4 CAPITOLUL 3 STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC 3.1. Conceptele de strategie, politica si tacticd 3.1.1. Strategia organiza(ie! 3.1.2. Politica organizatici 3.1.3, Tactica 3.2. Componentele strategie: 3.2.1, Misiunea organizatiei, 3.2.2. Obiectivele strategice 3.2.3. Optiunile strategice 3.2.4, Resursele 3.2.5. Termenele 3.2.6. Avantajul competitiv. 3.3. Clasificarea strategiilor 3.3.1, Clasificarea dupa sfera de cuprindere 3.3.2. Clasificarea dupa dinamica obiectivelor 3.3.3. Clasificarea dupi natura obiectivelor privind sfera produselor, pietelor si tehnologiilor 3.3.4. Clasificarea dupi modul de obtinere a avantajului competitiv 3.4, Conceptul de management strategic Exercitarea functiei de prevedere a managementului se concretizeaza in elaborarea de strategie, politicii si a tacticii organizatiei. in teoria si practica managementului se intalnesc mai multe accepfiuni ale acestor nofiuni, fiecare autor aduedndu-si un aport mai mult sau mai pufin valoros la clarificarea problematicii legate de previzi narea viitorului unei organizatii 3.1, CONCEPTELE DE STRATEGIE, POLITICA $I TACTICA, intelegerea acestor notiuni prezint& important teoretica, dar si practic, deoarece in raport de semnificatia data se pot detalia componentele fiecireia si pot fi surprinse interdependenfele dintre ele 3.1.1. Strategia org 41Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Tematica referitoare la strategia organizatiei a preocupat o serie de personalititi ale managementului, dar. printre cei mai reprezentativi in domeniu sunt: Harry Igor ANSOFF. Alfred D. CHANDLER, Kenichi OHMAE. i Michael E. PORTER. Conceptia lui H. 1. Ansoff Referindu-se la o lucrare a lui Hl. Ansoff, intitulata Strategia intreprinderii, publics in 1965, H. Mintzberg 0 considera ca , modelul cel mai elaborat de planificare strategicé"’. in lucrarea respectiva, Ansoff preciza ci problemele specifice care se aplic la decizia strategica rezulta din réspunsurile La urmatoarele intrebari © Care sunt obiectivele si scopurile intreprinderit? © Intreprinderea va céuta sa se diversifice, in ce domenii si cu ce intensitate? © Cum trebuie sa se dezvolte intreprinderea si cum sa-si exploateze pozitia sa actual in domeniul alegerii produselor si piefelor? in opinia lui Ansoff, obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multipla, Astfel, ele sunt folosite pentru a fia nivelul rezultatelor in toate domeniile de execufie, apoi, ele servese la diagnosticarea deficienfelor structurii ierarhice, sau ele pot reprezenta criterii de luare a deciziilor prin care s& se promoveze schimbarile necesare adaptarii intreprinderii la mediu Pornind de la conceptul lui Ansoff despre strategie, o organizatie poate identifica sectorul de activitate unde va trebui sa se situeze, va putea alege o anumita conduita specifica in cautarea oportunitatilor strategice, sau va putea completa obiectivele sale prin opfiuni catre cele mai bune ocazii Conceptia lui A. D. Chandler alti personalitate care a previzut importanta ,,planificdirii strategice“ pentru intreprindere a fost A.D. Chandler, care a explicat relatiile care exist in cadrul organizatiilor, intre strategie si structura organizatorica si care a definit aceste concept Astfel, A. D. Chandler considera c& stralegia presupune ,,determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de actiune si alocarea resurselor necesare“*, in aceeasi lucrare, considera c& structura organizariei este reprezentat’ de ,,modelul de organizare si asamblare pentru a aplica strategia aleasii, impreund cu toate ierarhiile si relatiile de autoritate pe care aceasta le implica A.D. Chandler a fost printre primi strategice de la centru, pentru asigurarea cresterii organizatiei pe termen lung, permitand 4 acelasi timp subdiviziunilor organizatorice sa aplice independent diferite tactici cotidiene. are au susfinut necesitatea coordonatii planificarii Conceptia lui M. Porter Mintzberg H. - Le management: voyage au centre des organizations (Mintzberg on Management. I side our Strange World of Organization, 1989), traducere de IM Bethar, Ed d'Organization, 1990. 