Pagina 1

Pagina 1
INHOUD
Voorwoord bij de derde editie xiii
Harold D. Stolovitch, Erica J. Keeps
Voorwoord xxi
Dankbetuiging xxvii
De redactie en de redactieraad xxix
Voorwoord bij de eerste editie xxxi
Thomas F. Gilbert
Voorwoord bij de tweede editie xxxvii
Robert F. Mager
DEEL EEN: FUNDAMENTEN VAN HUMAN PERFORMANCE TECHNOLOGY
Monique Mueller, redacteur
1 Grondbeginselen van menselijke prestatietechnologie 5
James A. Pershing
2 De essentiële gids van de prestatiearchitect voor de prestatie
Technologie Landschap 35
Roger M. Addison, Carol Haigo
3 zakelijke perspectieven voor prestatietechnologen 55
Kenneth H. Silber, Lynn Kearny
S
S
vii
Pagina 2
4 Prestatieverbetering: commitment aan verandering mogelijk maken
Prestatie-eisen 93
William R. Daniels, Timm J. Esque
5 systeemproblemen 111
Dale M. Bretower
6 Mega plannen en denken: definiëren en bereiken
Meetbaar succes 138
Roger Kaufman
7 De oorsprong en evolutie van technologie voor menselijke prestaties 155
Camille Ferond
DEEL TWEE: HET PRESTATIETECHNOLOGIEPROCES 189
Jim Hill, redacteur
8 Beslissingen over menselijke prestatietechnologie afstemmen op
de strategische richting van een organisatie 191
Ryan Watkins
9 Analyse en meer 208
Allison Rossett
10 Vereisten: de brug tussen analyse en ontwerp 223
Ray Svenson
11 Meesterschapsprestaties modelleren en systematisch de . afleiden
Enablers voor prestatieverbetering 238
Guy W. Wallace
12 Dimensies van organisatorische verandering 262
Larissa V. Malopinsky, Gihan Osman
13 Evaluatie gebruiken om de effectiviteit van mensen te meten en te verbeteren
Prestatietechnologie-initiatieven 287
Robert O. Brinkerhoff
14 De volledige primeur voor evaluatie van het volledige bereik 312
Joan C. Dessinger, James L. Moseley
DEEL DRIE: INTERVENTIES OP HET NIVEAU VAN WERKNEMER EN
WERKTEAM 331
Karen L. Medsker, redacteur
15 Instructie als interventie 335
Michael Molenda, James D. Russell
viii INHOUD
Pagina 3
INHOUD ix
16 Instructiestrategieën ontwerpen: een cognitief perspectief 370
Kenneth H. Silber, Wellesley R. Foshay
17 spellen en simulaties voor training: van groepsactiviteiten
naar Virtual Reality 414
Robert L. Appelman, John H. Wilson
18 Afstandstraining 437
José Manuel Ochoa-Alcántar, Christy M. Borders, Barbara A. Bichelmeyer
19 innovaties in prestatieverbetering met mentoring 455
Margo Murray
20 Individuen, teams en organisaties motiveren 478
Richard E. Clark
21 Organisatorische afstemming verschuiven van gedrag naar waarden 498
Anthony W. Marker
22 Principes en praktijken van werkgroepprestaties 516
Michael F. Cassidy, Megan M. Cassidy
23 prestatie-ondersteunende systemen 539
Steven W. Villachica, Deborah L. Stone, John Endicott
DEEL VIER: INTERVENTIES OP DE WERKPLEK
EN ORGANISATIENIVEAUS 567
Mark J. Lauer, redacteur
24 De impact van organisatieontwikkeling 571
Brian Desautels
25 De vijfde discipline: een systeemleermodel voor bouwen
Goed presterende lerende organisaties 592
M. Jeanne Girard, Joseph Lapides, Charles M. Roe
26 Kennismanagement, Organisatieprestaties,
en menselijke prestatietechnologie 619
Debra Haney
27 In het reine komen met praktijkgemeenschappen: een definitie
en operationele criteria 640
Sasha Barab, Scott J. Warren, Rodrigo del Valle, Fang Fang
28 Werkplekontwerp 665
Karen L. Medsker
Pagina 4
29 Six Sigma: technologie voor menselijke prestaties verbeteren
Waarde en resultaten 692
Darlene M. Van Tiem, Joan C. Dessinger, James L. Moseley
30 Normale uitmuntendheid: Lean Human Performance Technology
en het Toyota Productiesysteem 717
Joachim Knuf, Mark J. Lauer
DEEL VIJF: PRESTATIEMETING EN BEOORDELING 743
Jana L. Pershing, redacteur
31 Een commentaar op kwantitatieve en kwalitatieve methoden: mythen
en Realiteiten 745
Jana L. Pershing
32 Effectieve vragenlijsten opstellen 760
Sung Heum Lee
33 Interviewen om menselijke prestaties te analyseren en te evalueren
Technologie 780
Jana L. Pershing
34 Observatiemethoden voor Human Performance Technology 795
James A. Pershing, Scott J. Warren, Daniel T. Rowe
35 Inhoudsanalyse gebruiken in Human Performance Technology 819
Erika R. Gilmore
36 Kwantitatieve gegevensanalyses 837
Mary Norris Thomas
37 Evidence-based practice en professionalisering van de mens
Prestatietechnologie 873
Ruth Colvin Clark
DEEL ZES: PRESTATIETECHNOLOGIE IN ACTIE 899
Debra Haney, redacteur
38 De overgang maken van een leer- naar een uitvoeringsfunctie 903
Dana Gaines Robinson, James C. Robinson
39 Een HPT-model gebruiken om partner van het management te worden 924
Danny Langdon
40 Technologieprojecten voor menselijke prestaties beheren 943
Nicholas Andreadis
x INHOUD
Pagina 5
41 Leiderschap in prestatieadvies 964
Roger Chevalier
42 De anatomie van prestaties: een raamwerk voor adviseurs 986
Geary A. Rummler
43 Certificering: een afstemmingsinterventie 1008
Judith A. Hale
44 Normen en ethiek in Human Performance Technology 1024
Ingrid J. Guerra
45 Beroepsethiek: een kwestie van plicht 1047
Jim Hill
46 Menselijke prestaties verbeteren door een top-downfunctie in te zetten
Analysemethodologie in ontwerp van marinevliegtuigen 1067
Dennis Duke, Robert Guptill, Mark Hemenway, Wilbur Doddridge
DEEL ZEVEN: VOORUIT KIJKEN IN TECHNOLOGIE VOOR MENSELIJKE
PRESTATIES 1085
Darlene M. Van Tiem, redacteur
47 SWOT-analyse 1089
Doug Leigh
48 Duurzame ontwikkeling en technologie voor menselijke prestaties 1109
Scott P. Schaffer, Therese M. Schmidt
49 Snelle reflectie tijdens de prestatieverbetering
Proces 1122
Sharon J. Korth, Brenda S. Levya-Gardner
50 Appreciative Inquiry: het mysterie van accentuering ontrafelen
de positieve 1147
Darlene M. Van Tiem, Julie Lewis
51 Uitgebreide prestatie-evaluatie: logische modellen gebruiken om
Ontwikkel een op theorie gebaseerde benadering voor de evaluatie van de mens
Performance Technology Interventies 1165
Barbara A. Bichelmeyer, Brian S. Horvitz
52 Het Human Performance System afstemmen 1190
John Amarant, Donald T. Tosti
53 Systemen, maatregelen en werknemers: produceren en verduisteren van de
Systeem en het maken van systemische prestatieverbetering moeilijk 1224
Donald J. Winiecki
INHOUD x
Pagina 6
54 Verborgen volgorde van menselijke prestatietechnologie:
Chaos en complexiteit 1251
Darlene M. Van Tiem, Swati Karve, Jennifer Rosenzweig
55 Quantulumcunque over de toekomstige ontwikkeling
van prestatietechnologie 1274
Klaus D. Wittkuhn
Over de Editor 1286
Over de medewerkers 1288
De Internationale Vereniging voor Prestatieverbetering 1311
Naamindex 1312
Onderwerpindex 1326
Addendum bij de Copyright-pagina 1364
xii INHOUD
Pagina 7
DEEL EEN
STICHTING VAN DE MENS
PRESTATIETECHNOLOGIE
MONIQUE MUELLER
N begin vijftig jaar onderzoek en praktijk met menselijke prestatietechnologie
nologie (HPT) hebben geleid tot een enorme hoeveelheid literatuur: theoretische concepten
en modellen, casestudy's en lessen die uit de toepassing zijn getrokken. als HPT
evolueert, en een gezond debat over wat het werkelijk inhoudt gaat door, we hebben er een
zekerheid, dat het veld springlevend is.
Door ervaring en door het solide werk van wetenschappers en professionals
beoefenaars, is HTP nu stevig verankerd in een reeks fundamentele principes
en een ethische code.
Het doel van de hoofdstukken in Deel Een is om deze grondbeginselen te introduceren.
Ze zijn bedoeld om de lezer te oriënteren met een overzicht van waar HPT over gaat, zijn
praktische toepassing, de basisconcepten en modellen, en de geschiedenis en
evolutie van het vakgebied.
Het eerste hoofdstuk, door James Pershing, geeft een definitie van het veld en a
procesmodel. Het legt in ondubbelzinnige bewoordingen uit wat HPT vandaag is. zoals bij elke
serieus werkveld, toekomstig onderzoek en inzichten kunnen enige kennis opleveren
edge verouderd en bevestig andere kennis. Voor vandaag is dit wat we weten en
akkoord gaan.
De volgende drie hoofdstukken zijn gewijd aan de toepassing van HPT. Ten eerste, Roger
Addison en Carol Haig nemen je mee op een reis door de belangrijkste elementen van a
volledig prestatieproces, met zijn valkuilen en hoe deze te vermijden, inclusief:
richtlijnen en hulpmiddelen. Dit wordt gevolgd door een hoofdstuk van Kenneth Silber en
S
S
Pagina 8
Lynn Kearny, die HPT stevig met de zakenwereld verbindt. Begrip
de taal van het bedrijfsleven is een essentiële voorwaarde voor succesvolle prestaties
verbetering. Deze taal is financieel, de gegevens meestal numeriek en de waarde
ued resultaten economisch. Het hoofdstuk laat zien hoe u de taal van uw cliënt leert.
en hoe u financiële gegevens voor uw HPT-project kunt vinden, analyseren en gebruiken.
Hoofdstuk vier, door William Daniels en Timm Esque, gaat over de essentie
tiële concept van feedback. Geen enkel ander woord in ons vakgebied is gebruikt en misbruikt
in die mate. De auteurs bouwen stevig voort op beproefde ervaring in de
veld, ontwikkel een gedetailleerde case study van een werkend feedbacksysteem in een grote
high-tech bedrijf, en delen hun inzichten over het implementeren van feedback voor
resultaten.
