Chapter 6: Coordinating the supply chain

Managing the relationship (P.153-156)

SUMMARY:
+ Ý 1: A final feature of lean supply is the supplier association where all the first-
tier suppliers to an assembler meet to share new findings on better ways to make
parts -> important for disseminating such new concepts as SPC (statistical process
control), total quality control (TQC), value analysis (VA) and value engineering
(ve) , and computeraided design (CAD).
Among mass-production suppliers don’t share any findings about how to make
parts cheaper with less effort because they think they lose(bảo mật thông tin tăng
cạnh tranh-> Information security increases competition) the next bidding round
to their rivals or can’t make any money. By constrast, suppliers to lean producer
know that sharing information among with other group members will improve
and every member will benefit. -> active participant in mutual problem-solving
through the supplier group is an act of simple self-interest.
+ Ý 2: the problem of lean assemblers worry is : how hard their suppliers will try
and what they can do to prevent anyone letting down on quality or delivery
reliability?
Example of Toyota and other assemblers: to make sure everyone tries hard , the
assemblers usually divide their parts order between two or more members of
their supplier group -> quality assurance or delivery reliability
+Ý 3: When a supplier falls short on quality or reliability, the assemblers shifts a
fraction of business from the supplier to its other source for that part for a given
period of time as a penalty. because costs and profit margins have been carefully
calculated on an assumed standard volume, shifting part of the volume away can
have a devasting effect on the profitability of the uncooperative supplier. (Khi nhà
cung cấp thiếu chất lượng hoặc độ tin cậy các nhà lắp ráp chuyển một phần hoạt
động kinh doanh từ nhà cung cấp sang nguồn khác của họ cho phần đó trong một
khoảng thời gian nhất định như một hình phạt. bởi vì chi phí và tỷ suất lợi nhuận
đã được tính toán cẩn thận trên một khối lượng tiêu chuẩn giả định, việc chuyển
một phần khối lượng ra xa có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà cung cấp
không hợp tác)
 Toyota and companies have found that thí form of punishment is highly
effective in keeping everyone on their toes, while sustaining the long-term
relationship essential to the system. (Toyota và các công ty đã phát hiện ra
rằng ‘hình thức trừng phạt có hiệu quả cao trong việc giữ chân mọi người,
vừa duy trì mối quan hệ lâu dài cần thiết cho hệ thống.)
 Lean product do occasionally fire suppliers, but not capriciously. Suppliers
are never kept in the dark about their performance. All the Janpanese
manufacturers maintain relatively simple supplier grading systems.
The suppliers receive scores based primarily on the number of defective parts
found on the assembly line, the percentage of on-time deliveries in the proper
quantity and sequence, and performance in reducing in the reducing costs. The
scoring system is not simply a statistical exercise. It also assesses the supplier’s
attitude and willingness to improve. (Sản phẩm tinh gọn đôi khi sa thải các nhà
cung cấp, nhưng không phải là thất thường. Các nhà cung cấp không bao giờ
được giấu giếm về hiệu suất của họ. Tất cả các nhà sản xuất Janpanese duy trì
hệ thống phân loại nhà cung cấp tương đối đơn giản.
Các nhà cung cấp nhận được điểm chủ yếu dựa trên số lượng các bộ phận bị lỗi
được tìm thấy trên dây chuyền lắp ráp, tỷ lệ phần trăm giao hàng đúng hạn với
số lượng và trình tự thích hợp, và hiệu suất trong việc giảm chi phí. Hệ thống
tính điểm không chỉ đơn giản là một bài tập thống kê. Nó cũng đánh giá thái độ
và sự sẵn sàng cải thiện của nhà cung cấp.)
 Only if the supplier don’t improve , they will be fired.
 The elements of lean supply. The relationship between suppliers and
assembler in Japan is not built primarily on trust, but on the mutual
interdependence enshrined in the agreed-upon rules of the game. It keeps
everyone striving constanly to improve performance. (Các yếu tố của cung
cấp tinh gọn. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà lắp ráp ở Nhật Bản
không được xây dựng chủ yếu dựa trên sự tin tưởng, mà dựa trên sự phụ
thuộc lẫn nhau được thể hiện trong các quy tắc đã thỏa thuận của trò chơi.
Nó giúp mọi người không ngừng nỗ lực để cải thiện hiệu suất)

Example: The Toyota Motor Company itself account for only 27% of the total
cost of materials, tools, and finised parts needed to make a car. The company
produces 4 million vehicles per year with only 37,000 employees. General
Motors adds 70% of the value in 8 million vehicles and needs 850,000
employees. -> Toyota is more efficient in everything it does.
Example: Japanese lean producers on average do detail-engineering on only
30% of the parts in their cars. (Detail-engineering is the process of producing
detailed drawings of parts that supplies can then use to make the parts). The
American mass-producers were performing detailed engineering on 81% of
their parts -> Americans were doing much more of the detail-engineering and
building a larger fraction of the parts they needed within the company. They
needed a much larger purchasing staff. In 1987, GM had 6,000 employees in its
parts purchasing operations while Toyota had only 337.

