CAPITOLUL 4 FUNCTIUNILE ORGANIZATIEL 4.1. Definirea orga 4,2. Componentele organizarii procesuale 4.3. Functiunile organizatiei 4.3.1. Continutul functiunilor organizatiei 4.3.2. Interdependenta functiunilor organizati 4.3.3. Dinamica functiunilor organizat Pentru a infelege conceptul de funcfiune a organizatici si componentele acesteia, este necesar si se pomeascd de la conceptul de organizare, in general, si de la organizare procesualé, in special. Aceasta, deoarece in cadrul organizatiilor se desfigoari numeroase procese de muneé fizica si intelectuala, drept conditii necesare pentru realizarea obiectivelor organizatiei, lite la infiingarea, sau cu ocazia elaborarii strategiei acesteia 4.1. DEFINIREA $I NECESITATEA ORGANIZARII PROCESUALE Definirea organizarii procesuale Procesul de munca este reprezentat deo succesiune de miscari, timpi, operatii relativ omogene, ce au ca finalitate un produs, 0 lucrare sau un serviciu. in cadrul unei organizatii se desfasoar’ numeroase procese de munca fizicd si intelectual’, care trebuie organizate, coordonate, pentru a realiza produsele, serviciile sau lucratile cu eficienta sporita in general, prin organizare se intelege descompunerea unui proces, fenomen, obiect in elementele sale componente, analiza acestora, cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteza ameliorat. in cadrul unei intreprinderi, sau a unei crganizatii in general, se desfisoara, asa cum am menfionat mai sus, o serie de procese de muned, de aceea un rol deosebit revine organizarii acestor procese, sau altfel spus, ,,organ iri procesnalle™. ‘Organizarea procesualt consti in descompunerea proceselor de muncii fizica si'sau intelectuala in elementele componente (operaiit, timpi, miscari), analiza acestora, cu scopul regruptrii lor, in functie de nivelul obiectivelor la realizarea clirora compibuie, de omogenitatea si’sau complememaritatea lor, de nivelul de pregitire $i natura pregdtirit personalului care le realizeazii, de specificul metodelor $i tehnicilor folosite, in vederea realizéirit obiectivelor cu un plus de eficienfé 38Capitolul 4 - FUNCTIUNILE ORGANIZATIEL Pe lang organizarea procesuala, in cadrul organizatiel este necesar si existe preocupare si pentru organizatea altor domenii ale acesteia. Astfel. dac se au in vedere resursele umane, relatile dintre oameni, prin prisma influentei pregatirii lor asupra realizarii obiectivelor se impune o organizare structuralé, intre aceste componente ale organizarii exist’ o stransa interdependenta. Necesitatea organiziirii procesuale Necesitatea organizirii proceselor de munc& fizick si intelectuala este impus& de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare stinfificd si presupund studierea lorin interactiune, prin constituirea de subansambluri perfecfionate cu o configurafie superioar ansamblului din care fceau parte intrucat organizarea constituie un mijloc de realizare a obiectivelor, continutul si modul de manifestare sunt conditionate de caracteristicile sistemului de obiective. Deci, ceea ce este important pentru organizator este de a dispune de o descriere logic si claré a obiectivelor, iar prin intermediul acestora 0 descriere a activititilor care concura la realizarea obiectivelor. Realizarea acestor obiective presupune identificarea si organizarea proceselor de munci necesare, deci, o ,organizare procesualét”. 4,2, COMPONENTELE ORGANIZARII PROCESUALE Identificarea componentelor organizari procesuale se realizeaza pe baza procesului de derivare a obiectivelor fundamentale, astfel cum este prezentat in figura 4.1 Funetiune Atributit Sarcini Fig. 4.1. Componentele organizétrii procesuale Fiecarei perioade de functionare a organizatiei (intreprinderii) ii sunt caracteristice anumite obiective fundamentale, cate trebuie derivate, adied trebuie stabilite conditiile necesare si suficieme (obiective derivate), pentru ca un obiectiv fundamental sa se indeplineascd. Prin urmare, se poate afirma c& un obiestiv fundamental (Y) se realizeazl in