In twee volgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op de theorie. Eerst vind je een
gedetailleerde analyse door Dale Brethower van het concept van systeemdenken. Zijn
systemisch is een van de fundamentele principes van HPT. Dienovereenkomstig, systemisch
problemen verschijnen in de meeste publicaties binnen HPT en binnen vele andere disciplines
plines. Dit heeft soms tot verwarring geleid over de definitie van systemen
bij gebrek aan een definitie, vaak bij overmaat aan tegenstrijdige definities. Dit hoofdstuk
verklaart de betekenis en waarde van systemisch zijn. Ter illustratie en verduidelijking van de
concept het vertelt je verhalen uit verschillende bronnen: fictie, een case study van a
groot bedrijf, en voorbeelden uit de ervaring van de auteur.
Hoofdstuk zes presenteert Roger Kaufman's model van HPT, dat waarschijnlijk de
meest inclusief. De zoektocht van de auteur is om consistente zinvolle resultaten te leveren
met de fundamentele principes van HPT. Zijn kijk op zinvolle resultaten is gericht op:
op zoek naar alle betrokken elementen: de wereld, de samenleving, bedrijven en individuen
als. Elke veranderingsinterventie moet leiden tot een betere toekomst voor iedereen. Op het allerlaatste
bedrijven moeten in ieder geval proberen hun omgeving geen schade toe te brengen. Kaufman
legt de drempel hoog en verwacht dat je je net zo bezighoudt met ethiek
net als bij de onderste regel.
Het laatste hoofdstuk, door Camille Ferond, werpt een algemene blik op zowel de geschiedenis als
de toekomst van de strijd van de mensheid om haar welzijn, haar kennis,
en haar organisaties. Op het gebied van HPT vat het het werk samen van de
belangrijkste denkers en legt uit hoe ze allemaal voortbouwen op voorkennis om uit te breiden
of nieuwe HPT-modellen en -tools uitvinden.
Deel één van dit HPT-handboek is bedoeld als een inleiding tot de sleutel
concepten van menselijke prestatietechnologie. Lezers die nieuw zijn in het vakgebied of
weinig ervaring hebben, zullen vertrouwd raken met de essentiële ideeën van HPT. Ook,
ervaren professionals zullen nieuwe en opwindende uitzichten vinden die een ander
focus op de cruciale vragen van HPT. Part One zet de toon voor de overige delen
van het boek, waarin methodologie, methoden en tools worden gepresenteerd in
detail en binnen verschillende denken toepassingscontexten.
Ons vakgebied evolueert en wekt belangstelling van een grote verscheidenheid aan bronnen.
HPT kan helpen om de prestaties in alle sectoren van de samenleving te verbeteren, of het nu gaat om zaken,
2 HANDBOEK VAN TECHNOLOGIE VOOR MENSELIJKE PRESTATIES
Pagina 9
publiek of non-profit. In de afgelopen tien jaar is het vakgebied internationaler geworden.
rationeel. HPT zal enorm profiteren van onderzoek en praktijk van over de hele wereld.
Tot dusver zijn de ervaringen met HPT in verschillende landen bemoedigend; wij
kan daarom aannemen dat HPT onafhankelijk van cultuur effectief is. Of, de andere
dat die culturele kwesties goed kunnen worden aangepakt binnen het HPT
kader.
DEEL EEN: FUNDAMENTEN VAN HUMAN PERFORMANCE TECHNOLOGY 3
Pagina 10
HOOFDSTUK EEN
Menselijke prestaties
Grondbeginselen van technologie
James A. Pershing
Ik heb dea's en conceptualisaties van menselijke prestatietechnologie (HPT)
geëvolueerd in de tijd. Wat we vandaag over HPT weten, is tijdgebonden. Het bouwt
op het werk van een aantal academische en professionele beoefenaars begonnen
in de Verenigde Staten in de jaren vijftig en zestig. Randell K. Day, in het boek
Pathfinders voor prestatieverbetering: modellen voor leren in organisaties
Systems, onder redactie van Peter J. Dean en David E. Ripley (1997), presenteert de casus
dat het veld van HPT is voortgekomen uit de ideeën van BF Skinner en zijn
toeren. “Veel pioniers op het gebied van prestatieverbetering zijn begonnen door te proberen om
training verbeterden en werden sterk beïnvloed door Skinner” (Day, 1997, p. 22).
Skinner probeerde uit te leggen hoe mensen in hun omgeving werken. Hij
formuleerde het idee dat mensen “leren hun omgeving te manipuleren en te controleren”.
door hun reacties erop” (Day, 1997, p. 23).
Susan Markle, een vroege medewerker van Skinner, werkte aan de
van leermachines en bijbehorend lesmateriaal. Deze
activiteiten en veel experimenten door Markle en anderen bij het ontwerpen van instructies
tionele materialen leidden tot het ontwerp en de ontwikkeling van geprogrammeerde instructie
(Dag, 1997).
Vroeg in de hoogtijdagen van geprogrammeerde instructie, Thomas Gilbert en Joe
Onschuldige ervaren gevallen waarin goed ontworpen instructie niet werkte
impact hebben op de individuele en organisatorische prestaties. Zowel Gilbert als
Harless kwam tot het inzicht dat training maar één factor is die het menselijk functioneren beïnvloedt.
vorm. Ze vroegen zich bij het begin van het ontwerp en de ontwikkeling af of:
5
S
S
Pagina 11
training was de juiste interventie om het individu en de organisatie te verbeteren.
tionele prestatie. Deze ideeën zijn goed verwoord in Harless's boek uit 1970 An
Ounce of Analysis (Is Worth a Pound of Objectives) en Gilberts boek uit 1978
Menselijke competentie: technische waardige prestaties. Gedurende de afgelopen vijftig
jaren heeft een overvloed aan individuen de groei en richting van HPT beïnvloed.
Het bestuderen van de ideeën van deze individuen en hun evoluerende denken is om te zien
geschiedenis in actie (Argyris, 1970; Brethower en Smalley 1998; Coscarelli, 1988;
Geis, 1986; Harless, 1970, 1988; Kaufman, 2000; Langdon, 1999, 2000; Mager
en Pijp, 1984; Molenda, Pershing en Reigeluth, 1996; Robinson en
Robinson, 1989; Romiszowski, 1981; Rosenberg, 1996; Rossett, 1987, 1999;
Rothwell, 1996; Rummler en Brache, 1995; Stolovitch en Keeps, 1992, 1999;
Wile, 1996; Zemke en Kramlinger, 1982).
EEN DEFINITIE VAN TECHNOLOGIE VOOR
MENSELIJKE PRESTATIES
Het definiëren van een veld is riskant. Er zijn minstens twee gevaren. De eerste heeft
met de tijd te maken hebben. Elke definitie is de definitie van vandaag en past misschien niet als een definitie.
voor morgen. Ten tweede zijn veel mensen erg bekend met de illustere
geschiedenis en fundamenten van HPT. Ze zullen het niet eens zijn met alle elementen of
hun nadruk in een bepaalde definitie. Deze punten worden geïllustreerd in het kijken
bij een voorbeeld van definities voor HPT die de afgelopen vier jaar zijn aangeboden
decennia (zie tabel 1.1). Zich bewust van deze risico's, bied ik de definitie aan dat ik
hebben ontwikkeld en gebruikt met mijn klanten en studenten:
Technologie voor menselijke prestaties is de studie en ethische praktijk van verbetering
productiviteit in organisaties door het ontwerpen en ontwikkelen van effectieve interventies
die resultaatgericht, alomvattend en systemisch zijn.
ELEMENTEN VAN DE DEFINITIE

Hieronder volgt een bespreking van elk van de belangrijkste termen die in deze definitie van HPT worden
gebruikt.
Het begrijpen van de betekenis van elk in de context van de algemene definitie is:
belangrijk.
Studie
Het gebruik van de term studie betekent dat menselijke prestatietechnologen zorg-
volledig onderzoeken en analyseren van vragen die zich voordoen bij het begrijpen en toepassen
hun kennis en vaardigheden. Deze vragen hebben betrekking op zowel hoe u HPT moet doen als:
wat te doen in bepaalde situaties. Hiervoor is begrip van de theorie nodig.
cal, empirische en onderzoeksgrondslagen van het veld.
Pagina 12
MENSELIJKE PRESTATIES TECHNOLOGIE BASISPRINCIPES 7
Tabel 1.1. Voorbeeld van definities van Human Performance Technology van de afgelopen dertig jaar.
Auteur(s)
Definitie
Sleutelbegrippen
Gilbert
(1978, blz. 18)
Ainsworth
(1979, blz. 5)
Stolovitch
(1982, blz. 16)
Harless
(In Geis, 1986, blz. 1)
NSPI, via Coscarelli
(1988, blz. 8)
Langdon
(1991, blz. 2)
• Prestatie
• Gedrag
• Competentie
• Doelstelling
• Uitkomst betekenis
• Prestaties
• Wijziging
• Systeem
• Prestatie
• Gedrag
• Kostenefficiënt
• Proces
• Processen
• Kansen realiseren
• Problemen oplossen
• Tot stand brengen
• Blussen
• Verbeteren
• Behouden
• Systematisch
Menselijke competentie is een functie van
waardige prestatie (W), dat is a
functie van de verhouding van waardevolle
prestaties (A) tot kostbaar
gedrag (B).
Een hoeksteen van prestatietechnologie
nologie is uitkomstbetekenis—
valide, bruikbare prestaties ontdekken
doelstellingen en deze in termen
die gemakkelijk te begrijpen zijn.
Een werkveld dat streeft naar
veranderingen aanbrengen in een systeem in
zodanig dat het systeem
verbeterd in termen van de
prestaties die het waardeert.
Technologie voor menselijke prestaties is
het proces van selectie, analyse
ontwerp, ontwikkeling, implementatie
en evaluatie van programma's om
meest kosteneffectieve invloed op de mens
gedrag en prestatie.
Een reeks methoden en processen voor
problemen oplossen of realiseren
kansen—gerelateerd aan de
prestaties van mensen. Het kan zijn
toegepast op individuen, kleine groepen
of grote organisaties.
Systematische toepassing van identificeren
dat er een behoefte bestaat om vast te stellen,
prestaties te behouden, te blussen of te verbeteren
manie in een persoon of
organisatie; het definiëren van de behoefte;
identificeren, implementeren en
passende interventies werken;
en valideren dat de resultaten zijn
echte verbeteringen.
( Vervolg )
Pagina 13
Tabel 1.1. Voorbeeld van definities van Human Performance Technology uit het verleden
Dertig jaar. ( Vervolg )
Auteur(s)
Definitie
Sleutelbegrippen
Stolovitch en Keeps
(1992, blz. 4; 1999,
P. 5)
Rothwell
(1996, blz. 29)
O'Driscoll
(1999, blz. 97)
Van Tiem, Moseley,
en Dessinger
(2004, blz. 2)
• Prestaties
• Overstappen naar een systeem
• Mens en organisatie
rationeel gedrag
• Holistisch
• Heden en toekomst
werk
• Systematisch
• Prestatie
• Afgeleide theorieën
• Geworteld in de wetenschap
• Systeemdenken
• Systeemwaarde
• Doelen bereiken
• Analyses
• Gemeenschappelijke methodologie
• Ontwerpprocessen
• Studie
• Succesindicatoren
• Systematisch proces
De toepassing van wat bekend is
over mens en organisatie
gedrag om prestatie te verbeteren
economisch en effectief,
op manieren die worden gewaardeerd binnen de
werkinstelling. Dus HPT is een veld van
streven dat tracht tot stand te brengen
wijzigingen in een systeem, op zo'n manier
dat het systeem qua termen is verbeterd
van de prestatie die het waardeert.
