y gestién de una ‘strategia de cambio. ‘Cualquier estrategia de cambio enfrentara escepticismo, resistencia 0 incluso opo- © sicion. Por lo tanto, debe ser disenada para vencer estos obsticulos. De tal forma que | se entienda por qué y a donde cambiar; asimismo, que la gente se dé cuanta de Ja importancia de cambiar; que tenga clara la estrategias que sea parte del cambio y.que “see den los medios para buscar la mejora. R MISION, VALORES Y VISION © Una problemética en las organizaciones es que con frecuencia sus miembros pierden “de vista los grandes objetivos y propésitos de la onganizacion, De tal forma que el ‘trabajo de ditectivos y empleados es reactivo, se guia por los problemas del dia y atin peor las iniciativas 0 acciones que se generan en las diversas reas estén desvinculadas “0 desalineadas respecto a los grandes propésitos de la organizacion. Por ello, carido un equipo directivo inicia un proceso de cambio profundo, es im- pportante redescubriry repensar la mision y vision, Es deci, es preciso redefinir el propdsito fundamental dela organizacion, asi como lo que se quiere lograr en el futuro (metas para "al porvenie), Una buena declaracién de misién y vision contribuye a dar sentido y mo- “tio il quehacer cotidiano, pues determina y recuerda con claridad los fines, objetivos = funciones, para cuya realizcién y logto los miembros de la organizacién trabajan y 323TABLA 16.1 Algunos valores bisicos. 324 Paciencia ‘Mostrar dominio de uno mismo. Afabilidad Prestar atencién, apreciar y animar, Humildad Ser auténtico y sin pretensiones ni arrogancias, no méscaras. Respeto Tratar a los demas como si fueran gente importante. Generosidad _Satisfacer las necesidades de los demas, es lo opuesto al egotsmo, Indulgencia No guardar rencor al que perjudica, Honradez Estar libre de engafos. Compromiso __ Responder con pasion @ las propias elecciones, han decidido pertenecer a ella. Fl olvido o falta de claridad de los propésitos funda. mentales hace que se tenga una “organizacién desenfocada’, desorcdenada, reactiva o a la deriva. La mision y la vision son el primer paso para construir una “organizacién ‘enfocad’ donde se distinga cudles son los grandes objetivos y su rumbo, pero ademés se sepa diferenciar entre lo que es esencial y vital y lo que es accidental, secundatio o prescindible. La redaccién de la misin determina y detalla lo que es esencial, la razén de ser 0 actividad particular de la organizaci6n, los fines tltimos e intermedios para los cuales fue cteada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad. Por elo, normal- ‘mente la mision incluye los siguientes elementos: identidad (quiénes somos), actividad (qué hacemos), finalidad u objetivos (para quién lo hacemos). Por su parte, los valores son los principios basicos que se deben observar en la actuacin dentro de la organizacion para el logro de la misin. En otras palabras qué se “vale’, y qué no, al tratar de alcanzar la misién, porque existen muchas formas de actuar para alcanzar los objetivos (al menos en el mediano plazo), y algunas de ellas podrfan infringirleyes, reglas basicas de convivencia humana y otras normas que las sociedades han establecido para lograr una convivencia pacifica, Entonces, en el mo- mento en que un grupo de personas decide declarar los valores que desean seguir en al trabajo y en los esfuerzos por lograr la misién de la organizacién, estén afirmando lo que al final quieren ser como individuos. Por ejemplo, en la tabla 16.1 se muestra tuna lista de valores, y una descripeién de los mismos, que la hurnanidad ha buscado en los tltimos 2 000 afios, y que estén plasmados en la Biblia en la primera carta de Pablo a los Corintios (I-13), Estos valores observados por los lideres y mandos de tna organizacién, implican concebir el liderazgo como un servicio a los demas, para que la organizacion, y a través de ella, los individuos, lcancen sus fines y su realizacion. Una forma de alcanzar los valores a los que un grupo directivo desea apegarse es con la siguiente dindmica: Cada uno de los miembros del grupo debe pensar en al- guien a quien admir6 y que haya sido una autoridad en algiin momento de su vida, alguien por quien se estaria dispuesto a hacer mucho, Puede ser un pariente, un jefe, tun compatiero, tc, lo que importa es que sea alguien con quien se haya convivide y que por su forma de ser y actuay, influyé de manera positiva en uno. A partir de esto se debe hacer una lista de las cualidades de esa persona. Después de esa lista inicial, (CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDADcada miembro, de forma individual, las analiza y las reduce a las tes cualidades que le parecen més importantes. : Después; ls lstas de todos Tos que partcipan se concentran en una sola, desta- ceando las cualidades que se presentaron con mayor frecuencia. A partir de éstas se tendréesa lista basica de valores que podrin encauzar ¢inspirar la actuacidn del grupo directv. La visi6n, por su parte, consiste en una descripci6n positiva y breve de lo que una corganizacién desea y cree que puede alcanzar para cumplir de manera exitosa su misign en un periodo definido. Fundamentalmente, la visi6n representa cémo quiere verse y see vista una organizacién en un determinado lapso de tiempo y, por consiguiente, contiene la imagen anticipada de las realidades que se creen y se quieren alcanzar (la agenda del porvenir). La visién no es cualquier imagen deseable del futuro sino Ja imagen de lo que es realmente decisivo y crucial para el porvenir de la organizacién. Por lo tanto, de la visién deben desprenderse ficilmente los objetivos estratégicos de 1a nsttucién, aquellos que deben ser efectuados sin mas para que la organizacién so- breviva y alcance el éxito, De acuerdo con lo anterior, las caracteristicas de una visién efectiva son: © Concreta (medible). Que es posible medir 0 verificar el éxito en el logro de la vi- © Deseable y aspiracional. Que sea atractiva y relleje fielmente las aspiraciones, intere sesy expectativas de los directivos, empleados, clientes, usuarios, actores interesados Y otros que tengan interaccién con la institucién, © Posible(lograble). Inclaye objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen un tet. © Estratégica. Se enfoca en los temas que realmente importan para el posicionamiento dela organizacidn, es decir, en los asuntos que son decisivos para seguir cumpliendo con éxito la misién. | © Directv, Bs una gufa para tomar decisiones coherentes con el tiempo. © Flexible, Bs lo suficientemente abierta (aunque no ambigua ni genérica) para per- i mtr la iniciativa de las umidades/divisiones de la organizacion en respuesta a los k cambios internos en el entorno. © Comunicable. Puede ser explicada con claridad, precisién y en breve tiempo a quien auiera conocerla, © Motivadora (inspiradova). Que estimule, provoque y despierte lo mejor de las per- © Basada en l tiempo. Que se pueda alcanzar en el tiempo establecido, normalmente de tres 2 cinco altos. ‘A partir de lo anterior queda claro que la visién no es una frase bonita que no significa nada, Por el contrario, debe ser una frase inspiradora (bonita) pero que sea ante todo orientadora de lo que se quiere y se piensa hacer en el futuro. Ast, la vision representa Iz imagen trascendente de futuro (con fecha) de la organizacién, pero en gran medida esta imagen es y debe ser la respuesta a los problemas e ineficiencias en Is organizacién. Por lo tanto, la vision debe decir qué cosas se deberin lograr para responder con eficacia y calidad a las expectativas de sus usuarios e interesados, a las CAPITULO 16 1 IMPLEMEWTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MBJORA (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) 325326 demandas de sus miembros y a los desaflos que le plantean los cambios del entorng y los comportamientos de las otras organizaciones que se desempefian en su mismo campo de actividad. En este sentido, la vision representa una imagen de mejora y superaci6n de las condiciones y précticas presentes, por Jo que su realizacién implica cambios organizacionales Por lo general, la visién utiliza una redaccion que pone de manifesto lo que tiene que lograrse antes del vencimiento del tiempo establecido y suele usar un estilo de modo indicativo, Para llegar a esta redaccién se puede empezar con un ejercicio de lluvia de ideas de parte del equipo directivo, donde por escrito se anoten los grandes cam los grandes logros que tendrian que alcanzarse para mejorar y superar el estado actual de las cosas. Es conveniente hacer rondas hasta tener una buena cantidad de ideas Con este material es posible facultar a un equipo de cuatro a seis personas, para que en los dias posteriores afinen la redacci6n y la sometan a evaluacion y consideracién de los demés. ANALISIS rova (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) Hl siguiente elemento para construir una estrategia de cambio es evaluar a la luz de la misi6n y la visi, la situacin interna de la organizacién con el propésito de determinar sus mayores fortalezas y debilidades. En ello, se incluyen formas de organizaci6n y direc cion, cultura