CAPITULO 19 PARA ONDE VAI A TGA? Em Busca da Competitividade Objetivos de aprendizagem ° Apresentar 0 impacto da Era da Informacao e suas consequéncias na TGA. Expor as solug6es emergentes, como: melhoria continua, qualidade total, reengenharia, benchmarking, equipes de alto desempenho e novas dimens6es das organizacées. atuais. ° O que veremos adiante Identiticar 0s principais problemas atuais da TGA, em fungao das correntes cientlicas Permitir algumas conclusées sobre os caminhos da TGA. A Era da Informagao: mudanga e incerteza, As solugées emergentes, Anova légica das organizacdes. (O que esta acontecendo, Aestratégia organizacional Aapreciagao critica das novas abordagens. ASO INTRODUTORIO OS DESAFIOS DA PANORAMA. ‘Ao receber a presidéncia da Panorama, Domingo Mon- teverdi percebeu que sua empresa precisa se defron- tar com forgas instabilizadoras como a mudanga tec- nolégica, a competicao globalizada, a instabilidade politica, a necessidade constante de novos produtos ¢ a forte tendéncia para uma sociedade de servicos na Era da Informagao. Todas essas forcas esto mudan- do 0 campo do jogo dos negécios. Assim, Domingo reuniu-se com a diretoria da empresa para tratar de uma agenda de prioridades: 1. A primeira delas 6 achatar a estrutura organiza- ional e tomné-la pequena e flexivel com unida- des menores desdobradas em unidades meno- res ainda, pequenas e auto-suficientes. ‘Anova organizagéo deverd ser baseada em equipes funcionais cruzadas e forte comunicagdo lateral. 3. Uma organizacdo sem frontelras internas na qual as pessoas néo mais se identificarao com departamentos isolados, mas que interagirdo com quem seja necessério. Como vocé poderia ajudar Domingo?516 Introducao a Teoria Geral da Administracdo + IDALBERTO CHIAVENATO A teoria administrativa tem pouco mais de cem anos. Essa jovem senhora é um produto tipico do século XX. No decorrer do século, ela passou por grandes transformagées. Agora, est enfrentando a forte turbuléncia da Era da Informagi A Era da Informagao: Mudanga e Incerteza © comego da década de 1990 marca o surgimento da Era da Informagio, gragas ao tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolégico e pela tecnologia da informagio. Na Era da Informagio, 0 capital financeiro cede o trono para o capital intelec- tual. A nova riqueza passa a ser conhecimento, 1s0 organizacional mais valioso e importante. Ainfluéncia da Tecnologia da Informagao A Era da Informagio surgiu gragas ao impacto pro- vocado pelo desenvolvimento tecnolégico e pela * Inicio da indusbiakzagao tecnologia da informagio. A Tecnologia da Infor- magio (Tl) ~ 0 casamento do computador coma te levisdo e as telecomunicagées ~ invade a vida das or- ganizagées das pessoas provocando profundas transformagées. Em primeiro lugar, ela permite a compressio do espago. A Era da Informacio trouxe © conceito de escritério virtual ou néo-territorial. Prédios ¢ escritério sofreram uma brutal redugio em tamanho, A compactagao fez com que arquivos eletronicos acabassem com 0 papelério ¢ com a ne- cessidade de méveis, liberando espago para outras finalidades. A fabrica enxuta foi decorréncia da mesma idéia aplicada aos materiais em processa- mento ¢ a inchisio dos fornecedores como parcei- 108 no processo produtivo. Os centros de processa- mento de dados (CPD) foram enxugados (downsi- zing) ¢ descentralizados por meio de redes integra- das de microcomputadores nas organizagoes. Surgi- ram as empresas vituais conectadas eletronicamen- te, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessérias. A miniaturizagao, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova + Admiistragdo Cientitica Era Classica + Estabilidade + Teoria Classica + Pouca mudanga + Relagées Humanas eo teu + Provisblidade + Teoria. da Burooracia + Reguiasidade e certeza + Desenvolvimento industil + Teoria Neoctassica Era Neocléssica | * Aumento da mudanga + Teoria Estuturalista + Fim da previsibidade + Teoria Comportamenta 1950-1990 + Necessidade de Inovacto + Teoria de Sistemas + Teoria da Contingencla + Tecnologia da nformagao (MT) + Globalagdo + Enfase nos Seigos + Aceleacto da mudanca + imprevisibiace + Intabidadee ncereza Era da Informagao ‘Apbs 1990, Enfase na: Produtvidade Qualdade Compettvidade lente Globalizacio Figura 19.1. As eras da Administragao no século XX.CAPITULO 19 + Para onde Vala TGA? — yz dimensio espacial fornecida pela TI. Em segundo lugar, a TI permite a compressio do tempo. As co- municagSes tornaram-se mOveis, flexiveis, répidas, diretas ¢ em tempo real, permitindo maior tempo de dedicagio ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimenséo temporal fornecida pela TI. O just-in-time (JIT) foi o resultado da convergéncia de tempos reduzidos no processo produtivo. A infor- magio em tempo real ¢ on-line permite integracio de varios processos diferentes nas organizacées ¢ passou a ser a nova dimensio temporal fornecida pela TI. Em terceiro lugar, a TI permite a conectivi- dade. Com 0 microcomputador portétil, multimidia, trabalho em grupo (workgroup), estagdes de trabalho (workstation), surgiu o teletrabalho em que as pes- soas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferéncia e a tele-reuniéo permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de desloca- mento fisico ou viagens para reunides ou contatos pessoais. ATI modifica profundamente o trabalho dentro das organizagbes ¢ fora delas. A ligagao com a Inter- net ea adocao da Intranet e redes internas de comu- nicagao intensificam a globalizagao da economia por meio da globalizacio da informagio. A Internet ~ com suas avenidas digitais ou infovias e a demo- cratizagio do acesso a informacio ~ é um sinal dis- so, Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecno- logia da informagao, tanto mais informado ¢ pode- roso se torna o seu usuério, seja ele uma pessoa, or- ganizagio ou pats. A informagio torna-se a princi- pal fonte de energia da organizag3o: seu principal combustivel ¢ 9 mais importante recurso ou insu- mo. A informagio direciona todos os esforgos € aponta os rumos a seguir. Os desafios da Era da Informagao Na Era da Informagio existem doze temas basicos que diferenciam a nova economia em relagio a ve- tha economia: 1. Conbecimento. A nova economia € uma eco nomia do conhecimento, gragas & TI. Mas, 0 conhecimento € criado por pessoas, apesar da ESS 0 papel da tecnologia ‘Com todas essas conseqiiéncias, a tecnologia pas- ‘sa a constitu a principal ferramenta a servigo do homem e nao mais a variavel independente e domi- nadora que impunha condig6es tanto & estrutura ‘como 20 comportamento das organizagées, como ‘ocorria