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    408083025 Gestion de Proyectos Culturales PDF

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    Ariel Practicum Méc 306 i » C328 Lluis Bonet, Xavier Castaiier 8 2ooh y Josep Font (editores) c.A (testion : dle proyectos : culturales 3 Analisis de casos is a ss 5 4 . Ariel 3 Disetocubiera: Vicente Morales | edicin: abil 2001 (© 2001: Lins Bonet, Xaver Casale, Josep Font (editores) Francesc Almacelles, Jos Luis Ben, Xavier Cubeles, Ricard Frigola, Antoni Laporte, Esteve Len, Jordi Padé, au Rausell, David Rosell y Miguel Zarzueia Derechos exclsivos de edcin en espaol reservados para toro el mundo: (© 2001: Editorial Ariel, S.A... Provenga, 260 - 08008 Barcelona ISBN: 84.344.2888-1 Depésito legal: B. 14.104 - 2001, Iimpreso en Espafta ‘Ninguna pre de etapa, nesido el deco deta eabler, pode se reprdeida, slmacenada taeda ‘manera alguna por singin medio, asa eect, ‘uimio, mecincn, pice de prabaci ode ecco, Sm psoas peo del eon LOS AUTORES Y EDITORES FRANCESC ALMACELLES. Barcelona (1967). Licenciado en Ciencias Politicas y Sociologia (UAB). Master en Gestion Cultural (UB). Profesional del sector cinematografico. Ha trabajado en el COOB'92 y colaborado con la Sociedad General de Autores de Espafia. José Luts Ben. Cadiz (1959). Licenciado en Filosofia y Letras. Ha sido responsable de los circuitos de Teatro y Masica de la Di- putacién de Cadiz. Desde 1991 coordina el Programa de For- macién de Técnicos Municipales de Cultura de la provincia de Cadiz. Luvls Boner. Barcelona (1959). Economista. Profesor de Econo- mia y director de los cursos de posgrado en gestion cultural de la Universidad de Barcelona. Presidente de la Asociacién Economia/Cultura. Autor de numerosos libros y estudios en economia, gestidn y politicas culturales. XAvIER CASTANER. Barcelona (1969). Licenciado en Ciencias Em- presariales y Master en Direccién de Empresas por ESADE. Profesor ayudante del Departamento de Politica de Empresa de ESADE. En la actualidad investiga en la Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis (EE.UU,). ‘Xavier Cunetes. Barcelona (1962). Licenciado en Derecho. Profe- sor de Economia del sector audiovisual de la Universitat Pom- peu Fabra (UPF) de Barcelona. Es director de la empresa BCR. rere eee SSS SST SSeeeeseeseseseseeseseseseseseegssess 8 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES Joser Font. Moi (1963). Licenciado en Filosofia y Master en Gestion Cultural. Socio fundador de la empresa ARTImetria, Estrategias para la cultura, S.L. Es profesor de Turismo Cul. tural en cursos de tercer ciclo, Ricarb Fricota. Barcelona (1961). Economista. Profesor asocia- do en Gestién de Servicios Puiblicos en la Facultad de Econ6- micas de la Universidad de Barcelona. Gerente de Manteni- miento y Servicios del Ayuntamiento de Barcelona, ANTON! Larorre. Barcelona (1954). Economista. Director de ARTImetria. Estrategias para la cultura, S.L. Profesor de Mar- * keting en diversos masters y cursos de Posgrado en Gestion Cultural de Espafia. Autor de diversos articulos sobre marke- ting del patrimonio. _ Esteve Leon. Barcelona (1959). Licenciado en Derecho. Coordi- nador de cultura de la Diputacién de Barcelona, Profesor en miiltiples seminarios de Gestién Cultural. Organizacién de ac- tividades de cultura popular y tradicional. Jonp! Papo. Badalona (1959). Licenciado en Geografia e Histo- ria. Master en Gestién Cultural. Director de STOA, Propostes Culturals i Turfstiques. Profesor de Museologia y Gestién del Patrimonio en diversos cursos de tercer ciclo en Espafia. Pau Rausett. Gandia (1966). Doctor en Economfa. Profesor de Economia Aplicada en la Universidad de Valencia. Autor de numerosos articulos sobre economia y politica cultural en el diario Levante. Davin Rosé. Barcelona (1959). Licenciado en Biologfa, Master en Gestién Cultural y postgrado en Polfticas Culturales Eu- ropeas y Relaciones Culturales Internacionales. Coordinador académico del curso de posgrado de Politicas y Gestién Cultu- ral de la Universidad de Barcelona. Micuet ZarzueLAa. Huesca (1959). Licenciado en Historia Con- tempornea por la Universidad de Zaragoza. Quince de aiios de experiencia como técnico en cultura del Ayuntamiento de Zaragoza. Muisico. AGRADECIMIENTOS, Un libro de estas caracteristicas no hubiera sido posible sin la colaboracién desinteresada de los responsables de las institucio- nes analizadas. Compartir experiencia y facilitar informacién in- terna, a menudo estratégica para la empresa, no es muy habitual en nuestras latitudes. Sin embargo, los directivos del Ayunta- miento del Puerto de Santa Marfa, el Instituto Valenciano de Arte Moderno, la Orquestra Simfonica de Barcelona i Nacional de Ca- talunya, el Festival Iberoamericano de Teatro de Cadiz, el Ayun- tamiento de Barcelona, la productora Paral-lel 40, los cines Ver- di, Transit, el Centre Artesd Tradicionarius, la Asociacién de amigos de Serrablo y el Centro Cultural de la Fundacié «la Cai- xa», han aportado su enorme generosidad al proyecto. A todos ellos, muchas gracias. Cada uno de los autores ha trabajado duro en la seleccién y anilisis de los aspectos cruciales —desde un punto de vista ge- rencial y pedagégico— que describen cada caso. Ha sido necesa- rio poner la larga experiencia de los autores en gestién cultural al servicio de un proyecto inédito en Espaiia: la presentacién y and- lisis de un caso de gestién cultural. No quisiéramos terminar esta presentacién sin agradecer a la Direccién General de Cooperacién y Comunicacin Cultural del Ministerio de Educaci6n y Cultura el apoyo recibido y el haber crefdo en nuestro proyecto. PROLOGO La gestion cultural es un concepto que nace en Espafia a par- tir de los afios ochenta, cuando, después de las ilusiones y la eu- foria de los afios de la transicién politica, se empieza a construir una estructura s6lida en el campo cultural, Este proceso tiene lu- gar sin conocimientos o experiencia previa en gestion