CAPITOLUL 5 STRUCTURA ORGANIZATORICA 5.1, Conceptul de structurii organizatorieh 5.2. Componentele structurii organizatorice 5.3. Tipuri de structuri organizatorice 5.4. Madalititi de reprezentare a strnetnrii arganizatarice Structura organizatoricd informali Exercitarea functici de organizare a managementului se concretizeazi 1a nivelul superior al organizatiei in conceperea, proiectarea si implementarea unei structuri organizatorice, Importanta cunoasterii structurii organizatorice a organizatiei consta in faptul ch aceasta are implicatii asupra: realizArii obiec ivelor organizatiei, coordanirii judicioase a responsabilitatilor si sarcinilor, implementarii circuitelor informationale, utilizarii eficiente a potentialului uman de care dispune organizatia, satisfactiilor objinute de personalul organizatiei, ete. 5.1 CONCEPTUL DE STRUCTURA ORGANIZATORICA, Definirea structurii organizatorice Structura organizatoric formal are menirea de a crea cadrul de desfisurare a proceselor de management din cadrul organizatiilor. Denumim structura formal, deoarece ea este conceputd si aplicaté pe baza unor reglemeatiri $i norme claborate si/sau aprobate de tre managementul organizatiei Structura organizatorich a organizafiei este reprezentaté. de “ansamblul persoanelor, a subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum sia raporturilor care se stabilese intre acestea in vederea realizéwril obiectivelor organizatiei “. in raport de natura activititilor desfisurate in cadrul subdiviziunilor organizatotice si de sfera atributiilor si competentelor personalului, structura organizatoricd este format din: © structura de management (functional, © structura de productie (operational) Structura de management este formati din “ansamblul managerilor, a orgamsmetor de management parneipatty, a compartimentelor functionale, a relaqttior care se stabilesc intre acestea, prin ale céiror decizil se asigurd conditiile economice, tehnice si Burdus E, - Fundamentele managementulut organtzayte, Fayta a dowa, Editura Economica, Bucuresti, 2007. 67Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs de personal, necesare desfisurdrii proceselor de muncés in cadrul organizatiei si realizéirii obiectivelor acesteia™. Asa cum rezulté din definitie, aceasta parte a structurii organizatorice cuprinde ansamblul persoanelor ale ciror obiective si atrib activitate, ci se extind si asupra activitatii desfigurate de catre alte persoanc, deci asupra subordonatilor nu se rezum& numai la propria lor Structura de productie consti in operationale, a relatiilor care se stabilese intre acestea in vederea desfaisurarii proceselor de munca pentru realizarea obiectului de bazé al organizagiei™. “ansamblul executantilor, a compartimentelor in afara de structura de management si de structura de productie, in cadrul organizatiilor pot fi create si pot functiona o serie de suburitati cu caracter social (restaurant, terenuri de sport, crege ete.), care, impreund cu cele dou structuri mentionate, formeazi ceea ce numim structura generala a organizatiei 5,2 COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE Indiferent de marimea organizatiei, de domeniul in care functioneaza, de nivelul si natura pregitirii personalului, componentele structurii organizatorice sunt’ © postul, © functia, © ponderea ierarhicd, nivelul werarhic, © compartimentul, © relatiile organizatorice, 5.2.1, POSTUL, Postul, ca tind cea mai simpla componenta a structurn organizatorice, este alcatuit din “ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenfelor si responsabilitiqilor ce revin spre exercitare unei persoane”. Obiectivele postului reprezinta caracteristici sintetice ale utilitifii postului si exprima rafiunea crearii sale, precum si criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv, Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o component de baz a unui proces de munca mai complex, care prezint& autonomic operational, fiind efectuata, de regula, de 0 singura persoana, Sarcinile constituie elementele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestindu-se cu prioritate schimbirile calitative ce impun modificdri in. structura organizatorica. 2 Burdug E. - Fundamentele managementului organizatiei, Eaifia a doua, Edinura Economica, Bucuresti, 2007. ® Burdus E. - Fundamentele managementului organizatiei, Editia a doua, Editura Economicd, Bucuresti, 2007. * Nicolescu O. Burdus E. Zorlentan T.,Ciprirescu G.,Verboncu I. Cochin I. - Management, Editura Didactic’ gi Pedagogica, Bucurest, 1992. 68Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA Competen{a (autoritatea formal’) este reprezentata de limitele in cadrul Arora titular de posturi pot sé actioneze, Stabilind competenta, se precizeaz in realitate mijloacele care pot fi utilizate de titularii de posturi in vederea indeplinirii sarcinilor si obiectivelor ce le revin. fatea consti in obligativitatea ce revine titularului de post pe linia {indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor care au fost stabilite pentru postul respectiv, in funcfie de obiectivele generale ale organizatiei Rationalitatea unui post si implicit eficienta muncii depuse de titularul acestuia depind Fig. 5.1. ,Triunghiul de aur* al organizarii Practica managerial a scos in evident faptul ci o buna parte a deficientelor din domeniul realizarii obiectivelor individuale sunt generate de lipsa concordantei dintre sarcini, competente si responsabilititi, pentru fiecare post din cadrul organizatiilor. 