2 Ansoff H. I - Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill, 1965 ® Chandler A.D. - Sirategy and Structure, Cambrige, Mass: MIT Press, 1962 * Chandler A.D. - Strategy and Structure, Cambrige, Mass: MIT Press, 1962.Capitolul 3 - STRATEGIA $I MANAGEMENTUL STRATEGIC Unul dintre cei mai buni specialisti in domeniul ,strategiilor avantajului concurential este Michael PORTER. care considera c& 0 intreprindere posed’ doua tiputi de avantaj concurential: prin costuri si prin diferentiere. in opinia lui M. Porter, ,.o intreprindere obtine un avantaj concurential, daca ea desfisoard activititi de importanta strategict la cel mai redus cost, sau mai bine decdt concurengit séii Definitii ale strategiei Alti specialisti si-au sintetizat conceptia asupra strategiei, prin formularea unor definitii, {ntre care am considerat mai importante urmatoarele wSirategia defineste caile si mijloacele ce permit intreprinderii sti progreseze spre obicctivele esentiale in cole mai bune conditii: dezvoltarces armonioasts $i le ‘mediul actual gi viitor”® wStrategia presupune supraviefuirea pe termen lung si dezvoltarea_activitifilor organizatiei. Aceasta consté in alegerea obiectivelor, cdutarea cdilor de dezvoltare care pot ajuta la alingerea acestor obiective $i identificarea acelor dezvoliéri care sa fie compatibile cu resursele existente ale organizatie?”™ Strategia inseamnd o alegere a criteriilor de decizie, asa numitelor “strategice”, pentru cat ele vizeazét orientarea intr-o mésurd determinatdi si pe termen lung a activittyilor si siructurilor organizatiei” Sirategia e un ansamblu de decizii i actiuni relative pentru alegerea mijloacelor si pentru articularea resurselor in vederea atingerii obiectivului™. »Elaborarea strategie’ intreprinderii consta in alegerea domeniilor de activitate in care va fi prezentéi si vor aloca resurse asifel incdt sti se mentind yi sti se dezvolte”™. Scopul strategiei este asocierea resurselor in schemele integrate de actiune, in vederea objinerii avamtajelor concurenjiale bine evidentiate si atingerii obiectivelor urméirite”"* Sirategia constd in ansamblul obiectivelor majore ale organizagiei pe termen lung, principalele modalitiii de realizare, impreundt cu resursele alocate, in vederea obinerti avantajului competitiv potrivit misiunii organizatie’ Sirategia economicts reprezintii un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adopiate de firma, actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor ‘modalitiitile de a raspunde in conditii optime schimbérilor din mediul inconjurditor si de a fi competitiv in raport cu firmele concurente” Sirategia reprezinté: un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzitor, unitar si integrator de actiune manageriala stabilita in vederea indeplinirii itunes strdnsi on $ Porter ME. -L neniage concmroniel (Competitive Advantage, 1988), traduoere de Ph, De Lavergue,InterEdition, 1986. S Beretta V. - Politique et Siratégie de I'Entreprise, Edition d’ Organisation, 1975 7 Sutton C.J. - Keonomies and Corporate Strategy. Cambridge U.P. 1980, * Maninet A.C. - Stratégie, Vuibert-Géstion. 1983 » McKinsey = Siategie Management, Premtince-Hall, 1984, ° Dussauge P., Ramanatsoa B. - Technologie et Stratégie d Entreprise, McGraw-Hill, 1987 ' Karol B. = La Stratégie des sffaires, Les Presses du Management, 1990, ® Nicolescu O. (coordonator )-Sirategti managerial ce firma, Editura Economica, Bucuresti 1996 * Barbulescu C, - Sisteme sirategice ale inreprindert, Fatura Economica, 1999. 43Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs obiectivelor fixate, care precizea actiuni vor fi desfisurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate cum va fi condusdi firma si cum va acfiona, precum si ce st Asa cum rezulti din definiiile de mai sus, exist mai multe accepfiuni referitoare la nojiunea de strategie sila relafia dintre strategie si politica Considerim cd strategia organizafiei consti in “Ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitayi de realizare, impreund cu resursele alocate, in vederea obfinerii avantajului competitiy potrivit misiunii organizatier” 3.1.2. Politica organizatiei Politica organizafiel cuprinde “un set de obiective pe termen mediu, ce se referd fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finanfare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partial,” Politicile organizatiei se deosebese de strategiile acesteia, prin * orizont mai redus, intrucat se refera la perioade de 0,5 - 2 ani, de regula, 1 an * grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzind, asa cum s-a menfionat, numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operational Politicile se concretizeaza, de obicei, in programul sau planul anual al organizatiel si/sau in programe speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparajii etc.- prevazute pe orizonturi scurte si medii, intre cateva luni si maximum doi ani. 3.1.3. Tactica organizatiei Coneretizarea prevederilor fcute in procesul de elaborare a strategie unei organizati se face prin tactica organizatiei, care reprezint& tot anumite optiuni ale managementului privind modul de utilizare a resurselor pentru a realiza anumite obiective, dar pe termen mai sourt. Tactica organizatiel este reprezentaté. de ansamblul opjiunilor de naturtt intreprenoriald, competitive si functional, prin care managementul organizatiei considertt cat se pot realiza obiectivele pe termen scurt, tindnd seama de resursele disponibile in imtervalul de timp pentru care se elaboreazt respectivele obiective. ‘Componentele tacticii: * Russu C. - Management strategic, Editura ALL Beck, Bucuresti, 1999. * Nicolescu, 0. coord.) - Siraregi! manageriate de firma, Edituta Eeonomica, Bucuresti, 1995Capitolul 3 - STRATEGIA $I MANAGEMENTUL STRATEGIC * Obiectivele tactice sunt reprezentate de “nivele de performanfé pe care organizatia urmireste s4 le ating’ pe termen scurt” © Opfiunile tactice sunt “modalitatile prin care managementul considera c pot fi realizate, in condifii de eficienta sporita obiectivele tactice” * Resursele se refera la “potentialul de care dispune sau la care are acces organizatia, necesar pentru indeplinirea obiectivelor tactice, concretizat in capital financiar, forta de munca si mijloace materiale” © Termenele se referd la “data declansirii tacticii, datele intermediare prevazute pentru realizarea unor acfiuni si data finala de aplicare a tac 3.2. COMPONENTELE STRATEGIEL Strategia organizafiel, ca rezultat al procesului de previzionare a viitorului (ca elaborat), cuprinde © misiunea organizatiei, © obiectivele strategice, © optiunile strategie, * resursele, © termenele, © avantajul competitiv. 3.2.1. Misiunea organizatiei Definirea misiunii Misiunea organizatiei are menirea si clarifice directia pe care trebuie si o urmeze organizafia, Pentru aceasta este nevoie sa se réspunda de citre managementul organizatiei la céteva intrebari principale: ,,cine este organizafia? “, ,.ce face organizagia?* gi ,,prin ce este organizatia deosebita de altele? Misiunea organizatiei este reprezentat& de ,,punctul de vedere al managementului despre ce trebuie si fact organizatia $i ce doreste sé devinds pe termen Iang'!® Ea defineste ratiunea existenfei firmei si obiectul activitatii sale, diferentiind firma respectiva de alte firme de acelasi tip in general, misiunea organizatiei reflects viziunea managementului de nivel superior privind cursul de actiune al organizatiei, Un exemplu de misiune a organizatiei este cel formulat de compania General Motors astfel”. * Zorlentan T.,Burdus E.,Cprirescu G. - Management! organizayie, Editura Economica, Bucuresti, 1998. Zorlenjan T -Burdus E.,Caprarescu G. - Managementul organtzaret, Editura Beonomica, Bucuresti, 1998. 45Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Scopul fundamental al lui General Motors este de a turniza produse si servicii de o asemenea calitate, incat clientii nostri si primeasca o valoare superioar’, salariatii nostri si partenerii de afaceri sé fie p&rtasi la succes venituri sporite de pe urma investitiei facute. Dupa cum arta P. Drucker, 0 autoritate in domeniul managementului, ,satisfacerea clientului reprezintéi misiunea oriccirei afaceri. ...Ceea ce clientul gdndeste, crede si doreste Morice moment trebute acceprat de cture managemem ca un fapt oblecuy'™. Pe Langa aceste exigente, fiecare organizatie trebuie si-si individualizeze misiunea sa in raport de specificul domeniului si de opinia managementului Componentele misiunii Potrivit opiniei lui Derek Abell, stabilirea afacerii si implicit a misiunii trebuie st vizeze trei elemente”” © grupul de clienti san exigentele cui vor fi satisficute; © nevoile clienfilor sau ce urmeazii a fi satisfiicute; © modalitisile prin care urmeazé sé jie satisfiicute anumite nevoi. El apreciazd c& un produs este in realitate 0 manifestare fizica a aplicarii unei anumite tehnologii, pentru a satisface o anumité nevoie a unui anumit grup de client. Exist tentatia de a considera misiunea unei intreprinderi ca un scop final, acela de ,a objine profit*, ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferentierii intreprinderilor, intrucdt toate urmaresc acest scop De aceea, pentru a preciza misiunea, trebuie rispuns la intrebarea a obtine profit facand ce 3.2.2. Obiectivele strategice Definirea obiectivelor strategice Supraviefuirea si succesul organizatiei presupune ca la toate nivelurile de management, incepand cu nivelul superior, pana la nivelul de baza, sa fie fixate anumite limite de performanta. Stabilirea acestor obiective trebuie ficut& atat pe termen scurt, cat si pe termen lung, De aceea o alt componenté a strategiei si tacticii organizatiei o reprezinta obiectivele strategice, respectiv tactice. Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performania pe care organizatia urméreste si le atingé pe termen lung. * Drucker Peter F. - Management: Tasks, Responsabiltes, Practices, New York, Harper & Rox, 1974. ® Detec Abell F. - Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.Y. Prentice Hall, 1980, " Derec Abell F. - Defining the Business: The Starting Point of Sirategic Planning, Englewood Cliffs, N.Y. Prentice Hall, 1980,Capitolul 3 - STRATEGIA $I MANAGEMENTUL STRATEGIC Obiectivele strategice se stabilese in toate domeniile de care depinde succesul organizatiei si la toate nivelurile de management, Aceste obiective se stabilese pe termen lung si precizeaz& ce trebuie si intreprind’ managementul la un moment dat pentru a obfine rezultate mai tarziu. Obieotivele trebuie si fie provocatoare pentru organizatie, dar posibil de indeplinit. Pentru a indeplini aceste conditii, in procesul de stabilire a obiectivelor trebuie sd se aiba in vedere urmatoarele ‘© ceniveluri de performanta economics si competitiva se urmiresc? © care este nivelul de performanfé financiara care asigura o imagine bund a organizatiei pentru investitori_ si pentru comunitatea financiara? * lace nivel de competitivitate si de parte a piefei aspira intreprinderea? ‘© pana unde poate fi ridicat nivelul de performanta al organizatiei? Raspunzand la aceste intrebari, se pot fixa obiective care si constituie 0 provocare pentru organizatie, dar s4 poata sa si fie realizate. Unele obiective strategice se refera la con: le externe ale organizatiei, legate de pozitia competitiva a acesteia, de aspiratiile managementului la un anumit loc in cadrul domeniului in care functioneazi. Alte obiective sunt legate de conditiile interne ale organizatiei si se referd la nivelul de performanfa si 1a rezultatele financiare dorite Cele mai freevente obiective strategice se stabilesc in domeniul parfii de pia pe care doreste intreprinderea si 0 ocupe, a cresterii veniturilor, a eficientei investitillor, a competitivitatii. Obiectivele strategice se stabilesc in toate domeniile de care depinde supraviefuirea si succesul organizatiei si sunt necesare 1a toate nivelurile ierarl managementului Obicctivele strategice, ca performante tintd, nu trebuie stabilite de catre management prin decizia asupra a ceea ce ,.ar fi bine“. Ele trebuie sa fie provocatoare pentru organizatie, in sensul folosirii intregului potential, dar trebuie sa fie posibil de realizat. Acest aspect trebuie urmarit atat Ja nivelul intregii organizafii, cat si la nivelul fiecdrei subdiviziuni organizatorice si a fiecdrui