funetic de realizarea obiectivelor derivate (Xi), sau intr-o alti exprimare: FX), unde: 59Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Y — obiectivul fundamental, Xi ~ obiectivele derivate din domeniile i Aceste domenii au fost identificate pentru prima dat& de c&tre H. Fayol, aga cum am mentionat intr-un capitol anterior. in timp, ele au fost reformulate de catre diferiti specialisti intre domeniile de activitate in care este necesar si fie stabilite obiective derivate (de gradul 1), in opinia majoritatii specialistilor, pot fi mentionate: * comercial (C); * cercetare-dezvoltare (Cd); © productie (P); * financiar-contabil (Fc), © resurse umane (Ru); © management (M). in aceste conditii, relatia de mai sus. referitoare la derivarea obiectivelor fundamentale poate fi redata astfel Y =4(C, Cd, P, Fe, Ru, M). Aceasti relatie semnified faptul cA, pentru a se realiza obiectivul fundamental (Y), este necesar s& se stabileasc& obiective derivate (de gradul I) in domeniile: comercial (C), de cercetare-dezvoltare (Cd), de productie (P), financiar-contabil (Fe), de resurse umane (Ru) si de management (M). Realizarea fiecdrui obiectiv derivat de gradul I presupune desfasurarea unor activitagi specifice, in domeniul pentru care a fost stabilit, de cdtre persoane cu o anumit& pregatire de specialitate, folosind anumite metode si tehnici specifice. lar pentru ansamblul obiectivelor derivate de gradul I dintr-un anumit domeniu vor fi necesare un ansamblu de activitagi omogene si/sau complementare Astfel, ajungem la o prima componenta a organizarii procesuale, care este functiunea Funcfunea organizafici este reprezentati de ansamblul activitijilor omogene siisau complementare, desfasurate de personal cu 0 anumitt specializare, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizdrii obiectivelor derivate de gradul I. Adesea ins& obiectivele derivate de gradul I, si implicit activititile necesare indeplinirii lor, sunt suficient de complexe pentru a putes fi coordonate si urmarite, de aceea se impune derivarea in continuare a acestora, in obiective derivate de gradul II Pentru realizarea acestor obiective derivate de gradul II sunt necesare anumite atributii, drept componente ale activit&tilor. Activitatea, ca 0 component a funcfiunii, este reprezentata de ansamblul atribuiilor omogene ce se indeplinese de personal ce posed cunostinge de specialitate dintr-un anumit domeniu mai restréns, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de graadul Il ‘Atribufia, ca o componenta a activitajii, este reprezentata de ansamblul sarcinilor executute perivdic de personal cu canuytinge spevifive unui domenin restrdiny, care convunci la realizarea unui obiectiv specific 60Capitolul 4 - FUNCTIUNILE ORGANIZATIEL Atributiile sunt, in general, stabilite pentru compartimentele functionale si/sau operationale din cadrul organizatiei. Ele. find mai complexe decat sarcinile, nu se pot executa de citre 0 persoana, ci de colectivitati care se regasesc in cadrul compartimentelor. Sarina, ca element component al atributiei, reprezinté o component de baz (clementara) a unui proces de mune mai complex, sau un proces de munca simplu, desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, care, de reguld, se atribuie unei singure persoane. O analizi mai detaliati a proceselor de munci fizicl si intelectual ce se desfsoara in cadrul organizatiilor ar presupune continuarea derivarii lor in subobiective care presupun exercitarea de: operatii, timpi, misc&ri ete., dar in acest caz se intra intr-un alt domeniu al cercetarii, si anume cel al ergonomiei, care fave obiectul de studiu al unei discipline distinete. 