LİDERLİK

Acemi CEO’lar Neden Üstün

Performans Gösterir?
OCAK 2021

Teoride

Acemi CEO’lar Neden Üstün Performans Gösterir?

Deney ml yönet c ler esk takt klere fazla güven yor.

Yönet m kurulları en y CEO adayı arayışına yüksek hedefler koyarak başlayab l r. Fakat
d rektörler kötü b r yedeklemen n, t barlarını (ve elbette paydaşlarını) zedeleme ht mal
olduğunu b l r. Bu yüzden b rçok durumda b r adayın olumlu potans yeller ne odaklanmak
yer ne onları olumsuz etk leyeb lecek r skler ne odaklanıp kend ler ne şu soruyu sorarlar: En
güvenl seç m k m? Başarısız olma ht mal en düşük aday k m? Bu sorunun cevabı da genell kle
Yardım
en y ş poz syonunda tecrübeye sah p aday olur. N tek m yen şe alınan CEO’ların ç nde şe
alınmadan önce aynı poz syonda çalışanların sayısı 1997’den bu yana dört katına çıktı ve ş md
yüzde 16’lık b r bölümü tems l ed yorlar.

Tecrübe b rçok görev ç n y b r n tel kt r. Fakat yönet c şe alım ve l derl k danışmanlığı ş rket
Spencer Stuart’ın yürüttüğü yen b r araştırma, bu tür kararların genell kle CEO’lar ç n şaşırtıcı
mal yetler olduğunu buldu. Araştırmacılar, S&P 500 l stes nden 20 yıllık b r süre ç nde görev
almış 855 CEO le yaptığı çalışmada bulundukları poz syonda tecrübeye sah p k ş ler n uzun
döneme bakıldığında st krarlı b r şek lde acem görevdeşler nden daha düşük performans
serg led ğ n buldu. Bulundukları poz syonda lk kez yer alanlar, ş rketler ne daha az h sse
sened değ şkenl ğ yle, p yasaya uyumlu daha yüksek toplam h ssedar get r ler sağlıyor. B rb r
ardına k kez başarılı ş rket yönetm ş CEO’ların yüzde 70’ lk şler nde daha yüksek
performans göster r. CEO’ların yüzde 60’ından fazlası ç n k nc ş rketler, borsaya ayak
uydurmak konusunda başarısız olur.

Neden bu kadar fazla deney ml l der ger de kalıyor? Araştırma ek b , 50 d rektör ve CEO le
yaptıkları görüşmelerden sonra yönet c ler n b r öncek şler nde bel rl takt klere
başvurdukları, mal yet düşürmeye aşırı odaklandıkları ve brüt satışlara daha fazla d kkat
vermeye eğ l ml acem lere kıyasla uyum sağlama konusunda daha kötü oldukları ç n bu
durumun gerçekleşt ğ ne nanıyor. Araştırmacılar, “Acem CEO’ların daha uzun döneml uyum
sürec ve kârlılık le gel r artışı arasında daha dengel b r odak kurması performanslarına
yansıyor” d ye yazıyor ve ekl yor: “Acem ler zorlu ş rketlerde dah hem büyüme hem de
sermaye gel r odaklı b r şek lde yönet yor.” Aynı zamanda acem ler n poz syonda daha uzun
süre kalma ht maller (ortalama dokuz yıl), genell kle daha genç oldukları ç n deney ml
CEO’larınk nden de (altı yıl) daha yüksek.

Araştırmacılar, performanstak bazı değ ş kl kler n düşünce yapısıyla da bağlantılı olduğunu

söylüyor. Spencer Stuart’ın Kuzey Amer ka CEO Yedekleme Planlaması H zmetler grubu eş
l der Cathy Anteras an, “Bu sonuçlar b rçok yönden bakıldığında şaşırtıcı değ l. 20 yılı aşkın b r
süred r yönet m kurullarıyla merak, uyum sağlama, esnekl k ve problemler alışılmış yöntemler
uygulayarak değ l farklı b r bakış açısıyla ele almanın önem ne da r konuşuyoruz” d yor ve
acem CEO’ların problemlere bu şek lde yaklaşma ht maller n n daha yüksek olduğunu
bel rt yor.