nas duas eras industriais anteriores. Tecno- logia servil e escrava @ nao mais tecnologia domi nadora e desumana. A tecnologia guarda, recupe- +a, processa, divuiga e propaga a informacao. E 6a informagae que leva ao conhecimento. Naidade da Informagao instantanea, as coisas mudam répida @ incessantemente. Em uma economia globalizada, a administragao torna-se artigo de primeira neces- sidade e nao & mais possivel implementar estraté- Glas de terceira geragao (para enfrentar desafios da Era da Informagao) em estruturas empresariais de segunda geragéo (concebidas na Era Neocléssi- ca), com executives de primeira geracao (treinados ppara trabalhar na Era Classica) inteligéncia artificial e de outras tecnologias da informagio. O contetido de conhecimento integrado em produtos e servicos esté cres- cendo significativamente: edificios inteligen- tes, casas inteligentes, carros inteligentes, ro- dovias inteligentes, cartées inteligentes (smart cards) ete. 2. Digitalizagdo. A nova economia é uma econo- mia digital, A nova midia é a Internet. A infor- magio est em formato digital em bits. A TI permite trabalhar um incrivel volume de in- formacées comprimidas e transmitidas na ve~ locidade da luz. A infoestrutura esta substi- tuindo a estrutura tradicional. 3. Virtualizagao, Na transformagao da informa- gio de analégica para digital, as coisas fisicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritério virtual, emprego virtual, congresso virtual, realidade virtual, loja vir- tual ete, 4. Molecularizagdo. A nova economia € uma economia molecular. A antiga corporagio foi desagregada e substituida por moléculas dind-578 10. Introdugao & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO micas e grupos de individuos e entidades que foram a base da atividade econdmica. . Integracdolredes interligadas. A nova econo- mia é uma economia interligada em rede, in- tegrando moléculas em grupos que si co- nectados a outros para criar riqueza. AS no- vas estruturas organizacionais em rede sio horizontalizadas e conectadas pela Internet. Redes de redes, rompendo as fronteiras en- tre empresas, fornecedores, clientes € con- correntes. . Desintermediagdo. As fungdes de intermedis- tio entre produtores ¢ consumidores estio se do eliminadas devido as redes digitais e a0 co- métcio eletrOnico. As informagoes sto on-line € proprictérios e compradores se conectam en- tre si dispensando os intermedisrios. . Convergéncia. Na nova economia, 0 setor econémico predominante deixou de ser a indiistria automobilistica para ser a nova mi- dia, para a qual convergem as indistrias de computagio, comunicagio e contetido base- ado em computador e telecomunicagées di- gitais. . Inovagdo. A nova economia é uma economia baseada em inovagbes. Tornar os produtos obsoletos é 0 lema das organizagées. Os ciclos de vida dos produtos estio se tornando cada vez menores, ). Produ-consumo. Na nova economia a distin- ‘io entre consumidores e produtores é pouco nftida, produtor de mensagens, contribui para di ccussées, faz test-drives em carros ou visualiza © cérebro de um paciente no outro lado do mundo. fa Internet, todo consumidor torna-se Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo torna-se o elemento pro- pulsor da atividade econdmica e do sucesso ‘empresarial. A nova empresa é uma empresa em tempo real, O intercambio eletronico de dados (BDI = electronic data interchange) in- terliga sistemas de computadores entre forne- cedores ¢ clientes proporcionando concomi- tancia de decisdes e agdes. 14. Globalizagdo. A nova economia é uma econo- mia global. Mundial e planetiria. As organiza gies globais ¢ as empresas internacionais es- io na pauta, Negécios ¢ conhecimento nao conhecem fronteiras. 12. Discordancia, Questoes sociais sem preceden- tes esto emergindo provocando traumas conflitos que precisam ser administrados. A Era da Informagao trouxe um novo contexto ¢ uma avalanche de problemas para as organizagdes. Pegou a maior parte das organizagdes totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade ea intensidade das mudangas foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizagdes estio fazendo € o que elas deveriam fazer tornou: enorme ¢ inultrapassavel.’ A solugio? Recorrer a medidas extremas ¢ répidas para a busca da sobrevi- véncia, E da exceléncia. Foi assim que comecaram a surgir modismos na Administracio, EXERCICIO. Em busca da exceléncia Peters © Waterman fizeram uma pesquisa sobre as empresas consideradas excelentes, como a Coca- Cola, IBM, McDonald's, Hewlett-Packard e outras. Para eles, as oito caracteristicas basicas das empre- sas excelentes sao 1. Propenséo a acéo. As empresas bem-sucedidas, valorizam a ago, o fazer ea implementacéo das ldéias. 2. Proximidade do cliente. As empresas bem-su- orientadas para o cliente. O valor dominante é a satistacdo do cliente, seja por ‘meio de um excelente servigo ou da inov do produto. Os gerentes entram em contato di reto com os clientes e aprendem suas necessi dades. Vendas e pés-vendas te valorizadas. 3. Autonomia e espirito empreendedor. A estrutura das empresas bom-sucedidas 6 desenhada pa- Incorajar mudanga e inovagao. As unidades ‘organizacionais séo pequenas para criar um sen- 0 de pertencer e de adaptabilidade e dar plena berdade as equipes para gerar novos produtos riativos. cedidas 2% ‘extremamen-CAPITULO 19 + Para onde VaiaTGA? — g7g 4, Produtividade por melo das pessoas. As pesso- as funcionam como raizes da qualidade e produ- tividade nas empresas bem-sucedidas. Elas so encorajadas a participar nas decisées de produ- a0, marketing e novos produtes, A habilidade de trabalhar em consenso preserva a confianca © 0 sentimento de familia, o que aumenta a moti- vacao e facilta a inovagao e a eficiéncia. 5. Orientagéo para valores. As empresas excelen- tes so explicitas quanto ao seu sistema de va- lores. Os gerentes e empregados sabem o que a ‘empresa pretends. Os lideres proporcionam uma viséo do que deve ser feito e dao um senso de propésito ¢ significado ao pessoal. Eles se envolvem em problemas de todos os niveis. 6. Focalizacao no negécio. As empresas excelen- tes agarram firme 0 negécio que elas conhecem @ compreendem. Séo intensamente focalizadas fem seus negécios e fazem aquilo que saber fa- zer melhor do que ninguém. 