tate in parte Procesul de stabilire a obiectivelor strategice pentru fiecare subdiviziune organizatoricd sau pentru fiecare manager trebuie si scoati in evident ce rezultate se asteapti si cine va fi responsabilul pentru indeplinirea acestora. Daca obiectivele sunt bine stabilite, ele au menirea de a mobiliza intregul potential al organizatiei domeniu de act Cerinte pentru obiectivele strategice Obiectivele strategice trebuie si indeplineasch anumite cerinfe pentru a constitui o componenta utild a strategiei organizafiei, intre care: © siise refere la un singur si specific aspect al activitatii organizafiei, fara a se prezenta sub forma unei formulari generale, abstracte. Spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma .Dorim sii devenim lideri in cadrul industriei", sau ,,Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe pieydr". Aceste formul8iri reprezinté o tendint& general si nu se referd la un domeniu specific # sdise refere la rezultete si nu la activitatile ce se desFagoara pentru obfinerea acestor rezultate Astfel, un obiectiv ca... mairea cheltuielilor de publicitate cu 15% in anul X*, nu reprezinta o formulare corecta, deoarece intreprinderea nu are ca scop final cresterea cheltuielilor. 47Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Publicitatea este o activitate care se desfisoar& cu scopul de a obtine anumite rezultate, spre exemplu cresterea procentului de piaté pe care-I detine. Ca urmare, formularea corect& ar putea fi: ,Cresterea de la 10% la 15% a procentului de piat, pe care intreprinderea il va define in anul X*. © sd fie mésurabil, adic prezentat intr-o forma cantitativa, Spre exemplu, nu se recomanda formularea ,,Obiectivul nostru este maximizarea profitului”, ci ,,Profitul total urmarit pentru anul X va fi de ¥ milioane © sd cuprinda in formularea lor un termen seu 0 perioadé pentru indeplinire. Nu poate fi formulat un obiectiv sub forma: ,,Obiectivul nostru este de a raméne lideri in cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate, deoarece nu se precizeaza pentru cat timp. Corect este si se formuleze obiectivul ,, Pentru anul X, obiectivul este de a continua sit fim lideri in introducerea noilor tehnologii”. © sd fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil. Stabilirea unui obiectiv ,, /n anu! X, vom fi cea mai profitabili intreprindere” este incorecta in condiftiile in care nu se poate cunoaste potentialul exact al celorlalte intreprinderi competitoare. in astfel de situatii se recomanda sa se formuleze obiectivul de forma: ,, Yom incerca sii rémanem in anul X in fopul intreprinderilor cu profit de Y% din cifra de afaceri". Realizarea obiectivelor strategice presupune indeplinirea unor conditii necesare si suficiente, care se concretizeaza in obiective tactice, ca o prima component a tacticii organizatiei 3.2.3. Opfiunile strategice Pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie s4 aleaga mijloacele de realizare. in opinia multor specialisti in management, acestea constituie strategia organizatiei, deoarece reprezint& opriunile managementului privind traiectoria pe care trebuie s4 0 urmeze organizatia pentru atingerea obiectivelor. Modalititile de realizare a obiectivelor presupun activititi intreprenoriale, competitive si funcfionale, care si asigure atingerea cu succes a obiectivelor stabilite Opfiunile strategice sunt reprezentate de modalitayile prin care managementul considerds cdi pot fi realizate, in condifit de eficientii sporitd, obiectivele strategice. intotdeauna existi mai multe alternative pentru realizarea unor obiective, dintre care managementul poate si opteze la un moment dat, in functie de anumite variabile endogene sifsau exogene care influenteaza activitatea organizatici Evidentierea optiunilor strategice la nivelul organizatiei trebuie s& se realizeze pe baza unei analize detaliate atat a activititilor care se desfasoara in cadrul organizatiei, cat si a mediului ambiant extern in cadrul c&reia aceasta functioneaza. 