Verbetering van menselijke prestaties
(HPE) is het vakgebied dat zich richt op systemat-
isch en holistisch verbeteren van de
en toekomstige werkresultaten behaald
door mensen in organisatorische instellingen.
Systeemdenken toegepast op de mens
middelen activiteiten. (1) Systemisch,
(2) systematisch, (3) wetenschappelijk onderbouwd
tificieel afgeleide theorieën en de beste
empirisch bewijs beschikbaar, (4) open
alle middelen, methoden en media,
en (5) gericht op prestatie die
menselijke performers en het systeem
waarde.
Het systematische proces van koppelen
zakelijke doelen en strategieën met
het personeel dat verantwoordelijk is voor
doelen bereiken. Bovendien presteren-
mance technologie beoefenaars
studie- en ontwerpprocessen die
zorgen voor betere prestaties
op de werkplek met behulp van een gemeenschappelijke
methodologie om te begrijpen, te inspireren,
En verbeteren. En tot slot het uitvoeren van
technologie systematisch manipuleren
analyseert prestatieproblemen en
hun onderliggende oorzaken en
beschrijft voorbeeldige prestaties.
( Vervolg )
Pagina 14
Tabel 1.1. ( Vervolg )
Auteur(s)
Definitie
Sleutelbegrippen
ISPI
(2005b)
• Prestatie
• Competentie
• Kostenefficiënt
• Proces
• Kansen realiseren
• Problemen oplossen
• Systematisch
Een systematische aanpak om te verbeteren
productiviteit en competentie, maakt gebruik van een
set van methoden en procedures—en
een strategie voor het oplossen van problemen—voor
het realiseren van kansen met betrekking tot de
prestaties van mensen. meer spec-
cific, het is een selectieproces,
analyse, ontwerp, ontwikkeling,
implementatie en evaluatie van
programma's naar de meest kosteneffectieve
menselijk gedrag beïnvloeden en
prestatie. Het is een systematische
combinatie van drie fundamentele
processen: prestatieanalyse,
oorzakenanalyse en interventie
selectie, en kan worden toegepast op
individuen, kleine groepen en
grote organisaties
Een sleutel tot het begrijpen van het belang van de term studie in HPT is de
idee van gedisciplineerd en systematisch onderzoek. Dit omvat het stellen van vragen en
op een ordelijke en voorgeschreven manier antwoorden zoeken over menselijke prestaties
die georganiseerde reeksen principes volgen. Het omvat zowel kwantitatieve als
zowel kwalitatieve benaderingen van onderzoek als filosofische analyses, historische
cal onderzoeken, theoretiseren en theorievorming, modelontwikkeling, en
evaluatie.
Vanaf het begin, systematisch onderzoek, inclusief onderzoek en evaluatie,
is de aanleiding geweest voor nieuwe ideeën in HPT. Al vroeg, het dominante paradigma
voor onderzoek waren studies die zich richtten op het bewijzen dat specifieke interventies waren
effectieve manieren om de individuele en organisatorische prestaties te verbeteren. Vandaag,
de prestatietechnologieonderzoeker en evaluator hebben andere para-
digma's of manieren van kijken en benaderen van onderzoek en evaluatie. Deze
omvatten het begrijpen van de complexe wereld van de ervaringen van mensen vanuit hun
gezichtspunten zoals ze functioneren in natuurlijke of authentieke omgevingen (Mertens, 2005).
Populaire labels die bij deze twee paradigma's horen, zijn kwantitatief en kwalitatief.
itatief onderzoek. In de hedendaagse praktijk zijn veel HPT-onderzoekers en
tors combineren of vermengen deze paradigma's.
Pagina 15
Het belang van het begrip studie in de definitie is drieledig. Eerst studeren
is van cruciaal belang voor het begrijpen en verbeteren van de praktijk van HPT. Tweede,
studie is belangrijk voor de selectie, het ontwerp, de ontwikkeling en het testen van
interventies op het gebied van menselijke prestaties. Ten slotte is het belangrijk om de val te vermijden
van te geloven dat we alles al weten wat er moet worden geweten over hoe en
wat te doen in HPT. De aanhoudende groei van HPT is afhankelijk van
vormen technologen die over het veld nadenken, het beoefenen en niet doen
zelfgenoegzaam worden door te geloven dat de filosofie van HPT in steen gebeiteld is,
dat zijn geschiedenis is geschreven, zijn theorieën en modellen voorbij gaan
verwijt, en hoe we onderzoeks- en evaluatievragen stellen en beantwoorden
ééndimensionaal en gebonden aan één onderzoeksparadigma. Studeren doen we, en studeren
we moeten.
Ethische praktijk
HPT heeft een lange geschiedenis van ethische normen en ethische praktijken (Dean, 1993;
Watkins, Leigh en Kaufman, 2000; Westgaard, 1988). De gecertificeerde prestatie-
CPT-certificaat van de International Society for Performance
Verbetering (ISPI) benadrukt recente richtlijnen voor ethische normen en
ethische praktijk.
De ethische code van CPT omvat (1) het principe van toegevoegde waarde voor klanten,
hun klanten en de mondiale omgeving; (2) promoten en gebruiken
gevalideerde strategieën en standaarden voor prestatietechnologie die aansluiten bij een
bestaande hoeveelheid theorie, onderzoek en praktijkkennis; (3) samenwerkende
oratief met klanten en een betrouwbare strategische partner zijn; (4) voortdurend
het verbeteren van iemands vaardigheid op het gebied van HPT; (5) integriteit beoefenen door te zijn
eerlijk en waarheidsgetrouw in hun verklaringen aan klanten, collega's en anderen; en
(6) het handhaven van de vertrouwelijkheid van de klant en het vermijden van belangenconflicten
(International Society for Performance Improvement, Certified Performance)
Technoloog, 2002).
In deze tijd van bedrijfsschandalen en internationale strijd zijn er steeds meer
bezorgdheid over ethische kwesties in HPT. Onethisch gedrag is schadelijk voor
individuen, groepen, organisaties, het beroep en de samenleving. Het ondermijnt
het werk en de goede bedoelingen van allen die in het veld oefenen. Sleutelelementen in
ethisch gedrag mag uw klanten, hun klanten en de
beroep en op de voorgrond te blijven ten dienste van het welzijn van de samenleving.
Productiviteit verbeteren
Om te verbeteren is om beter te maken en het gaat om het verbeteren van kwaliteit en waarde. Pro-
ductiviteit heeft zowel kwaliteits- als kwantiteitsdimensies. Het is de maximale waarde
dat een organisatie die een bepaald product of een bepaalde dienst levert, creëert op een
gegeven kosten met behulp van de best beschikbare managementtechnieken, vaardigheden, technologieën,
en benodigde ingangen. “Kortom, productiviteit weerspiegelt resultaten als een functie van
Pagina 16
poging. In klassieke zin wordt productiviteit gedefinieerd als een zodanige verhouding dat de output
van een inspanning die wordt onderzocht, wordt gedeeld door de input. . . nodig om te produceren
de output” (Brinkerhoff en Dressler, 1990, p. 16).
Productiviteit kan eenvoudig worden weergegeven als de relaties tussen inputs,
processen, output en feedback. “Inputs zijn de middelen die worden verbruikt in
goederen en diensten van een organisatie afleiden” (Brinkerhoff en Dressler,
1990, blz. 72), terwijl output gewoon de goederen en diensten zijn die een organisatie
produceert. Processen zijn mechanismen die organisaties gebruiken om inputs om te zetten in:
uitgangen. Feedback is het middel dat organisaties gebruiken om de inputs te kalibreren,
processen en outputs. Er zijn grofweg drie manieren om de productiviteit te verhogen:
iteit. Een organisatie kan de input constant houden en de output verhogen. Ten tweede, uit-
puts kunnen constant worden gehouden en inputs kunnen worden verlaagd. En tot slot, ingangen kunnen
worden verlaagd terwijl de output wordt verhoogd. Deze combinaties worden bereikt door:
het wijzigen of wijzigen van inputs en processen.
organisaties
Organisaties zijn ondernemingen die dynamisch, politiek, economisch en sociaal zijn
systemen met meerdere doelen. Ze zijn uitgevonden door, samengesteld uit en dienen voor de
behoeften van mensen. Mensen komen samen en creëren een organisatiecultuur
bestaande uit principes, ideeën en uitspraken die een organisatie definiëren
ie. Ze creëren ook een structuur die de rollen, relaties, taken,
en plichten van individuen en groepen. Tot slot opereren organisaties in een groter
omgeving die de ontwikkeling van directe en indirecte relaties vereist
met andere organisaties, waaronder leveranciers, distributeurs, aandeelhouders en
anderen. Organisaties zijn doelgericht en dienen de behoeften van hun leden
en een publiek dat de producten van de organisatie waardeert en consumeert en
Diensten.
Historisch gezien heeft HPT als belangrijkste focus individuen gehad, waaronder werknemers
en beheerders. In de loop der jaren hebben verschillende menselijke prestatietechnologen en
managementgoeroes hebben deze ene focus op het individu aangepast of veranderd
arbeiders. Ideeën van twee pioniers illustreren deze verschuiving in denken. Thomas
Bij het verwijzen naar organisatiesystemen merkte Gilbert op dat als je 'goede dingen doet'
mensen in een slecht systeem, zal het systeem domineren” (geciteerd in Dean, 1997,
P. 63). W. Edwards Deming, oprichter van Total Quality Management (TQM),
benadrukte dat werknemers niet de oorzaak zijn van problemen in organisaties. Man-
agers en degenen die organisaties leiden, hebben de controle en macht om te veranderen
en de structuur van organisaties te verbeteren, en de problemen liggen bij hen, niet
de machteloze werker (Petty, 1991).
Niemand werkt dus alleen. Mensen werken in organisaties en hebben regelmatig contact
met andere individuen. Individuen behoren tot eenheden of werkgroepen en ontvangen
en informatie geven, ontmoeten en problemen oplossen als onderdeel van en in de context van
een groep die deel uitmaakt van een organisatie (Hanson en Lubin, 1995). Kortom,
Pagina 17
de behoeften van mensen zijn de behoeften van de organisatie en de behoeften van de organisatie zijn de
behoeften van mensen
behoeften. De twee zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Ontwerpen en ontwikkelen
Ontwerpen omvat het opstellen van een gedetailleerd plan voor prestatie-
verbeter interventies. Het omvat het invullen van een prestatieanalyse,
doelstellingen vaststellen, kenmerken van de getroffen populatie identificeren, groeperen
en sequentiëring van doelstellingen, specificeren van kenmerken van de interventies, en
het uitvoeren van een evaluatieproces. Ontwerpers orkestreren en logische volgorde
een reeks activiteiten die problemen oplost en de prestaties verbetert.