7. Forma simples e staff enxuto. A forma estrutural e sistémica das empresas excelentes 6 elegan- te, simples e com pouco pessoal de staff. S80 ‘subdivididas om pequenas divisées ou unida- des estratégicas de negécios. A hierarquia verti cal é reduzi 8. Propriedades simultaneamente soltas e aperta- das, Parece um paradoxo, mas as empresas ex- celentes utilizam controles apertados e severos em algumas areas (para assegurar os valores in- 108 da firma) e controles frouxos e soltos em outras (as pessoas sdo livres para experimen- tar, tentar, errar, inovar assumir riscos). Man- tom seu cédigo de ética mas permitem que os funcionérios possam ajudar a organizagao a atingir melhor os seus objetivos. Na pesquisa, os autores notaram que nenhuma das empresas excelentes atingiu padrées maxi olto variaveis, mas a preponderancia dessas variévels Constitui parte integrante de sua cultura. Os olto as- pectos relacionados com a exceléncia empresarial mostram uma nitida tendéncia para 0 enunciado de principios universais de administracéo e, sem divi ‘um retorno a abordagem prescritiva e normativa que a Teoria da Contingéncia sempre renegou. Exponha 2 sua opiniéo pessoal sobre o assunto. As Solugées Emergentes Como a mudanga chegou para valer, as organiza- des tatearam varias tentativas para acompanhé-la ‘ou, pelo menos, nao ficar muito longe dela. A so- brevivéncia delas estava em jogo. No final da era neo- classica, surgiram varias técnicas de intervengio € abordagens inovadoras de mudanca organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas da experién- cia japonesa (como a melhoria continua ¢ a qualida- de toral), outras pedagégicas e baseadas no mercado (como 0 benchmarking) ¢ outras répidas e revolucio- narias como reagio tipicamente americana (como a reengenharia). O filio esté em oferecer solugdes praticas e que atendam as emergéncias impostas pe- Jas mudangas ¢ transformacées. Melhoria continua A melhoria continua teve seu inicio com autores vinculados com a’Teoria Matemitica, Ela comecou com os primeiros trabalhos de implantagao do con- trole estatistico de qualidade. Nenhum programa de methoria organizacional decretado de cima para baixo € bem-sucedido, Todos os processos de mu- danga desenvolvidos com sucesso comegatam pe- quenos. Na maioria dos casos, comegaram apenas com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da base para a ciipula. A melhoria continua é uma téc- pS Circulos de qualidade ‘A methoria continua comegou com os circulos de ‘qualidade ou circulos de controle de qualidade, Um clroulo de qualidade é um grupo de 6 a 12 empre- ‘gados voluntarios que se rene semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho, Aidéia-chave & que as pessoas que fazem o trabalho 0 conhecem me- thor do que ninguém para propor racomendagées: ‘que melhorem seu desempento. Os citculos de ‘qualidade empurram a tomada de decisées para os niveis mais baixos da organizacao. Seus membros ‘Ap livres para colotar dados e fazer pesquisas.589 Introdugao a Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO nica de mudanca organizacional suave € continua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa a qualidade dos produtos e servigos dentro de pro- gramas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e 0 passo a passo por meio da intensiva co- laboragio e participagio das pessoas. Trata-se de ‘uma abordagem incremental ¢ participativa para ober exceléncia na qualidade dos produtos e servi- gos a partir das pessoas, A filosofia da melhoria continua deriva do kai- zen (do japonés kai, que significa mudanga ¢ zen, que significa bom). Kaizen € uma palavra que signi- ficava um processo de gestdo e uma cultura de ne- gécios e que passou a significar aprimoramento continuo ¢ gradual, implementado por meio do enyolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizagio no que ela faz ¢ na manei- Fa como as coisas sio feitas. O kaizen é uma filoso- fia de continuo melhoramento de todos os empre~ gados da organizagio, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia, Fazer sempre melhor. E uma jornada sem fim que se ba- seia no conceito de comecar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados.* Mas, a abordagem kaizen nio significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados especificos (como elimina- io do desperdicio ~ de tempo, material, esforco € dinheiro ~ ¢ elevagao da qualidade ~ de produtos, servigos, relacionamentos interpessoais e compe- téncias pessoais) para reduzir custos de fabricagio, projetos, estoques ¢ distribuigao a fim de tornar os, clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada é estatico e nem hé manuten- 40 do status quo, pois tudo deve ser revisto conti- nuamente. As melhorias nao precisam ser grandes, mas devem ser continuas ¢ constantes. A mudanga é endémica. Na realidade, o kaizen € uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes prinefpios:* 1. Promover aprimoramentos continuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente, 4, Promover a discussio aberta e franca. 5. Criar ¢ incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente ¢ capacitar todas as pes- soas. O kaizen foi o primeiro movimento holistico que regou a importancia das pessoas e das equipes com sua participagao e conhecimentos. O kaizen nao se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administracio da qualidade total, mas com a participacio de todos 05 funciondrios. © trabalho em equipe € pega essencial, pois todos os assuntos nio sio exclusividade ou responsabilidade pessoais| de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar ¢ treinadas para pen- -a € construtivamente. EXERCICIO Os 14 pontos de Deming para a produtividade gerencial® Para Deming, 0 programa de methoria cont basear-se nos seguintes pontos: wa deve 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objeti- vos e propésitos da empresa quanto & melhoria, do produto ou servico. A alta direcao deve de- monstrar constantemente seu total apoio a0 programa. 2. Aalta administrag: aprender e adotar anova filosofia: ndo mais con- viver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propésitos da qualidade, para me- Ihorar 08 processos e reduzir custos. 4. Suspender a pratica de fazer negécios apenas nna base do prego. 5. Melhorar sempre © constantomente o sistema de producdo e servicos, Identificando e solucio- nando problema: 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir lideranca para conduzir as pessoas na produgao. 8. Eliminar o medo de err clima para a inovagao. todas as pessoas devem a ‘aconfianga eumCAPITULO 19 + Para onde Vaia TGA? — ggq Ctisgso 60 culo de Qualia ‘Assure de —+— Esco dos Problomas a serom J, vatcnde | —>} Pavers a Retroagio dos Dados coletados = ‘pelos membros |-—» nian doe Asminisvadores a equine bates Rocomendacio de Decisbos tomacas soluges pela Administagao Figura 19.2. Processo dos circulos de qualidade. 