4.3. FUNCTIUNILE ORGANIZATIEI 4.3.1. Confinutul funetiunilor organizatiei in teoria si practica managementului sunt mai multe opinii privind numarul, denumirea si continutul functiunilor organizat Considerdm ci o organizatie se caracterizeaza prin urmatoarele functiuni © functiunea comerciali, © functinnea de cercetare-dezvoltare, * functiunea de productie, © functiunea financiar-contabila, © functiunea de resurse umane, + functiunea de management. Functiunea comercial incepem prezentarea functiunilor orgar i cu functiunea comerciala, deoarece procesele care decianseaza destasurarea tuturor activitafilor dintr-o intreprindere sunt cele legate de identificarea cerinfelor consumatorilor, a beneficiarilor produselor, luerarilor, sau serviciilor furnizate de catre respectiva intreprindere. Funefiunea comercial cuprinde ansamblul activitaqilor menite sit comtribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legeiturilor organizatiei cu mediul extern, in vederea procuririi mijloacelor necesare si vénzéirii produselor, serviciilor si/sau lucrarilor care fac obiectul de bazéi al acesteia. Aceasta functiune s-a impus o data cu dezvoltarea cercetirilor de marketing, cu perceptia teoreticienilor si practicienilor c& productia trebuie subordonata cererii, cerintelor cliengilor. in condifiile unei piefe in continua schimbare, creste rolul funcfiunii comerciale in ansamblul functiunilor organizatiei, in sencul cunoasterli, sistemati informatiilor din mediu, in vederea organizarii activ i si interpretirii {ilor viitoare Principalele activita{i specifice acestel fancfiuni sunt urmitoarele 61Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs * aprovizionarea, = vanzarea, © marketingul Functiunea de cercetare-dezvoltare Importanja acestei functiuni rezidi in necesitatea adaptarii permanente a organizafiilor la noile cuceriri ale stiinfei si tehnicii, O organizatie in cadrul cdreia functiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza c& celelalte functiuni se manifesta ideal, este sortita stagnarii, De aceea este necesar ca in cadrul intreprinderilor sa se treacd de la situ in ja in care schimbérile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii, la situa care, printr-un efort de cercetare, s& se prevadi si s& se pregateasc& schimbarile necesare Funefiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentati de ansamblul activitatilor care se desftisoard in cadiul organizatiei, in vederea reatizéirii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transforméirii ideilor in noutiti utile in viitor. Funcfiunea de cercetare-dezvoltare ere un caracter complex, prin faptul c& se manifesta in toate domeniile organizatiei. De aceea, limitarea domeniului ei de manifestare numai la activitatea de productie, folosirea numai a personalului cu pregatire tehnicd, fra a lua in con: ansamblu a intreprinderii jerare intreaga sferd de cuprindere are repercusiuni negative asupra ficient Principalele activitafi componente ale functiunii de cercetare-dezvoltare sunt: * cercetare stiintificd ‘© _inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnic; © investitii si constructii; © organizare manageriala Functiunea de productie ‘Transformarea materiilor prime, a materialelor in produse, servicii, lucrari constituie rafiunea functionfrii intreprinderii productive, de aceea se manifesta tendinta identificarii acestei functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere a preocuparilor managementului la obiectul de baza al acesteia in realitate, suprapunerea este doar aparenta, intrucat activitatile specifice acestei functiuni vizeaz& realizarea unor obiective derivate mai numeroase, ele nefiind suficiente pentru indeplinirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii Funefiunea de productie este reprezentati de ansamblul activitéyilor de bazé, obiectivele din domeniul fabricéirii produselor, elabordirii lucrdrilor si/sau prestiiit serviciilor care fac obiectul de bazé al organizafiei. auxiliare si de servire, prin care se realizea: Funcfiunea de productie, in multe cazuri, constituie principala preocupare a ire de baz’ in domeniul tehnie, Cu managerilor, mai ales a celor care au 0 preg pondere in ansamblul activitafilor organizatiei, in special a intreprinderii productive sunt activitatile componente ale functiunii de productie. 