organizacional, desempeio de la organizacién, tecnologias, competencias, recursos, etc. En general, las situaciones internas que favorecen o impiden, facilitan 0 dificultan la realizaci6n de la misién y visién de la organizacion. ‘También es importante la evaluacion del entorno para determinar las posibles amenazas y oportunidades, ya que se analizan los escenarios previsibles externos que, por sus efectos inmediatos o futuros favorecen o impiden, failitan o dificultan el éxito ‘de la organizacién, De esta manera, se revisa lo que acontece en el mundo y en el pais, ‘que puede ser relevante para la organizacién; por ejemplo, la situacién econdmica, politica y social, las tendencias mundiales, la legislacin, etc. También se consideran los aspectos mas cercanos ala organizacién, como la situacion y tendencia de la rama industrial, los mercados y la competencia. Con el andlisis ropa se deben conocer las ro de una organizaci6n (las oportunidades ‘que ofiece el entorno en razén de las fortalezas de una organizacién), ast como las 04, ¢s decir, las amenazas y peligros que representa o acarrea el entorno como consecuencia de las debilidades de una organizacién. Bl supuesto del andlisis es que a mayor capacidad dena organizacién (F), existen mayores oportunidades (O) para realizar exitosamente sus fines; mientras que a mayores puntos vuinerables (D) de una organizacién, mayores son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la realizacion de la vision ya mision. Del andlisis rona se detectan las éreas y aspectos en los que la organizaciOn es fuerte, asi como en dénde yen qué radican sus mayores debilidades, Asimismo, se determinan las dreas aspectos de mayor oportunidad y qué situaciones externas representan los ayores riesgos para el éxito de la organizacion, Las condiciones externas son califica- das como oportunidades y amenazas, pero no en general o con referencia a cualquier CALIDAD TOTALY PRODUCTIVIDAD‘objetivo organizacional o criterio de valoracién, sino con referencia exclusiva a lo in- dicado por la misién y alos futuros contemplados por la visibn. Ast, las oportunidades yylas amenazas denotan tnicamente aquellas situaciones externas a la organizacién que rmerecen ser tomadas en consideracién porque son relevantes y significativas en lo que concierne a la realizacin de la visidn, ya sea por obstaculizarla o faciltarla, impedirla o favorecerla, hacerla muy costosa o accesible, Para realizar el ros también se puede recurrir ala técnica de Ilavia de ideas (véase capitulo 9), con la participacién de directivos y mandos clave, donde cada uno genere pot separado de cinco a 10 de las principales debilidades que la organizacién tiene. Fs posible recurrir a ciertos instrumentos que ayuden a profundizar mejot en los as- pectos criticos de cada elemento del rons, como son los estudios de desempefio de la organizaci6n, los analisis externos, las opiniones de expertos, etc. Una vez generadas las ideas del rons, un grupo més pequeno se puede dar a la tatea de agrupar y organizar Ia informacién generada (los aspectos que reciben més menciones, etc.) Este anilisis se presenta al equipo directivo para que sea enriquecido y discutido. BI resultado final debe ser una relacién jerarquizada de los elementos del ropa. Es conveniente que la sintesis del ropa se cologue y ordene en una matriz 2 x2 (de cinco a ocho por cada F, ©, Dy Asem la parte superior las Fy las O, y en la parte inferior las D y las A. Identificacion de asuntos estratégicos ‘A pattir de Ia matriz sop conviene desprender aquellos asuntos estratégicos que se consideran cruciales para la realizacién de la visi6n, ya sean debilidades internas y/o amenazas externas que deben ser atendidas en forma prioritaria, o fortalezas internas y ‘oportunidades externas que se deben preservar y potenciar para alcanzar la vision. Por lo tanto, es necesario seleccionar de entre el universo de las roms, aquellas realidades que se consideran de importancia estratégica, porque son decisivas para realizar la visién 0 representan mas obstéculos e impedimentos. La calificacién y jerarquizacién estratégica ‘de los asuntos no se hace con referencia a cualquier criterio u objetivo, sino tinicamente ‘con respecto alos objetivos/componentes espectfcos de la visién organizacional. Como contraprucba del caricterestratégico del asunto, se suelenlistar las consecuencies previ- sibles que provocaria la realidad en cuesti6n en caso de no ser tomada en consideracién ¥ dejada sin atencién en el momento actual 0 en el futuro cercano, R CUADRO DE MANDO INTEGRAL [Ahora