3.2.4, Resursele Toate componentele strategiei si taciicii prezentate mai sus se stabilesc si sunt conditionate in realizarea lor de potenfialul de care dispune organizatia in perioada pentru care se elaboreaza respectiva strategie sau tacticd, adic de resursele disponibile sau la care va avea acces,Capitolul 3 - STRATEGIA $I MANAGEMENTUL STRATEGIC Resursele, ca 0 componenti a strategiei sau tacticii organizafici, se referd la ansamblul capitalulni, a mijloacelar materiale sia forjei de mun 4 de care dispune ie, sau la care are acces in perioada pentru care se elaboreazit respectiva strategie sau tacticd. Evaluarea acestei componente a slategiei are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate, Dar aceasta activitate este foarte important& de elaborare a strategiei si/sau tacticii organizatiei, intrucat de rezultatul obtinut depinde definitivarea celorlalte componente. ansamblul procesului 3.2.5. Termenele Strans legate de obiectivele si optiunile strategice sunt termenele ce caracterizea7i respectiva strategie si/sau tactic Termenele prevazute in cadrul strategiei organizafiel se refer’ la data declanséirii strategiei, datele intermediare previizute pemru realizarea diferitelor sub-obiective $i data finala a incheierit aplicari strategie’ organizatiei. Fara fixarea unor termene, strategia si/sau tactica organizafiei este incompleta si va avea sanse reduse de a fi aplicata eficient de citre managementul respective organizatii 3.2.6. Avantajul competitiv Prin avantaj competitiv desemndm “realizarea, de cdtre o organizafie, a unor produse sau servieil superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere semnificativ, comparativ cu ofertele de articole similare sau substituibile ale majorite concurengilor”??. Componenta invizibilé a strategiei, avantajului competitiv ii sunt subordonate precedentele componente vizibile, Scopul strategiei este crearea si menfinerea avantajului strategic obfinut, Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenfé, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor. * Stabilirea obiectivelor si opfiunilor pe niveluri ierarhice Att stabilirea obiectivelor, cAt si evidentierea opfiunilor privind realizarea lor trebuie sf se facd pe niveluri ierarhice ale managementului. Aga se explic& de ce se poate vorbi atit despre o strategie generala la nivelul organizajiei, care intra in responsabilitatea managerilor de nivel superior, cate si de strategii partiale la nivelul funcfiunilor organizatiei, care intr’ in responsabilitatea managerilor functionali si strategii parfiale la nivelul compartimentelor operationale, ca in figura 3.1 2 Nieolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999. % Popa L., Management strategic, Editura Economic, Bucuresti, 2004, 49Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Nivelul 1 Misiunea Obiective Optiuni Responsabilitatea organiza strategice ale strategice ale ‘managerilor de [>] onganizatiei >) organizatiei nivel superior Nivelul2 i t $ Responsebilita Misiunea Objective ale Opyiuni managerilor functiunii — f-s}—functiunii— F-»}—_specifice functional respective fanegiunit Nivetul 1 Obiective pe Optiuni pe Responsabilitatea compariimente || compartimente sefilor de Compartimente Fig. 3.1. Ierarhizarea obiectivelor si optiunilor pe niveluri ierarhice Strategia de la nivelul organizafiei intra in sfera de preocupare a managementului de nivel superior si vizeaza stabilirea directiei pe care trebuie si o urmeze organizafia in ansamblul ei 33. ‘LASIFICAREA STRATEGIILOR Majoritatea organizatiilor, \cep activitatea la dimensiuni mici, desfaisurand activitati specializate pentru fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu. La inceput, aceste intreprinderi servesc o piafé local sau regionala, iar principalul lor obiectiv consti in ,,crestere si dezvoltare", pentru care adopt anumite optiuni strategice de ocupare de noi piete, de castigare a increderii clientilor ete Atunei cnd oportunitatile de extindere in noi zone geografice, pe noi piefe, s-au diminuat, fa de adoptare de noi strategii care sa aibii la baza integrarea pe verticala, sau se special intreprinderile productive, isi se manifesta ten poate opta pentru o strategie de diversificare