62Capitolul 4 - FUNCTIUNILE ORGANIZATIEL Funcfiunea de productie are ca principale act 4 fabricatia can exploatarea ‘© controlul tehnie de calitate (CTC) ‘*- intrefinerea si repararea utilajelor, #_productia auxiliara tifi urmatoarele Functiunea de productie are ca principale activitati urmatoarele: fabricafia sau exploatarea, intrefinerea si repararea utilajelor, transportul intern si productia auxiliara Desfigurarca activitafilor cuprinse in funcfiunca de productie reprezinta 0 condi necesar realizarii obiectivelor fundamentale, dar nu si suficienta, Asa se explicd faptul ca managerii, in multe cazuri, concentreaz& atentia, prin alocarea aproape in exclusivitate a timpului de care dispun, manifestirii acestei functiuni, neglijand celelalte funetiuni ale intreprinderii Funcfiunea financiar-contabili in general, rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in vedere mai ales evidenta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol in introducerea noului, si chiar in manifestarea celorlalte functiuni. De aceea, pentru ca rolul ei si devina activ, este necesar s4 se adopte masuri inainte de modificarea condifiilor de desfasurare a proceselor, prin cunoasterea operativa a rezultatelor economice ale unor activitati Funcfiunea financiar-contabila este reprezentati de ansamblul activitiqilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valoricé a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Principalele activita{i componente ale funcfiunil financiar-contabile sunt © activitatea financiara, *_activitatea contabild. Functiunea de resurse umane Forja de munc& din cadrul organizatiilor a inceput sk nu mai fie considerata doar ca generatoare de cheltuieli ci ca principala resursi de care depinde nivelul si calitatea rezultatelor obfinute, Aceasta reconsiderare a forfei de munci a determinat si schimbarea denumiriifunctiunii de personal, in functiunea de resurse umane Funcfiunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitazilor desfaisurare in eadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurdrii si dezvoltarii potenjialului man necesar. Principalele activitifi cuprinse in cadrul funcfiunii de resurse umane sunt * = planificarea necesarului de personal, *__recrutarea personalului Armstrong M - Managementul resurselor umane: Manual de practica, Editura CODECS, Bucuresti, 1997, 63Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs selecfia personalului, = ineadrarea personalului, * formarea gi perfectionarea personalului, ‘© motivarea personalului, © promovarea personalului, © retribuirea personalului, * _protectia personalului; Funcfiunea de management intrucat organizatia este reprezentata de un grup de persoane care desfasoare activitati in comun, aceste persoane trebuie organizate, coordonate in modul de exercitare a sarcinilor fiecdruia, antrenate si participe la realizarea obiectivelor organizatici si chiar controlate asupra indeplinirii obiectivelor individuale Toate aceste — activita sunt specifice managementului fri de care o organizatie nu poate functiona, Aga se justificd existent functiunii de management a organizatiei Funcfiunea de management consti in "ansamblul activitdyilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si comrol-reglare, care se desfaisoard cu scopul indeplinirii obiectivelor organizatiei.” ‘Aga cum reiese si din definirea funcfiunii, principalele activititi componente sunt * prevederea, © organizarea, © coordonarea, © antrenarea, © control-evaluarea. 