y politicas culturales. Por consiguiente, estos afios han supuesto una escue- la de experimentacién, de configurar formas de intervencisn. Ademés, la fuerte presencia piiblica inicial ha perdido empuje. Cada organizacién o proyecto cultural esta condicionado por el sistema cultural en que se encuentra, influenciado por la cultu- ta politica, la tradicién cultural, el nivel y la distribucién de la renta, y la situaci6n educativa y cultural de la poblacién. Difiere mucho implantar un proyecto en una gran ciudad, en un subur- bio industrial de dicha ciudad o en el medio rural. Es necesario, en primer lugar, tener en cuenta el grado y la forma de interven. cién de las Administraciones piiblicas, asi como las iniciativas de los restantes agentes ptiblicos y privados. t Qué se pretende con la exposicién de un caso? Obtener el maximo provecho de una experiencia que se considera relevante, tanto por lo que aporta de positivo (capacidad para superar las situaciones de crisis, plantear estratégicamente la gestion diaria ¥ el posicionamiento de la organizacion cara al futuro) como por sus limitaciones. Se trata de aprender de los mismos. Este libro se dirige tanto a gestores que deseen reflexionar so- bre la experiencia de otras organizaciones 0 proyectos, como a estudiantes de los numerosos programas formativos en gestion cultural que tanto en Espafia como en Latinoamérica se estan desarrollando. Las vivencias y experiencias que se relatari en esta obra pue- q ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ < ‘ < ‘ < 12 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES, den adaptarse —aun salvando las distancias— a la realidad de muchos paises latinoamericanos que estén implementando pro- cesos de democratizacién y descentralizacién en sus politicas culturales. La crisis del Estado del bienestar —en aquellos paises donde se ha perfilado— lleva también a plantear formas més tec- nificadas de gestién de sus politicas y proyectos culturales. Es Por este motivo, y por el conocimiento directo de muchas de es- tas realidades, que estamos convencidos que algunos de los casos que se analizan en este libro puede ser de utilidad, una vez co- rrectamente descontextualizados, en muchos de los paises y re- giones que conforman esta comunidad plural, pero que compar- ten un legado cultural, institucional e hist6rico comin. Este es un libro que parte de una hipétesis fundamental: los contextos institucionales condicionan la forma de gestién y el po- sicionamiento estratégico de un proyecto cultural. Cuando habla- ‘mos de contextos institucionales, no nos referimos sélo al marco juridico concreto en, el que se desarrolla un sector cultural preci: So; sino también a la estructura de valores, a los condicionantes del mercado, y a la tradicién cultural La mayor parte de casos disponibles en el mercado editorial, y el andlisis de proyectos y organizaciones culturales describen instituciones norteamericanas 0 de otros paises anglosajones. Este fendmeno se explica por la dilatada tradicién en gestién de esos pafses y por el hecho de que en nuestras latitudes la tradi- cién académica en gestion cultural es atin joven, El hecho de que este libro aparezca hoy en el mercado respon- de a dos razones basicas: en primer lugar, nos encontramos en un punto de inflexién en el modelo fundamentalmente piiblico que se instaura en Espafia a partir de 1979. La reduccion de los recursos piiblicos destinados a la cultura se hace sentir especialmente a partir de 1992. No sélo porque es mas facil recortar en cultura Tespecto a otros gastos sociales mas perentorios (sanidad, educa- ci6n, etc.), sino también porque responde al hecho que de la polft ca de inversién en creaci6n de infraestructuras comporta asignar gastos estructurales que no pueden destinarse a nuevos proyectos. Una segunda raz6n avala la publicacién de este texto: la expe- riencia formativa acumulada en Catalufia por distintas institu- ciones y profesionales, que se consolida académicamente en 1989 con el primer Master en Gestin Cultural de Espafa organi- zado por la Universidad de Barcelona con el apoyo decisivo de la Diputacién de Barcelona. PROLOGO, 13 ¢Por qué un libro de casos de gestién cultural? En el contexto universitario europeo y latinoamericano, la educacién en gestién empresarial, basada fundamentalmente en Ja economia y acompafiada por la contabilidad y los métodos de Ja ingenierfa industrial, se ha realizado tradicionalmente y hasta hace poco en base al método magistral, que consiste en la pre- sentacion metédica y secuencial por parte del docente de diver- sas teorias, complementada, a veces, con la realizacién de ejem- plos o ejercicios. Sin embargo, desde la difusién del modelo norteamericano de escuela de negocios a partir de finales de los afios cincuenta se rompe la concepcién casi unidisciplinar de la gesti6n, pasandose a adoptar una vision mas pluridisciplinar. Ademds de la econo- ma, se introducen la psicologfa y la sociologia industrial, disci- plinas que abordan los aspectos humanos de la vida organizativa, como la motivacién, la comunicacién, Ia cultura y el conilicto or- ganizativo. Paralelamente, la visién del entorno organizativo se amplia para incorporar, ademas de la competencia y la demanda, la influencia de las Administraciones pablicas y diversos grupos de presién. De esta manera, la ensefianza de la gestion se nutre también de la perspectiva politica y ética. La pluralizacién disciplinar de la ensefianza de la gestién em- presarial Ilevé pareja la introduccién de nuevos métodos pedag6- gicos, en particular, el método del caso. El método del caso como método de ensefianza (a no confundir con los estudios de caso como método de investigacién de base cualitativa)! procede de la ensefianza del derecho en Estados Unidos, y fue importado al campo de la gestion empresarial por la Harvard Business School. En 1972, la J. F. Kennedy School of Government de la misma Universidad de Harvard adopté el método del caso para la ense- nanza de la gesti6n piblica y no lucrativa. Estas dds escuelas se han convertido en las principales productoras de casos que se utilizan en todo el mundo, a pesar de que en los tiltimos veinte aos se les han afiadido otros centros, tanto en Norteamérica (Darden School, U. Western Ontario, en Canada) como en Euro- pa (INSEAD, IESE, ESADE). A pesar del impresionante catélogo de casos producidos, en el 1. Eisenhardt, K., «Building theory from case researchs, Academy of Management Review (1989). 