lo que sigue es convertir a vision y el andlisis ops en objetivos estratégicos que al cumplirse hacen realidad I vision, Sin embargo, no todos los objetivos son de la misma naturaleza, ya que algunos son de resultados y afectan directamente al cliente; ‘mientras que otros, los de proceso, representan los indicadores 0 causas para que s€ ‘cumplan o no los objetivos de resultados. Ademds, es importante establecer indicadores ‘xiticos de desempenio que indiquen si se estin alcanzando los objetivos planteados. Ast que la primera tarea es plantear los objetivos estratégicos y arreglarlos en un esquema de causa-efecto y, por otro lado, involucrar en la ejecucién de la estrategia a todos los CAPITULO 16 IMPLEMENTACION DE UNA BSTRATEGIA DE MBJORA (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) 327FIGURA 16.1 Elen cubre: la brecha entre la estrategia ya accion, 328 Risto ere vr sd eee ex! ESTRATLGIA eat ‘OBJETIVOS DEPARTAMENTALES-PERSONALES {Qué es lo que mi ea debe lograr? ;Qué es Io que yo necesito hacer? RESULTADOS ESTRATEGICOS: fvara (oe eae ara logeae cumple proceso: na fuerza de trabajo. as expecta eficentes J) : is cen) se efecivos fo \ tren de interés individuos que integran la organizacién, porque ¢s frecuente que el éxito no radique tanto en la estrategia misma, sino en la forma en que ésta se gestiona y se ejecuta (Kaplan y Norton, 2000). Bl cuadro de mando integral, cst! (Balanced Scorecard) es una metodologia de ‘mucho uso en los tiltimos afi, y se ha demostrado que ayuda a superar la dispersion 6 duplicacién de esfuerz0s, permite la creacion de sinergia, apoya para que la opera~ cién diaria esté conectada con la misién, vision y objetivos estratégicos; sin embargo, ga por su contribacén en lo que agul se Un agradecimiento a mi amigo Marcial Quintanar Zs cexpone dele CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDADrequiere una definicién clara de los procesos clave y que la estrategia de cambio sea entendida y asumida por todos. El cat ayuda a monitorear la implementacin de la cstrategia a través de indicadores de desempento y metas concretzs, ast como a lograr que las distintas dreas estén alineadas al plan estratégico. En la figura 16.1 se muestra tun esquema de c6mo el cut contribuye a generar ¢ implementar una estrateg El cai es una metodologia que traduce la estrategia de una organizacion en un arreglo comprensivo de causa-efecto de objetivos. El hecho de tener los objetivos es- tratégicos relacionados en un esquema de causa-efecto, facilita la comprensién de la estrategia para cumplirlos y ademés facilita su entendimiento por parte de todas las reas de una organizaciOn. En la figura 16.2 se muestra un esquema donde se ilustra ‘como el cau contempla objetivos de resultados (frutos del érbol), objetivos de procesos (ramas,tallos) y objetivos pata las causas més profundas (calidad de fertilizacion y cuidado para el drbol). Bajo este esquema es claro que cl cumplimiento de los objetivos | para los frutos dependers del cuidado que se tenga para las ramas, el tallo asi como del alimento que reciban las raices. El cat utiliza dos elementos: el mapa de la estrategia y el tablero de control. El mapa de la estrategia es la representaci6n visual de los objetivos de una organizacién la cual utiliza al menos cuatro perspectivas: la perspectiva econdmica o financiera, que contiene las expectativas del desempeno financiero; la perspectiva del cliente, que traduce las cexpectativas de los clientes en cada segmento de mercado y enfatiza los objetivos de Jos atributos de Jos productos, de servicio y de imagen; la perspectiva de procesos, que contempla los objetivos de los procesos de soporte y operativos que son consistentes con los abjetivos de calidad, tiempo y eficiencia para satisfacer al clients la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es decir, las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, Ja inteligencia competitiva la tecnologia, las competencias, la cultura y los valores que posibilitan los procesos. FIGURA 162 El cw balancea {os objetivos fen un arreglo de causs-efecto. Medir los efectos (la calidad de los fratos) Medi los medios (ramas, tallos-procesos) CAPITULO 16 | IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DEMEJORA (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) 329FIGURA 16.3 Las cuatro pperspectivas {y sus abjetivos) el 330 Perspectivas del cat! Vision y objetivos estratégicos Perspectiva financiera Objetios financieroe Perspectiva clientes, socios y comunidad, Propuesta de valor Pasado a yveting” g 3Cémo debemos