5.2.2, FUNCTIA Funefia este reprezentata de ,,ansamblul posturilor care prezinté aceleayi caracteristici principale st care, de regula, au aceeast denumre Pentru aceeasi functie in cadrul organizatiilor pot exista mai multe posturi, care coneretizeazd elementele functiei la condifiile specifice fiectrui loc de munca si la caracteristicile titularului. Spre exemplu, pentru functia de ,sef serviciu' exist mai multe posturi, respectiv sef serviciu resurse umane, sef serviciu financiar ete. in raport de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incorporate, functiile se impart in dou categorii: de management si de execufie. Funetia de management se caracterizeaza printr-o sfera mai larga de competente si responsabilitafi referitoare si la obiectivele colectivului condus. Acestor functii de management le sunt specifice sarcini din domeniul functiilor managementului (prevedere, organizare, coordonare etc.), care presupun luarea unor decizii de management Funefia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, sunt asociate sarcini, competente si responsabilitati referitoare numai la activitatea ocupantulul funcyiel si postulul respectiv(e) 69Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs 5.2.3. COMPAR’ [MENTUL, Compartimentul este reprezentat de “ansamblul persoanelor care efectueazti activitifi omogene si’sau complementare, care sunt subordonate aceluiasi manager”. Aceasti component a structurii orgarizatorice rezult& in urma gry (implicit a functiilor), dupa natura lor si in functie de ponderile ierarhice stabilite Astfel, in cadrul unei intreprinderi industriale, spre exemplu, compartimentele pot fi grupate dupa mai multe criteriiastfel: + dupa natura acti deosebim compartimente de: aprovizionare, PPUP, personal, cercetare-dezvoltare, vanzari etc.; + dupa participarea la procesele de management pot fi identificate compartimente functionale $1 operationale; + dupa amploarea obiectivelor, compariimentele pot fi: servicii, birouri, sectii,ateliere. Constituirea compartimentelor se face dup omogenitatea si/sau complementaritatea activititilor desf’surate de ocupanfii unor posturi sau functii, dupa capacitatea managerului care conduce respectivul compartiment, dar si in functie de alte criterii, intre care: incadrarea activititilor in diferite functiuni ale organizatici, dispersia teritoriala a subunitatilor componente, produsul sau grupa de produse fabricate de intreprindere. posturilor 5.2.4. PONDEREA IERARHICA, Ponderea ierarhiek (norma de conducere) reprezint nemijlocit de catre un manager” “numdirul de persoane conduse in urma cercetarilor intreprinse s-a ajuns la concluzia c& procesele de management cresc in proportie geometric’, daci numarul subordonatilor creste in proportie aritmetic’. De asemenea, o crestere a numarului de subordonati peste limita maxima a ponderii ierarhice este mai daunatoare decat aplicarea unei ponder’ ierarhice mai mici. Explicafia consta in aceea cA, in primul caz, efectele negative provin din utilizarea incompleta a capacitatii managerului, i timp ce in cazul al doilea, nn vor putea fi utilizati tofi snhordonatii Ponderea ierathica este influentat& de mai multi factori intre care: + natura lucririlor efectuate de catre subordonatis, + nivelul de pregatire i gradul de motivare al subordonatilor, + experienta si capacitatea managerului + numarul si freeventa legaturilor dintre subordonafi si dintre acestia si manageri in raport de acesti factori, ponderea ierarhicd variazi pe verticala sistemului de management al organizatici, astfel ca, la nivelul managerului general norma poate fi de 4-8 subordonati, pentru ca la nivelul maistrului, aceasta s& ajungi la 20-30 subordonati in procesul de proiectare sau de perfectionare a organizarii structurale a unei organizatii, specialistul trebuie sa tina seama de toti factorii care influenteaza ponderea ierarhicd, in functie de care aceasta si fie stabilité pentru fiecare manager in parte. 5.2.5, NIVELUL IERARHI 70Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA worice situate la clul ierarhic este reprezentat de ,ansamblul subdiviziunilor organiz aceeasi distanjé (ca numar de legéturi) de managementul de nivel superior al organizatiei” Justificarea organizarii pe niveluri ierarhice Organizarea pe niveluri ierarhice a organizatici este justificata, pe de o parte, de necesitatea atribuirii responsabilitatii pentru realizarea unui obiectiv unui singur manager, iar, pe de alta parte, de complexitatea obiectivelor generale ale organizatiei si capacitatea totusi limitata a unui manager de a acoperi o arie prea mare de pregittire si de control a desfasurarii activitatilor necesare realizarii acestor obiective. Consider’im c& pentru realizarea unui obiectiv (Qi) trebuie s& poarte responsabilitatea (Rid) un singur manager (Mi), Datorit& caracteristicilor cantitative si calitative ale