A @AIOLA DE FERRO REVISTTADA: ISOMORFISHO INSTITUCIONAL E RACIONALIDADE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS A GAIOLA DE FERRO REVISITADA: ISOMORFISMO INSTITUCIONAL E RACIONALIDADE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS EsUMO © que toma as organizacdes tdo similares? Afirmamos que o mecanismo da racionalizagao ¢ da purocratizacéo se deslocou do mercado competitivo para o Estado’ e para as categorias profissionais, ‘Uma vez que um grupo de organizagées emerge como uum campo, surge um paradoxo: atores racionais tornam suas organizacdes cada vez mais similares, a medida que tentam transformé-las. Descrevemos trés processos de isomorfismo — coercitivo, mimético ¢ notmativo — que conduzem a esse resultado. Depois definimos hipéteses sobre o irmpacto da centralizagao e da dependéncia de recursos, da ambighidade de metas e da incerteza técnica, ¢ da profissionalizacao ¢ estruturacao em mudangas isomérficas. Por fim, sugerimos implicacdes pata a teoria das organizagbes e para a mudanca social. Paul J. DiMaggio Princeton University Walter W. Powell Stanford University ABSTRACT What makes organizations so similor? We contend dat the engine of rationalization and bureaueretization has moved from the competitive marketplace tothe state ind the professions. Once a set of organization emerges as a flld, a paradox arses: rational actors male ther organizations increasingly similar as they try to change them. We describe three isomorphic p leading to this outcome, We then specify hypotheses about the impact of resource centralization and st we suggest implications for theories of organteations and social change. nimeti, and normative — don on isomorphic change. Finally, PALAVRAS-CHAVE ‘Teoria institucional, mucang crganizacional, somorlismo, campos organizacionais, racionalidade. KEYWORDS Institutional theory, organizational chang isomorphism, organizational fields, rationalityI { 5 PAUL. DIMAGGIO - WALTER W. POWELL | No livro A ética protestante € o espirito do capitalismo, Max Weber advertia que o espirito racionalista, introdu- zido pelo ascetismo, havia alcangado seu momentum e que, sob o capitalismo, a ordem racionalista havia se tor- nado uma gaiola de ferro na qual a humanidade estaria, salvo pela possibilidade de um renascimento profético, aprisionada “talvez até que a uiltima tonelada de carvio fossilizado seja queimada” (Weber, 1952, p. 181-82). Em. ‘seu ensaio sobre burocracia, Weber retornou a esse tema afirmando que a burocracia — a manifestacdo organiza- ional do espirito racional — constitufa um meio tho efi- ciente e poderoso de controlar homens ¢ mulheres que, uma vez estabelecido, 0 momentum da burocratizacio seria irreversivel (Weber, 1968) ‘A imagem da gatola de ferro comecou a assombrar 0s estudiosos da sociedade & medida que o ritmo da burocratizagao se acelerava. Mas enquanto a burocracia se espalhou continuamente durante 80 anos desde os tra- balhos de Weber, sugerimos que os mecanismos de raci- onalizagéo organizacional mudaram. Para Weber, a Dburocratizagdo resultou de tres causas relacionadas: com- peticdo entre empresas capitalistas no mercado; compe- tigdo entre Estados, 0 que aumentou a necessidade dos governantes de controlar suas equipes e cidadaos; e de- mandas burguesas por protecdo igualitaria perante a lei. Das trés, a mais importante era a competicdo no merca- do. “Hoje”, escreveu Weber (1968): (1 €principalmente a economia de mereado capitaista que demanda que os negocios em administracto sejam cexercidos de forma precisa, continua, nao ambigue e da maneira mais répida possivel. Geralmente, as grandes organizagoes capitalistas modernas constituem, elas rmesmas, modelos inigualaveis de uma organizagto rigi- damente burocritica. (WEBER, 1968, p. 974), Demonstramos que as causas da burocratizagio € da ra- cionalizagio mudaram. A burocratizacéo das corporacdes, edo Estado foi alcancada, As organizacées ainda esto se tornando mais homogeneas, e a burocracia permanece a configuragio organizacional