ser pereibides por vottioy fens scion y cond erepectiva process internos “Bara mgregat valor al negocio” ‘Modelo del negocio {Qué procetos debemosgerenciar Galena de lor ae z excelentemente? SSE Perspectiva aprendizaje organizacional ELEN 2 2 “Pare asegurar un crecimiento 2 Competencis | Infvcstructura Ambiente jeoeiealaa # aelageme + ytenologs * orguniaconal > ,C6mo increment oe ee Las perspectivas agrupan a los objetivos causa-efecto para lograr materializar la estrategia a corto, mediano y largo plazos. En tanto, el mapa sive para relatar de manera comprensible cémo se entrelazan las hipétesis de cada perspectiva. En la figura 16.3 se itustran estas cuatro perspectivas, mientras que en la 16.4 se presenta de una manera ‘un poco mas especifica la relacion causa-efecto. El mapa estratégico, como el de la figura 16.4, es complementado con el tablero de control, el cual se construye con base en las perspectivas e incluye los objetivos relatados en el mapa de estrategia. Ademés, asigna medidores o indicadores clave de desempefio, metas para los mismos y planes 0 iniciativas de acci6n. En la figura 16.5, se muestra un cjemplo de tablero de control y, como se ve, uno de sus elementos cla ve es la medicién, ya que ésta comunica los valores y prioridades en la organizacién (dime qué mides y te dité qué es importante para ti). Asi, al medir la satisfacci6n del cliente la excelencia de los procesos y el valor intrinseco de la empresa, se entenderd cen qué se esta enfocando la organizaci6n al corto, mediano y largo plazos y que todas las actividades conllevan una importante relaci6n causa-efecto. Es frecuente que cada CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDADFIGURA 16.4 Mapa de los objetivos estratégicos y su relacién causa-efect. Aprendizaje indicador del tablero de control se presente mediante un esquema de seméforo: verde si se esté en direccién o situacién correctas amarillo sise trata de una situacién que de no atenderse con prontitud se puede caer en una situacién ertica (rojo). Los indicadores criticos de desempeno representan el valor de éxito o fracaso de un objetivo estratégico; mientras que las metas son las compromisos. Asimismo, los indicadores son impulsores o indactores del desempefio de la organizacién. En tanto, Jos planes o iniciativas de accién, som las actividades clave (medios) para hacer realidad las metas. Entonces, los “qué” son los objetivos y los “cémo” los planes de accién. El Balanced Scorecard del més alto nivel, es decir, el mapa de estrategia y el tablero de control, sirve para desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida (clientes, proveedores, accionistas y personal), lo cual facilta temas en comin y responsabilidades compartidas Con Jo expuesto anteriormente, queda claro que para disear e implementar la estrategia, este instrumento de mejora tiene tres dimensiones claramente destacadas: Estrategia Se debe hacer de la estrategia la agenda principal de organizacién, El cuadro de mando integral permiti6 que las organizaciones, por primera vez, describieran y comunicaran su estrategia de forma que se comprendieran y se aplicaran. A partir del cat, es mas fil que los diferentes actores de una organizacion puedan reflejarse mejor ¢ identificar su papel CAPITULO 16. / IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA.E MEJORA (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) 331FIGURA 16.5 Ejemplo de un tablero de control ‘Calidad Te > disponibles, Comanidades Disponibitidad de conocimiento fe informacion Enfoque Es necesario crear un enfoque muy fuerte, Con el cai como ayuda de “navegacisn’, cada recurso y actividad de la organizacién quedan alineados con la estrategia, Organizacién Implica movilizar a todos tos empleados para que actiien de formas completamente diferentes. El ext proporciona la logica y la arquitectura para establecer nuevos vincu- los organizativos entre unidades de negocio, servicios compartidos y empleados indi- viduales. Para implementar el cat de forma adecuada, de acuerdo a Kaplan y Norton (2000), se deben seguir cinco principios para crear organizaciones basadas en la estrategia. Estos se muestran en la figura 16.6, De acuerdo con lo que se ha dicho, se puede em- pezat a traducir la estrategia en términos operativos mediante el mapa estratégico y el tablero de control. Después de eso se continia con linear la organizacion con la estrategia. 