8. Incentivar grupos e equipes para alcancar os objetivos e propésitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionals entre departa- mentos. 114. Eliminar exortagdes a produtividade sem que os ‘métodos nao tenham sido providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13. Encorajar a educagao e 0 auto-aperfeigoamento de cada pessoa. 14. Garantir a agao necesséria para acompanhar essa transtormagao. Discuta e reflita sobre os principios de Deming. Qualidade Total A qualidade total é uma decorréncia da aplicagio da melhoria continua. A palavra qualidade tem vi- tios significados. Qualidade é 0 atendimento das exigéncias do cliente.” Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuario, presentes ¢ futuras”.® Para Juran, representa a “adequagio & finalidade ou a0 uso”.’ Para Crosby, €a “conformidade com as exigéncias”."° Feigenba- uum diz. que ela é “o total das caracteristicas de um produto ou servigo referentes a marketing, enge- nharia, manufatura ¢ manutengio, pelas quais 0 produto ou servigo, quando em uso, atendera as ~ a expectativas do cliente”."" No fundo, os vérios conceitos de qualidade falam 0 mesmo idioma por meio de varios dialetos. Por tras dos conceitos de qualidade esta a figura do cliente. Que pode ser in- terno ou externo, Na organizagao existe uma infi- nidade de cadeias de fornecedores ¢ clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do qual rece- be suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entzega suas safdas). A idéia de forne- cedorevclientes internos ¢ externos constitui o ni- cleo da qualidade total." Enquanto a melhoria continua da qualidade é aplicavel no nivel operacional, a qualidade total es- tende o conceito de qualidade para toda a organiza- io, abrangendo todos os niveis organizacionais, desde o pessoal de escritério ¢ do chao da fabrica até a cfipula em um envolvimento total. A melhoria continua a qualidade total sio abordagens incre- mentais para obter exceléncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um proces- so composto das seguintes etapas:! 1. Escolla de uma drea de melhoria, como redu- gio da percentagem de defeitos; redugio no tempo de ciclo de produgio; redugao no tem- po de parada de maquinas ou reducio do ab- sentefsmo do pessoal.Introdugao & Teoria Geral da Administracao + IDALSERTO CHIAVENATO Definigao da equipe de trabatho que trataré da melhoria. A melhoria continua e a qualidade total poem forte énfase no trabalho em equi- pe. Sio técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derbada de barreiras & quali- dade. 3, Identificacao dos benchmarks, Benchmark sig- nifica um padrio de exceléncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassa- do. © benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). © ben- chmark serve como guia de referéncia. 4. Anélise do método atual. A equipe de melho- ria analisa 0 método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser me- thorado para alcancar ou ultcapassar o ben- chmark focalizado. Equipamento, materiais, étodos de trabalho, pessoas, habilidades de- vem ser considerados nessa anslise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvol- ve um esquema piloto para solucionar o pro- blema e melhorar a qualidade e testa a sua re- lagao de custo e beneficio. 6. Implementagao das melhorias. A equipe pro- pOe a melhoria ¢ cabe & direcio assegurar sua implementagio. A melhoria fortalece a com- 6. Admintra @ implemertacao das melhor 1. Escather uma petitividade da organizacio ¢ aumenta a moti- vagdo das pessoas envolvidas no processo in- cremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Qua- lity Management ~ TQM) é um conceito de controle que atribui as pessoas, ¢ nao somente aos gerentes € dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de pa- drdes de qualidade. O tema central da qualidade to- tal é bastante simples: a obrigagio de alcancar quali- dade ests nas pessoas que a produzem. Os funcions- rios € nao os gerentes sio os responsiveis pelo al- cance de elevados padrées de qualidade. Com isso, © controle burocritico ~ rigido, unitirio e centrali- zador ~ cede lugar para o controle pelas pessoas en- volvidas ~ solto, coletivo e descentralizado."* A qualidade total esta baseada no empoderamen- to (empowerment) das pessoas. Empowerment sig- nifica proporcionar aos funcionarios as habilidades € a autoridade para tomar decisoes que tradicional- mente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitacio dos funcionarios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovagio do gerente. O empowerment traz uma diferenca significativa na melhoria dos produtos ¢ servigos, na satisfagio do cliente, na redugio de cus- tos e de tempo, trazendo economias para a organi- zagio e satisfagio das pessoas envolvidas."* = | S Deut 2 tater Ec sensors came dear do trae aa Figura 19.3. O processo de methoria da qualidade.CAPITULO 19 Para onde Val aTGA? ggg Aspectos Controle Burocrético Controle pelas Pessoas Funciontios dever seguir as regras © Funcionaios devem estar comprometidos com Propésito | reguiamentos walidade i iraqi Técnicas | Stems formas de conto, gras iraq, | Cutracoparava,eques, atocontl inspetores de CO, tecnologia socializagao das pessoas Padides mensurdves define o dasempenho Desempenho | minimo Indeadores pretxados. Estrutura aa e verticazads. Controles de cima para baixo. Regras e procedimentos de Enfase no ato desempenho e orentagdo dindmica para 0 mercado, Estrutura bata e horizontal Ifuéncia mitua Objetvos compartihados. Estria | coorenacao econo Autoridae da posio, | Valores travis Organizational | pepatamerto de CO montora a quad Atoridade do conneciment. Todos montoram a quaidade Saseatas no resutad dofunciondriono seu | Baseadas no esutado do grup ena equate Recompensas. | Oo Partcipagao | Formelzadae esta Informal empl Figura 19.4. 0 controle burocrético e 0 controle adhocratico. pT Quem resolve os problemas de qualidade na organizagao? ‘A qualidade total muda 0 foco do controle externo para o interior de cada individuo. O objetivo 6 fazer com que cada pessoa seja responsavel por seu préprio desempenho e que todos se comprometam 2 atingira qualidade de maneira altamante motva- a. A pergunta que se fazia antigamente era: onde 08 problemas estao sendo resolvidos dentro da o ‘ganizagao? Em que nivel da estrutura organizacio- nal? A triste constatagao é de que em quase ne- nihum deles. Os niveis institucional e intermediario tendem a concentrar-se na solugao dos problemas EXERCICIO Os dez mandamentos da qualidade total” 1. Satisfagdo do cliente. O cliente deve ser a pes- ‘80 mais importante da organizacao. Jamais deve ser tratado como importuno ou um recep- tor passivo dos produtos ou servicos da organi- ‘que representam prioridades na ciipula, Os proble- mas operacionais que ocorrem na base da organi- zago recebem pequena ou nenhuma atengao, pois 0s gerentes do meio do campo tendem a igno- ‘los em prol de sua ajuda a alta administragao na solugao dos problemas que sdo importantes para ela. A alta administracdo jamais fica sabendo de ‘muitos dos problemas operacionais que impedem € produtividade nos niveis mais baixos e que ficam sem solugao. A qualidade total focaliza os proble- mas operacionais."