Deney ml CEO’lar dış kaynaklara daha gen ş er ş m, yetenek ve d ğer kr t k l şk ler anlamında
bazı avantajlar serg l yor. Spencer Stuart’ın CEO ver ve anal t ğ yönet c s Claud us
H ldebrand, “Aynı zamanda hız da öneml b r faktör” d yor. İk ş rkette CEO poz syonunda yer
almış b r k ş , k nc ş nde lk k yılda başardığını lk ş nde ancak beş yılda başarab ld ğ n
b ld rd . Ve araştırma, aynı poz syona geçen CEO’ların mal yet düşürmeye aşırı odaklandığını
öne sürse dah kısa vadel sonuçlara verd kler önem b r avantaj olab l r. Anteras an,
“Deney ml CEO’lar paydaşlarına ve nans dünyasına nasıl değer sağlayacağını, gelecek
projeler ç n kaynakların nasıl yatırıma ayırılacağını ve nasıl hızlı kazançlar sağlanacağını b l r”
d ye ekl yor. Ayrıca Anteras an ve H ldebrand, ş rket problem yaşadığında yönet m kurulunun,
başarı geçm ş ne sah p dışarıdan b r şe alımı daha önce denenmem ş kurum ç b r yedeğe
terc h edeb leceğ ne d kkat çek yor.

Performans konusu b r kenara bırakıldığında dah mevcut CEO’larla yola devam etmen n  b r
dezavantajı bulunuyor. Büyük ş rketler n yönet m nde yer alan k ş ler n büyük çoğunluğu
beyaz erkekler: S&P 500 ş rketler ndek CEO’ların sadece yüzde altısı kadın ve sadece yüzde
10’u etn k ve ırksal azınlıklardan gel yor. Bu yüzden şe alım uzmanları b r CEO poz syonu ç n
uygun k ş y bu gruptan aradığı zaman üst yönet mdek çeş tl l k eks kl ğ n devam ett r yor.
Araştırmacılar, deney ml üst düzey yönet c ler ç n yapılan terc hler n “yeter nce tems l
ed lmeyen grupların önündek engeller n b r örneğ n daha tems l ett ğ n ” bel rt yor.

Yönet m kurulları, bu bulguları CEO yedekleme planlamalarında nasıl kullanab l r? Bel rl

adaylara yönelmeden önce gelecek l der n nasıl zorlukları ele alacağı ve öncel kler n n ne
olması gerekt ğ ne da r açık olmaları gerek yor. Eğer ş rket, mal yet düşürme ve hızlı kazançlar
sağlama konularında becer kl olup nansal p yasaları memnun edecek kısa döneml b r
l derden daha çok fayda sağlayacaksa deney ml b r CEO daha y b r seç m olab l r. Fakat gel r
artışı ve uzun döneml uyum sürec anahtar konularsa görev ç n yen b r k ş daha uygun
olacaktır. Ayrıca araştırmacılar, yönet m kurullarının böyle b r durumda deney ml b r aday
düşünüyorlarsa, “beklenen sonuçlar ve bel rl ş bağlamları temel alınarak poz syon ç n gerekl
yetenek türüne da r açık b r konuşma” yürütmeler gerekt ğ n söylüyor.

Aynı zamanda yönet m kurullarının, adayların ne kadar y d nled ğ n ve alışkın olmadıkları

problemlerle mücadele etmekten key f alıp almadıklarını değerlend rmeler gerek yor.
Araştırma ek b hem lk şler nde hem de k nc şler nde başarılı olmuş CEO’larla görüştüğünde
bu yönet c ler n k nc şler nde her cevabı b ld kler n varsaymamak ç n d kkat gösterd ğ n
öğrenm ş. Bu yönet c ler, aynı yaklaşımları serg lemek yer ne sorular soruyor ve yen
ş rketler nde farklı olan koşulları keşfed yor.

H ldebrand “Bu araştırmayla yönet c ler n yaptığı bu hatayı değ şt rmey umuyoruz” d yor.
Yönet m kurulları, deney ml CEO’ların acem lere kıyasla doğal olarak daha y n tel klere sah p
olduğunu varsaymaktansa bu k ş ler n farklı n tel klere sah p olduğunu düşünmel : Üstün
performans göstereb lecek k ş ler ve gösteremeyeb lecek k ş ler.

Araştırmacılar aynı zamanda bu yaklaşım mantığa aykırı geleb lecek olsa da yüksek sev yede
bel rs zl k yaşadığımız şu dönemde deney m n çok daha az değerl olab leceğ n söylüyor.
Anteras an “Esk b r özdey ş n de söyled ğ g b : ‘Sen buraya get ren daha ler
götüremeyeb l r’” d yor ve ekl yor: “Böyle zamanlarda daha önce görmed ğ n problemler
anlama yeteneğ çok daha büyük önem taşıyor.”