SUPPLIER PERFORMANCE (P. 162-163)

+ Khi có sự thay đổi giữu mối quan hệ của suppliers and assemblers -> supplier
manufacturing performance ? How big is the gap between US , European, and
Japanese suppliers?
Answer : Toshihiro Nishiguchi conducted a survey of 54 matched components
plants in Japan, Europe, and North American. The results show that
manufacturing performance among Western components companies has been
no better than that of the assemblers or the performance gap is mirrored in
the supplier industry.
+ In term of component quality, the US has 33 component defects per 100 cars
compared with 24 for the Japanese, the Europeans at 62 defects. From Figure
6.1, a significant gap between parts makers in the US, Europeans and those in
Japan. -> the components industry is some way behind the assemblers in
adopting lean manufacturing. (ngành công nghiệp linh kiện đi sau các nhà lắp
ráp trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn.)
+ Those US suppliers can learn everything from lean manufacturing and
product development to lean supplier relationship, because many more US
suppliers supply the Japanese transplants in the US. (Những nhà cung cấp đó
của Hoa Kỳ có thể học hỏi mọi thứ từ sản xuất tinh gọn và phát triển sản phẩm
đến mối quan hệ với nhà cung cấp tinh gọn, bởi vì ngày càng nhiều nhà cung
cấp Hoa Kỳ cung cấp cây cấy ghép Nhật Bản tại Hoa Kỳ.)
+ Example: GM’s Packard Electric Division supply the GM-Toyota joint-venture
NUMMI plant in California, competitive on price but not on quality. Packard
stationeda resident engineer at NUMMI fulltime , and with technical assistance
from Sumitomo Wiring Systems , one of Toyota’s traditional suppliers of wiring
harnesses. The Sumitomo engineers helped install the full Toyota Production
System at Mexico, dedicated to supply NUMMI. After 18 months, it advanced
from the bottom to the top on NUMMI’s supplier rating. (GM’s Packard Electric
Division cung cấp nhà máy NUMMI của liên doanh GM-Toyota ở California,
cạnh tranh về giá nhưng không cạnh tranh về chất lượng. Packard là một kỹ sư
thường trú tại NUMMI toàn thời gian, và với sự hỗ trợ kỹ thuật từ Sumitomo
Wiring Systems, một trong những nhà cung cấp dây nịt truyền thống của
Toyota. Các kỹ sư Sumitomo đã giúp lắp đặt Hệ thống sản xuất Toyota đầy đủ
tại Mexico, chuyên cung cấp cho NUMMI. Sau 18 tháng, nó đã tăng từ cuối lên
trên theo xếp hạng nhà cung cấp của NUMMI.)
+ opposite example: a US supplier of a complex part from NUMMI and steadily
improved its defect rate and delivery reliablitity to near perfection -> increase
price. It seemed reasonable by Western satndards, but not matching NUMMI’s
Toyota- trained purchasing staff. Because in the Toyota system, suppliers
should never commit themselves to delivering at unrealistic prices but must be
prepared instead to lower their price continually over the life of the model.
(một nhà cung cấp linh kiện phức hợp của NUMMI tại Hoa Kỳ và đều đặn cải
thiện tỷ lệ sai sót và độ tin cậy giao hàng đến mức gần như hoàn hảo -> tăng
giá. Điều đó có vẻ hợp lý với các tiêu chuẩn phương Tây, nhưng không phù
hợp với đội ngũ nhân viên mua hàng được Toyota đào tạo của NUMMI. Bởi vì
trong hệ thống Toyota, các nhà cung cấp không bao giờ được cam kết giao
hàng với giá phi thực tế mà thay vào đó, họ phải chuẩn bị để giảm giá liên tục
trong suốt thời gian sử dụng của mô hình.)
 The kind of misunderstanding illustrates the difference in approach
between mass and lean supplier relations
 Managing the relationship
+ A final feature of the lean supply is the supplier associations (hiệp hội những nhà cung cấp): các nhà
cung cấp gặp mặt ng lắp ráp(assembler) để chia sẻ các cách lắp ráp tốt hơn

Example: Toyota có 3 hội ng cung : the Kanto Kyohokai-62, the Tokai Kyohokai – 136 and the Kansai
Kyohokai – 25 in 1968

Nissan có 2 hội: the Shohokai- 58 and Takarakai – 105 suppliers

+ hoặc có thêm hội cung cấp thứ 2 (the second-tier suppliers) as the Denso Kyoryokukai at Nippondenso