obiectivelor fundamentale ale organizatiei, pentru ca acestes e& poat’ fi realizate trebuie e& ee indeplineasc anumite condiii necesare si suficiente (subsbiective). Ca urmare, este necesar ca aceste obicetive si se divida in obicetive derivate (subobicetive) de care si rispunda alti manageri. Procesul de derivare a obiectivelor poate continua, in funetie de complexitatea acestora rezulténd o ierarhizare a acestora asa cum reiese din figura 5.2. Mi M, M Fig. 5.2. Structurarea activitafii de management Numarul de niveluri ierarhice variaza direct proportional cu numarul de executanti si invers proportional cu capacitatea de conducere a managerilor, astfel N=f(E., 1/9), unde: N ~ numérul de niveluri ierathice; E—numarul de executanti; 4 ~ capacitatea de conducere a managerilor. 5.2.6. RELATIILE ORGANIZATORICE, nFundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Relafiile organizatorice (de management) sunt “raporturile care se stabilese intre componentele de hazd ale structurii organizatorice a organizatiei (posturi, functii, compartimente)” in cadrul organizarii structurale pot fi proiectate urmatoarele tipuri de relafii: © Relaju de autoritate: Y ierarhice ¥ finctionale Y de stat major © Relafii de cooperare © Relafii de control Mai multe amanunte pot fi studiate in subeap. 1.6. OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI, pp 22-24. 5.3 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE in functie de tipul de componente organizatorice constituite, de modul de imbinare a acestora, dar mai ales de legiturile dintre compartimentele operationale gi functionale si de modul de stabilire a autoritajii decizionale, au fost identificate trei tipuri de structuri organizatorice’ © ierarhicd, © functionalé © ierarhica-functionala (mixtd). 1, Structura ierarhicd (de tip scalar) Structura ierarhici (de tip scalar) se caracterizeaza prin ,,(ransmiterea autoritiiii de sus in jas, pe linie ierarhicé direct, de le monagerul de nivel superior ctitre subordanafi”. astfel de structura cuprinde un numar redus de compartimente, iar acestea sunt operationale, corespunzitoare principalelor activitsti care formeaz& obiectul de bazi al intreprinderii intr-o organizare structuralé de tip ierathic, fiecare persoana si subdiviziune organizatoric’ raspunde numai fayi de seful dela nivelul ierarhic de nivel imediat supetior, iar contactele dintre diferitele compartimente se realizeazi prin intermediul sefilor acestor compartimente. intre avantajele unei organizari ierarhice, de tip scalar, pot fi enumerate: + delimitarea cu precizie a autorititii si responsabilitaii atat pe niveluri ierarhice ale managementului, cat si pe fiecare manager in parte; + reali int a controlului din partea managerilor: 5 Nicolescu O.,Burdus E.,Zorle Pedagogicd, Bucuresti, 1992. lan T.,Caprarescu G.,Verboncu I, Cochina |. - Management, Editura Didactica gi 2Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA + respectarea principiului uni persoane unui singur manager. i de decizie si actiune, prin subordonarea unei Principalul dezavantaj al structurii organizatorice ierathice const in nevoia gisirii unor manageri care si posede cunostinfe in mai multe domenii (tehnic, economic, organizatoric, de previziune, de personal etc.) Acest tip de structura se intdlneste foarte rar in cadrul organizatiilor, fiind utilizat doar in intreprinderile mici din domeniul serviciilor, agriculturii ete. 5.3.2, Structura functional Structura functional se caracterizeaza prin ,,constituirea pe lingd compartimentele operationale sia unor compartimente functionale, acestea din urmé avind competentii decizionala asupra executanyilor pentru domeniul de specialitate pentru care au fost create, aldituri de manageri directi cdirora le sunt subordonati”. Organi area de tip functional a fost promovata pentru prima data de catre FW. Taylor, Ja sfarsitul secolului trecut, atunci cdnd a cdutat sf elimine dificultajile gasirii unor conducatori care si indeplineasc& sarcinile diverse ce le reveneau in conditiile cresterii complexitafii activititilor conduse, Pentru acesta, F.W. Taylor a prevazut ca programarea de ansamblu a activitatilor tehnico-administrative s& se realizeze de patru specialisti administrativi, si anume functionar administrativ, funetionar cu instruirea, functionar cu evidenta cheltuielilor de timp si banesti si specialistul cu probleme de disciplina a muncii Aga cum este mentionat si in definitie, intr-o structuré organizator mall, pe angi compartimentele operationale sunt organizate si compartimente functionale care au autoritate asupra executantilor pe domeniul de specialitate in care au fost create. Prineipalul avantaj al unui astfel de tip de structura consta in utilizarea specialistilor pe domenii, ceea ce conduce la cresterea eficacitatii prin specializare si la degrevarea managerilor de anumite activititi rutiniere. Dar, ca principal dezavantaj poate fi remarcaié incalcarea principiulul unitajii de decizie si actiune, prin dubla subordonare a executanilor, pe de o parte, sefilor ierarhici direct, ; pe de alta parte, sefilor compartimentelor funcfionale Datorita acestui dezavantaj major, structura funcfionala, ca forma de organizare structurala, se regiseste foarte rar in cadrul organizatiilor. 