14 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES campo de la gestién cultural existen muy pocos casos que pue- dan ser objeto de uso pedagégico en la actualidad. El libro piome. ro, Cases in Arts Administration, publicado en 1975 por los profe- sores Raymond, Greyser y Schwalbe,? se centra en la realidad Porteamericana y ha quedado desfasado. Mas recientemente, a inicios de la década de los noventa, el profesor Hackman creé un centro de investigacién en la Harvard Business School sobre las orquestas sinfénicas, a través del cual se han generado algunos casos limitados a dicho tipo de organizaciones artisticas.” Por lo Que respecta a la Kennedy School, a pesar de la publicacion de algunos casos sobre organizaciones culturales,* no es hasta 1997 cuando se instituye un centro de investigacién sobre el sector no luerativo, que tiene como objetivo, entre otros, la generacion de casos en este Ambito. Por otro lado, si bien es cierto que existen diversos libros {_mayoritariamente en inglés— que tratan casos de gesti6n cul. tural,® la mayorfa de ellos se centran en una determinada 4rea funcional de la gestién, como el marketing 0 el patrocinio. Como excepci6n, cabe mencionar el libro de Byrnes,° cuyos casos, sin embargo, consisten mas bien en ejercicios que en propiamente casos en el estilo de Harvard. El valor del método del caso El lector, tanto docente como futuro o presente gestor, se pre~ guntard el porqué del método del caso. Cada vez mas, el docente 2.” Raymond, T, S. Greyser y D. Schwalbe (1975): Cases in Arts Administration. Harvard Arts Administration Institute, Cambridge. 3._-ehman, E. y Galinski (1994): The London Symphony Orchestra. Harvard Business School, case N9-494.034, Cambridge 4. Scott Ey C. Letts (1995). A nonprofit partnership: the Boston music educa- ‘tion collaborative. JF Kennedy School of Government, case C18.95-1306, Cambridge. Kates, N.y M. O'Hare (1987): «Tacoma ncon wars: procuring public art (As, JF Kennedy School of Government, case C15-87-764, Cambridge saving it, and earning it. University of Minnesota rell, P.O. y Lamb, C. (1983): Cases and readings for tions. Prentice-Hall, Englewood Clifs, Nueva Jersey. ‘6. Byrnes, W. (1993): Management and the arts. Focal Press, Boston, PROLOGO : 15 en gesti6n cultural —como en cualquier campo profesional— se enfrenta al reto de transmitir unos conocimientos, perspectivas teoricas’o herramientas para la acci6n organizativa. Mas alla de la coherencia interna de cualquier teorfa 0 marco conceptual, los futuros o presentes directivos estan interesados por la utilidad de dichas teorfas para la practica gerencial. El método del caso per- mite responder, al menos parcialmente, al doble reto de relevan- cia y aplicabilidad. Generalmente, un caso consiste en una descripci6n de las ac- ciones, asf como de los pensamientos y opiniones de los protago- nistas —directivos— de una organizacién durante un determina- do period. El caso suele presentar diversos datos sobre la institucién, que dibujan una cierta problematica o reto de ges- tin. De esta manera, presentando una realidad organizativa, el aso permite captar la complejidad y riqueza de la vida organiza- tiva, respondiendo asf al reto de realismo que plantean los futu- ros y presentes gestores. Sin embargo, a pesar de recoger la riqueza hist6rica, contex- tual y personal de una organizacién, el caso se centra general- mente en una determinada problematica, para cuyo diagndstico ¥ resolucién el redactor o docente considera apropiado el uso de un determinado marco tedrico 0 conceptual. Asi, la informacién contenida en cada caso ilustra un aspecto determinado de la ges- tién que el docente considera interesante abordar. De la lectura, reflexion y discusién del caso se pretende que emerja una inter. pretacion basada en dicha perspectiva. De ahi que el método del ‘caso se considere un método inductivo, en lugar del procedi- miento tipicamente deductivo de la docencia tradicional, que empieza por la teorfa y luego demuestra su aplicabilidad a través de ejercicios que a menudo reflejan muy parcialmente la realidad organizativa. Este comentario no debe interpretarse como un rechazo del método tradicional, y su total sustitucién por el método del caso, tal y como sucede en muchas escuelas de negocios en Esta- dos Unidos. Al contrario, nuestra experiencia docente nos indica que el mejor resultado procede de la combinacién de ambos mé- todos. Ademés, es evidente que el método del caso presenta limita- nes. Como su homélogo en el campo de la investigacién, se enfrenta a la cuestion de la generalizacién (sobre la capacidad de generalizar), es decir, en qué medida la realidad organizativa re- | | | 7 SSSPSSSSSSSSSSSSESSSSSsSssessesesesesegeyeseyess 16 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES cogida y las conclusiones derivadas del andlisis de un caso son generalizables a otras organizaciones del mismo tamano o sector, y hasta qué punto el uso de la perspectiva conceptual o herra- mienta sugerida es universal o contingente. Para esta cuestién no existe una respuesta unfvoca. En primer lugar, es responsabilidad del docente seleccionar la realidad organizativa teniendo en cuenta dicha cuesti6n, y abordar la naturaleza contingente de las conclusiones del caso al final de la discusi6n en clase. Por otro lado, el docente debe estar siempre atento a los comentarios de Jos participantes para asf adaptar o abandonar el uso de un de- terminado