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  • 02 - La Función de Aprovisionamiento, La Función de Compras y La Matriz de Kraljic

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    02_La función de aprovisionamiento, la función de compras y la matriz de Kraljic

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    02 - La Función de Aprovisionamiento, La Función de Compras y La Matriz de Kraljic

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    Sta gesn des comors a coordinacién es el proceso por el cual se integran las acciones desor- gonizades para product elresultado seseado, Eficacia: e 6a cuando se logran los resultados esperados. Eficiencia: se da cuando se emplea luna cantidad razonable de recursos para obtener el rezutado. a / ®@ 1. La funcion de aprovisionamiento Las actividades de la empresa pueden definirse, en un sentido amplio, como aquellas actuacio= res que se realizan encaminadas ala obtencién de un logro. Dichas actividades no estan aso- ciadas a ningtin proceso en particular de (os que se realizan en el seno de la organizacidn, sino {que forman parte integrante de tados ellos al mismo tiempo, Para realizar su actividad productiva las empresas utilizan la divisién funcional del trabajo, separando las tareas segtin las principales actividades. As, las tareas relacionadas con la fabri- cacién se incorporan al departamento de produccién, las relacionadas con la comercializacidn al de marketing, y asi sucesivamente. El trabajo de cada uno de estos departamentos puede a su ver subdividirse en otras unidades para un mejor control ‘Acontinuacién vamos a estudiar una de estas unidades en las que se descompone la empresa la funcin de aprovisionamiento (Fig. 3.1). Cesién de materiales para el proceso de produccién Solicitud de los materiales para el proceso de produccin Estimacién de las necesidades Recepcion del pesido Realizacin del pedido Fg. 21 Us funcin de aprovisionamienteinvolvca a varios departamentos de a empress La necesidad de esta funcién viene motivada por una serie de factores que resumimos a con- tinuacién: + Variaciones estacionales en los precios. + Descuentas por volumen en las adquisiciones. + Incertidumbre, tanto en la demanda de los productos que vende como del plazo de los pro- dductos que compra, OA. Concepto de la funcién de aprovisionamiento La funcién de aprovisionamiento esta compuesta por aquellas actividades que se ejecutan con la finalidad de seleccionar, adquirr y almacenar las materias primas necesarias en el proceso productive Al igual que sucede con cualquier otra actividad que realiza la organizacién, el conjunto de ‘operaciones que compone la funcién de aprovisionamienta debe estructurarse de modo que ‘se mejore el rendimiento de las personas, se controlen los castes y se mantenga a la empresa ‘en consonancia con su entorno (Fig. 3.2). Lagestin delssconons f Fig 2.2 Bl departamente de comprasyalmacén centro de is empress, La importancia de una buena politica de aprovisionamiento es obvia, por varias razones: + Esa principal relacién de la empresa con el proveedor, y a aquella le interesa tener cuanto antes el producto solicitado, + Desde el punto de vista comercial, ala empresa le conviene tener el menor stock de materia- les inmovilizados, pues una gran cantidad de existencias en el inventario puede acarrear cos- tes excesivos (mantenimiento, almacenaje, etc) y disminuir la competitividad de la empresa, CB, Objetivos de la funcién de aprovisionamiento Dentro de fos abjetivos de una buena politica de aprovisionamiento podriamos citar los auientes (Fig. 33) Fig 3.3. Ele rio e a funcién de aprovisionamienta, En a Figure 33, a balanza aparece en equlibrio, pero las fuerzas de unos u otros objetivos, en funcién de la importancia que se les dé en cada momento, harén ue se incline hacia uno u otto lado. El departamento de aprovisionamiento al igual que el resto de dreas de la empresa, tiene come misién contribuir alos objtivos finales de la organizacién; por lo tanto, sus esfue 205 deberén ir encarinados a un continuo restablecimiento del equilibrio dela balenza | Departamento técrico Departamento de compras y almacén Recuerda La funcién de aprovisionamiente ‘comprende las dreas de compras y de almacenaye J 1. {Qué es la divisién funcional del trabajo? {Quiénes fueron 4. {Qué costes debe armonizar la funcién de aprovisiona- sus principales impulsores? Imiento? {Qué servicios debe maximizar? 