5.3.3. Structura ierar! functional Structura ierarhici-funcfionali (mixti) se caracterizeaza prin , organizarea pe langd compartimemele operational si a unor compartimente functionale, care insti nu au competent decizionaldi asupra exeeutantilor, acestia réspunzdnd numai in fata sefilor ierarhici direcfi” Acest tip de structura reprezinta o imbinare a celor doud forme de organizare prezentate anterior, prin menfinerea avantajelor referitoare la delimitarea precisi a autoritatii si responsabilitatii, precum si a fructificarii efectelor specializatii BFundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs intr-o astfel de organizare mixta se organizeazi compartimente functionale pentru principalele domenii de specialitate, dar aceste compartimente nu sunt investite cu competent’ decizionala asupra executanfilor. Aceste compartimente pregatese deciziile, care vor fi luate de catre managerii ierarhici nemijlocifi ‘Avand avantajul folosirii personalului de specialitate in cadrul acestor compartimente functionale si al respectirii principiului unitaiii de decizie si actiune, acest tip de structura organizatorica este cel mai frecvent intalnit in cadrul organizatiilor. In afara celor trei tipuri de baz de structur’ organizatorica, in cadrul organizafiilor se mai intalnese si alte tipuri prin prisma altor criteri de clasificare, intre care: © structura matriceala, ‘© structura organizatorica refea, * clusterul de firme, ete 5.3.4, Structura matriceali Asociaté adesea cu managementul prin proiecte, organizarea matriceala a aparut ca urmare a existenfei unor dezavantaje ale altor forme de organizare si in special ale structurilor functionale si ierarhic-functionale in termeni de gestiune a inovatiei, adaptabilitate a angajatilor sau organizatiei la sarcini si activitati noi ete. Este considerati, ca o forma de organizare a firmelor viitorului datorita flexibilitatii si versatilitatii sale, in contextul schimbarilor generate Ja nivel organizational de economia si managementul bazate pe cunostinfe Aceasta forma de organizare presupune constituirea unor component organizatorice distinct de cele clasice (echipe de proiect) cu specialist, din diferite compartimente ale firmei, avand o pregatire eterogen’, in vederea realizarii unor proiecte complexe sau actiuni cu un puternic caracter inovational. Deseori considerata ca fiind specific’ marilor firme, se constata cA in ultimele decenii tot mai multe firme mici si mijlocii ce implementeaza proiecte ajung si apeleze la acest tip de organizare, in diverse forme. intr-o structura matriceala, fiecare angajat prezinté o dubli subordonare, atat fata de managerul functional cat si fati de managerul de proiect in care este implicat. Sintetizind cele de mai sus se pot evidenfia dou’ caracteristici esenfiale ale structurii matriceale: + este specific’ implementrii managementului prin proiecte; + presupune constituirea unor echipe de proiect cu specialisti, avand o pregatire eterogen, din diferite compartimente ale firmei, in vederea realizarii unor proiecte sau actiuni cu un puternic caracter inovational. Stanley Davis® a identificat patru faze prin care se poate asigura asimilarea cu succes a organizarii matriceale la nivelul unei firme Faza 1 - piramida tradifionali — ce consta intr-o abordare unitara a proiectelor la nivel de management de nivel superior, Faza 2— matricea aflati temporar in afara structurii organizatorice formale - cnd echipe temporare de lucru sunt constituite pentru proiecte specifice, de regula de mare Davis S., Lawrence P, - Matrix, Addison-Wesley Publishing House: online edition. 14Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA important sau urgente. in aceast& fe important, Faza 3—matricea aflati permanent in afara structurii organizatorice formale - cand pentru fiecare proiect se formeaza echipe de implementare, beneficiind de o mare autonomie decizionala si operationala. in aceasta fazi managerii de proiect au rolul cel mai important; Faza 4- matricea matura - faza in care se echilibreaza infTuenta managerilor de proiect si a managerilor subdiviziunilor functionale, consfingind suecesul transformarii firmei intr-o entitate matriceala. managerii subdivizi Structura matriceala prezinté multiple avantaje, printre care le mentionam pe urmatoarele’: - fleaibilitatea avestei suuctui yi posi proiecte; - permite o mai bun’ utilizare a resurselor prin partajarea acestora in functie de nevoile specifice ale mai multor proiecte; - datoriti configuratiei circuitelor si fluxurilor informationale, informatiile circul& mult mai rapid, permitand obfinerea la nivel superior al feedbackului si adoptarea mai rapid a deciziilor la nivel departamental si chiar organizational. fitatea adaptanii ei la diverse tipuri de activitati yi ineinfeles, exista si o serie de dezavaniaje, printre care enumerim: ~ incalearea principiului organizatoric al unitatii de decizie si actiune prin existenta unor duble subordonari; - favorizarea aparitiei de conflicte in procesul de alocare a resurselor pentru diverse proiecte; ~ diluarea responsabilitatii ca urmare a existenfei mai multor manager 