caso. Asi pues, por un lado, el caso permite responder a la demanda de relevancia y aplicabilidad de las teorfas y marcos conceptuales que los futuros y presentes directivos hacen. Sin embargo, el va- lor del caso se encuentra también en el hecho de permitir el des- arrollo de dos capacidades comunicativas de los participantes: la escucha atenta y la argumentacién disciplinada, en definitiva, el didlogo, objetivo pedagégico que generalmente se descuida en la educacién gerencial. Para ello, el docente debe adoptar el papel de facilitador del didlogo, rol completamente opuesto al que sucle representar en la clase magistral. Cada discusién de caso consti- tuye una experiencia docente tinica, dada la siempre cambiante dindmica comunicativa que se genera con cada audiencia. ‘Cémo utilizar los casos contenidos en este libro En general, los casos contenidos en este libro presentan una determinada problemitica o retos a Jos cuales se enfrentan los directivos de la organizacién en cuestién. La descripcion de cha problematica se basa en la investigacion realizada por los au- tores, a través de entrevistas a los directivos, cuestionarios a los usuarios y documentacién secundaria. Es decir, todos y cada uno de los autores han estado en estrecho contacto con la organiza- cién objeto de andlisis, hecho que permite incorporar aspectos historicos y caracteristicas del equipo directivo fundamentales para la comprensién y el diagnéstico organizativo. Sin embargo, los casos presentados en este volumen no pre- tenden en ningdn momento realizar una valoracién de la calidad gerencial de los protagonistas sino situar al lector en el lugar de aquéllos y estimularle a reflexionar sobre la problemética a la PROLOGO- 7 cual se enfrentan, con el convencimiento de que la perspectiva conceptual o la solucién propuesta contribuyen a enriquecer el arsenal de 6pticas y herramientas de las cuales el lector puede hacer uso en su carrera profesional. Presentacién de los casos Como se ha sefalado anteriormente, tanto en Europa como en América Latina, la administracion publica tiene un papel pre- ponderante en la gestion de la cultura no industrializada. Hemos adoptado, por este motivo, una clasificacién en sistemas para or- ganizar la presentaci6n de casos: primer sistema (administracién publica); segundo sistema (empresa privada) y tercer sistema (sector privado no lucrativo). Iniciamos los casos pertenecientes a la esfera de Ia admi traci6n piiblica con el estudio «Estrategias de desarrollo cultural y turistico del patrimonio local: El Puerto de Santa Maria», ela- borado por Jordi Padré, en el que se analiza y describe la gestién ‘municipal del patrimonio en El Puerto de Santa Marfa (Cadiz) La evoluci6n econmica de la ciudad se ha especializado en el tu- rismo, especialmente el residencial. Este posicionamiento com- porta una presién urbanistica no siempre compatible con la con- servacién del patrimonio natural y cultural. El Centro del Patrimonio Histérico es el érgano municipal encargado de la ges- tién del patrimonio. La labor de dicho centro se basa en una perspectiva integral del patrimonio, entendiéndolo como un mo- tor de desarrollo econémico, social y cultural, y levando a cabo un importante esfuerzo para el desarrollo de actuaciones caracte- rizadas por la transversalidad (relacién con urbanismo, medio ambiente, turismo, educacién...). A lo largo del texto se eviden- cian las dificultades en la gestion debidas a la ausencia de perso- nalidad juridica propia por parte del Centro del Patrimonio His- torico, en una ciudad en la que no han faltado los cambios y las tensiones politicas, y en la que la financiacién de los proyectos ha sido basicamenté municipal, sin aportaciones de otras admi- nistraciones y con una cultura de patrocinio débil E] segundo caso, «Un anilisis de la gestién del Instituto Va- lenciano de Arte Moderno», de Pau Raussell, presenta el proceso de creacién y consolidacién de un museo en ausencia de una co- leccién 0 de demandas especificas que justifiquen la construc- 49 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES: cién de un nuevo equipamiento en Valencia. Con estos preceden- tes nos encontramos, afios después, con que el IVAM se percibe como una institucién necesaria y ttil Por parte de un conjunto amplio de ciudadanos de la Comunidad Valenciana, y que osten. ta prestigio y reconocimiento internacionales. Una vez diseccio- nadas las actuaciones y los retos en politica comercial y de comu. nicacion, y en la programacién de actividades y en politica de personal, el caso nos conduce a una reflexion sobre la funcién y los Ifmites del liderazgo piblico en la construccién social de las necesidades culturales. Para analizar y orientar el ejercicio de di- cho liderazgo, las herramientas tradicionales, tales como el andli- sis coste-beneficio, quedan muy limitadas, de donde se despren- de la necesidad de afinar en la elaboracién de herramientas de evaluacién mas sofisticadas para los proyectos culturales publi. Cos, reto al que deben responder tanto los especialistas en las Cuestiones de la cultura como los gestores culturales, En el tercer caso de gestion desde la administracién publica, «Un plan estratégico para la Orquesta de Barcelona ante la aper. tura del auditorio», Xavier Castafier plantea los retos a los que se enfrenta la Orquestra Simfonica de Barcelona i Nacional de Cata- lunya (OBC). La orquesta traslada sus actividades y conciertos desde el Palau de la Masica al Auditorio, el tltimo gran equipa. miento cultural construido en Barcelona. El equipo del Consor- cio que gobierna el auditorio y la orquesta se enfrentan a milti- ples interrogantes sobre su futuro. La dependencia de las administraciones pablicas plantea un escenario Poco optimista en cuanto a las aportaciones financieras al funcionamiento de la orquesta y del auditorio, El deseo del Gobierno auténomo y del Ayuntamiento de proyectar la orquesta a nivel internacional a través de giras y