* zaco. O que seria de uma organizagao sem os clientes? 2. Delegagdo. Nas grandes organizagées tornou- se impossivel administrar sem delegar compe- {téncia. Delegar significa colocar o poder de de- ‘cisdo mais préximo da acao para evitar gargalos ‘ou demora das solugées.Introdugao & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO . Geréncia. Na gestao pela qualidade, gerenciar significa liderar e nao impor ou controlar. Lide- rar significa mobilizar esforgos, atribuir respon- sabilidades, delegar competéncias, motivar, de- bater, ouvir sugestées, compartilhar objetivos, Informar, transformar grupos em equipes inte- gradas e auténomas. Melhoria continua. A organizagao precisa estar aberta as répidas mudancas na sociedade, na tecnologia e as novas necessidades dos clien- tes, 0 aperfeicoamento continuo (kaizen) con- duz & organizagao que se ultrapassa a cada mo- ‘mento. Quando a organizacao oferece mais do que the é cobrado, ganha a admiragao de todos. Desenvolvimento das pessoas. Os funcionarios buscam espaco e oportunidades na organiza- a0 para demonstrar suas aptidées, capacidade profissional e reconhecimento. Ao satisfazer as- piracées e necessidades das pessoas, a organi- za¢éo multiplica 0 potencial e a iniciativa das pessoa Disseminacao de informacées. Todos os pla- nos, metas e objetivos devem ser de conheci- mento comum dentro da organizagao. A partici- pacao coletiva nas decisées implica acao coleti- va em busca dos resultados. - Nao aceltagao de erros. A busca da perteicao deve ser uma preocupacao constante € 0 pa- drdo de desempenho deve ser nenhum erro, Esse principio deve ser incorporado maneira de pensar dos administradores e funcionarios. Custa mais barato prevenir do que corrigir. Fa- zer certo pela primeira vez e fazer cada vez mo- thor na seqiiéncia. A avaliacdo de cada etapa é importante, pois quanto mais avangado o proje- to com erro, mais oneroso ele se torna. Quanto antes se descobrir 0 erro, tanto melhor. Constancia de propésitos. A definigdo de propé- sitos e objetivos deve ser feita por meio de pla- nejamento participativo, integrado © baseado ‘em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, conflanga e convergéncia de agées na organizacéo. Constancia e perseve- ranga sao fundamentais. Garantia de qualidade. A documentacao escri @ acessivel é fundamental para que se saiba qual é 0 caminho a percorrer e qual 0 caminho percorrido.€ preciso investir em planejamento, organizagéo e sistematizacio de processos. 10. Geréncia de processos. As barreiras hierérqu as e departamentais devem ser eliminadas p: ra faciltar a realizagéo de mudancas. Ageréncia de processos deve utilizar 0 conceito de cade- ia-fornecedor para eliminar barrelras entre as areas da empresa, promovendo integracao e e- eléncla no resultado final Discuta os dez mandamentos da qualidade total. A qualidade toral se aplica a todas as areas ¢ niveis da organizagio e deve comegar no topo da empresa. © comprometimento da alta administracio € indis- pensivel para garantir uma profunda mudanga na cultura da organizacio. O gerenciamento da quali dade total trouxe técnicas conhecidas, tais como:!* 1. Enxugamento (downsizing). A qualidade total representa uma revolugio na gestao da quali- dade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centrali- zavam totalmente essa responsabilidade. A qua- lidade total provocou 0 enxugamento (down- sizing) dos DCQs e sua descentralizagio para 6 nivel operacional. O downsizing promove reducio de niveis hierérquicos ¢ enxugamen- to organizacional para reduzir as operacoes a0 essencial (core business) do negécio transferir 0 acidental para terceiros que sai- ham fazé-lo melhor e mais barato (terceiriza- edo). O enxugamento substitui a antiga culru- ra baseada na desconfianga — que alimentava um contingente exces controles ~ para uma nova cultura que in- centiva a iniciativa das pessoas." O policia- mento externo € substituido pelo compro- metimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. ivo de comandos e de 2. Terceirizagdo (outsourcing). £ uma decorrén- cia da filosofia de qualidade total. A terceiri- zagio ocorre quando uma operacio interna da organizacio € transferida para outra orga- nizagio que consiga fazé-la melhor € mais ba-caPITULO 19 + Para onde Vai a TGA? rato. As organizagées transferem para outras organizagées atividades como malotes, limpe- za € manutengao de escrit6rios e fabricas, ser- vigos de expedicao, guarda e vigilncia, ref t6rios ete. Por essa razio, empresas de consul- toria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relagdes piblicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais terceirizados para reduzir a estrutura organizacional ¢ dotar a organizagio de maior agilidade e flexibilida- de. A terceirizagio representa uma transfor- magao de custos fixos em custos variaveis. Na pritica, uma simplificagio da estrutura e do processo decisério das organizag6es e uma fo- calizagio maior no core business € nos aspe tos essenciais do negécio. 3. Reducao do tempo do ciclo de producao. O tempo de ciclo refere-se as etapas seguidas para completar um processo, como ensinar 0 programa a uma classe, fabric atender a um cliente. A simplificagio de ciclos de trabalho, a queda de barrciras entre as eta- pas do trabalho ¢ entre departamentos envol- vidos ¢ a remogio de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida.2" © ciclo operacional da orga- nizagio torna-se mais rapido ¢ o giro do capi- tal mais ainda. A redugio do ciclo operacional permite a competigio pelo tempo, o atendi- mento mais rapido do cliente, etapas de pro- ducio mais encadeadas entre si, queda de bar- reiras e obstaculos intermedistios. Os conc tos de fibrica enxuta ¢ just-in-time (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido. um carro ou EXERCICIO Os dez passos para a qualidade” Para Juran, 0 programa de qualidade total deve ba- Sear-se nos seguintes passos: 1, Promover a conscientizagao da necessidade © oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de methoramentos. 