53.5, Structura organizatoricd refea Refeaua de firme reprezint& un concept nou, conturat si cunoscut in ultimul deceniu al mileniului al doilea Refeaua de firme este definiti ca fiind dezvoltarea si mensinerea de relajii cu persoane care au un impact direct $1 Indirect asupra afaceril. Reteaua de firme este abordata ca o relatie interumand, pornind de la premisa ca relatiile dintre organizatii sunt de fapt relafii intre oameni ce aparfin respectivelor entitafi ( refen este un sistem multi-firma. O refea este o suma de firme ce livreaza, ca un sistem coordonat, un produs final competitiv O refea strategici este o refea ghidati de o firma central Din definijia prezentata, rezulta c& refelele de firme prezint& urmatoarele caracteristici = refelele sunt un sistem multi-firmi distinct si particular, care poate fi infeles ca 0 forma de organizare, .Retelele de firma se contureazé asadar ca o potential a treia forma de ” Larson E,W., Gobeli D. H. - Matrie Management: Contradictions and Insights, California Management Review Volume XXIX, Number 4 15Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs organizare”, plasati intre piatd si firma clasic. Prin intermediul retelelor extinse de firme, care vor incorpora in mod predominant firme si experti ce Iucreaz& pe cont propriu, se vor realiza economiile de scal4, care asigur& supravietuire si competitivitatea intreprinderii in orice economie, - cooperarea este cheia refelelor iar relajiile organizatorice dintre firme in cadrul refelei nu sunt relafii de autoritate ierarhice ci de cooperare; - refeaua de firme este caracterizati prin impartirea de resurse ; - 0 caracteristica importanta a multor retele este aceea ci ajut’’ memby realizeze 0 ate global crescuti la un cost redus si cu un timp minim de intdrziere. Ele sunt capa flexibile in relatiile dintre membrii si capabile s& rispunda rapid la schimbarea situafiilor inconjuratoare. Intr-o lume tot mai turbulenta, ele reduc nesiguranta pentru membrii retelei - firmele care aledtuiese reteaua se afli in relatii de interdenendenta Rejeaua de firme implic& relatii noi bazate pe eticd si pe luarea in considerare a competentelor personalului si a satisfactiilor clientilor, partenerilor gi furnizorilor. in majoritatea (&rilor lumii, bunurile i serviciile sunt produse in mare parte de c&tre firmele mici si mijlocii, a c&ror talie redusi le face vulnerabile in raport cu concurenta international’, Capitalurile lor sunt mici, iar tehnologia si capacitatea de cercetare nu pot atinge nivelurile marilor firme, Pentru diminuarea acestor neajunsuri, firmele mici si mijlocii se asociaz’ in retele de firme in cadrul c&rora vor gsi climatul si forta marilor firme. in acest mod, izolarea si limitele impuse de dimensiunea lor va dispare si ele isi vor pastra supletea si autonomia Astfel ele se vor putea orienta citre obiective mai ambitioase, vor putea realiza produse de calitate si competitive. 5.4 MODALITATI DE REPREZENTARE A S ORGANIZATORICE RUCTURIL Pentru analiza si cunoasterea structurii organizatorice a unei organizatii se pot u mai multe modal je reprezentare intre care?,'?: Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF), Organigrama, fisa postului 5.4.1 Regulamentul de Organizare si Funetionare (ROF) Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) constituie cea mai completa forma de prezentare si reprezentare a structurii organizatorice a unei organizatii. El cuprinde ansamblul reglementarilor menite s& asigure buna functionare a organizatiei pentru care a fost elaborat. Desi in practica managerial nu existi un model standard de ROF, fiecare organizatie elaborandu-sipropriul model, se poate aprecia c& in majoritatea cazurilor acesta cuprinde * Hall D. S. - The Hallmarks for Suecesful Business, Mercury Books, 1992, » Pintilie C. - Conducerea intreprinderifor, vo. I, Litografia ASE, 1981. Russu Comeliu - Organizarea structurald-tnformayionata a inreprinderi, Edinura Politica, Bucuresti, 1978. 16Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA urmatoarele parti: prezentarea generalii a organizajiei, atribufiile organizafiei, managementul organizatiei, compartimentele functionale si operationale si preciziiri finale 1, Prezentarea generali a organizatiei, in care sunt evidentiate toate elementele de caracterizare a acesteia, aceasta parte cuprinzand. © dispozifii generale, intre care: actul de infiinfare, contractul de societate, statutul societaii, obiectul de activitate; © prezentare general a modului de organizare si functionare a organizatiei. 2. Atributiile organizatiei, care cuprind principalele linii de actiune ale organizatiei in vederea realizarii obiectului de activitate. 3. Managementul organizatiei, care cuprinde © descrierea organismelor de management participativ (Adunarea Generali a Aefionaritor, Consiliul de Administratie ete, © prezentarea si descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii (producti, financiar, comercial, resurse umane etc). 