Productie omvat het vertalen van ontwerpspecificaties naar daadwerkelijke interventies
en strategieën om ze te implementeren. Prestatieontwerp wordt vaak verward
met prestatieontwikkeling. Het grote verschil is dat het ontwerp aangeeft:
hoe de prestatie eruit moet zien, terwijl ontwikkeling aangeeft hoe
maken het op die manier (Reigeluth, 1983).
effectief
Effectieve prestatieverbetering levert de gewenste resultaten op. Het is prestatie
doel; het juiste doen en het goed doen. Het juiste doen betekent:
dat de prestaties zijn afgestemd op de missie, doelen en doelstellingen van de organisatie
nisatie. Door deze strategische afstemming is er een direct en traceerbaar
relatie tussen een prestatieverbeteringsinitiatief en een bepaald doel
van de organisatie.
De dingen goed doen valt samen met de goede dingen doen. Het betekent bereiken-
gewenste resultaten te bereiken met een minimum aan input. Er is dus een hiërarchie voor
tief en efficiënt gedrag. Effectief gedrag is efficiënt, maar efficiënt gedrag
mogelijk niet effectief.
Een stad bouwt bijvoorbeeld een verkeersbrug over een riviertje. De brug is
gebouwd volgens staats- en federale belasting- en veiligheidsnormen voor minimale kosten: het is gebouwd
efficiënt. Een verkeersbrug is misschien niet de beste oplossing voor een strategische
doel van de stad: de beweging van mensen. Massavervoer is misschien een betere oplossing.
Of het verplaatsen van mensen over de rivier kan minder belangrijk worden als bestemmingsplannen
die commerciële en woningbouw op de uiterwaarden aan de andere kant van
de rivier worden vastgesteld en gehandhaafd. Als de brug de beste oplossing is, maar bouwen?
het duurt tientallen jaren in plaats van maanden en maakt de stad bijna failliet met te hoge kosten
loopt waardoor het gebruik ervan wordt vertraagd, is het niet effectief. Effectiviteit is correct zijn en zo
doen, dingen goed doen.
Interventies
Een interventie is een actie die wordt ondernomen om de prestaties te verbeteren. Het is
gepland en doelgericht, en vereist van organisaties en de mensen daarin
anders gedragen. Interventies moeten proactief worden gepland voor en
Pagina 18
beheerd, en mensen moeten zich eraan aanpassen. Interventies zijn ontworpen en
ontwikkeld om in te spelen op specifieke behoeften, die hiaten zijn tussen waar een organisatie
nisatie is en waar het in de toekomst wil zijn.
Resultaatgericht
Een blijvend en onderscheidend principe van HPT is eerst focussen en focussen
laatste op resultaten. Resultaten moeten tastbaar en meetbaar zijn vanwege een prestatie
verbeterinitiatief, en moet een organisatie positief beïnvloeden. Ze moeten
waarde creëren voor de organisatie, haar leden en haar klanten. Kortom, ze
moet een positief effect hebben.
Er zijn veel soorten resultaten. Sommigen richten zich op de bodem van een organisatie
lijn. Voorbeelden zijn onder meer verhoogde productie, minder schroot, minder achterstand
werk en lagere kosten. Tijdwinst heeft ook een impact op het resultaat
van een organisatie. De focus kan ook liggen op werknemers en werkteams. examen-
Voorbeelden hiervan zijn vermindering van ongevallen, verbetering van de gezondheid en veiligheid van
werknemers,
verbeteringen in moreel en motivatie, toename van kennis en vaardigheden, en
vermindering van klachten en personeelsverloop. Of de focus kan markt-
gericht, zoals marktaandeel vergroten, tevreden houden en vergroten
klanten en terugkerende klanten, groei op lange termijn en uitbreiding van partnerschappen.
Ten slotte kunnen organisaties zich extern richten en dienstbaar zijn aan en teruggeven aan de gemeenschap.
gemeenschap door goede bedrijfsburgers te zijn en externe factoren zoals lucht te vermijden
en watervervuiling, uitbuiting van werknemers en verspilling van natuurlijke hulpbronnen.
Alle resultaten moeten legaal, ethisch en moreel verdedigbaar zijn. Meest belangrijk,
ze moeten in lijn zijn met een of meer van de waarden, missies, doelen en
doelstellingen van de organisatie.
Uitgebreid en systemisch
Om effectief te zijn, moeten prestatieverbeterende interventies het geheel oplossen
probleem; dat wil zeggen, wees volledig. De interventies moeten ook worden geïntegreerd
in de organisatie, die systemisch is (Irlbeck, 2002). Bij het vinden van een oplossing
en aangezien het hele plaatje blootgelegd wordt terwijl we streven naar een zo groot mogelijk effect
tiviteit, zijn er onvermijdelijke compromissen als er slechts gedeeltelijke prestatieproblemen zijn
aanwijsbaar zijn of deeloplossingen haalbaar zijn.
Alle organisaties zijn complexe systemen van meerdere en onderling op elkaar inwerkende
componenten. Deze onderling verbonden delen zijn met elkaar verbonden om te dragen
uit de doelen van de organisatie. De onderdelen van een organisatie zijn een-
als geheel door complexe sets van regels, principes, ideeën en methoden die
bepalen de interacties en het gedrag van de onderdelen. Er zijn ook grenzen
voor organisaties die hen onderscheiden van andere organisaties.
Systemische interventies zijn gericht op de behoeften van de organisatie als geheel, in het bijzonder
met betrekking tot de vitale processen en functies van een organisatie. Systemisch probleem
Pagina 19
oplossen kijkt verder dan lineaire oorzaak en gevolg door het perspectief te nemen dat a
gegeven oorzaak en het gevolg ervan kan niet worden gescheiden of geïsoleerd van hun context. Het
is een kwestie van holisme versus reductionisme (Douglas en Wykowski, 1999;
Hallbom en Hallbom, 2005).
Bij het uitleggen van het idee van systemisch denken en het oplossen van problemen, vind ik een nut-
volledige analogie in het oude spel van "pick-up sticks". Voor wie dit niet kent
spel, gebruikt het vaak geverfde houten stokken die ongeveer 20 cm lang zijn
en zien eruit als grote tandenstokers. Een stuk of twintig stokjes zitten in een bundel,
vaak opgeslagen in een buis. Een speler pakt de bundel stokken en laat deze op een
tafel in een stapel. Het doel van het spel is om zoveel mogelijk stokjes op te rapen,
één voor één, zonder de rest van de stapel te verstoren.
Stel je elke stick voor als een onderdeel of element van een organisatie. Wanneer gevallen,
de stapel ineengestrengelde stokken vertegenwoordigt de organisatie als geheel. Sommige van de
sticks mogen elkaar niet of alleen aanraken in simplistisch en gemakkelijk te beheren
manieren. Andere stokjes worden opgestapeld in een complex web, en als ze worden verstoord of veranderd,
ze zullen andere stokken verplaatsen of verstoren. Met andere woorden, er zijn rimpeleffecten van
het verplaatsen of veranderen van een deel van de organisatie, waarbij sommige delen
meer beïnvloed of gevoeliger voor verandering dan anderen. Bovendien, als de stapel stokken
wordt gestoord als een speler een bepaalde stok of onderdeel, de stapel, aanraakt en manipuleert
als geheel verandert van vorm. Hoewel het geen perfecte analogie is, is het spel van
up sticks” illustreert wel de noodzaak van prestatieverbeteringsinitiatieven om
uitgebreid en systemisch zijn.
PRESTATIEVERBETERMODEL
Net als bij definitiebouw is modelbouw in HPT riskant. Ik krijg vaak de
vragen, Waarom zijn er zoveel HPT-modellen? en waarom is het veld niet ingesteld-
op één model getild? Naar mijn oordeel is het antwoord drieledig. Ten eerste, als men kijkt
terug in de tijd, naarmate het veld volwassener is geworden en de manier waarop organisaties werken
en worden beheerd, zijn veranderd, academici en praktijkmensen hebben zich aangepast
hun opvattingen en praktijken. De modellen die ze gebruiken weerspiegelen deze veranderingen. Tweede,
organisaties hebben verschillende behoeften, verschillen in hun oriëntatie op HPT en hebben
HPT-personeel met verschillende achtergronden. Hierdoor is prestatietechnologie
noologen passen een HPT-model aan dat hun opvattingen en werkwijzen weerspiegelt
prestatieverbetering. Ten derde is er de opvatting dat sommige academici en
onafhankelijke consultants bouwen modellen voor zelfpromotie en als marketing
apparaat.
Het model dat ik heb gebouwd en gebruik is een procesmodel. Het bouwt voort op het werk van
anderen, bestaat uit een set componenten die ik essentieel vind bij het doen van HPT, en
past bij mijn definitie en kijk op het veld. Gebruik het zoals het is, pas het aan of verwerp alles
of delen ervan. Accepteer of gebruik het niet zonder studie. De grafische weergave is:
weergegeven in figuur 1.1.
Pagina 20
Beginnen
Zoals weergegeven in figuur 1.1, heeft het prestatieverbeteringsproces een begin-
niet. Ik vind dat individuen of een groep in een organisatie vooruitgang boeken met
een van de drie soorten percepties. Ze geloven dat er prestatieproblemen zijn,
ze geloven dat er een uitdaging is voor kwaliteitsverbetering, of ze geloven dat
er zijn nieuwe of opkomende zakelijke kansen ontstaan (zie tabel 1.2). Verder-
meer, ze voelen dat er een leegte of kloof is tussen waar de organisatie is
en waar het zou moeten zijn. De leegte of kloof wordt vaak gezien als het verschil
tussen huidige of werkelijke prestaties en gewenste toekomstige prestaties.
Perceptie analyse
Behoeften aan prestatieverbeteringen worden dagelijks geïdentificeerd in de organisatie
gelegenheden. Hoe moet een prestatieanalist, gezien deze frequente activiteit, weten?
welke behoeften zijn belangrijk en verdienen aandacht?
Verschillende prestatieverbeteringsbehoeften zullen verschillende waargenomen niveaus hebben
van belang binnen een organisatie. Dit laat de vraag, wie heeft de?
mens en
sociale systemen
fysiek en
technische systemen
Beheer
systemen
Organisatorisch
systemen
Interventie selectie
Prestatie analyse
Gewenst
uitvoering
Vold of GapActual
uitvoering
Strategische afstemming
Organisatorisch
missie, doelen en
doelen
Ja
Nee
Haalbaarheidsanalyse
Eva
beoordeling en Feedback
Perceptie analyse
productiviteit
probleem
Kwaliteit-
verbetering
initiatief
Bedrijf
mogelijkheid
STOP
Ontwerp, ontwikkeling en implementatie
Figuur 1.1. Pershing prestatieverbeteringsproces.
Pagina 21
juist perspectief? Voor de uitvoering analist de sleutel tot dit dilemma is
gevonden in het proces van perceptieanalyse.
De kracht van individuele en groepspercepties is goed ingeburgerd in de
inzicht in prestatieanalyse, beoordeling van behoeften en organisatorische verandering
(Hall en Hord, 1978; Eggen en Kauchak, 1997; Tafoya, 1983). Als je familie-
als je denkt dat iemands waarneming zijn of haar werkelijkheid is, dan ben jij dat ook
bekend met de meest basale reden om als onderdeel een perceptieanalyse uit te voeren
van het prestatieverbeteringsproces. Individuen en groepen binnen een
organisatie kan uiteenlopende opvattingen hebben over dezelfde situatie,
gebeurtenis, proces of behoefte.
