Procter &Gamble Company (P&G) là một doanh nghiệp đa quốc gia hàng đầu về goods_ tiêu

dùng Công ty được thành lập vào năm 1837 tại Cincinnati, Ohio bởi William Procter và James
Gamble Nó có vốn hóa thị trường là 311 tỷ đô la (ngày 11, 20 tháng 1 năm 20), với tổng doanh
thu gần 69 tỷ đô la cho mười hai months_ Công ty có trụ sở tại Cincinnati, Ohio, sử dụng hơn
97.000 công nhân trên toàn thế giới và đã trả cổ tức cho các cổ đông từ năm 1890, tăng nó
trong mỗi 63 năm qua ("P &G at a Glance IP &G", 2019). Dựa trên Danh sách Fortune Global
500, Procter &Gamble xếp hạng cao hơn 451 so với đối thủ cạnh tranh Unilever đứng thứ 153
và Kimberly-Clark đứng thứ 171 "Procter and Gamble", 2020).
Kể từ đầu thập kỷ, P &G đã tăng hơn gấp đôi số lượng thương hiệu trong danh mục đầu tư
của mình tạo ra hơn một tỷ đô la hàng năm Nó có 130 cơ sở sản xuất tại hơn 35 quốc gia, 150
quốc tịch đại diện bởi lực lượng lao động của họ và 70 quốc gia có sự hiện diện P &G.

Có 65 thương hiệu riêng lẻ được tổ chức thành 5 phân khúc kinh doanh:

Phân đoạn Danh mục sản phẩm Các thương hiệu lớn
Trẻ em Tã em bé Pampers
Bột giặt Sản phẩm giặt là Ariel
Chất bảo vệ & làm mềm vải Downy
Tide
Phụ nữ Băng vệ sinh chăm sóc phụ nữ Whisper
Chăm sóc cá nhân Dao cạo & Chăm sóc da Gillette
Chăm sóc da và da mặt Olay
Xà phòng Safeguard
Tóc Chăm sóc Tóc Head & Shoulders
Pantene
Rejoice
Chăm sóc nhà cửa Máy khử mùi Ambi Pur
Chăm sóc răng miệng Bàn chải đánh răng & chỉ nha Oral-B
khoa

P &G tạo ra và mở rộng lợi thế cạnh tranh thông qua hiệu suất sản phẩm vượt trội, bao bì,
truyền thông thương hiệu, thực hiện bán lẻ và giá trị của người tiêu dùng và khách hàng.
Nghiên cứu chuyên sâu làm nổi bật nhiều lĩnh vực và xác định rằng P &G
Nghiên cứu trường hợp này tập trung vào Procter &Gamble (P &G) và các dịch vụ trong các
doanh nghiệp sản phẩm khách hàng. P&G đã nhận được nhiều giải thưởng cho sự đổi mới của
họ. Năm 2017, P&G đã giành được 26 Cannes Lions cho các chiến dịch của họ, bao gồm:
Gillette Handle with Care, Ariel Dads #Sharreth eload, SK-TI Marriage Market Takeo er và Vicks
Touch of Care. Ngoài ra, họ giữ danh tiếng trong việc xây dựng nơi làm việc về đa dạng văn
hóa và giới tính và quyền bình đẳng cho cả nam và nữ. Họ đã có các giải thưởng khác nhau,
bao gồm các công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới bởi Fortune, Các công ty có uy tín nhất
(Thế giới và Mỹ) của Forbes, Nơi làm việc tốt nhất của Glassdoor và Chuỗi cung ứng masters
của Gartner. Họ theo đuổi trách nhiệm xã hội của công ty bằng cách ưu tiên bình đẳng và thực
hành thân thiện với môi trường. Các giải thưởng bao gồm Just IOO: America's Best Corporate
Citizens by Forbes, Sustainability Index của Dow Jones và I 00 Best Corporate Citizens by
Corporate Responsibility Magazine ("P&G awards and recognition", 2020).
1. Pupose
Mục đích của nghiên cứu trường hợp này là để khám phá triết lý chiến lược của Procter và
Gamble và phát triển chuyên môn liên quan đến kinh doanh của công ty. Các yếu tố trong
nghiên cứu trường hợp này bao gồm sứ mệnh và tầm nhìn, lịch sử, sự kiện tổ chức, chiến lược
nguồn nhân lực, phong cách quản lý, công dân doanh nghiệp và sáng kiến xanh, bộ cạnh
tranh, chiến lược dịch vụ, thị trường mục tiêu và kỳ vọng và tự phản ánh. Nghiên cứu này dựa
trên nhà đầu tư và trang web chính của Procter and Gamble, phỏng vấn với người quản lý của
công ty.

2. Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn

A. Cam kết
"Ba tỷ lần mỗi ngày, các thương hiệu P&G chạm đến cuộc sống của mọi người trên khắp
thế giới. Và những người P&G làm việc để đảm bảo những thương hiệu đó thực hiện lời hứa
của họ để làm cho cuộc sống hàng ngày tốt hơn một chút, bây giờ và cho các thế hệ tiếp
theo" ("Về P &G hàng ngày", 2020).
B. Sứ mệnh
"Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thương hiệu có chất lượng và giá trị vượt trội cải
thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới
Kết quả là, người tiêu dùng sẽ thưởng cho chúng tôi doanh số lãnh đạo, lợi nhuận và tạo
ra giá trị, cho phép nhân viên, cổ đông và cộng đồng nơi chúng tôi sống và làm việc để thịnh
vượng " ("Về P &G hàng ngày ", 2020)
C. Tầm nhìn
"Đã, và được công nhận là công ty sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng tốt nhất trên thế giới."
("Giới thiệu về P&G everyday", 2020)
D. Giá trị
 Lãnh đạo
 Quyền sở hữu
 Tính toàn vẹn
 Niềm đam mê chiến thắng
 Niềm tin
E. Nguyên tắc
 Chúng tôi thể hiện sự tôn trọng đối với tất cả các cá nhân
 Lợi ích của công ty và cá nhân là không thể tách rời
 Chúng tôi tập trung chiến lược vào công việc của chúng tôi.
 Đổi mới là nền tảng của sự thành công của chúng tôi
 Chúng tôi tập trung vào bên ngoài
 Chúng tôi đánh giá cao tính cách.
 Tôi thành thạo
 Chúng tôi tìm cách trở thành người giỏi nhất
 Sự phụ thuộc lẫn nhau là một cách sống
D Moon - Kai