4, Compartimentele functionale si operationale, in cadrul careia se prezin © descrierea tuturor compartimentelor functionale prin enumerarea atribufiilor acestora, prezentarea $1 reprezentarea grafic a relapulor fiecéirut compartiment cu celelalte compartimente (diagramele de relatii); © descrierea tuturor compartimentelor operationale, prin enumerarea atribufiilor acestora, precum si a relagiilor cu alte compartimente (diagramele de relatii) 5. Precizari finale in cadrul carora se evidentiaza o serie de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate in celelalte parti ale ROF, precum si figele posturilor din cadrul organizatiilor. 5.4.2 Organigrama Organigrama poate fi definita ca , reprezentarea graficit a structurii organizatorice™. Organigrama este formata din dreptunghiuri, reprezentand posturi de management sau compartimente si linii prin care se redau relajile organizatorice dintre componentele structuri in cadrul unei organizatii pot fi elaborate diferite feluri de organigrame DupS sfera de cuprindere organigramele se impart in: organigrame generale si organigrame parfiale ‘Organigrama general se caracterizeazA prin faptul c& reprezint organizatorica a organizatiei, cu toate domeniile de activitate ale acesteia intreaga structura Un exemplu de organigrama generala se prezint& in figura 5.8. 1Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Adunarea Generali a Actionarilor AGA Consiliul de Administ cA Comitet de Directie Director general Director de productie Director economic Director comercial of is] [maar | [Famer] [conse] [ sci aT Sectia 1 } | Scotia 2 Fig. 5.8. Organigrama generaldé a unei societiti comerciale Organigrama parfiali reprezinté un anumit domeniu de activitate sau un anumit compartiment al organizarii structurale a organizatiei Un exemplu de organigrama partial este prezentat in figura 5.9 Departament fabricatie Mecanic-sef PLUP Control Organizare indusuiala c 1 Maistru Maistru Maistru Fig. 5.9. Organigrama partialit pentru fabricatie Dupa modul de reprezentare grafied organigramele, atat cele generale, cat si cele partiale, pot fi: piramidale, ordonate de la stinga la dreapta si circulare (Organigrama piramidali,, sau ordonati de susin jos, se caracterizeaza prin reprezentarea incepand de sus a organismelor de managemeat participativ si continudind in jos cu posturile de manager si compartimentele functionale si operafionale, pana la ultimul nivel ierathic. Exemple de organigrame piramidale sunt cele din figurile 5.8 si 5.9. BCapitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA Organigrama ordonata de la stinga la dreapta se caracterizeazi prin reprezentarea, incepand din stanga paginii, a managementului de nivel superior (organisme de management participativ, manageri) si continuand cu compartimentele functionale si operationale spre dreapta paginii, pan’ la ultimul nivel ierathic al organizatiei Un exemplu de organigrama ordonati de la stanga la dreapta se prezint& in figura 5.10. Contabilitate Financiar Director Analize Omologari Seetia A Tehnic PPUP Director productie Sectia Aprovizionare Director general Adunarea General a Actionarilor Marketing Vanzari |_| Strategii Resurse umane I] Asigurarea calitatii, cTc Fig. 5.10. Organigrami ordonaté de la stinga la dreapta Organigrama circular’ se caracterizeazi prin reprezentarea intr-un cerc central a managementului de nivel superior (organisme de management participativ, manageri), apoi prin cercuri concentrice se vor reprezenta celelalte componente ale structurii organizatorice a organizatiei, pana la ultimul nivel ierarhic. Intr-o astfel de organigrama subdiviziunile organizatorice de pe nivelul ierarhic unu se reprezinta in centru, iar cele de pe nivelurile ierathice inferioare spre exterior. Un exemplu de organigrama circularé, in care subdiviziunile organizatorice sunt prezentate in cercuri concentrice, incepand din centru, cu nivelul ierarhic superior, si continuand spre exterior, cu celelalte niveluri ierarhice, se prezinta in figura 5.11 79Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Fig. 5.11. Organigramé circular La elaborarea organigramei in cadrul organizatiilor se recomanda sa se find seama de unele reguli intre care: — marimea dreptunghiurilor si grosimea linilor, prin care se reprezinta compartimentele sau posturile de manager, trebuie corelate cuamploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitajilor implicate; asezarea in pagina a dreptunghiurilor si liniilor trebuie s& reflecte raporturile de subordonare ierarhicd existente in cadrul organizafiei. in acest sens, toate subdiviziunile organizatorice care aleatuiesc un nivel ierarhic se impun sa fie situate la aceeasi distanté fata de managementul de nivel superior (AGA, CA, Comitet de directie ete.); ~ pentru fiecare compartiment, trebuie ‘manageri, executanti si muncitori; — formatul hartiei utilizate pentru reprezentarea organigramei trebuie astfel ales incat si asigure o infelegere bund a organizarii siructurale a organizatiei si s& asigure un caracter compact al acestcia 5.4.3 Figa postului se precizeze numarul total de personal, din care Fisa postului reprezinta o alté modalitate de reprezentare a structurii organizatorice. Figa postului cuprinde ,obiectivele individuale, sarcinile, competentele i responsabilititile ocupantului postului respectiv, precum si calitiyile, cunostingele si aptitudinile necesare