Waargenomen behoeften liggen in de waarden, overtuigingen, meningen en oordelen van mensen
hebben over hun werk en de cultuur van hun organisatie. Vaak evolueren ze
van de reacties van mensen op gebeurtenissen of situaties. In zekere zin zijn ze als de vitale
tekenen van een organisatie zoals gezien door de mensen die de organisatie vormen
zatie. Dergelijke informatie helpt bij het meten van individuele en groepspercepties en mogelijkheden.
duidelijke ambivalentie tegenover, steun voor of weerstand tegen een geïdentificeerde behoefte en
mogelijke interventies. Waarneming analyse gebruikt drie richtvragen te onthullen
drie belangrijke aspecten van de behoefte: wie, hoe en waarom?
De Wie-vraag. De wie-vraag identificeert welke individuen en groepen
zijn betrokken bij het prestatieverbeteringsinitiatief. Minimaal een per-
ceptie-analyse onderscheidt de sponsors, kampioenen en belanghebbenden.
Sponsors zijn mensen en groepen met invloed en macht. Ze beheersen de
portemonnee en hebben de autoriteit om middelen te besteden aan een prestatie-
verbeterinitiatief. Hun geloof in en hun bereidheid om een initiatief te steunen
tiatief zijn essentieel voor succes. Kampioenen zijn individuen of groepen die de
Tabel 1.2. Voorbeelden van prestatieverbeteringsinitiatieven.
Kwaliteitsverbetering
Prestatieprobleem
Initiatief of uitdaging
Zakelijke kans
• Achterstanden
• Klachten van klanten
• Vertragingen bij levering
• Verzuim van medewerkers
• Personeelsverloop
• Uitval van apparatuur
• Kwaliteitscontrole mislukt
• Afval en breuk
• Gezondheid en veiligheid van werknemers
• Invoer verminderen
• Uitgangen verhogen
• Verhogen rendement op
investering
• Verbeter de organisatie
klimaat
• Processen verbeteren
• Verlaag de kosten per eenheid
• Levering versnellen
• Acquisitie nieuwe business
• Concurrent overnemen
• Voer nieuwe geografische
markt
• Klantenbestand uitbreiden
• Productlijn uitbreiden
• Bedrijven samenvoegen
Pagina 22
inspanning om de prestaties te verbeteren. Ze zijn persoonlijk betrokken bij het proces
en geloven in het belang en het potentieel ervan. Belanghebbenden zijn individuen en
groepen die direct of indirect worden beïnvloed door de prestatieverbetering
initiatief. Ze omvatten werknemers, eigenaren, aandeelhouders, klanten,
leveranciers en anderen. Ze hebben veel belang bij de acties en het effect
tiviteit van de organisatie. Initiatieven voor prestatieverbetering moeten:
een sterke sponsor en kampioen. Dit kan dezelfde persoon of groep zijn.
Ondersteuning van belanghebbenden is nuttig. Belangrijker is echter om ervoor te zorgen dat
belangrijkste belanghebbenden staan niet vijandig tegenover een initiatief of zijn niet openlijk van plan om
de inspanningen ondermijnen.
De hoe-vraag. Perceptieanalyse houdt rekening met de oorsprong van de behoefte omdat:
de aard van de perceptie van mensen over een probleem, kwaliteitsverbetering
initiatief of zakelijke kans is geworteld in de perceptie van de initiatiefnemer. Dit
komt op het punt van eigendom. Als de prestatieanalist een behoefte identificeert of
kans, wordt het als proactief beschouwd. Dit soort doelgerichte actie door de
analist moet worden verkocht aan getroffen individuen en groepen, zodat ze
eigendom. Als wordt gezien dat het initiatief alleen eigendom is van de analist, zal het:
haperen of mislukken.
Reactieve situaties doen zich voor wanneer individuen of groepen een behoefte vaststellen of
en zoek hulp bij prestatieverbeteringsspecialisten. De
initiatiefnemers hebben eigenaarschap. Uitdagingen voor de prestatie-analist komen in:
spelen wanneer de behoefte of kans verkeerd wordt gediagnosticeerd door de eigenaren en de inter-
uitvindingen zijn vooraf bepaald en voldoen niet aan de behoefte. In dergelijke gevallen is de
analist moet de nauwkeurigheid van het prestatieanalyseproces verkopen.
De waarom-vraag. De laatste vraag van de perceptie-analyse is: Waarom is de?
waargenomen prestatieverbeteringsinitiatief belangrijk? Dit is in wezen een
kwestie van impact: impact op individuen, groepen, de organisatie als geheel,
andere organisaties en de samenleving. Het wordt het best beantwoord in termen van het volgende
component in het model, strategische afstemming.
Strategische afstemming met organisatorische missie,
Doelen en doelstellingen
Een manier om het belang van een waargenomen behoefte beoordelen is om de relaties te bepalen
schip om de missies, doelen en doelstellingen van de organisatie te bereiken. Dit is
strategic alignment. De essentie van strategische afstemming is op zoek naar akkoord
tussen gepercipieerde behoeften en de doelen en het tactische gedrag van een organisatie.
Strategische afstemming is een stand van zaken, geen uitkomst. De veronderstelling is dat
afstemming leidt tot grotere organisatorische effectiviteit en prestatie-
verbeterinitiatieven die bijdragen aan in plaats van conflicteren met strategische
uitlijning. De prestatieverbeteringsanalist moet vragen: als aan deze behoefte wordt voldaan,
Pagina 23
zal dit passen of in strijd zijn met de missies en doelen van de organisatie in de?
volgende manieren?
• Waarden: Passen de gepercipieerde behoefte en mogelijke interventies bij de
reeks voorkeuren en oordelen over wat individuen en
groepen in de organisatie goed of slecht en wenselijk achten of
ongewenst?
• Normen: ondersteunen de voorgestelde interventies formeel en informeel
richtlijnen voor acceptabele en onacceptabele gedragsnormen
die interacties tussen individuen en groepen in de
organisatie?
• Cultuur: Is er overeenstemming met de heersende waarden, overtuigingen en
verwachtingen binnen de organisatie, inclusief de manier waarop de organisatie
wordt gemanaged, wat wordt er van de leden verwacht en het bereiken van doelen?
• Structuur: is er een rationele cascade van doelen, sleutelprocessen, teams en
individuen, zodat de output direct bijdraagt aan het bereiken van doelen en
beloningssystemen?
• Prestaties: zullen de interventies individuen en groepen helpen om betrokken te raken?
in doelgericht, resultaatgericht gedrag?
• Omgeving: Zijn er externe factoren of eisen vanuit de omgeving?
die in strijd zijn met de voorgestelde ingrepen? [Aangepast van
Semler, 1997]
Vragen over strategische afstemming zijn de belangrijkste in de prestatie-
verbeteringsproces. Te vaak worden niet-afgestemde prestatieverbeteringsinitiatieven
worden ondernomen, resulterend in suboptimaal gedrag. Organisaties zijn vaak
gevangen in het besteden van middelen en tijd aan het oplossen van problemen of beslag leggen
kansen met weinig of geen terugverdientijd of bijdrage aan organisatiedoelen.
Soms hebben de uitkomsten negatieve gevolgen en maken ze de zaken erger
door prestaties aan te pakken op een manier die rechtstreeks in strijd is met de organisatie
doelen. Als een prestatieverbeteringsinitiatief niet strategisch is afgestemd en
veroorzaakt suboptimaal gedrag van individuen of groepen, zoals het model laat zien, stop
en ga verder met een ander project.
Prestatie analyse
Prestatieanalyse richt zich op factoren die individuen, groepen en organisaties drijven.
nationale prestatie. De factoren kunnen oorzaken zijn van problemen, wegenkaarten om
kwaliteit te verbeteren, of manieren om kansen te benutten. Het zijn de waarom-vragen,
en de antwoorden kunnen op verschillende manieren worden geclassificeerd en geanalyseerd.
Qua classificatie zijn er een aantal populaire HPT-modellen die:
prestatie-elementen weergeven en suggereren dat het analyseren van prestatiekloven is
Pagina 24
vaak gecompliceerd en veelzijdig (Gilbert, 1978; Langdon, 1999, 2000; Mager
en Pijp, 1984; Molenda, Pershing en Reigeluth, 1996; Robinson en Robinson,
1989; Van Tiem, Moseley en Dessinger, 2004; Wil, 1996). De taxonomie van
prestatie-elementen of classificatieschema afgebeeld in de prestatie-
verbeterprocesmodel (Figuur 1.1) synthetiseert elementen uit modellen van
vijf vooraanstaande namen op het gebied van HPT: Harless (1970, 1988, 1997), Gilbert,
(1978), Rossett (1999), Spitzer (1992) en Wile (1996). Het bouwt ook voort op de
werk van Gilmore en Pershing (2001). De vier elementen zijn organisatiesystemen
systemen, managementsystemen, fysieke en technische systemen, en menselijke en
sociale systemen.
Organisatorische systemen. De kern van elke organisatie is haar economische status
voor huidige en toekomstige omstandigheden, waaronder financiële stabiliteit en gereedheid voor
verandering. De structuur is belangrijk, inclusief communicatielijnen, lijnen van
bevel, span of control en taakverdeling. Zowel formeel als informeel
communicatielijnen zijn belangrijk, evenals de relaties tussen
medewerkers, leveranciers, klanten, de gemeenschap en de overheid. Hoe
mensen hebben toegang tot informatie, werkwijzen en uitvoerende besluitvorming
ing maken deel uit van het organisatiesysteem (Gilley en Coffern, 1994). Het doel
bij het analyseren van een organisatiesysteem is het zoeken naar manieren om de organisatie te verbeteren.
levensvatbaarheid en effectiviteit.
Management systemen. Het hart van elke organisatie zijn mensen die
leeftijd anderen. Ze bieden begeleiding en richting aan medewerkers en dienen als de
contact met de leidinggevenden van de organisatie. De functies van managers zijn:
delegeren, personeel ontwikkelen, functioneringsgesprekken voeren en
oriteiten. Managers moeten goede luistervaardigheden hebben, constructieve feed-
terug en hebben productieve relaties met de medewerkers die ze beheren. In
kortom, ze moeten vaardig zijn in de kunst van het managen en ondersteund worden door de organisatie
nationaal niveau als ze dat doen (Gilley, Eggland en Gilley, 2002). Het doel binnen
het analyseren van het managementsysteem is het verbeteren van de managementpraktijken en
technieken.
Fysieke en technische systemen. Organisaties van elk type hebben faciliteiten,
apparatuur en gereedschappen die haar leden omringen. Deze moeten up-to-date zijn
en geschikt zijn voor de taken die worden uitgevoerd. Voorzieningen moeten in orde zijn
voldoende groot, goed verlicht, goed verwarmd of gekoeld en geventileerd, lawaai
remmend, enzovoort. Apparatuur en gereedschappen moeten ergonomisch beschikbaar zijn
veilig en wel. Faciliteiten, apparatuur en gereedschappen moeten goed worden onderhouden
(Rothwell, 1996).