2, :Cudles som las funciones del departamento de compras? _ 5. Realiza un esquema dela funcidn de aprovisionamiento, 3. :Cudles son los motivos de la existencia de a funcién de 6. Por qué no es conveniente tener excesivos materiales en aprovisionamiento? ‘el almacén? JS a B casein dete compres 6... La funcisn de compras debe tener en cuenta tres aspectos: + Precio, + Calidad. + Plazo EL beneficio se gesta siempre con luna buena compra. sta esa prime ra operacin del proceso de produc cin, yen ella ests el origen del control e costes y calidad ®@ 2. La funcion de compras La realizacién de las compras en la empresa se inserta dentro de la funcién més amplia de aprovisionamiento, El departamento de compras es el encargado de recibir las solicitudes de los materiales nece= sarios, de buscar los proveedores adecuados (como Vimos en la Unidad 2) y de realizar las gestiones oportunas para que lleguen alos inventarios de la empresa, ‘Observamos cémo la funcién de aprovisionamiento, ademés de la gestién de compras, com- prence las operaciones de recepcidn y almacenamiento de los materiales CA, Objetivos de la funcion de compras La funcién de compras tiene fijados los siguientes objetives: + Dar continuidad en el abastecimiento. + Asegurarla calidad y cantidad de los suministros, + Definir el nivel de inventarios, evitando roturas de stocks y mermas por obsolescencia y deterioro. + Estudiar nuevas fuentes de suministros. + Mantener los costes de adquisicién y mantenimiento de stocks a niveles adecuados. Para alcanzar los objetivos anteriores es necesario que se tomen decisiones respecto a + Las especificaciones de los productos a adquirr. Silos productos son estindar deberén ‘existirreglas claras preestablecidas;sI no lo son, se deberd designar a las personas encarga- das de realizar las descripciones necesarias para su adquisicién. + Los detalles sobre las autorizaciones de solicitudes y érdenes de compra, y la colocacién de {as mismas con el proveedor seleccionado, + Las politicas de control de calidad en las que se fijan estandares, se evalda la capacidad de los proveedores y se verifica el cumplimiento de la calidad requerida de los suministros, de forma que el mejor proveedor no solo debe dar un buen precio, sino también satisfacer los ‘estindares de calidad, as! como la entrega en el tiempo oportuno. Por todo lo anterior, podemos indicar que la funcién de compras tiene una serie de activida des que la diferencian significativamente de las de otros departamentos, y que podemos + Estudio de las fuentes de suministr. + Busqueda, seleccién y evaluacién de proveedores. + Control de las especficaciones de calidad requeridas, + Gestién de negociacién: incluye precios, condiciones de pago y plazos de entrega, + Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor, + Mantenimiento de un registro actualizado de productos con informacién referida a carac- teristicas técnicas, cédigos de identificacién, suministradores, precios y condiciones de centrega y pags, + Realizacién de pedidos, determinando los voltimenes y fechas de lanzamiento previstos + Recepcién del pedido y su control de calidad. Lagestin delssconons OB. Eldepartamento de compras Basicamente existen dos modelos para disefiar el departamento de compras: Modelo horizontal: un departamento se encarga de todas las adquisiciones de la empresa, — rowine Smee |S Vv Eee] Fig 3.4 Modelo horizontal del departamenta de compras Importante Pare poder llevar cabo sus funcio= nes, el epartamenta de compras debe coordinarse permanenternen ‘te con los de almacén fabricaci, distribucién finanzas y administra- én, {en cada departamento se establece una unidad de compras. Fig 9.5 Madelo vertical del depertamento de compras La evolucién del departamento de compras va ligada al aumento de la competitividad del mercado, Asi, en sectores como el de los componentes para la automocién, la electrénica de consumo @ el quimico (donde los margenes son pequefios), la necesicad de contar con tun departamento de compras se vuelve prioritaria, para reducir al maximo los costes de aprovisionamiento. O ©. Lamatriz de Kraljic La matriz de Kraljc (Fig. 3.6) es un modelo en el que se agru- pan los productos comprados por la empresa en funcién de dos parémetros: + Impacto que tiene la compra en el resultado de la empresa. + Riesgo en el suministro de dichos productos. CObservamos que en la matriz se establecen cuatro cuadrantes: + Productos apalancados. Son aquellos de los que existe tuna alta oferta en el mercado, por lo que siempre existiré una alternativa de proveedor. El precio es el parimetro esencial ala hora de la elecci6n del articulo. Su importancia en el desarrollo del producto o servicio que ofrece la empresa es elevada. + Materiales estratégicos. Son aquellos que hay que planear con mayor detenimiento, ya que tienen tanta o mas impor= ‘tancia que los anteriores como componente de los produc ‘tos de la empresa, pero existe poca oferta en el mercado. Es por ello que, una vez seleccionado el proveedor, se generan acuerdas a largo plazo para lograr un abastecimiento seguro, sin intra ‘compra sobre resultado Impacto de: *Asegurar el suministro Dimensién externa Riesgo de suministro Fig 3.6, Dentro de los ees de a matrz de Kral las empresas pueden analiza evlquier pardmetro que responds 8 as cuatro divsiones, 3 sors ai Productos rutinaries. Son aquellos que combinan un bajo impacto econémico y un bajo riesgo de suministro, La estrategia empresarial en este tipo de producto pasa por la simpli- ficacién de los procesos admin'strativos, (a estandarizacién y reduccién de referencias, (a reduccién en el nimero de proveedores y la biisqueda de sistemas de contratacién que agilicen el proceso. Materiales cuello de botella, En realidad, estos insumos no tienen un mayor impacto finan- Ciera