grabaciones puede malograrse si no existen los Tecursos necesarios, frustrando asf las expectativas de mtisicos y del director titular. Ademis, las experiencias de la orquesta en la obtencién de patrocinio son escasas y débiles. Por otro lado, or- ganizaciones como la Fundacion Orfe6 Catala-Palau de la Musi- ca o la Orquesta Sinfonica del Vallés parecen haber captado ya gran parte de las empresas e instituciones que podrian patroci- nar la OBC. Existen otros interrogantes, como la disposicién de los abonados y del puiblico esporsdico a desplazarse al nuevo Au- ditorio, en cuyo entorno no existe la oferta de restaurantes y ba. res ni la atmésfera que rodea al Palau de la Musica. Ademas, el hecho de que programadores como la Fundacién Orfe6 Catala- PROLOGO 19 Palau de la Muisica hayan enriquecido su portafolio de activida des musicales en el Palau puede reducir el piblico de la orquesta en su nueva sede. El dltimo caso de gestion directa desde la Administraci6n pi blica es el «Festival Iberoamericano de teatro de Cadiz 1986- 1995», de José Luis Ben, en el que se describe la génesis y conso- lidacién de un Festival que, ademas de tener como destinatarios de su programacién a los ciudadanos de Cadiz y de Andalucta, cuenta con un gran potencial para Ia insercién en Europa de las compaiifas teatrales de Iberoamérica. Se trata del proyecto de di- fusion cultural que concentra mas recursos en la provincia de Cédiz, y un caso singular en lo que respecta a la concurrencia de administraciones, ya que participan econémicamente el Ayun- tamiento de Cadiz, ia Diputacién Provincial, la Consejeria de Cultura de Ja Junta de Andalucia y el Ministerio de Educacién y Cultura. Destaca la aceptacién por parte de la poblacién local de los presupuestos destinados a la organizacién del Festival, en una ciudad y provincia con tasas de desempleo muy elevadas. EL principal reto que plantea el caso es la estrategia a disefiar y se- guir para que el Festival se posicione como via efectiva de entra- da para las compaiias iberoamericanas en Europa y refuerce, al mismo tiempo, el tejido teatral local. «La aventura de leer: el fomento de la biblioteca publica como espacio para la lectura» de David Rosellé, representa la transicién de la gestin desde el sector puiblico al privado, y es un caso para- digmatico del proceso de externalizacién de servicios piblicos. El encargo a una empresa privada del disefto y la aplicacién de un Proyecto puntual para el fomento de la lectura en las bibliotecas piiblicas de Barcelona, pensado como una accién temporal de po- ‘cos meses, se ha consolidado al llegar al quinquenio desde su ini- cio, periodo que ha significado la realizacién de mas de 800 activi- dades en las que han participado unas 30,000 personas. El caso, ademés de presentar la génesis y la evolucién de un proyecto sin. gular, describe con precisi6n los contenidos y la estrategia de difu- ‘sion de las actividades, la segmentacién de destinatarios y la conti- nua incorporacién de modificaciones para lograr la eficacia en sus acciones. Algunas de las cuestiones que en él se plantean son, sin lugar a dudas, aplicables a otros proyectos de gestién cultural que Ja Administracién publica esta externalizando. En «El proceso de creacién de una productora audiovisual: el caso de Paral-lel 40» de Xavier Cubeles se analiza la puesta en | eseeeeeeeeeeeeeeeeaneenenennvneanertrttet a 20 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES: marcha y el desarrollo de un proyecto empresarial especiali en la produccion de documentales. Se valora la recerndag wea? finir con la maxima precisién el producto que desarrollara la em. Presa y su viabilidad econémica. El andlisis del entorno permite afianzar unas perspectivas de crecimiento de demanda del pro. ducto, basadas en el previsible aumento de canales especializa. dos en soporte digital y en la progresiva externalizacion de la produecién por parte de las televisiones publicas. Este proceso de analisis, sin embargo, no es condicién suficiente para la deft. nicién de un proyecto de empresa: la trayectoria personal del im. pulsor de la iniciativa, con mas de veinte afos como profesional de television, es una condicién necesaria Para asegurar el «sent .do comtin» indispensable para la toma de decisiones. El impor- tante y sostenido crecimiento de la empresa en dos afios, las sucesivas muestras de reconocimiento de la calidad de sus pro. ducciones y la diversificacin de su ambito de actividad en otras reas del audiovisual (formaci6n, asesoramiento, organizacion de televisiones locales, etc.) pueden interpretarse como las conse cuencias légicas de una estrategia bien definida. En «La recuperaci6n de la version original: el caso de los ci- nes. Verdi», de Llufs Bonet y Francesc Almacelles, se presenta la iniciativa de un joven que, en 1982, toma el control sobre el cine Verdi en una época en la que el panorama cinematogrifico de Barcelona es desolador: el publico disminuye y las salas indepen. dientes y de barrio cierran sus puertas al no conseguir adaptarse a los nuevos tiempos. Por otro lado, el cine en versi6n original y de autor ocupa un espacio marginal en la oferta cinematografica de la ciudad. El caso muestra con claridad la posibilidad de triunfar a contracorriente y de c6mo renace en un barrio popular de Barcelona un cine que ha pasado a ser emblematico, y tn ex- Ponente de la existencia de un espacio rentable de exhibicion in. dependiente de peliculas en versién original, El complejo de ci- nes Verdi, con nueve salas y con mas de 600.000 espectadores anuales, debe afrontar, sin embargo, nuevos retos en una nueva €poca de espectacular crecimiento de las salas de exhibicién, que reclaman el disefio de nuevas estrategias de intervencién, Como tltimo exponente de casos del sector privado se presen- ta «Vocacién publica y eficiencia en la gestién integral de servi- clos educativos y culturales: el grupo Transit», de Ricard Frigola, El capitulo permite valorar la