Alle organisaties hebben technische processen die mensen combineren en integreren,
machines, materialen en methoden om een product of dienst te produceren (Mears, 1995).
MENSELIJKE PRESTATIES TECHNOLOGIE GRONDSTOFFEN 19
Pagina 25
Deze werkzaamheden bestaan uit sets van onderling samenhangende taken die resultaten opleveren.
Het ideaal is om de variatie in deze technische processen te minimaliseren. Informatie
en engineered systemen worden vaak gecombineerd met verschillende job aids en prestatie-
manuele ondersteuningstools die de complexiteit van het systeem verminderen en de mentale
en fysieke mogelijkheden van individuen en teams. Goed ontworpen technische sys-
tems minimaliseren vermoeidheid en eentonigheid van werknemers, verbeteren de veiligheid, minimaliseren
fysieke
afleiden en de kwaliteit en kwantiteit van de output maximaliseren (Pipe, 1986).
Productieve organisaties investeren in de benodigde faciliteiten, apparatuur, gereedschappen en
technische processen effectief zijn.
Menselijke en sociale systemen. Mensen in effectieve organisaties zijn competent.
Ze beschikken over de vereiste vaardigheden, kennis, aanleg en attitudes of overtuigingen om
effectief presteren, individueel of in groepen. Ze weten hoe ze moeten oplossen
problemen en werken in teams. De organisatie heeft formele en informele on-the-
opleidings- en opleidingssystemen voor banen om de com-
behendigheid van haar leden. Deze onderwijs- en opleidingssystemen hebben duidelijke
koppelingen met werkplektoepassingen.
Effectieve organisaties hebben ook effectieve systemen voor werving, aanwerving,
bekwame mensen aan te trekken, te bevorderen en opnieuw in te zetten. Vaak zijn er struc-
bestaande coaching- en mentorsystemen. Er zijn ook ondersteuningssystemen
om werknemers te helpen veilig en gezond te zijn, en voor emotionele steun. Overeenstemming-
Volgens Gilley en Boughton (1996) omvat een gezonde werkomgeving gratis
dom van angst, positieve interacties met anderen, persoonlijke betrokkenheid, vertrouwen,
eerlijkheid en zelfrespect.
Effectieve organisaties hebben ook beloningssystemen en incentives die de
individuele en teamprestaties. Regels en voorschriften voor naleving door werknemers
met beleid, procedures en werkregels duidelijk en eerlijk worden beheerd.
Ten slotte zijn er systemen die de samenwerking en de groep verbeteren
dynamiek. Voorbeelden hiervan zijn team- en groepswerk tussen management en
arbeid, dag- en nachtdiensten, thuis- en veldkantoren, technici en ingenieurs,
en afdelingen. In effectieve organisaties zijn ras, etniciteit en geslacht
gevierd, en diversiteit draagt bij aan de productiviteit (Hanson en Lubin, 1995).
Productieve organisaties investeren in hun mensen en behandelen ze goed.
Orde van de vier elementen. De volgorde van de elementen in het model, van links
naar rechts, heeft betekenis. Bij het uitvoeren van een prestatieanalyse, ervaring
heeft me geleerd om naar alle vier de elementen te kijken, maar eerst naar de organisatie te kijken
systeem, tweede bij het managementsysteem, derde bij fysieke en technische systemen
en ten slotte bij menselijke en sociale systemen. In de loop van de tijd heb ik ook geleerd
dat de volgorde, wederom van links naar rechts, betekenis heeft in termen van moeilijkheidsgraad
bij het identificeren en oplossen van problemen. Deze ervaringen lopen parallel met wat
David Wile (1996) rapporteerde bij de presentatie van zijn classificatieschema van zeven
Pagina 26
elementen: organisatiesystemen, prikkels, cognitieve ondersteuning, hulpmiddelen, fysiek
omgeving, vaardigheden en kennis, en inherent vermogen.
Hoe is het gedaan? Prestatieanalyse is een vorm van actieonderzoek. Onderzoek
omvat "een probleem dat moet worden onderzocht, een proces van onderzoek en uitleg"
die individuen in staat stellen de aard van het probleem te begrijpen. Onderzoek kan
omvatten ook acties die proberen het probleem dat wordt onderzocht op te lossen”
(Stringer, 1996, blz. 5). Bij het parafraseren van Denzin en Lincoln (1994), Stringer
legt actieonderzoek als volgt uit:
Het doel is om mensen te helpen hun begrip van hun situatie te vergroten
en zo problemen op te lossen waarmee ze worden geconfronteerd. In andere woorden . . . actie
onderzoek biedt een model voor het invoeren van lokale, actiegerichte benaderingen van
onderzoek, het toepassen van kleinschalige theorievorming op specifieke problemen in het bijzonder
situaties [blz. 9].
Volgens Stringer kan deze benadering van onderzoek worden gebruikt om het werk te verbeteren
praktijken door doelen en procedures te herzien, hun effectiviteit te evalueren, en
plannen van activiteiten en strategieën. Het kan helpen om "specifieke problemen op te lossen"
en crises door het probleem te definiëren, de context te verkennen, de samenstelling ervan te analyseren.
delen, en het ontwikkelen van strategieën voor de oplossing ervan” (1996, p. 13). Is dit niet?
de essentie van het prestatie-analyseproces?
Voor elk van de vier prestatie-analyse-elementen in de prestatie-
verbeteringsprocesmodel (Figuur 1.1), stelt de analist vragen,
lecteer gegevens, analyseer de gegevens en bepaal een antwoord. Deze actieonderzoeken
activiteiten zijn als stukjes in een complexe puzzel (zie figuur 1.2).
Interventie selectie
Zodra de prestatiekloof en de onderliggende oorzaken, middelen of kansen
zijn geïdentificeerd, kunnen interventies worden geselecteerd. Prestatieproblemen, kwaliteit-
verbeteringsinitiatieven en zakelijke kansen zijn meestal multidimensionaal.
en er is meer dan één interventie nodig. Prestaties kunnen worden verbeterd
nog meer en voor een langere periode behouden wanneer interventies
over het hele spectrum van prestatieverbeteringstechnologie worden gecoördineerd
(Rosenberg, 1996).
Volgens gevestigde principes voor het ontwerpen en selecteren van interventies,
er zijn veel verschillende interventies om prestaties te verbeteren (Burke, 1982;
Coleman, 1992; Deterline en Rosenberg, 1992; Holton, 1999; Langdon,
Whiteside en McKenna, 1999). Verschillende auteurs hebben een begrip ontwikkeld
sive classificatie en categoriale regelingen voor de belangrijkste prestatie-verbetering
interventies. Voor een uitgebreid begrip van verschillende opties, raad ik aan
repareer de Intervention Resource Guide: 50 tools voor prestatieverbetering
(Langdon, Whiteside en McKenna, 1999).
Pagina 27
Al in 1970 ontwikkelde Argyris drie basisvereisten voor effectieve
interventieselectie: valide en bruikbare informatie, vrije keuze en interne
inzet. Met geldige en nuttige informatie bedoelde Argyris "dat wat"
beschrijft de factoren plus hun onderlinge relatie die het probleem voor de
cliëntsysteem” (Argyris, 1970, p. 17). Met vrije keuze bedoelde hij “de plaats van
het maken van [is] in het cliëntsysteem” (p. 19) en de cliënt krijgt een
inboorlingen voor actie. Geen enkele specifieke of gespecificeerde actie is automatisch, voorbestemd,
of opgelegd. Met intern commitment bedoelde Argyris (1970) dat de klant eigenaar is van
de gemaakte keuzes en voelt zich verantwoordelijk voor de uitvoering daarvan.
Zonder zorgvuldige planning kan de selectie van interventies tot een ramp leiden. Tot
succes te vergroten, stelt Spitzer (1992) elf principes voor die de
succesvolle selectie van interventies. Ze kunnen als volgt worden samengevat.
Kies interventies die
1. Zijn gebaseerd op een uitgebreid begrip van de situatie
2. Zijn zorgvuldig gericht
3. Zijn gesponsord en ondersteund
mens en
sociaal
Systemen
Analyseren
gegevens
Bepalen
antwoord
Verzamelen
gegevens
Fysiek
en technisch
Systemen
Analyseren
gegevens
Bepalen
antwoord
Verzamelen
gegevens
Analyseren
gegevens
Beheer
Systemen
Bepalen
antwoord
Verzamelen
gegevens
productiviteit
Probleem
Kwaliteit-
Verbetering
Initiatief
Bedrijf
Mogelijkheid
Ontwerpen, ontwikkelen en implementeren
een reeks interventies.
Organisatorisch
Systemen
Analyseren
gegevens
Bepalen
antwoord
Verzamelen
gegevens
Houding
Vraag(en)
Houding
Vraag(en)
Houding
Vraag(en)
Houding
Vraag(en)
Figuur 1.2. Het analyseren van performance-Improvement Initiatives.
Pagina 28
4. Gebruik een teambenadering
5. Zijn kostengevoelig
6. Direct afstemmen op de prioriteiten van de organisatie
7. Zijn goed onderzocht en afgewogen tegen opties
8. Zijn krachtig
9. Zijn duurzaam
10. Houd rekening met implementatie
11. Kies voor een iteratieve benadering van ontwerp, ontwikkeling en implementatie
Haalbaarheidsanalyse
Dit onderdeel van het model heeft betrekking op het identificeren en beoordelen van de waarschijnlijke
of waarschijnlijk succes van oplossingsstrategieën of interventies. Voor de meeste prestaties-
verbeterinitiatieven is er meer dan één interventie die een inter-
vent set. De haalbaarheid van elke interventie en de bundel of set as
een geheel moet worden geanalyseerd (Stufflebeam, McCormick, Brinkerhoff en Nelson,
1985; Harrison, 1994; Mitchell, 1998). Deze haalbaarheid factoren kunnen worden ingedeeld
als praktisch, politiek en cultureel (Kirkey en Benjamin, 2005).
Praktische factoren zijn onder meer administratieve capaciteit, kosten, werkgereedheid,
beschikbare technologie en timing. Politieke factoren zijn onder meer waargenomen voordelen,
leiderschap, gereedheid van belanghebbenden en organisatorische machtsstructuren. Cultureel
factoren zijn onder meer de ontwikkeling van werkgever en werknemer, organisatiecultuur,
en bereidheid tot verandering.
Sommige interventiesets of bundels van interventies vereisen articulatie
en coördinatie. Voor complexe haalbaarheidsanalyses kan een beslissingsmatrix zijn:
behulpzaam. Tabel 1.3 toont een voorbeeld haalbaarheid beslissingsmatrix.
Ontwerp, ontwikkeling en implementatie
Elk prestatieverbeteringsinitiatief dat de moeite waard is om door te voeren, moet:
resultaten te produceren die een bepaalde prestatie omzetten van wat het is in wat het is
zou moeten zijn. Het initiatief doorloopt drie fasen: ontwerp, ontwikkeling,
en uitvoering. De ontwerpfase omvat ook het voorstellen van doelstellingen
als middelen en strategieën om de doelstellingen te bereiken. De middelen omvatten identificatie-
inhoud en inhoud, en het afbakenen van resultaten. Strategieën omvatten:
kosteneffectieve activiteiten en acties voorstellen om de doelstellingen te bereiken. Alles van
dit leidt tot een inrichtingsplan. De ontwikkelingsfase omvat het daadwerkelijke pro-
uitvoering van de interventies, inclusief een projectmanagementplan. De inter-
venties en het bijbehorende administratieve ondersteuningssysteem moeten
gevalideerd door middel van pre- en pilottesten. De implementatiefase omvat:
het op grote schaal toepassen van de geteste interventies. Elk van deze
stadia heeft zijn eigen evaluatie-, goedkeurings- en feedbackbepalingen nodig (aangepast
van Romiszowski, 1981).