3. Organizar para atingir as mota tho de qualidade, identiticar problemas, selecio- nar projetos, formar grupos e equipes, coorde- adores. 4, Prover treinamento a todas as pessoas. Executar os projetos para resolver os proble- Relatar e divulgar 0 progresso. Demonstrar reconhecimento as pessoas. Comunicar os resultados alcangados. Conservar os dados obtidos. 0.Manter 0 entusiasmo fazendo da methoria anual Parte integrante dos sistemas e processos nor- mais da empresa. Reflita e discuta os principios de Juran. Reengenharia A reengenharia foi uma reagio ao colossal abismo existente entre as mudangas ambientais velozes ¢ in- tensas € a toral inabilidade das organizacées em ajustar-se a essas mudangas. Para reduzir a enorme distancia entre a velocidade das mudangas ambien tais e a permanéncia das organizagdes tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura or- ganizacional. Representa uma reconstrugio € ndo simplesmente uma reforma total ou parcial da em- presa, Nao se trata de fazer reparos répidos ou mu- dangas cosméticas na engenharia atual, mas de fazer tum desenho organizacional totalmente novo ¢ dife- rente. A reengenharia se baseia nos processos em- presatiais e considera que eles é que devem funda- mentar 0 formato organizacional. Nao se pretende melhorar os processos jé existentes, mas a sua total substituigao por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos ja exis- tentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que 6 ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fa- zer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparente- mente novas, mas construir novas estradas moder- nas ¢ totalmente remodeladas. A reengenharia nao se confunde com a melhoria continua: pretende criar um processo inteiramente novo ¢ baseado na Tle no 0 aperfeigoamento gradativo ¢ lento do proceso atualIntrodugao a Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO Para alguns autores, a reengenharia é 0 reprojeto dos processos de trabalho e a implementagao de no- vos projetos,” enquanto para outros é 0 repensar fundamental e a reestruturagio radical dos proces- sos empresariais visando alcancar enormes melho- rias no desempenho de custos, qualidade, atendi- mento e velocidade.”? A reengenharia se fundamen- ta em quatro palaveas-chave:*" 1. Fundamental, Busca reduzie a organizagio ao essencial e fundamental. As questdes: por que fazemos 0 que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. ImpSe uma renovagio radical, des- considerando as estruturas e os procedimen- tos atuais para inventar novas maneias de fa- zer o trabalho. 3. Dristica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa, Destréi ‘0 antigo e busca sua substitui¢ao por algo in- teiramente novo, Nao aproveita nada do que existe, 4. Processos. A reengenharia reorienta 0 foco para os processos ¢ nao mais para as tarefas ou servigos, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender 0 “qué” € 0 “porque” e nao 0 “como” do processo. ‘A reengenharia est preocupada em fazer cada ‘vez mais com cada vez menos, Seus tr8s componen- tes sio: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reen- genharia focaliza os processos organizacionais. Um proceso € o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saida de valor para 0 cliente. As organizagoes estio mais voltadas para ta refas, servigos, pessoas ou estruturas, mas no para 1 seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizagdes sio constituidas de varios processos fragmentados que atravessam os departa- mentos funcionais separados como se fossem dife- rentes feudos. Melhorar apenas tais processos nao resolve. A solugio é focalizar a empresa nos seus Processos ¢ nao nos seus 6rgios. Dai, virar 0 velho € tradicional organograma de cabeca para baixo. Ou jogé-lo fora. A reengenharia trata de processos. Quais s4o os processos organizacionais mais importantes? Em goral, os processos empresarials basicos sto © Desenvolvimento do produtolservigo, ‘Atendimento ao cliente, Fabricagao e manufaturaloperagoes. Logistica Gorenciamento de pedidos. Gestio de pessoas. Planejamento @ alocagao de recursos. Monitoragao do desempenho organizacional A reengenharia de processos direciona as carac- ticas organizacionais para os processos. Suas te conseqiiéncias para a organizagio sio:"* 1. Os departamentos tendem a desaparecer e ce- der lugar a equipes orientadas para os proces- sos e para os clientes. A tradicional departa- mentalizagio por fungdes é substitufda por re- des de equipes de processos. A orientacao in- terna para fungdes especializadas dos drgios cede lugar para uma orientagio voltada para 08 processos e clientes. 2. Aestrutura organizacional hierarquizada, alta ce alongada passa a ser nivelada, achatada ¢ ho- rizontalizada, Eo enxugamento (downsizing) da organizacio para transformé-la de centrali- zadora e rigida em flexivel, maledvel e descen- tralizadora. 3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas ¢ especia- lizadas, com énfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com énfase na responsa- bilidade grupal, solidaria e coletiva, 4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a ple- na autonomia, liberdade ¢ responsabilidade. 5. A preparacio ¢ 0 desenvolvimento das pesso- as deixa de ser feito por meio do treinamentocapiTuLo 19 «Para onde Vai aTGA? 57 especifico, com énfase na posigio € no cargo ‘ocupado, para se constituir em uma educagio integral e com énfase na formagio da pessoa e nas suas habilidades pessoais, 6. As medidas de avaliagao do desempenho hu- mano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alean- cados, a contribuicao efetiva e o valor criadoa onganizagio e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando A subordinagio das pessoas as suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando a ori- entagio das pessoas para o cliente, seja ele in- terno ou externo. 