interacci6n entre el sector piiblico y la gestion privada al analizar la evolucién de una empresa de PROLOGO 24 servicios educativos y culturales con una fuerte vocacién piiblica, que se asocia con una idea central desde el inicio del proyecto empresarial: la consecucién de la eficiencia. El grupo Transit desarrolla tres lineas de negocio que se representan en tres for- mas juridicas especializadas y con sede social en Barcelona: Transit Projectes, S.L. gestiona equipamientos educativos y cul- turales de forma integral, es decir, desde el edificio y las instala- ciones a la programacién de actividades. La segunda empresa, TR Produccions Culturals, S.L., promueve y organiza actos si gulares de consumo cultural para el sector puiblico y el privado, y, finalmente, CEPS Projectes Socials es una asociacion para el des- arrollo de estudios y programas de formacién. El caso describe, de forma sintética y precisa, el desarrollo del grupo a lo largo de doce afios, con especial atencién a las fases de reordenacién em- presarial y de expansién del grupo. «La Gestion asociativa de un proyecto piiblico: el caso CAT (Centre Artes Tradicionarius)», de Esteve Leén, inaugura el ulti- mo bloque de casos: aquellos en los que sus protagonistas son ins- tituciones del tercer sistema, denominacién que engloba aquellas organizaciones que tienen como misién y objetivos actuaciones de la esfera de las administraciones publicas, pero con una organiza- ién y gestién privadas. El caso que nos ocupa tiene un origen temporal muy definido, cuando en 1993 una peculiar asociacion, formada por misicos profesionales de dilatada trayectoria en el Ambito de la recreacién de la mitsica de rafz tradicional, accede a Ja gestion de un centro civico de distrito del Ayuntamiento de Bar- celona, «L’Artesa» de Gracia. Su objetivo contempla la programa- cin estable de una sala de difusi6n artistica que pretende conver- tirse en un verdadero centro de promocién de la miisica tradicional en todos aquellos aspectos relativos a la creacién, la formacién, la produccién y la distribucién. El autor muestra con exactitud Ia definicién del modelo de gestién del centro y, después de cuatro afios de experiencia, sus virtudes y limitaciones. Con un horizonte de inicio temporal definido, el caso concluye con una explicitacién de las variables y los planteamientos que el modelo organizativo debe revisar para afrontar con garantias una nueva etapa que permita desplegar las funciones inicialmente previstas, y que no han sido convenientemente abordadas, o fijar nuevos obje- tivos para aquellas que sf han sido alcanzadas. EI pendltimo caso del libro, «Sociedad civil y conservacién del Patrimonio: la Asociacién de amigos de Serrablo», de Miguel Zar- 22 GESTION DE PRO} TOS CULTURALES zuela, describe la singular actividad de una asociacién entregada a la recuperacién del patrimonio histérico de una comarca y aborda las cuestiones fundamentales que se plantean en el seno de un gran ndimero de asociaciones. Se trata también de un ejemplo pa. radigmatico del peso que tiene el territorio como factor de defini. cin de estrategias culturales. La Asociacién de Amigos de Serra- blo, ubicada en la franja central del Pirineo aragonés desde hace mis de veinticinco afios, es una organizacién pionera en labores de conservacin del patrimonio cultural de la comarea y en la creacion de identidad, intangible basico del sector cultural. El caso describe exhaustivamente los origenes y el desarrollo de la asociacién, sus miiltiples actividades, su estructura financiera y de Personal, y permite la comprensién del peso que el liderazgo pue- de tener en el desarrollo de una asociacién, asi como los proble- mas que puede acarrear la sustitucién del liderazgo unipersonal Por estructuras organizativas amplias. Complementariamente, el caso aporta argumentos en debates como la profesionalizacién 0 el relevo generacional en el sector asociativo. El libro concluye con la presentacién de «El andlisis de los publicos como instrumento de gestion: el Centro cultural de la Fundacién “la Caixa”», de Antoni Laporte, que, haciendo abstrac- cién de otros factores, valora el andlisis de los piiblicos como ins- trumento para mejorar la gestién de un importante centro de ex- osiciones que se ubica en un edificio modernista en el ensanche de Barcelona. Al detectarse una disminucién del pablico que visi- ta las exposiciones que el centro programa, se realizan estudios de piiblico para aislar las razones y desarrollar los mecanismos ue permitan invertir la situacién. El capitulo nos ofrece un bre- ve compendio de técnicas para el andlisis de audiencias, y la ex- plotacién de los datos obtenidos permite una definicién precisa de las tipologias de visitantes, asi como del ciclo de vida del pro- ducto. Se presentan, finalmente, comentarios acerca de los servi- ios cuya calidad puede incrementarse a partir de los resultados obtenidos, como la programacién de actividades, la comunica- cién interna, los servicios complementarios, los canales de comu- nicacién, e, incluso, el titulo de las exposiciones. Ltufs Bonet, Xavier CasTANER y JoseP FONT CapiruLo 1 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO CULTURAL Y TURISTICO DEL PATRIMONIO LOCAL: EL PUERTO DE SANTA MARIA! por JORDI PADRO Presentacién El Centro del Patrimonio Hist6rico es el érgano municipal en- cargado de la gesti6n del patrimonio de la ciudad de El Puerto de Santa Marfa, importante enclave residencial y turistico de la ba- hfa de Cadiz. La labor de dicho centro se basa en una perspectiva integral del patrimonio, entendiéndolo como un motor de des- arrollo econémico, social y cultural, y llevando a cabo, por tanto, un importante esfuerzo para el desarrollo de actuaciones caracte- rizadas por la transversalidad (relacién con urbanismo, medio ambiente, turismo, educaci6n...). Fe Se trata, pues, de analizar un caso de gestién publica que in- tenta promover nuevas iniciativas de desarrollo sostenible de los recursos culturales y naturales en un area urbana muy poblada, en medio de un territorio que conserva destacables valores natu- rales. La presién turistica y la voluntad de singularizar Ia oferta portuense sobre la base de una apuesta por los valores culturales son los aspectos fundamentales a tener en cuenta. 