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề bài:
Case study: Sự phát triển chiến lược ở Procter & Gamble1
Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những công ty
có mức độ quốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một công ty toàn
cầu khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt
trên 50 tỷ USD, trong đó có khoảng 54% doanh thu được tạo ra từ nước ngoài. P&G
có hơn 300 nhãn hiệu hàng hoá, bao gồm xà bông tắm Ivory, xà bông giặt Tide, tả
giấy Pampers, thức ăn cho thú cưng (pet) IAM, Crisco, Folgers, được bán ở 160
nước trên thế giới. Công ty có hoạt động sản xuất ở 80 nước trên thế giới, thuê mướn
khoảng 100.000 nhân công toàn cầu. P&G xây dựng xưởng sản xuất (factory) ở nước
ngoài đầu tiên vào năm 1915 ở Canada để sản xuất xà bông tắm Ivory và Crisco. Sau
đó vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh (subsidiary) nước ngoài đầu tiên ở Anh.
Tốc độ mở rộng hoạt động ra toàn cầu diễn ra nhanh chóng ở Tây Âu vào những thập
niên 1950 và 1960, và ở Nhật và các nước châu Á vào những thập niên 1970. Thỉnh
thoảng P&G xâm nhập vào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất kinh
doanh đã có sẳn của một đối thủ cạnh tranh với các nhãn hiệu của nó (vd như ở Anh
và Nhật), tuy nhiên thông thường hơn vẫn là P&G xây dựng những cơ sở sản xuất ở
nước ngoài từ những viên gạch đầu tiên. Vào cuối những năm 1970, các chiến lược
của P&G được thực hiện khá tốt. Công ty phát triển các sản phẩm mới ở Cincinnati
và giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài thực hiện việc sản xuất, marketing,
và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau. Trong nhiều trường
hợp, các chi nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói,
nhãn hiệu, và thông điệp marketing đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng
địa phương. Trong nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới
và sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào những thập
niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận của công ty có phần chậm lại. Bản chất của vấn đề
đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một cách trùng lắp các
phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh khác nhau trên thế giới.
Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn ở những
thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương
mại giữa biên giới các quốc gia.
Ví dụ những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế
nhập khẩu của Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng những năm 1980 các rào cản
thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp
nhất thành những thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn. Các nhà bán lẽ các sản
phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, ví dụ như
Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẽ này với khả
năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G. Trong năm
1993, P&G bắt tay vào việc tái tổ chức công ty một cách toàn diện nhằm kiểm soát
cơ cấu chi phí và nhận thức sự biến động của các thị trường toàn cầu mới nổi lên.
Công ty đã đóng cửa 30 nhà máy trên toàn thế giới, sa thải 13.000 nhân công, để tập
trung sản xuất ở một vài nơi nhằm mục đích tận dụng lợi thế do tăng quy mô và phục
vụ tốt hơn thị trường khu vực. Những hành động này đã cắt giảm được chi phí hàng
năm là 600 triệu USD. Tuy nhiên, điều đó chưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận vẫn rất
chậm chạp. Vào 1998, P&G đã thực hiện việc tái tổ chức công ty lần thứ hai với tên
gọi là “Tổ chức 2005”. Mục tiêu của chương trình là chuyển P&G thành một công ty
toàn cầu thực thụ. Công ty đã từ bỏ cách tổ chức cũ chủ yếu dựa trên thị trường của
các quốc gia và khu vực và thay thế nó bằng 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập (có
đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em
cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về lợi
nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh, về việc sản xuất, marketing, và phát
triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá việc sản xuất, tập
trung việc sản xuất vào một vào cơ sở sản xuất lớn, và cố gắng xây dựng những
thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, để có thể xoá bỏ sự khác biệt về
marketing giữa các quốc gia; và cuối cùng là thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị
trường những sản phẩm mới. Năm 1999, P&G thông báo rằng kết quả đầu tiên của
quá trình này là công ty đã phải đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải thêm 15.000
nhân công ở Châu Âu nơi mà vẫn có quá nhiều những cơ sở sản xuất giống nhau ở
các quốc gia. Với chương trình này, công ty đã tiết giảm thêm hàng năm là 800 triệu
USD. P&G đã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm giá bán và tăng thêm chi
phí marketing trong một nổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm
thêm chi phí do tận dụng được lợi thế do tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn
hơn. Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003
và 2004, P&G đã thông cáo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận.
Giữa năm 2002 và 2004 doanh thu tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong
khi lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD. Đây là một thành công rất
có ý nghĩa bởi vì các đối thủ cạnh tranh của P&G như Unilever, Kimberly-Clark, và
Colgate-Palmolive đã gặp rất nhiều khó khăn trong những năm 2003 và 2004.

Câu hỏi thảo luận:

1
P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi nó bước vào thị trường thế giới trong giai đoạn
trước những năm 1980?
- Chiến lược quốc tế: nhằm chuyển giao nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ sang các
chi nhánh ở các nước.
2 Bạn hãy cho biết tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào những năm
1980?
-Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng
một cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh
khác nhau trên thế giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau
là đúng đắn ở những thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi
các rào cản thương mại giữa biên giới các quốc gia. Vídụ những sản phẩm sản xuất
ở Anh thì không được
tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao.Tuynhiên, vào khoảng
những năm 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị
tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực hay toàn cầu
rộng lớn.Các nhà bán lẽ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh
hơn, toàn cầu hơn, vídụ như Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp.
Những nhà bán lẽ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết
khấu giá từ P&G.
3. Chiến lược nào P&G đã sử dụng để tiến lên? Những lợi ích của chiến lược này là
gì?
Bạn hãy cho biết những rủi ro tiềm năng của chiến lược này?
- 1990-2008:
+ chiến lược P&G sử dụng để tiến lên: chiến lược đa địa phương
+ lợi ích của chiến lược này: công ty đã tiết giảm thêm hang năm là 800 triệu USD.
P&G đã dự định dung số tiền này để cắt giảm them giá bán và tăng thêm chi phí
marketing trong một nổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm
chi phí do tận dụng được lợi thế do tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn hơn.
Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003 và
2004,P&G đã thông cáo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận.
Giữanăm 2002 và 2004 doanh thu tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong
khi lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD. Đây là một thành công rất
có ý nghĩa bởi vì các đối thủ cạnh tranh của P&G như Unilever, Kimberly-Clark, và
Colgate-Palmolive đã gặp rất nhiều khó khăn trong những năm 2003 và 2004.