 Important for disseminating(lan tỏa) new concepts as statistical process control (SPC) and total
quality control (TQC) in 1950s- 1960s, value analysis (VA) and value engineering (VE) later in the
1960s, computeraided design (CAD) in the 1980s.
 Việc chia sẻ thông tin về việc phát hiện ra cách làm các bộ phận rẻ hơn(how to make parts
cheaper with less effort) ko xảy ra với các nhà sản xuất sản phẩm hàng loạt (mass-production-
suppliers) vì nó sẽ làm họ mất lợi thế với đối thủ và họ sẽ kiếm được ít tiền.
 Quá trình cái tiến (the process of improving production techniques) là công việc của hội kỹ thuật
chuyên nghiệp(the professional engineering societies) nhưng nó rất chậm và ko đc thuận lợi

+ Các nhà suppliers thì ngược lại, họ thấy việc lean product là việc cần thiết và chia sẻ nó với các thành
viên trong nhóm là việc có lợi , hiệu suất được tăng lên -> đây là hoạt động đc ửng hộ

+ Một hiểu nhầm về lean supply ở phương Tây: all parts are “sole- sourced” in a lean supply system- part
every part is supplied by only one supplier.( tỏng hệ thống tinh gọn các bộ phận đều chỉ đc ucng cấp từ
một nhà cung). Nó đúng với một hệ thống phức tạp với yêu cầu khối lượng lớn đầu tư như transaxles,
electronic fuel-injection systems, engine computers, ... nhưng ko tốt với các simpler part.

+ toyota và các nhà lắp ráp lo lắng về việc duy trì nhịp độ làm việc. Tại nơi lắp ráp, với các thiết bị tạo
nhịp điệu cao(a highly effective pacing device) , đế đảm bảo mọi ng làm việc đều đặn , nhà lắp ráp đã
chia bộ phận thành các nhóm nhỏ gồm 2 hoặc nhiều thành viên trong nhóm nhà cung cấp (the
assemblers usually divide their parts order between two or more members of their supplier group)

 Họ làm điều này để ngăn việc bị giảm chất lượng hoặc độ tin cậy (they do it to prevent anyone
letting down on quality or delivery reliability)

+ Khi nhà cung cung cấp chất lượng giảm hoặc ko đáng tin cậy , các nhà lắp ráp sẽ ko loại bỏ nhà cung đó
mà (the assembler shifts a fraction of the business from that supplier to its other source for that part for
a given period of time a penalty) nhà lắp ráp chuyển một phần công việc kinh doanh từ nhà cung cấp đó
sang nguồn khác cho phần đó trong một khoảng thời gian nhất định sẽ bị phạt. Vì chi phí và lợi nhuận
được tính dựa trên khối lượng giả định (because costs and profit margins have been carefully calculated
on an assumed standard volume, shifting part of the volume away can have a devasting effect on the
profitability of the uncooperative supplier.)

 Toyota and companies have found that thí form of punishment is highly effective in keeping
everyone on their toes, while sustaining the long-term relationship essential to the system.

+ Lean product do occasionally fire suppliers, but not capriciously. Suppliers are never kept in the
dark about their performance. All the Janpanese manufacturers maintain relatively simple supplier
grading systems.

+ The suppliers receive scores based primarily on the number of defective parts found on the
assembly line, the percentage of on-time deliveries in the proper quantity and sequence, and
performance in reducing in the reducing costs. The scoring system í not simply a statistical exercise.
It also assesses the supplier’s attitude and willingness to improve.

 Only if there is no sign of improvement will the supplier, in the end be fired.
 The elements of lean supply. The relationship between suppliers and assembler in Japan is not
built primarily on trust, but on the mutual interdependence enshrined in the agreed-upon rules
of the game. It keeps everyone striving constanly to improve performance.

+ Lean product are so successful in devolving much of the responsibility for engineering and making
parts to suppliers, they need to do much less themselves than in mas-production companies.

Example: The Toyota Motor Company itself account for only 27% of the total cost of materials, tools,
and finised parts needed to make a car. The company produces 4 million vehicles pẻ year with only
37,000 employees. General Motors adds 70% of the value in 8 million vehicles and needs 850,000
employees. -> Toyota is more efficient in everything it does.

Example: Japanese lean producers on average do detail-engineering on only 30% of the parts in their
cars. (Detail-engineering is the process of producing detailed drawings of parts that supplies can then
use to make the parts). The American mass-producers were performing detailed engineering on 81%
of their parts -> Americans were doing much more of the detail-engineering and building a larger
fraction of the parts they needed within the company. They needed a much larger purchasing staff.
In 1987, GM had 6,000 employees in its parts purchasing operations while Toyota had only 337.