4.3.2., Interdependenta funefiunilor organizati Interdependenta dintre activititile desfigurate in cadrul unei organizatii, in general, si a unei intreprinderi, in special, determina interdependenta intre functiunile acesteia. Ca urmare, © manifestare normal a unei functiuni asigur’ premisele manifestarii corecte si a celorlalte functiuni, dupa cum, aparitia uno dereglari in cadrul unei functiuni produce perturbatii in manifestarea celorlalte functiuni. Astfel de legaturi de interdependenta pot fi reprezentate grafic, ca in figura 4.2 si 4.3. Funejunea S () Fanci " Fig. 4.2. Interdependenta dintre doud functiuni 64Capitolul 4 - FUNCTIUNILE ORGANIZATIEL Funefiunea Au Funefiunea Funcfiunea, Fs Fig. 4.3. Interdependenta dintre trei functiuni Aceste interdependenje, sub forma dereglirilor in lang si/sau auto-agravarii dereglirilor trebuie si stea in atenfia managementului organizatiei, pentru a lua decizii care si preintampine, dac& este posibil, sau s& elimine si s diminueze aceste influente negative in modul de manifestare a functiunilor organizatici. 4.3.3. Dinamica funefiunilor organi ai Stirile functiunilor in cadrul organizatiilor, functiunile nu au aceeasi intensitate de manifestare, in fiecare etapa de dezvoltare a acestora, de aceea o functiune se poate prezenta in urmatoarele situatii potentiald, integrata si reald. Funcfiunea potenfiala sau virtwala se caracterizeazi prin aceea c&, din anumite ratiuni ce jin de asigurarea unei eficiente ridicate, activititile specifice nu se desfsoara in cadrul organizatiei. Acestea sunt necesare, dar fie potenfialul organizafiei, fie ratiuni de eficienta fac mai economica desfasurarea acestora in afara organizatiei Functiunea integraté este atunci cand unele activititi specifice sunt desfaisurate in cadrul organizatiei, iar altele, de obicei de amploare si complexitate mai deosebiti, se desfaigoara in afara organizatiei respective Functiunea reala, efectiva este atunci cand toate activitatilor specifice acesteia se desfégoari in cadrul organizatiei respective. Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioada depinde de manifestarea in stransa interdependent a tuturor funcfiunilor sale, evident cu intensitii diferite, in functie de etapa de dezvoltare a organizatiei si de natura obiectivelor stabilite Intensitatea de manifestare a unci functiuni Desfaisurarea activitatilor din cadrul funcjiunilor organizatiei are loc cu intensitai diferite de la o perioada la alta de dezvoltare a respectivei organizatii, ceea ce justific aprevicrea va intensitatea (eaprimaté prin volumul de munva afectat avtivitatilor specifive fiecdrei functiuni, resursele alocate de cAtre managementul organizatiei pentru fiecare funcfiune) cu care se manifesta functiunile prezint& o anumiti dinamic’ 65Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs sensitatea de manifestare a functiunii simp Fig. 4.4, Intensitatea de manifestare a functiunilor Aceste schimbari de intensitate a manifestarii functiunilor, care se manifest in timp, asa cum reiese si din reprezentarea grafica din figura 4.4. pot fi explicate fiecare in parte Intensitatea de manifestare a unei functiuni trebuie sa fie, pe de o parte, in concordant cu posibilititile organizatiei respective, iar, pe de alt& parte, s& fie corelat& cu intensitatea de juni care se manifesta in cadrul organizatiei, cu care are legaturi manifestare a celorlalte fun de interdependent BIBLIOGRAFIE 1. Amstrong M., Managementul resurselor umane: Manual de practic’, Editura CODECS, Bucuresti, 1997 2. Barbulescu C., Organizarea si planificarea unitatilor industriale, Editura Didactica si Pedagogic4, Bucuresti, 1980 3. Boowe LE, Kutz DL, L'E 1983, Montreal 4. Fayol H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1964. 5. Florescu C. (coordonator), Marketing, Editura Didacticé si Pedagogica, Bucuresti, 198] 6. Nicolescu O., Burdus E., Zorlentan T., Caprirescu Gh.,Verboncu I, Cochina 1, Management, Editura Didactic’ si Pedagogicé, Bucuresti, 1992 7. Nicolescu O., Verboncu I, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economic’, Bucuresti 8. Pintilie C., Conducerea intreprinderii, vol. I, Litografia ASE, 1981 9. Romanu L, Vasilescu I, (coordonatori), Managementul investitiilor, Editura Margatitar, Bucuresti, 1997 10. Ursachi 1, Burdus E., Conducerea si organizarea uni Bucuresti, 1986 11.Zorlentan T., Burdus E., C&prirescu Gh., Managementul organizatiei, Editura Economic’, Bucuresti, 1998. eprise d'aujuund’hui, HRW, Les Edition HRW eiee, lor economice, Editura ASE, 66