en el producto total, pera su ausencia genera un estrangulamiento en la elaboracién de los productos. Suelen ser pequefias piezas de dimensiones especiales, etiquetas con in- formacién particular, todos ellos sin un valor elevado. Pero sin ellos el producto no podria ser terminado 0 despachado, Para estos casos, la estrategia se orienta hacia el abastecimien- to en volumen, asumiendo que se incurre en clertos costes de almacenamiento, pero su reducide tamaio y su bajo valor monetario supendrén que no tengan un impacto significa- tivo sobre dichos costes. La empresa tiene en mente lo suce- ido con IBM, que no fue capa de reaccionar en la fabricacién de sus ‘equipos informétices de gran con= sumo ante la bajada de precio que supuso la estandarizacign de los La Compania Sanseng se dedica ala fabricacién de televisores con tecnologla de LCD 3. Esta tecnologia es relativamente navedosa, por lo que las ventas de la empresa han esta- do creciendo a un ritmo de 25% estos iltimas cuatro aos. No obstante, el potencial de mercado empieza a decrecer por la introduccién de nuevos competidores, y espera que las ventas para los préximos afos se estabilicen en crecimientos de solo et 3%. La empresa es conocida en el mercado por ser un referente en calidad y por su constante grado de innovacién tecnolégica, Pero se esté dando cuenta de que el mercado est evo- lucionando muy répidamente, pasando de unos productos que no hace tiempo fabricaban pocas empresas hacia una competencia agresiva, donde el precio es el factor mas signifi- ‘cativo. Sanseng corre riesgo de quedar fuera del mercado, y debe reaccionar. La dicecci6n te plantea realizar una reduccién de costes revisando todos los componentes del sistema logistico,y te solcita que presentes un estudio de cardcter estratégico de las relaciones con los proveedores basado en la matriz de Kraljc Para este estudio planteas seleccionar cuatro categorias de componentes a revisar con los proveedores: + Circuitos electrénicos. + Pantalla LCD. + Empaquetade + Normas técnieas. Los ejes de la matriz se definiran de la siguiente manera: + Importancia: se define en base al importe del contrato y a la contribucién a la venta- ja competitiva, + Tecnologia requerida: se define en base al nlimero de proveedores capaces de sumi- ristrar los productos requeridos. Las compras realizadas @ lo largo del afi 2072 en cada uno de los componentes es la siguiente: ator Cirevitoseleteéricos 3.000,000,00€ Pantalla Lc 7000.00.00 Empaquetaée 300.000,00 € Norma téenieas 25.000.00€ Total 10.325.000,00€ (cominis) ion de las Por otro lado, la empresa realizé un estudio de mercado sobre cada uno de los compo- nentes anteriores, llegando a las siguientes conclusiones: + Cireuitos electrénicos ‘Aunque existe un gran niimero de proveedores que pueden suministrar estos componen= ts, si se tienen en cuenta los condicionantes de calidad y cantidad requerida, solo existen tres proveedores. Tanto a este como a los dems componentes les vamos @ asignar valores en una escala del 1 al 10: Tecnologia requerida 6, Ventaja competitiva: 5. + Pantalla Lcd Puede ser fabricada por un gran nero de proveedores, sobre todo asiéticos. Tecnologia requerida: 2. Ventaja competitva: 35. + Empaquetado ‘Aunque existe un gran niimero de proveedores para este tipo de productos, la empresa no quiere ocupar demasiado espacio en el almacén, por lo que un requisito es que las entregas se realicen semanalmente. Tecnologia requerida: 1,5. entaja competitiva: 1. + Normas técnicas Existe una gran cantidad de proveedores que pueden suministrammos los folletos técnicos {que, por normas legales, necesitan acompafiar al producto. Tecnologia requerida 0,03, Ventaja competitiva: 0,5, Elinforme a realizar partiendo de estos datos se estructura en tres fases: 4) Determinar la categoria de cada uno de los componentes: ~ Circuitos electrénicos: producto estratégico. = Pantalla LCD: producto apalancado, = Empaquetado: producto rutinario. = Normas técnicas: producto cuello de botela, »b) Calculo del valor de cada uno de los componentes ‘Asignamos valores a cada uno de los componentes, en funcisn de los dos factores es- tudiados, con una ponderacién total de 10 puntos En a tabla siguiente se han asignado valores segin la proporcién de gasto de cada uno de los componentes sobre el gasto totaly asignado al gasto total un valor de 10. El dato de ventaja competitva viene dado en el enunciado. Valor ‘Ventaja compettiva Gireuits electricos 2.90 500 395 Pancalla LCD 678 350 54 Empaguetado 023 100 0645 Normae técnicas 003 050 0.265 EL principal problema dela utiliza cin de la matriz de Kralic se en- cuentra en a dificultad en asignar valores alos distintos componente Esta asignacicn debe hacerse de manera razonada y consensuada conla dieccién, (coins) Sta gesn des comors €) Posicionamiento de los resultados en la matriz. Representamos la matriz de Kraljc asignando el mayor valor de los companentes es- ‘udiados, representando en el eje de abscisas la tecnologia requerida y en ordenadas la importancia: Esrecomendable utlizarlahoja de

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