ARAŞTIRMA HAKKINDA “Pred ct ng CEO Success: When Potent al Outperforms Exper ence” -
Claud us A. H ldebrand, Cathy Anteras an ve Jordan Brugg (resm rapor)
Uygulamada

"İstek Deneyimden Daha Değerlidir”

Dav d Cote, 2002 yılında Honeywell’ n CEO’su olmadan önce yed ay boyunca otomot v ve
havacılık rması TRW’yu yönett . Cote, buradak ş nde çok kısa b r süre kalmış olsa da
Honeywell’ yönetme şekl nde b r öncek ş n n büyük b r etmen olduğunu söylüyor. Fakat 2017
yılında emekl l ğe hazırlanırken hang karakter st kler n ve deney mler n, yer ne geçecek k ş ç n
başarı ht maller n artıracağına da r kapsamlı b r şek lde düşündü. (Bu düşünceler n en son
çıkan k tabı W nn ng Now, W nn ng Later’da paylaşıyor.) Cote, poz syonlarında deney me sah p
CEO’ları şe almanın artılarını ve eks ler n HBR le konuştu. İşte bu söyleş den öne çıkanlar...

HBR: Yönet m kurulları yen b r l der seçerken geçm ş CEO deney mler ne nasıl bakmalı?

Cote: Deney m genell kle abartılıyor. B r k ş b rçok farklı deney me sah p olsa dah b r değ ş m
ajanı olmayab l r. Deney m d rektörler n b r adaya daha rahat yaklaşmalarını sağlayab l r ama
esas soru şu olmalıdır: Bu k ş b r değ ş m yaratmak ç n gereken steğe sah p m ? İnsanlar bu
steğ kaybetmeye başladığı zaman olayları aynı der nl kte araştırmaz. İstek deney mden çok
daha değerl d r.

Deney ms z CEO’ların d ğerler nden daha stekl olma ht mal daha yüksek değ l m d r?

B r k ş henüz sm n duyurmamışsa başarılı olmak ç n daha mot ve olacaktır. Honeywell’ n

CEO’su olduğumda bazı eleşt rmenler ş rket n daha y b r yere gel p gelmeyeceğ n
b lmed kler n ve öyle olsa dah bu ş ç n doğru nsan olduğumdan em n olmadıklarını söyled .
Bu poz syon ç n Honeywell’ n lk terc h olmadığımı bel rtt ler. Bu yorumlar yalnızca steğ m
artırdı.

Geçm ş CEO deney m n n performansı olumsuz etk leyeb leceğ bulgusu s z şaşırttı mı?

Ben bunu b raz daha farklı fade ederd m. Her l der n bütün gerçeklere ve k rlere açık olması,
h çb r zaman her şey b lemeyeceğ n fark etmes gerek r. B lg ye dayanan b r karar almak
moza k yapmak g b d r: B r res m oluşturmak ç n bütün parçaları b r araya get r rs n z.
Deney ml b r CEO, “Bunların heps n daha önce yaşadım, bu yüzden ne yapacağımı b l yorum”
d yeb l r. Böyle b r yaklaşım bütün gerçekler talep etmen n ve nsanların söylemes gerekenler
gerçekten d nlemen n önüne geçer. L der olarak b r toplantıyı y b r şek lde tak p etmen z ve
toplantıdan öncek düşünceler n zde ısrarcı olmamanız gerek r. Bazen deney m zarar vereb l r.

Deney ml CEO’ların mal yet düşürmeye odaklanmaya ve kazancı artırmaya eğ l ml

olduklarına ve büyümeye daha az odaklandıklarına katılıyor musunuz?
L derler n ya büyümeye ya da ver ml l ğe odaklanmak zorunda olmaları çıkarımı ben üzüyor.
Başarı k s n de aynı anda yapmaktır. Honeywell’de yaptığımız buydu: Ver ml l ğ artırarak kısa
dönemde performansımızı yükseltmeye olanak sağlayacak gel r esnekl ğ n oluşturduk ve aynı
zamanda uzun döneml büyüme ç n yatırım yaptık.

Deney ms z CEO’ların daha genç olma ht mal yüksekt r. S zce bu b r avantaj mı?

H çb r m z c ns yet, ırk veya yaş ayrımı yapmak stemey z. Fakat Honeywell’de yer me geçecek
k ş y düşünürken bu poz syonda en az 10 yıl kalab lecek b r n bulmanın öneml olduğunu
düşündüm. Sadece üç la beş yıl arasında CEO poz syonunda kalacaksanız özell kle büyük b r
organ zasyonda kültürü değ şt r p sted ğ n z şek lde odaklanmak zor olab l r. Bu yüzden genç
olup uzun süre kadroda kalmak kr terler m z arasında.

Yönet m kurullarının yanlış b r şek lde ele aldığı d ğer etmenler nelerd r?

Geleceğ tahm n etmeye çalıştıktan sonra bu v zyona uygun b r n seçmek karşı konulamaz b r
k r g b geleb l r. Bu genelde gerçekten uzak b r mantık olur. K m Cov d’ , 9 Eylül saldırılarını
veya Irak Savaşı’nı tahm n edeb l rd ? K mse geleceğ b lemez. İşler çözmen n b r yolunu
bulab len b r n şe almak öneml d r.