1. Quiero agradecer la gran colaboracién facilitada por el Ayuntamiento de Puerto de Santa Marfa, y, de forma especial, por los responsables téenicos del Centro Municipal del Patrimonio Histérico, Javier Maldonado Rosso, jefe de Servicios Cul- turales, y Mercedes Garefa Pazos (efa de Seccién del Centro). SSSSSSSSSSSSSSSSVessesesesegsevreserevve 24 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES 1. Anilisis del entorno 1.1. CONTEXTO GEOGRAFICO Y SOCIOECONOMICO La localizacién de la ciudad de El Puerto de Santa Maria es un factor determinante para entender su configuracién social, econé- mica y cultural. En pleno corazén de la bahia de Cadiz, en la des- embocadura del rio Guadalete, el marco geografico ha caracteriza- do una historia local marcada por el contacto entre culturas, El Puerto siempre ha estado volcado al mar y ha sido un punto de en- cuentro, desde hace siglos, de civilizaciones y culturas. La bahfa de Cadiz constituye un territorio de excepcional va- lor ecol6gico, pero, a la vez, densamente poblado, que intenta en- contrar un modelo de organizacién territorial basado en el dificil equilibrio entre el desarrollo urbano y la preservacién del medio natural. La comarca natural y funcional de la bahia de Cadiz esta constituida por las ciudades siguientes: Cadiz, San Fernando, Chiclana, Puerto Real, El Puerto de Santa Maria y Rota. Se trata, por tanto, de una comarca eminentemente urbana, con grandes poblaciones estrechamente interrelacionadas. Al alto nivel de re- laci6n entre estos nicleos urbanos es preciso afiadir la existencia de un potente eje econémico constituido por la comunicacién en- tre Jerez de la Frontera y El Puerto de Santa Maria. Dentro de la comarca, El Puerto de Santa Marfa va desarro- llando, cada vez més, una especializacién residencial y turistica. La funci6n residencial se pone de manifiesto tanto en la pobla- cién permanente (que se confirma por los trasvases internos de poblacién de la bahfa), como de caracter temporal, por la cons- truccién de segundas residencias de poblacién de nivel socioeco- némico medio y alto. Los mas de 65.000 habitantes censados en El Puerto viven mayoritariamente de una economia cada vez mas voleada hacia el sector terciario. La orientacién turistica de la ciudad* se constata en las cifras de visitantes anuales: més de 250.000, de los que casi la mitad disponen de una segunda resi- dencia. Hay que destacar el hecho de que, en el mes de agosto, El Puerto aglutina unas 130.000 personas (50% vecinos, 30 % ocu- pantes de segundas residencias y 20% turistas de temporada). 2. El Puerto de Santa Maria ha sido clasificado por la Junta de Andalucia, ‘como sterritorio de preferente uso turfstico ESTRATEGIAS DE DESARROLLO CULTURAL Y TURISTICO 25, Predomina un visitante estable (familias andaluzas, de clase me- dia o media-alta que veranean regularmente en El Puerto). Las tendencias de futuro, pues, se orientan hacia una clara terciarizacién de la poblacién activa, especializaci6n turfstica de la economia portuense y auge de la construccién, cambios provo- cados por el estancamiento o retroceso de los sectores econémi- cos tradicionales. La antigua poblacién maritima y bodeguera se ha convertido en un enclave turistico. Prueba de ello son las 6.000 plazas de alojamiento de que dispone para la acogida de visitantes. El Puerto posee, ademas, los ingredientes necesarios para constituir un importante foco de atraccién, sustentado en significativos va- ores que le permiten desarrollar un rol de liderazgo turistico y cultural dentro de la zona bahfa de CAdiz-Jerez: — Los testimonios del pasado y la riqueza monumental del centro histérico. El caracter monumental y el legado histérico dan cardcter y personalidad a la ciudad y constituyen un recurso fundamental para su desarrollo. — El clima mediterréneo suave y el hecho que El Puerto ti ne uno de los indices mas altos de horas de sol al afio (3.200 ho- ras) de toda la Peninsula. — Las playas (Fuentebravia, Valdelagrana, Santa Catalina y La Puntilla), que constituyen un aliciente turistico de primer orden. — El atractivo gastronémico de los vinos finos y el marisco portuense. — Una abundante dotacién de servicios y equipamientos tu- risticos. — Una animada vida cultural. Por lo que atafe a las debilidades y limitaciones de la ciudad, se apuntaban ya en el Plan Director de Ordenacién de la Oferta Turistica de 1990:? deficiente infraestructura de accesos, falta de equipamientos municipales, deficiencias en las infraestructuras de abastecimiento y saneamiento, y elevados niveles de urbaniza- cion en las zonas mas proximas a la franja costera. Los proble- mas de densidad de trafico se han ido resolviendo en parte a par- tir de las nuevas variantes y el desdoblamiento del eje viario basico, la N-IV. 3. PDOOT, Consultur, 1990, 26 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES 1.2. LOS PRINCIPALES RECURSOS CULTURALES 'Y NATURALES PORTUENSES De forma sintética, es posible agrupar el patrimonio de El Puerto de Santa Maria de la siguiente manera: — El Centro Histérico EI Conjunto Histérico Artistico de la ciudad fue declarado mo- numental el 4 de diciembre de 1980. Entre los edificios historicos cabe mencionar el Castillo de San Marcos, declarado monumento desde el 1920, y la Iglesia Mayor Prioral (siglos xv-xvim). La Ribera del Marisco constituye el eje de relacién social en el asco antiguo. En el centro urbano hay que citar la intervencién que se esta levando a cabo para la ordenacién de la margen dere- cha del rfo Guadalete, que permite la ampliaci6n del Parque Cal- derén y establece un paseo fluvial en conexién con dicho parque — Elpatrimonio vinculado