MENSELIJKE PRESTATIES TECHNOLOGIE GRONDSTOFFEN 23
Pagina 29
Tabel 1.3. Sample Haalbaarheid Besluit Matrix.
Risico
Overweging
Gewicht (B)**
Risico
(geschat of geprojecteerd)
Risico (R)*
(1 tot 10)
Index (ik)
1. Verwacht rendement op investering
Laag 1
Laag 1
IRW
(ROI): kosteneffectiviteit
Matig 2
Matig 5
Hoog 3
Hoge 10
2. Kracht van ondersteuning
Laag 1
Laag
1
IRW
Matig 2
Matig 3
Hoog 3
Hoog 5
3. Impact van organisatieverandering
Laag 1
Laag
1
IRW
Matig 2
Matig 5
Hoog 3
Hoge 10
4. Belemmeringen voor implementatie
Laag 1
Laag
1
IRW
Matig 2
Matig 3
Hoog 3
Hoog 5
5. Aantal interventies
Laag 1
Laag 1
IRW
in interventiebundel
Matig 2
Matig 5
Hoog 3
Hoge 10
6. Beschikbare bronnen
Laag 1
Laag 1
IRW
(financieel en menselijk)
Matig 2
Matig 3
Hoog 3
Hoog 5
7. Afhankelijkheid van tijd of urgentie
Laag 1
Laag 1
IRW
Matig 2
Matig 5
Hoog 3
Hoge 10
8. Aantal sites of
Laag 1
Laag 1
IRW
aangetaste functies
Matig 2
Matig 5
Hoog 3
Hoge 10
9. Aantal personen en
Laag 1
Laag 1
IRW
getroffen groepen
Matig 2
Matig 5
Hoog 3
Hoge 10
10. Overig ___________
Laag 1
Laag 1
IRW
Matig 2
Matig 3
Hoog 3
Hoog 5
Totalen
*Descriptoren van risicocategorieën kunnen worden gewijzigd. Numerieke waarden die aan de descriptoren zijn toegewezen, variëren van laag
te hoog afhankelijk van de overweging; dat wil zeggen, of het meer of minder wenselijk is.
**Gewichtstoekenningen worden gemaakt in overleg met opdrachtgevers en betrokkenen.
Pagina 30
In de meeste gevallen orkestreert en beheert de performancetechnoloog dit
Verwerken. Cross-functionele en interdisciplinaire teams worden samengebracht die:
hebben expertise in de verschillende interventies. Binnen het team, of als afzonderlijke
leden, moet er personeel zijn met expertise op het gebied van verandermanagement.
Initiatieven voor prestatieverbetering leiden van nature tot doelgerichte
verandering waarbij de overtuigingen, attitudes, waarden en structuren van organisaties betrokken zijn.
Een dergelijke verandering zal alleen worden aangenomen en geïnstitutionaliseerd als het gepland is
en beheerd.
Evaluatie en feedback
Evaluatie is het middel om de waarde of waarde van een prestatie vast te stellen.
verbetering initiatief. Het kan worden gebruikt om een performance-verbetering te verbeteren
proces of om te besluiten de inspanning te staken. Het is ook nuttig bij het beoordelen van de
waarde van prestatieverbeterende alternatieven. Twee soorten evaluatie
zijn formatieve en summatieve. Formatieve evaluatie wordt gebruikt om
als een prestatieverbeteringsinitiatief wordt ontworpen en ontwikkeld
wikkeld. Summatieve evaluatie wordt gebruikt om de waarde of de voordelen van een voltooide beoordelen
en volledig geïmplementeerd prestatieverbeteringsinitiatief.
Er zijn vijf manieren waarop evaluatie in HPT kan worden gebruikt:
1. Als feedbackmiddel. Aangezien prestatieverbeteringsinitiatieven zijn:
wordt ontworpen, ontwikkeld en geïmplementeerd, kan men meten
voortgang ten opzichte van de gestelde doelen, analyseer wat goed werkt en
wat niet werkt zoals verwacht, en identificeer mogelijke belemmeringen voor
implementatie. Als informatieproducten, trainingsmateriaal, baan
aids, of nieuwe instrumenten en apparatuur zijn betrokken bij het initiatief, hun
bruikbaarheid kan worden beoordeeld.
2. Als middel control. Tijdens de ontwikkeling en implementatie van
initiatieven en nadat ze zijn voltooid, kunnen vragen worden gesteld en
beantwoord over de waarde van het programma voor de organisatie als
evenals uitlijningsproblemen. Maten van waarde kunnen worden vergeleken met:
maatregelen van kosten.
3. Als machtsmiddel. Evaluatiegegevens kunnen zeer krachtig zijn. Deze
data worden soms politiek gebruikt in organisaties. Gezien deze realiteit,
de HPT-specialist moet er zeker van zijn dat de evaluatiegegevens zijn gebaseerd op:
deugdelijk bewijs en worden eerlijk en ethisch gepresenteerd.
4. Als interventie. Alleen al het evalueren heeft invloed op de
prestatieverbeteringsinitiatieven worden geëvalueerd. als evaluatie
vragen worden geformuleerd, instrumenten voor het verzamelen van gegevens zijn
ontworpen en getest, en degenen die betrokken zullen zijn bij de
evaluatie worden geïdentificeerd, beginnen mensen zich anders te gedragen naarmate ze
reageren op en voorbereiden op het evaluatieproces. Deze reacties kunnen
Pagina 31
positief zijn en het initiatief versterken, of ze kunnen sceptisch zijn en
leiden tot weerstand tegen het initiatief.
5. Als onderzoeksmiddel. Dit is de belangrijkste en vaak de
meest over het hoofd geziene rol die evaluatie kan spelen in het HPT-proces.
Naarmate prestatieverbeteringsinitiatieven worden geëvalueerd, kunnen gegevens
worden verzameld en geanalyseerd op manieren om kennis toe te voegen aan HPT
principes en praktijken en bieden kennis die algemeen kan worden
afgestemd op toekomstige inspanningen. Evaluaties kunnen worden ontworpen om te voorzien in:
betrouwbare en valide gegevens om vast te stellen wat, wanneer en hoe het werkte
werkte. Deze informatie, wanneer gedeeld met het veld, zal verder gaan
oefening.
IS ER MAGIE IN HUMAN PERFORMANCE-
TECHNOLOGIE?
Er is geen magie in HPT. Er zijn geen easy-to-use kookboeken of templates voor
HPT doen. Om een effectieve menselijke prestatietechnoloog te zijn, is hard werken nodig
en toewijding aan zijn studie en praktijk. Elke organisatie en haar prestatie-
verbeteringsuitdagingen zijn uniek en vereisen geïndividualiseerde studie en aandacht
tie. De slimme titel uitzoeken dingen uit, een 1982 boek van Ron Zemke en
Thomas Kramlinger, vat het werk van de prestatietechnoloog het best samen.
Zemke en Kramlinger leggen uit dat dingen uitzoeken procesgericht is, en
dat er politieke, strategische, tactische en technische overwegingen die behoefte
waarmee rekening moet worden gehouden omdat problemen worden gekoppeld aan technieken. Zij
in detail onderzoekstechnieken en -procedures uitleggen, waaronder "tijdstudie
ies, takenlijsten, SR-tabellen, gedragsfrequentietellingen, gedragsalgo-
ritmes, focusgroepdiscussies, één-op-één interviews, consensusgroepen, de
kritieke incidenttechniek, foutenboomanalyse en nog veel meer” (pp. vi–x).
Sinds 1982 hebben andere prestatietechnologen en kwaliteitsverbeteraars
cialisten hebben deze toollijst aangevuld met technieken voor het verzamelen en analyseren van gegevens
zoals mapping en indirecte schattingen, inhoud of documentanalyse, de
gemeenschapsforum, de nominale groepstechniek, focusgroepen, DACUM, Del-
phi techniek, concept mapping, cross-impact analyse, toekomstige wielen, visgraat
diagrammen, affiniteitsdiagrammen, oorzaak-en-gevolganalyse, foutenboom
analyse, Pareto-diagram, krachtenveldanalyse, controlegrafieken, inzet
grafieken, benchmarking, enzovoort (Gilley, Eggland en Gilley, 2002; Ishikawa,
1987; Juran, 1988; Langdon, 2000; Mears, 1995; Rothwell, 1996; Witkin en
Altschuld, 1995).
De kern van HPT is geformaliseerde speculatie: hypothesen of verklaringen van
vermoedens over de relaties tussen variabelen worden vermeld en getest.
Pagina 32
Soms kunnen de variabelen worden gekwantificeerd, en soms zijn ze kwalitatief
of contextueel. In beide gevallen kunnen gegevens die de variabelen en hun relatie beschrijven,
schepen met andere variabelen kunnen worden verzameld. Deze gegevens kunnen worden getransformeerd
door:
analyse tot informatie die kan worden gebruikt bij het nemen van beslissingen door prestatie-
verbetertechnologen en klanten. Dit is de essentie van een basisactie
onderzoeksroutine:
• Kijk
Verzamel relevante informatie: verzamel gegevens
Bouw een beeld op: beschrijf en definieer de situatie
• Denken
Verkennen en te analyseren: wat gebeurt hier? speculeren of
veronderstellen
Interpreteer en leg uit: hoe en waarom zijn de dingen zoals ze zijn?
Theoretiseren
• Handelen of ingrijpen
Plannen en rapporteren
Implementeren
Evalueer [Stringer, 1996, p. 16]
Het gedrag en de acties van succesvolle prestatieverbeteringsspecial-
isten kunnen soms magisch lijken. Naar mijn oordeel, als je onder de oppervlakte krabt,
face vindt u vier succescriteria. Ten eerste herkent de HPT-specialist
dat prestatieverbetering niet iets is voor of voor organisaties
en hun leden; het is eerder iets wat we doen met hen. We zijn samen-
toeren. “In de collaboratieve stijl worden beslissingen over te nemen en uit te voeren acties
mentatieplannen zijn allemaal gedeelde verantwoordelijkheden” (Robinson en Robinson, 1995,
P. 20). Ten tweede vereist HPT een teaminspanning. De prestatieverbetering
specialist is als een orkestleider, coördineert en integreert de inspanningen
van teamleden en klanten die cross-functionele en interdisciplinaire
verantwoordelijkheden en expertise. De derde factor heeft te maken met waardering voor
en tolerantie van iteratie. Zoals weergegeven in de prestatieverbetering-
procesmodel (Figuur 1.1), evaluatie en feedback verbinden de belangrijkste
van het model op een niet-lineaire of repetitieve manier. Op elk willekeurig moment in de
proces, kan men vijf stappen vooruit hebben gezet en twee terug moeten gaan of
drie stappen om nieuwe gegevens te verzamelen en te analyseren en om reacties te wijzigen of aan te passen
naar die gegevens. Ten vierde, en gerelateerd aan de iteratievereiste, is vermijden:
oplossingen of interventies voortijdig het proces laten sturen. Dit is een par-
bepaald probleem wanneer de klant en de projectteamleden expertise hebben in
of affiniteit met specifieke interventies.