ete, Toate acestea conduc la concluzia cd in functie de situatie, o organizatie poate adopta o strategie adeovati. Aga se explica nevoia dea cunoastetipurile de strategii care pot fi adoptate de catre 0 organizatie 3.3.1, Clasificarea dupa sfera de cuprindere Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua categorii”’: © sirategii globale, *_strategii partiale. Strategiile globale ale organizajiei cuprind obiectivele fundamentale, optiunile majore de naturé intreprenorialé, competitiva si functionalé, antreneaza intregul potential al organizatiei si are efecte asupra ansamblului activititilor desfaisurate in cadrul respectivei organizatii Strategule globale presupun stabilirea unor direct comune de urmat in toate domeniile (comercial, de productie, de resurse umane etc.) si pentru ansamblul produselor * Horvitz J, Pilot-Belin J.P. - Siraiégle pour PME, McGraw-Hill, 1984,Capitolul 3 - STRATEGIA $I! MANAGEMENTUL STRATEGIC din portofoliu. Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare intre diferite activitati. de alocare de resurse disponibile pentru diferitele domenii si activitati ale organizatiei ‘Sirategiile parfiale cuprind obiectivele derivate, optiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activitifii organizatiei, antreneaz& o parte a potentialului de care dispune organizatia si, in general, au efecte numai asupra domeniulni pentru care au fost elaborate. Strategiile parfiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze organizatia in diferite domenii, care sunt modalititile de a objine avantajul competitiv in respectivele domenii, precum si responsabilitafile ce revin managerilor din domeniile respective in aplicarea strategiei globale. 3.3.2, Clasificarea dupa dinamica obiectivelor Dupi dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizafiei se grupeazA in trei categorii* * strategit de redresare, * strategit de consolidare, © strategii de dezvoltare. Strategiile de redresare se caracterizeaz& prin aceea ch obiectivele se stabilese la nivelul obiectivelor dintr-o perioada anterioard, dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedent Astfel de strategii se adopt dupa anumite perioade in care organizafia a inregistrat un declin gi doreste s& revind la nivelul realizarilor dintr-o perioada in care potentialul acesteia era exploatat eficient. in cadrul unor astfel de sirategii, modalitiile de realizare a obiectivelor trebuie si prevada oprirea declinului si asigurarea unei cresteri care si asigure revenirea la nivelul atins intr-o perioada de varf din activitatea organizatiei ‘Sirategiile de consolidare caprind objective cantitative la nivelul celor stabilite In perioada precedemd, dar superioare din punci de vedere calitativ realizarilor din perioadele realizarea obiectivelor ca niveluri de impune verformanta = ¥ Etapa 4 . Timplomontarce gi cxscutarea optiunilor [+ eae strategice stabilite E Fuapa § ——— Evaluarea performantelor si/sau reformularea componentelor strategici Refacerea etapelor 1 3 sid Fig. 3.3. Etapele managementului strategie © David F. - Strategic Management, Macmillan Publishing Company, 1991. 55Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Primele trei etape ale managementului strategic dau directia de dezvoltare a organizatiei, ceea ce cuprinde, in principal, strategia acesteia. Etapa a patra, care este cea mai dificila, const& intr-un ansamblu de decizii si actiuni necesare pentru aplicarea strategiei. A cincea etapa, de evaluare a performantelor si eventual de reformulare a optiunilor strategice silsau a deciziilor de implementare a acestora reprezinté incheierea unui ciclu de management strategic. Desfisurarea acestui proces de management strategic, cu toate cA este foarte clar definita prin etapele prezentate anterior, nu se desfigoard fird dificultaji, Astfel, managerii nu intotdeauna respect secvenfele de lucrari impuse de etapele managementului strategic. Spre exemplu, formularea opfiunilor strategice, in raport de obiectivele stabilite si de resursele disponibile, poate sa conduca la revizuirea obiectivelor ca niveluri de performanta. Sau, dificultatile