8. Os gerentes ~ antes controladores de resulta- dos ¢ distantes das operagées cotidianas ~ tor- nam-se lideres e impulsionadores ficando mais proximos das operagies € das pessoa 9. Os gerentes deixam de ser supervisores dora dos de habilidades técnicas ¢ se tornam orien- tadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. EXERCICIO A reengenharia da Casa de Flores ‘A reengenharia inova pelo fato de jogar fora processos anteriores © sub novos e revolucionarios. A Casa de Flores, uma empr ituislos por processos intelramente sa varejista mudou toda a sua fllosofia de venda de flo- res. Ela era freguesa de varios distibuldores e traba- thava com venda por catélogo. O seu processo era 0 seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme 0 catélogo de produtos) e os despa chava para os clientes em caminhées. Era um proceso ‘caro e demorado, pois requeria um local para montar 0s pacotes e carros para a entrega aos clientes. Surgiu 2 idéia de fazer a reengenharia do proceso por melo de aliancas estratégicas: porque néo instruir 0 planta- dor a embalar as flores conforme 0 catélogo © porque nao bater & porta da Federal Express para fazer entre- {928 répidas levando o buqué direto do plantader paraa casa do cliente? Assim, cortou intermeditios, fechoua fébrica, vendeu os caminhées € dispensou pessoal. Fez alguns testes, imprimiu um novo catalogo e surglu ‘uma empresa enxuta que se resume a um pequeno es- ‘ritério onde os pedidos chegam por telefone e as or- dons so expedidas tanto aos plantadores mais prox mos do consumidor quanto a Federal Express. que transporta as flores durante a noite com seus carros praticamente vazios. 0 proceso anterior levava nove dias, entre aentrega do plantador ea entrega ao consu- midor. © novo proceso reengendrado leva apenas dois dias, conforme a Figura 19.5. Demonstre as economias envolvidas na Casa de Flores. Dé algumas idéias sobre como aplicar a reen- genharia a outros processos empresariais. wedia || 2dia || seaia || araia |) seaia || raia || 72aia || seta || gaia be > > > > > > Pantadoc| |Caminhio} | Fomece: | |carninnéo| | oisnibut-| |Camianso| | Vendedor| | Caminnao| | Entoua. cor der 20 Consum or Processo Original regia || 2°10 > Pnacr| | Sens Jemins| Nove Process por meio Ls da Reengenharia Figura 19.8. A reengenharia de processos da Casa de Flores.588 Introducao a Teoria Geral da Administragao * IDALBERTO CHIAVENATO ‘Mudanga incremental (Qualidade Total) ‘Avango continuo fe progressivo ‘Afeta uma parte {da organizagao Ocorre por meio da lestutura normale dos| processes gerenci Motnorias na tecnologia fittd LOUdd Metnorias no produto Mudanga Radical (Reengenharia) Surto de ruptura ‘de paradigmas ‘Transforma 2 organizag ‘como um todo (Cra uma nova cetrutura e uma nova administragéo ‘Tecnologia Inovadora [Novos produtos para crlar novos mercados | Figura 19.6. Mudanga incremental versus mudanga radical.?* A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizagio por processos. Ela simples: mente elimina departamentos ¢ 0s substitui por cequipes..” Apesar de estar ligada a demissies em massa devido ao conseqiiente downsizing € & substi- tuigio de trabalho humano pelo computador, a re- engenharia mostrou a importincia dos processos horizontais das organizagbes € do seu tratamento racional Benchmarking O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xe- rox, como um “processo continuo de avaliar produ- tos, € daquclas empresas que sio reconhecidas como li- deres empresariais”.”” Spendolini agrega que 0 ben- chmarking é um processo continuo e sistemstico de pesquisa para avaliar produtos, servicos, processos de trabalho de empresas ou organizagdes que sio reconhecidas como representantes das melhores pri- ticas, com o propésito de aprimoramento organiza- cional.*? Isso permite comparagdes de processos € praticas administrativas entre empresas pata identi- xvigos ¢ praticas dos concorrentes mais fortes ficar 0 “melhor do melhor” e alcangar um nivel de superioridade ou vantagem competitiva. © ben- chmarking encoraja as organizagdes a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizacio pode ser aplicada a qualquer fungao — como produ sos humanos, engenharia, pesquisa desenvolvi- mento, distribuigio ete. ~ o que produ melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. © benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das empresas con- sideradas excelentes (benchmarks) em certos aspec- 10s, comparar as mesmas priticas vigentes na em- presa focalizada, avaliar a situagio e identificar as oportunidades de mudangas dentro da organizacio, A meta é definir objetivos de gestao e legitima-los por meio de comparagées externas. A comparacio costuma ser um saudével método didatico pois des- perta para as ages que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de ligao e de exemplo, de guia ¢ de orientagao para as empresas menos ins- piradas."! 4, vendas, recur-CAPITULO 19 + Para onde Vala TGA? gq © benchmarking exige trés objetivos que a orga- nizagio precisa definir:*? 1. Conhecer suas operagdes ¢ avaliar seus pontos fortes ¢ fracos. Para tanto, deve documentar ‘08 passos e priticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho ¢ diagnosti- car suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou orga nizagoes lideres do mercado, para poder dife- renciar as habilidades, conhecendo seus pon- tos fortes € fracos € comparé-los com seus préprios pontos fortes e fracos. 3, Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possivel, excedendo-os e ultrapassando-os. (O benchmarking & constituido de 15 estigios, to- dos eles focalizados no objetivo de comparar com- petitividade, como no Quadro 19.1 A principal barreira & adogao do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados ¢ excedidos. Isso requer uma paciente abordagem ¢ apresenta ho de evidéncias de melhores métodos utilizados QUADRO 19.1. Os 15 estagios do benchmarking por outras organizagses. O benchmarking requer consenso € comprometimento das pessoas. Seu principal beneficio éa competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operacio pode sofrer mudangas para atingir um desempenho supe: rior e excelente, Equipes de alto desempenho Nunca se falou tanto em equipes como agora. As or- ganizagées estio migrando velozmente para o tra balho em equipe. O objetivo: obter a participagto das pessoas ¢ buscar respostas rpidas as mudangas no ambiente de negécios e que permitam atender as crescentes demandas dos clientes. Mas nao basta des las a um desempenho excelente. Os principais atributos de equipes de alto desempenho so: rivolver equipes. £ necessério 1, Participacdo. Todos os membros estéo com- prometidos com 0 empowerment € a auto- ajuda, Motivo: buscar sinergia de esforgos. 