al mar La gran importancia que hist6ricamente han tenido en El Puer- to las actividades mercantiles y pesqueras propias de la bahia de Cadiz se traduce en distintos elementos hist6ricos, testimonios de la profunda relaci6n de la ciudad con el mar: * Las casas-palacio, que fueron residencia de mercaderes y navieros (en los siglos xv1 y xvut era conocida como la «Ciudad de los cien palacios»), determinan el paisaje urbano. Estas ostento- sas casas de los cargadores a Indias constituyen el elemento mas caracteristico de la arquitectura civil portuense. * La existencia de un cinturén de fortalezas defensivas de los siglos xv y xvi, desde la playa de La Puntilla hasta el término de Rota. * Laactividad pesquera, que se pone de manifiesto en la impor- tancia del pescado, crustéceos y moluscos en la gastronomfa local — El patrimonio vitivinicola La produccién y comercializacién de vinos de la denomina- cién de origen Jerez-Xérés-Sherry es uno de los aspectos que més ha incidido en la personalidad y el desarrollo de la ciudad. El gran auge de la produccién vinicola, fundamentalmente a partir del siglo xvi, ha lenado el paisaje de El Puerto de vifte- dos y bodegas. En el desarrollo de la industria vitivinfcola por- tuense, dentro del marco del jerez, cabe destacar la produccién del vino fino (muy adaptado al consumo de pescados y riscos), que se ha convertido en un elemento identitario de la ciudad, ESTRATEGIAS DE DESARROLLO CULTURAL Y TURISTICO 27 Son espectaculares las grandes bodegas en las que, mediante el sistema de «soleras», se crfan los vinos. Hoy en dia es posible acceder, previa concertacién de la visita, a las bodegas Osborne, Terry y Gutiérrez Colosia. — Espacios naturales El término municipal de El Puerto de Santa Marfa, a pesar de tratarse de una zona densamente habitada, presenta atin espacios de gran interés medioambiental. De hecho, se encuentra enclavado en el centro del Parque Natural de la bahia de Cédiz. En el ambito del parque hay que destacar las doscientas hectéreas de pinares y los ecosistemas de las marismas de Los Torufios (773 ha) y las playas. ‘También es preciso resaltar el complejo endorreico que constituyen Jas lagunas Salada, Juncosa y Chica, declaradas Reserva Natural. Mencién aparte merece la Sierra de San Cristobal, con sus canteras de piedra y sus explotaciones agropecuarias, cortijos, caminos, etc. — Equipamientos patrimoniales Actualmente, s6lo existen dos instituciones patrimoniales abiertas al pablico que dispongan de forma permanente de servi cios de atencién al visitante: * Museo Municipal: creado el afio 1982, combina la presenta- cién de fondos arqueol6gicos, artisticos y, en’ menor medida, et- nogrificos. Ubicado en una destacada casa-palacio, edificio que comparte con la Academia de Bellas Artes Santa Cecilia. Plantea problemas de instalacién al no reunir los requisitos necesarios para un moderno funcionamiento. * Fundacién Rafael Alberti: ubicada én la casa donde el poeta vivi6 sus aftos infantiles. Contiene fondos bibliograficos, artisti- os y audiovisuales del destacado autor y una exposicién perma- nenie sobre su vida y obra artistica y literaria, * Fundacién Pedro Muftoz Seca: con una exposicién perma- nente sobre su vida y obra. Inaugurada a finales de 1996. 2. El Centro Municipal del Patrimonio Histérico 2.1. ORIGENES ¥ EVOLUCION El Centro del Patrimonio Histérico de El Puerto de Santa Ma- rfa tiene unos orfgenes un tanto indefinidos, a finales de la déca- da de los ochenta. De hecho, se va construyendo a partir de una @e@eeeeeeeeeeeeeeneeneenenanneaenvVueVennrrtrtr ne SEESESSSESELEEELELELELELERELEEELELELD 28 GESTION DE PROYECTOS CULTURALES callada labor técnica de recuperacion del legado cultural de la ciudad que se lleva a cabo desde el Area de Cultura del Ayunta- miento. Poco a poco, gracias a un trabajo continuado, se va avan. zando en la sensibilizacion de la ciudad y en la implicacién de los principales agentes locales. El afio 1989 representa un hito en esta evolucién, ya que empezaron a materializarse importantes actuaciones: organizacion de un ciclo de conferencias sobre in. tervenciones en el patrimonio arquitect6nico portuense; utiliza. cion de la denominacién de Centro Municipal del Patrimonio Histérico, referida a un ambito especifico de trabajo de la Funda- cién Municipal de Cultura y Juventud (no se trata de ningiin or. gano desconcentrado, sino simplemente un érea funcional de ac. tuaci6n); también comenz6 a funcionar el Equipo Juvenil de Investigaci6n del Patrimonio Etnogréfico portuense, y se celebro por primera vez el Dia Local del Patrimonio Hist6rico. El esta. blecimiento de este dia conmemorativo tomé como referencia el 4de diciembre, fecha de la declaracion monumental de El Puerto de Santa Marfa como conjunto histérico. A partir de aquel momento, el Centro ha ido desarrollando, ao tras aio, una destacable labor de sensibilizacién y promo. cién en relaci6n con el legado cultural portuense. Cabe destacar la organizaci6n, en noviembre de 1993, de unas jornadas de de- bate sobre «Patrimonio Historico y Desarrollo Local», que cons- tituyen una aportacién inndvadora en la busqueda de nuevos planteamientos para la recuperaci6n y puesta en valor del patri- monio. También es preciso mencionar la organizacién de la ex- posicién «América: un nuevo rumbo para la historia de El Puer- to», en octubre de 1992, y que puso de manifiesto una de las Principales orientaciones tematicas que en el futuro se pretende desarrollar en la interpretacién del patrimonio portuense. Las Iineas de trabajo del Centro se han orientado hacia diver- 0s aspectos de la gestin y dinamizacién del patrimonio: — Soporte a la investigacién historica, destacando en este sentido las ediciones, trabajos bibliogréficos, la organizacin del archivo fotografico, etc. — En el ambito educativo hay que mencionar la promocion de visitas y actividades didécticas, la organizacién de cursos, los

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