332 (CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDADMovilizar el cambio a través FIGURA 16.5 del liderazgo directivo Los cinco principios dl ca + Movilizacén + Proceso de gobernabilidad + Sistema de Gestin Bstratégica ‘Traducir Ia estrateg a términos operativos + Vincular presupuestos y estrategias + Sistemas analiticos y de informacién + Aprendizaje estratgico + Mapas estratégicos + Guadro de mando integral Alinear la organizacion Hacer que la estrategia sea el ‘con Ia estrategia, trabajo de todos + Papel dela organizacién + Conciencia de la estrategia + Sinergia de las unidades de negocio 0 += Guadros de mando personales de la organizacion + Sueldos con incentivos + Sinergia de los servicios compartidos Para generar una estrategia con la aplicacién del cxc, pero siguienclo el esquema con el que se ha hecho el ropa, seré. necesario que un grupo pequefio que represente diferentes perspectivas en la organizacién se enfoque en la tarea. Ast con el material de entrada de la misién, los valores la vision y el ropa, se empieza por agrupar el orden en que podrian ubicarse las diferentes perspectivas en cuanto a su relacion causacefecto, ya ‘que no siempre es como se mostré en los ejemplos anteriores. Por ejemplo, en la fignra 16.7 se muestra un caso de cx para un gobierno. Como se aprecia ah, la perspectiva de finanzas no es el efecto final. Después de establecer el orden y las cuatro perspectivas basicas, se plantean los objetivos estratégicos para el efecto final (los resultados, los frutos), luego se va al siguiente nivel y se encuentran los objetivo estratégicos correspondientes, que al cum- plirse contribuirian al logro de uno o més de los objetivos de resultados. Este proceso se contintia hasta cubrir todos los niveles. Después se procede a completar el tablero de control: se identfican Ios indicadores clave de desempefto para cada uno de los objetivos estratégicos, se establecen sus metas, ai como las iniciativas que se generan para atender cada uno de los objetivos. CAPITULO 16 1 IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MEJORA (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) 333FIGURA 16.7 Ejemplo de un mapa del «x para un gobierno. ‘Tema econémico ‘Tema social ‘Tema seguridad y crecimiento Peicepcion sobre sc { ~ el gobierno = iad le ——~Perexpcion 7 sobre la no : “seguridad sca LO ie o> Tha, | prometio = . aw seseviion reads PESO et Inffeestuctur \ 2 “pata educacon Combate at Procesos z \ ‘slncvencn ee cau \ * delimensiones para sald aN oe y { : \ 7 a Presupaen > ‘a seguridad. . de deude ik Sens Finanzas publica \ Aa : pe cepiidad nib 0) Bhciencia en. aan ol presepneno ee Gontate «i Aprendizaje / pablico Teenologia > sperupeton aecoads “ Capacitacion 334 <———— ae caida Programas ee CALIDAD TOTALY PRODUCTIVIDAD1. Sobre la misién de wna organizacin: 4) 1Que es 1) {Calls son los elementos que se deben incluir en Ia redaccidn de la misignt 2. {Qué papel desempetan los valores dd mmidos en una onganizaci? 4, Con la idea de precisa alguns valores gue som ie portantes para usted Io invtamos a acer el siguiente jeri Piense en una persona gue en algén momento de su vida haya tendo mucha autoridad sobre usted, alguien a quien admie6 y por quien estaiadispues- toa haces mucho. Puede ser wn parent, un jee, un ‘compaer, ef; lo que importa es que sex alguien «on quien haya convvido y que por si. forma de ser Y actua, influ posiivamente en usted. A partir de ‘eto se debe hacer una lista de ls cuaidades de esa petsona. Después de ese listado inci, slecione las tues cualidades que le parecen mas importantes 4. {Que esl vison de una organizacion? 5. sGulles son algunas de las eaacteristicas que debe ‘ampli la redacion dela vsignt 6. Explique con delle, jen qué consist el andlis rove? dos 0 ast- CAPITULO 16 IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MBJORA (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Preguntas de repaso y ejercicios del capitulo 16 7. Del anilisis rons se desprenden los asuntos esteatégi- cos, qué son Estos? 8, Sobre el cuadro de mando integral, responds: 4) Cuil es su propésito? 1) gn qué consiste tener objetivosestratéyicos desde pporlo menos cuatro grandes perspectivas? Expli- {que su respuesta apoyindose en el ejemplo del Arbol y sus rutos (iguea 16.2), 6) Delle, qué es el mapa de Ia estrategia? ) {Qué es el tablero de contol? 9. Bn las figuras 164 y 16.7 se muestran dos mapas de cstraogias diferentes, donde las perspectivas estin ubicadas en distinto orden o altura, A qué se debe esto? 10, Analice con detalle los principios del cay de Ta figura 16.6, y comente en que principio se contempla dfn ‘ir y comunicar la estrategia que es representada por el mapa y el cuadro de control. 335