Pagina 33
CONCLUSIES
Een onmiddellijke aantrekkingskracht van human performance technology is dat alle organisa-
ties zijn menselijke prestatiesystemen. Organisaties kunnen worden gezien als operationele
tionele, procesmatige, technische of financiële systemen, maar ze zijn nog steeds gebaseerd op en
voor mensen. HPT is symbiotisch omdat het organisaties en hun leden bekijkt
als een. De brandpunten, of eenheden voor analyse, zijn individuen of werknemers, eenheden of teams,
afdelingen of divisies, filialen of dochterondernemingen, en de gemeenschap of
et. Het is een proces dat begint en eindigt met resultaten en het uiteindelijke doel van:
waarde creëren voor een organisatie, haar leden en de samenleving die zij bedient. HPT
is toegepast in alle soorten en maten organisaties, ook particuliere bedrijven.
nesses, overheid, sociale dienst en non-profit organisaties, onderwijs
instellingen en het leger. Het veld van HPT heeft zich in een periode van vijftig
jaar, en als geheel is het veld zelf geen voorbijgaande rage.
Is HPT een remedie of een einde aan alle organisatorische uitdagingen of problemen? De
antwoord is nee. Het is geen effectieve aanpak voor organisaties om te gebruiken wanneer ze:
betrokken zijn bij doelloze of doelconflicterende activiteiten. Als resultaten geen probleem zijn,
HPT zal niet helpen bij het plannen of nemen van beslissingen. Het is vaak niet effectief
wanneer vooraf bepaalde of suboptimale interventies het proces sturen. eindelijk, de
Het HPT-proces is datagestuurd. Als klanten sceptisch zijn over het verzamelen van gegevens en
analyse of accepteer gegevens alleen als geldig als de gegevens hun vooropgezette opvattingen ondersteunen
problemen of verbeterinitiatieven, dan hapert het HPT-proces.
Hoe onderscheidt HPT zich van andere vakgebieden en disciplines die betrokken zijn bij?
organisaties verbeteren? (1) HPT is grotendeels gebaseerd op evaluatie en verandering. Bij
elke fase van het prestatieverbeteringsproces, activiteiten en outputs zijn
geëvalueerd en gericht op het uiteindelijke doel van de organisatieresultaten. Oplossen
problemen, het verbeteren van organisaties en het realiseren van kansen door hun
heel de natuur betekent verandering. In HPT, voor, tijdens en na de uitvoering-
verbeteringsproces wordt de verandering gemanaged. (2) De kenmerken van HPT zijn:
dynamisch en steeds veranderend. Het is niet geïdentificeerd met één persoon of één instelling.
ie. (3) Als HPT op de juiste manier wordt toegepast, is het in twee belangrijke opzichten niet-ideologisch.
Ten eerste maakt het gebruik van een verscheidenheid aan onderzoeks- en evaluatiemethodologieën,
De gestelde vragen sturen de gebruikte methoden aan. Ten tweede is er geen inter-
vooringenomenheid. De selectie, het ontwerp, de ontwikkeling en de implementatie van
interventies worden gedreven door de behoeften en capaciteiten van de organisatie. (4) Tot slot, als
een gebied van praktijk, HPT is eclectisch. Het selecteert wat het beste is uit een aantal velden
van studie in termen van theorieën, modellen en praktijken, inclusief, maar niet beperkt tot
to, toegepaste wiskunde en statistiek, communicatie en cybernetica, economie,
folklore, algemene systeemtheorie, human capital theorie, human resource development
opment en beheer, ontwerp en technologie van onderwijssystemen, man-
leeftijdswetenschap, politicologie, psychologie, kwantitatief en kwalitatief
Pagina 34
onderzoeks- en evaluatiemethoden, sociologie, systeemontwerp, engineering
disciplines en meer.
Er zijn zorgen en uitdagingen op het gebied van HPT. Naar mijn oordeel,
prominente onder hen zijn drie. De eerste zorg heeft te maken met een van de
sterke punten van HPT. Een eclectisch veld zijn heeft een keerzijde. Op basis van de hoofd-
cipes en theorieën van tal van academische disciplines en andere vakgebieden
hulde aan een gebrek aan duidelijkheid voor HPT. Zowel geleerden als beoefenaars hebben
moeilijkheid om fundamentele zaken duidelijk te verwoorden en overeen te komen: “Het is
nu is het tijd om duidelijkheid te scheppen in de definities voor het veld” (Irlbeck, 2002, p. 87).
Ten tweede was en blijft HPT een grotendeels Noord-Amerikaans en
Europese onderneming. Er worden vorderingen gemaakt in Zuid-Amerika en Azië
Pacifische rand. Met economieën die zich over de hele wereld uitbreiden en meer interna-
tional handelsovereenkomsten die regelmatig tot stand komen, moet HPT verhogen
zijn invloed en impact wereldwijd. De derde zorg heeft te maken met een nieuw type
van partnering op het gebied van HPT. Er zijn andere gevestigde en opkomende dis-
ciplines en vakgebieden die kennis- en praktijkgroepen hebben georganiseerd
die problemen met de prestaties van individuen en organisaties aanpakken.
Voorbeelden van gevestigde disciplines zijn organisatieontwikkeling, human
ontwikkeling van hulpbronnen, gezondheid en veiligheid, totaal kwaliteitsbeheer, instructie
tionele technologie, en re-engineering en herstructurering. Voorbeelden van nieuwere en
opkomende disciplines zijn waarderend onderzoek, praktijkgemeenschappen, informatie
matica, kennismanagement, lean manufacturing, lerende organisaties,
snelle ontwikkeling en reflectie, Six Sigma en sociotechnische systemen. Door
samenwerken met individuen en andere organisaties die veel van deze vertegenwoordigen
gebieden, zijn er enkele potentieel positieve resultaten. Verschillende van deze gebieden zijn:
ervaren wat opleidingspersoneel jaren geleden heeft meegemaakt toen HPT zich ontwikkelde.
Ze vinden dat hun vakgebied of interessegebied oplossingsgericht is, en dit niet
altijd volledig tegemoet komen aan de behoeften op het gebied van prestatieverbetering. Ook zij zijn op zoek
naar
uitgebreidere oplossingen en kunnen worden aangetrokken door HPT. Tegelijkertijd,
al deze gebieden hebben perspectieven, hulpmiddelen, inzichten en zijn soms vastgesteld
geloofwaardigheid bij organisaties die HPT-professionals moeten leren kennen en
benutten. Kortom, experts uit deze gebieden maken vaak natuurlijke teamleden of
partners voor prestatieverbeteringsinitiatieven, en indien respectvol behandeld
zij worden enthousiaste partners. De International Society for Performance
mance Improvement, de vlaggenschiporganisatie voor HPT-professionals, richt zich op
dit probleem aan te pakken door professionele gemeenschappen binnen haar gelederen te vormen om
haar ledenbestand en om haar huidige leden te helpen kennis te maken met en te netwerken
met deze begeleidende disciplines en vakgebieden (Svenson, 2005).
Tot slot, dit is een opwindende tijd voor het veld van menselijke prestatietechnologie.
nologie. Steeds meer bewijs wordt verzameld via actieonderzoek en
de presentaties van casestudies die de significante impact laten zien die HPT kan hebben
over het toevoegen en creëren van waarde voor alle soorten organisaties en de mensen die zij
Pagina 35
dienen. Dit bewijs wordt geïllustreerd in de Got Results- presentaties en publicaties.
van ISPI die “demonstreren hoe beoefenaars zinvolle
prestatie-uitkomsten om te evalueren en beslissingen te nemen over
formele interventies en doorlopende prestatiesystemen” (International Soci-
ety voor prestatieverbetering, 2005a). Zowel ISPI als ASTD hebben gepubliceerd
boeken met authentieke casestudy's in prestatieverbetering en nauw op elkaar afgestemd
gebieden (Deterline en Rosenberg, 1992; Esque en Patterson, 1998; Hodges, 1999;
Philips, 2000; Rothwell en Dubois, 1998). Artikelen, monografieën en boeken
in overvloed die je zullen helpen dit opwindende en dynamische te verkennen en er meer over te leren
veld. Begin om te beginnen met de publicaties van ISPI: Performance Improvement,
Prestatieverbetering per kwartaal en PerformanceXpress. De resterende
paragrafen en hoofdstukken van dit handboek zullen u ook helpen om meer
inzicht op het gebied van human performance technology. Als we naar de toekomst kijken,
Ik vind een uitspraak van Joe Harless (1997, pp. iv–v) verhelderend: “[I]f today we are
voornamelijk bezig met de verbetering van de menselijke prestaties op het werk, kan
bezorgdheid over menselijke prestaties in alle delen van het leven de volgende zijn?”
Referenties
Ainsworth, D. (1979). Prestatietechnologie: een blik vanuit de fo'c'sle. NSPI-dagboek,
18 (4), 3-7.
Argyris, C. (1970). Interventietheorie en -methode: een gedragswetenschappelijke kijk. Lezing,
MA: Addison-Wesley.
Bretower, D., en Smalley, K. (1998). Prestatiegerichte instructie: Koppeltraining
tot bedrijfsresultaten. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Brinkerhoff, RO, en Dressler, DE (1990). Productiviteitsmeting: een gids voor
managers en beoordelaars. Thousand Oaks, Californië: Salie.
Burke, WW (1982). Organisatieontwikkeling: Principes en praktijken. Boston:
Klein, bruin.
Coleman, ME (1992). Het ontwikkelen van vaardigheden en het vergroten van de professionele competentie. In
HD Stolovitch en EJ Keeps (Eds.), Handbook of human performance technology
ogy: een uitgebreide gids voor het analyseren en oplossen van prestatieproblemen in
organisaties (pp. 634-648). San Francisco: Jossey-Bass.
Coscarelli, B. (1988). Prestatieverbetering per kwartaal en menselijke prestaties
technologie. Prestatieverbetering Driemaandelijks, 1 (1), 2-5.
Dag, RK (1997). BF Skinner, Ph.D., en Susan M. Markle, Ph.D., het begin. In
PJ Dean en DE Ripley (red.), Pathfinders voor prestatieverbetering: modellen
voor organisatorische leersystemen (pp. 22-44). Washington, DC: The International
Vereniging voor prestatieverbetering.
Dean, P. (1993). Een geselecteerd overzicht van de onderbouwing van ethiek voor menselijke prestaties
professionele technologieprofessionals—Deel één: belangrijke ethische theorieën en onderzoek.
Prestatieverbetering driemaandelijks, 6 (4), 6-32.

Pagina 1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pagina 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Pagina 1

N begin vijftig jaar onderzoek en praktijk met menselijke prestatietechnologie

ELEMENTEN VAN DE DEFINITIE

You might also like