intampinate in aplicarea deciziilor impuse de implementarea strategiei pot si conducé la o revizuire a obiectivelor si opfiunilor strategie. Rezulta din cele ardtate mai sus c&, managementul strategic cuprinde strategia organizatiei, dar, in plus, presupune si un ansamblu de decizii necesare pentru implementarea respectivei strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare, managerii trebuie s& identifice eventualele schimbari care trebuie realizate in cadrul organizatiei, mai ales in cadrul sistemului de management, pentru a face posibild aplicarea strategiei Cele mai importante modificari, de care depinde implementarea strategiei, se referd la componentele sistemului de management, intre care structura organizatoris informational, sistemul decizional, sistemul metodologic, sistemul motivational BIBLIOGRAFIE 1. Ansoff H. 1, Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill, 1965 Burdus E., Cprarescu G., Fundamertele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999 Barbulescu C., Sisteme strategice ale intreprinderii, Editura Economica, 1999 Beretta V., Politique et Stratégie de I’ Entreprise, Edition d° Organisation, 1975 Chandler A.D., Strategy and Structure, Cambrige, Mass: MIT Press, 1962 David F., Strategic Management, Macmillan Publishing Company, 1991 Derec Abell F., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1980 8. Drucker Peter F., Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New York, Harper & Rox, 1974 9. Duncan W_J., Management, Randon House Business Division, New York, 1983 10. Dussauge P., Ramanatsoa B., Technologie et Stratégie d’Entreprise, McGraw-Hill, 1987 11, Hatten J.K., Hatten M.L., Strategic Management-Analysis and Action, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987 12, Hax A.C., Majluf N.S., Strategic Management-A Integrativ Perspective, Prentice Hall Inc,, New Jersey, 1984 13. Horvitz J., Pilot-Belin J.P., Stratégie pour PME, McGraw-Hill, 1984Capitolul 3 - STRATEGIA $I MANAGEMENTUL STRATEGIC 14, James A.F., Stoner R., Freeman E., Management, prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 15. Karol B., La Stratégie des Affaires, Les Presses du Management, 1990 16, McKinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984 17. Martinet A. C., Stratégie, Vuibert-Géstion, 1983 18. Mintzberg H., Le management: voyage au centre des organizations (Mintzberg on Management, I side our Strange World of Organization, 1989), traducere de J.M. Bethar, Ed d’ Organization, 1990 19. Mintzberg H., Quinn J.B., The Strategy Process, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1991 20, Nicolescu. ©. (coordonator), Strategii manageriale de firma, Editura Economic’, Bucuresti, 1996 21. Nicolescu. O., Burdug E., Zorlentan T., Caprarescu G., Verboncu 1, Cochina 1, Management, Editura Didacticd si Pedagogic’, Bucuresti, 1992 22, Nicolescu, O., Verboncu, I, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999. 3. Ohmae K., The Mind of the Strategist, New York: Penguin Books, 1983 ntilie C., tilor economice, ASE, Bucuresti, 1981 5. Popa I., Management strategic, Editura Economic’, Bucuresti, 2004 26. Porter M. E., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review 57, no.2 (March-April) 1979 27. Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press, 1985 28, Porter M.E., Choix strategiques et concurrence (Competitive strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980), traducere de Ph. De Lavergue, Economica, 1990 29, Porter M.E., L’avantage concurrentiel (Competitive Adventage, 1985), traducere de Ph De Lavergue, InterEdition, 1986 (0. Russu C., Management strategic, Editura ALL Beck, Bucuresti, 1999 1. Sutton C. J., Economies and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980 2. Thompson A.A., Jr. Strickland III A.J., Strategic Management. Concepts and Cases, BPI IRWIN, Homewood, Illinois, 1987 33, Thompson A.A., Fulmer W.E., Strickland A.J., Reading in Strategic Management, IRWIN Inc., 1990 34, Zorlentan T., Burdug E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Editura Economic’, Bucuresti, 1998. Conducerea unit 37