2. Responsabilidade. Todos os membros se sen- tem responsiveis pelos resultados do desem- penho, Motivo: alcancar solidariedade. Gnneens 1, Selecionar6rgdos ou processos para avalar 2. Identicaro melhor concorente 3. ldentficar os benchmarks Planejar 4. Organiza o grupo de avaiago 5. Escohor a metodologa de cotta de dagos 6. Agenda vistas 7. Uivara metodlogia de cofeta de dacos £8. Comparar a organizagdo com seus concoretes ‘analisar 9 Catalogar as iformagoese criar um “centro de competncia® 10. Compreender 0 processos as medidas de desempento eremyer 11 ESablcer bvs ou pattes do novo vel de desempetho 12. Desemvoverplanos de ago para ating as mets e negro na organicagdo Melnorar 13, Implemertr ages especticase interés nos processos da organizagto 14, Montorar os resutados e os melhoramentos Revisar 15, Revisar os benchmarks eas relagbes atuais com a organizagao-avo90 Introducdo A Teoria Geral da Administragao * IDALBERTO CHIAVENATO QUADRO 19.2. As vantagens do benchmarking®® mo nd Competividade + Focalzagaointema + Mudangas por meio da evolugao Melhores Praticas Empresariis + Poucas solvedes + Manutengao das praticas atuais Definicao dos Requsitos do Cente + Baseade nahistria ou ituigdo + Percepgado subjetva * De dentro para fora Fxagdo de metas ede objetvos + Focalzagdo interna e subjetiva + Abordagem reatva ‘Medidas de Produvidade + Persegulgdo de estimativas + Nog de forgase raquezas ‘Camino de menor resistancia Pires * Conhecimento da concorréncia *+ Mudangas inspiradas nos outros + Maitas opgbes de pitas * Desempenho superior + Baseada na ealidade do mercado + Avaliagao objetva + De fora para dentro + Focalizagdo extema e objativa + Abordagem proatva + Solo de problemas reais + Compreensto dos resitados + Mathores praticas do mercado pay ‘Autilizagao de equipes Drucker jé apontava as razées pelas quais as organi- zag6es adotam o trabalho em equipes:* 1. As equipes permitem reunir no momento certo as pessoas certas de vérios setores da estrutura for ‘mal para conjugar mais possibilidades contra a cconcorréncia em casa e fora de casa. 2. As equipes ajudam as organizac6es a modificar ‘sua estrutura de custos porque eliminam as buro- cracias tradicionals ou impedem a criagao de no: vvas burocracias. 3. Comas ferramentas de computacao de grupos de trabalho interigados em rede, a piramide corpora- 3. Clareza. Todos os membros compreendem e apdiam 0 propésito da equipe. Motivo: de- senvolver 0 esforgo conjunto. 4. Interagdo. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto ¢ confiante. Motivo: bus- car maior comunicacio, 5. Flexibilidade, Todos os membros desejam mudar para melhorar 0 desempenho, Moti- vo: tentar a adaptagio répida a novas cir- cunstancias. tiva pode ser substitulda por equipes interligadas em rede. 1. 0 faco desloca-se do individuo que se reportava ‘0 gerente para equipes que funcionam como uni dades integradas de servicos. . As equipes sto - ao mesmo tempo - clientes e for necedores de outras equipes internas e externas & organizacao. Como clientes, elas recebem insu- ‘mos e informagdes das equipes de suprimentos ‘suporte e acrescenta-lhes valor para formecer @ servir a outras equipes. Como fomecedores, seu produto com valor agregado é consumido por ou- tos clientes. 6. Foco, Todos os membros estio dedicadosa al tativas de trabalho. Motivo: bus- car melhoria e aperfeigoamento continuos. cangar exp Griatividade. Todos os talentos € idéias dos ‘membros sio usados para beneficiar a equipe. Mortivo: incentivar inovacio e mudanga 8. Velocidade. Todos os membros agem pron- tamente sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar competitividade através do tempo.Gestao de projetos Todas as organizages desempenham algum tipo de trabalho. Esse trabalho geralmente envolve opera- es (trabalhos continuados ¢ constantes) ¢ projetos| (trabalhos dnicos e temporstios) que se superpoem € se entrelagam. Na verdade, operagdes € projetos compartilham muitas caracteristicas comuns, tais como: © Sao desempenhados por pessoas. © Sao limitados por recursos escassos e restritos, © Sao planejados, executados e controlados. Contudo, operagdes € projetos se diferenciam por dois aspectos: temporariedade e unicidade. As operagées sio constantes ¢ repetitivas, enquanto 0s projetos sio temporirios ¢ dinicos. O projeto € uum desafio definido para criar um tinico produto ou servigo. E temporario por que cada projeto tem tum comego e um final definidos. Unico porque 0 produto ou servigo é diferente e distinto dos dema- is produtos ou servigos. A temporariedade do pro- jeto nao significa curta duracio, pois muitos proje- tos se estendem por anos. Mas em todos os casos, sua duracio é finita. Assim, os projetos sio meios para responder aos requisitos que nio podem ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizagées. Os projetos so implementados em todos os ni- veis da organizagio: podem envolver uma tinica pessoa ou milhares de pessoas. Sua duracio pode variar de poucas semanas e mais de cinco anos. Po- dem envolver uma s6 unidade da organizagio como podem cruzar as fronteiras organizacionais por meio de parcerias ou empreendimentos conjuntos. Os projetos podem envolver: © Criagao ¢ desenvolvimento de um novo produto. © Mudanga na estrutura ou na cultura organiza- cionais, © Desenvolvimento ou aquisigio de um novo siste- ma de informagio. © Construcio de um novo edificio. © Implementagio de um novo procedimento ou processo de negécio. CAPITULO 19 + Para onde Vala TGA? 594 As caracteristicas dos projetos” © Os projetos sao Gnicos © Os projetos sao de natureza temporéria © tém datas definidas de inicio ¢ fim, © Os projetos estardo concluidos quando as me- tas forem alcancadas, © Um projeto bem-sucedido & aquele que atende ou excede as expectativas dios stakeholders. O projeto significa fazer algo que ainda nao foi feito antes ¢ que é tinico e singular. Por isso, tem ini- cio e fim definidos. © fim é aleangado quando os objetivos do projeto sio atingidos ou quando fica claro que seus objetivos ndo podem ser atingidos. Os objetivos dos projetos e das operagies sio fun- damentalmente diferentes. © objetivo de um proje- to € alcancar sua finalidade e finalizar 0 projeto. objetivo de uma operagio € normalmente sustentar 6 negécio indefinidamente. Uma importante carac- teristica do projeto € a sua elaboracio progressiva. Cada projeto é tinico e as caracteristicas que distin- guem seu produto ou servigo so progressivamente elaboradas por meio de etapas sucessivas que agre gam continuamente as caracterfsticas que serao al- cangadas, A Nova Légica das Organizagoes A velocidade da mudanga e os desafios do mundo slobalizado esto conduzindo a um sentido de emergéncia quanto ao ajustamento e & adaptabilida- de das organizagoes, como condigio para que so- brevivam no novo ambiente de negécios. Desde que © enfogue sistémico substituiu os principios univer- sais classicos ¢ cartesianos em que se basearam as anteriores teorias administrativas, esté havendo uma nova abordagem e uma nova visio do futuro, das organizagées. As tendéncias organizacionais no mundo moder- no se caracterizam por: 1. Cadeias de comando mais curtas. A velha ca- deia escalar de comando esta na berlinda. A