indeplinirii acestora”. Asa cum rezulti din definirea figei postului, aceasta trebuie s4 cuprinda urmatoarele componente: denumirea postului, numele ocupantului postului respectiv, obiectivele 80Capitolul 5 — STRUCTURA ORGANIZATORICA individuale, sarcinile, competenfele, responsebilitiile si cerinfe pentru ocuparea postului respectiv. Un model de fisd a postului se prezint& in tabelul 5.1 Tabelul 5.1 SC SA, Compartimentul FISA POSTULUL 1. Denumire 2. Titular: 3. Obiective individuale: 4, Cerinfe pentru ocuparea postului Nr [Cerinte Observatit ert. | Solicitate de post Definute de titular a__| Studi b. | Limité de varsta =minim maxim c._| Experieni minima in domeniu d. Valoarea minima admisa pentru testul de: — competent profesional ~ evaluator = negociator ote. e. | Calititi necesare: ~ perseverenta ~ spirit de echipa ~ spirit de initiative ~ rezistenti fizica — creativitate — capacitatea de a promova noul ~ete. [Alte ceringe: — starea sinatafii —limbi straine cunoscute — peumis de conducere auto = ete. 5. Relatii 81Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs a. | Ierarhice —subordonat = nu este subordonat cu serviciul cu sectia c. | Colaborare: — cu secfia. = cu compartimentul d__ [Control 6. Sarcini, competente gi responsabilititi Nr. | Sarcini Competente Responsabilitati crt a ete. ‘Aga cum este prezentata in tabelul 51, figa postului raspunde exigentelor privind {indeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor membrilor unei organizatii. Ceea ce se respect’ mai pufin in practica managerial din tara noastra vizeaza cerintele postului, care nu intotdeauna sunt precizate, caz in care este dificil s& se poatii ocupa posturile cu personal corespunzator. Dar, cel mai freevent, in fisele posturilor din cadrul organizatiilor romanesti nu se precizeaz competentele si responsabilitatile aferente multiplelor sarcini prevazute De asemenea, sarcinile cu care sunt prevazute posturil formulate deo maniera general’, ceea ce face dificild utilizarea fiselor posturilor ca instrumente de management eficace. In modelul prezentat, se poate observa la punctul sase ci se va urmari ca pentru fiecare sarcind prevazut& a se desfigura de catre ocupantul unui post si se prevad! care trebuie investité respectiva persoana pentru a putea indeplini sarcinile si obiectivele individuale, precum si responsabilitatea pe care o are ocupantul postului pentru neindeplinirea sarcinilor si obiectivelor inscrise in fis Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) si organigrama pentru o organizatie se elaboreazi de managementul de nivel superior al respectivei organizatii, de specialisti in management si se aprob& de managementul de nivel superior. Figele posturilor se elaboreaza de cite sefii de compartimente pentru tofi membrii compartimentului pe care-I conduc, impreuna cu ocupantul fiecdrui post. Acordul ocupantului postuluiasupra confinutului figei postului este necesar pentru o motivare superioara a angajatilor, a subordonatilor pentru realizarea obiectivelor individuale si implicit a sarcinilor in conditiile unor competente si a unor responsabilité corespunzatoare 5.5 STRUCTURA ORGANIZATORICA INFORMALA 82Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA in afara componentelor organizatorice formale, adic& stabilite potrivit unor reglementiri ale conducerii organizatiei, in cadrul acesteia apar si o serie de elemente organizatorice care nu sunt concepute si proiectate de cAtre managementul organizafiei, deci au un caracter informal, Conceptul de structurd organizatorici informal Structura informal a unei organizafii este reprezentata de ,ansamblul elementelor si al relatiilor care se stabilesc intre acestea si intre oameni in mod spontan si natural” Aparitia elementelor structurii informale in cadrul unei organizatii se datoreazi unor factori cum sunt © vast apropiath © gradul de rudenie dintre angajafii unei organizafii; ‘© apartenenta la aceeagi subdiviziune organizatoricd formala; ‘© pasiuni artistice, sportive etc. comune; © domiciliul apropiat; © ete Astfel de elemente determing aparifia in cadrul organizafiilor a elementelor cu caracter organizatoric, dar in afara celor stabilite prin reglementarile managementului organizati Componentele structurii informale Principalele componente ale structurii informale sunt!!,”?,,4 © grupa informal, © norma de conduitti a grapei informale, © fiderul informal, © autoritatea informalé, © relajiile informale. Grupa informali este reprezentata de ,ansamblul persoanelor reunite in mod spontan i natural pe baza unor factori (imerese comune, apartenenta la aceeasi subdiviziune organizatoricé etc.), care urméresc realizarea unor obiective comune”. grupa informala poate si cuprindd persoane din acelasi compartiment al structurii formale sau din compartimente diferite, dupa cum persoanele urmirese aceleasi scopuri si sunt legate prin aceleasi elemente sau factori, Grupele informale functioneazi in afara organi de tip formal, deci numai intamplator o grupa informala poate si corespunda unui colectiv de persoane dintr-un anumit compartiment. Norma de conduit a grupei informale reprezinti regula potrivit clireia flecare membru al grupei indeplineste un anumit rol”, " Burd E., - Fundamentele managementului organizfiei, Fditia a doa, Editura Economic, Bucuresti, 2007 2 James A.F Stoner R.,Freeman E. ~ Management, Preitice Hall. Englewood Clif, New Jersey, 1992. * Larson E.W., Gobeli D. H, Matrix Management: Convadictions and Insights, California Management Review, Volume XXIX, Number 4 " Nicolescu 0. , Verboncu I. - Managemen, Fitura Economica, Bucuresti, 1995 83Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs in momentul constituirii grupei informale, deci cind oamenii se reunese pentru a realiza anumite scopuri comune, se stabilesc si regulle de functionare a acesteia, adicd se insuseste de citre fiecare rolul pe care trebuie si-1 indeplineasca. Liderul informal este reprezentat de persoana care are o anumitds influentit asupra membrilor grupei informale si care este urmatés de céitre acestia in realizarea obiectivelor comune”. Liderul grupei informale nu se alege, nu se impune din afara, ci este recunoscut de catre membrii grupci pentru calititile lui profesionale, manageriale si umane. Relafiile informale sunt reprezentate de ,raporturile care se stabilesc intre membrii unui grup informal i intre grupele informale, in mod spontan si natural” Potrivit opiniei lui Keith Dawis, relatiile informale sunt de mai multe feluri, si anume': relafii de tip suvitdi: relafii de tip margaret; relafii de tip ciorchine; relayii aleatorit. Relafiile de tip suvifd presupun trecerea informatiilor intre membrii grupului informal y de la prima pana la ultima persoana, ca in figura 5.12. © succesi O—eg— Fig. 5.12, Relatii de tip suvita Relatiile de tip margaret presupun transmiterea informatiilor de la o persoana (care de obicei este liderul) citre ceilalti membri ai grupei informale. Rezulté cé liderul grupului comunica cu fiecare dintre membri, jucnd rolul de diseminator. Ele pot fi reprezentate grafic cain figura 5.13, '5 Nicolescu O..Burdus E. Zorlenjan T,, CAprirescu G.,Verboncu 1.,Cocl si Pedagagicd. Bucuresti, 1992. 1, - Management, Editura Didact 84Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA Fig. 5.13. Relatii de tip margaret Relatiile de tip ciorchine sunt relatiile in cadrul cirora liderul comunicd anumite informatii unor membri selectafi din grupa informala, care, la randul lor, le comunica altor membri selectati de citre ei $.a.m.d., cain figura 5.14 5.14. Relafii de tip ciorchine otrivit carora informaiile circula intre membrii grupului informal e reguli probabilistice. Grafic, ele pot fi reprezentate ca in figura 5.15. WI, Fig. 5.15. Relagii aleatorii .3. Interdependenta dintre structura formali si structura informali a organizatici fntre structura formala si informall. a organizafici oxist&.o stranst intordopondenf&, prin aceea cf, pe de o parte, existenta structurii formale, prin incadrarea cu personal a acesteia in cadrul compartimentelor, constituie o premisi a aparitiei organizarii informale, iar, pe de alt’ 85Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs parte, organizarea informal, prin grupurile si relafiile informale, influenteazi organizarea formala. Managementul organizafiei nu trebuie si ignore existen{a organizarii informale, ci si studieze elementele acesteia cu scopul utilizarii rezultatelor in folosul organizatiei, plecand de la realitatea existenfei, in acelasi timp, a celor doud tipuri de relajii, formale ( ) si informale(______), asa cum se poate observa din figura 5.16, in care se reda o secvenfa dintr- 0 orga aunei intreprinderi Contabil-sef phos Sef serviciu Grupul Pik eee informal 1 4] Executant 1 Grupul informal 2 Fig. 5.16. Relaii formale ( siinformale(____) iii formale managementului in condifiile existentei organi: ilitatea de a integra obiectivele urmarite de grupurile informale cu obiectivele specifice, care rezult’ din derivarea obiectivelor fundamentale, care, 1a rndul lor, sunt fixate prin strategia organizatiei. BIBLIOGRAFIE 1. Burdus E., Fundamentele managementului organizatiei, Edifia a doua, Editura Econom Bucuresti, 2007. Davis S., Lawrence P., Matrix, Addison-Wesley Publishing House, online edition Hall D. S., The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992 James AF., Stoner R., Freeman E., Management, Prentice Hall, Englewood Clifs, New Jersey, 1992, 5, Larson E.W., Gobeli D. H., Matrix Management: Contradictions and Insights, California Management Review, Volume XXIX, Number 4 6. Louiz E., Boone, David L. Kurtz, L’entreprise d’aujourd’ hui. Structure et dinamique, Les Editions HRW, Montreal, 1983. 8610, ul 13 Capitolul 5 ~ STRUCTURA ORGANIZATORICA Nicolescu ©., Burdus E, Zorlenfan T,, Caprarescu G,, Verboncu I, Cochina 1, Management, Editura Didacticd si Pedagogicd. Bucuresti. 1992 Nicolescu O., Verboneu I, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995 Nicolescu ©., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001. Pintilie C., Conducerea intreprinderilor, vol. I, Litografia ASE, 1981 Russu C,, Organizarea structurali-informationala a intreprinderii, Editura Politi Bucuresti, 1978 Zorlentan T., Burdus E., C&prarescu Gh., Managementul organizatiei, Editura Economi Bucuresti, 1998. ‘eeee Managing National Innovation Systems, OCDE, Paris, 2000. 87