comum, Hoje, no entanto, a mudanca estrutural nas organizagdes parece ser cada vex menos orientada pela competi¢ao ou pela necessida- de de eficiencia. Em vez disso, sustentaremos, a burocratizagio e as outras formas de mudancas organi- zacionais ocorrem como resultado de processos que tor- ‘nam as organizagdes mais similares, sem necessariamen- te as tornar mais eficientes. Demonstramos que a burocratizagao € as outras formas de homogeneizacso emergem da estruturagio de campos organizacionais i SSS (Giddens, 1979). Esse proceso, por sua vez, é em gran- de medida ajetado pelo Estado e pelas categorias profis- sionais, que|se tomaram os grandes racionalizadores da segunda metade do século XX. Por razoes que explicare- mos mais adiante, campos organizacionais altamente es- truturados fornecem um contexto em que esforgos in- dividuais péra lidar racionalmente com a incerteza € com restrigges geralmente levam, de maneira conjunta, a homogeneidade em termos de estrutura, cultura e e- sultados. TEORIA ORGANIZACIONAL E DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL Grande parte da teoria organizacional moderna pressu- poe um murdo das organizagoes diferenciado e diverso, € procura explicar a variag&o entre as organizagoes em termos de eétrutura e comportamento (e.g. Woodward, 1965; Childle Kieser, 1981). Hannan e Freeman (1977) iniciam um iinportante artigo te6rico com a questao: “Por que existem tantos tipos de organizagées?” Até nossas tecnologias para investigacdo — como, por exemplo, as baseadas em|técnicas dos minimos quadrados —estdo pre- paradas pars explicar varlagbes em vez de sua auséncia Perguntamos, em vez disso, por que ha essa homoge- neidade surpreendente de formas e praticas organizacio- nals; e proctiramos explicar a homogeneidade e nao a va- riagdo, Nos estigios iniciais de seus ciclos de vida, os cam- os organizacionais apresentam uma diversidade const- deravel em termos de abordagem e forma, No entanto, uma vez que um campo se torne bem estabelecido, ha um impulso inexoravel em ditecdo & homogeneizagio. Coser, Kadushin e Powell (1982) deserevem a evoli- fo das editoras americ-nas de livros universitdrios de uum periodo dle diversids ‘e inicial a homogeneidade atual de dois tnicos modelos, a grande burocracia generalista € 0 pequend especialista, Rothman (1980) descreve a transformacgo de diversos modelos de educacéo legal que competiam ¢ntre si em dois modelos dominantes. Starr (1980) fornéce evidencias de mimetismo no processo de desenvolvinjento do campo hospitalar. Tyack (1974) e Katz (1975) mostram um processo similar em escolas publicas; Barnouw (1966-68) descreve o desenvolvimen- to de formas dominantes na industria do radio; ¢ DiMaggio (1981) ilustra o surgimento de modelos orga- nizacionais Hominantes para o fornecimento de elevada cultura no final do século XIX. (© que ofservamos em cada um desses casos ¢, pri- rmeiro, a embrgencia e a estrururagdo de um campo orga-PAUL DIMAGGIO WALTER W, POWELL figuragdes organizacionais € isomérfica a diversidade ambiental. Hannan e Freeman (1977) avancaram signi- ficativamente nas ideias de Hawley. Eles demonstram que 0 isomorfismo pode acontecer porque as formas nao-6ti- mas sao excluidas de uma populacio de organizagbes, ou porque os tomadores de decisdes nas organizacoes aprendem respostas adequadas e ajustam seus compor- tamentos de acordo com elas. O foco de Hannan e Freeman quase quie inteiramente no primeiro proces so: a selecao? Seguindo Meyer (1979) ¢ Fennell (1980), sustenta- mos que existem dois tipos de isomorfismo: o competiti- vo € 0 institucional. O clissico artigo de Hannan e Freeman (1977) e muito de seus trabalhos recentes di- zem respeito ao isomorfismo competitivo, supondo uma racionalidade sistemica que enfatiza @ competicio no mercado, a mudanga de nichos e medidas de adequacto. Sugerimos que tal visto € mais ac jada para os campos nos quais exista competicao livi. e aberta, Ela explica parte do processo de burocratizagao que Weber obser vou e pode ser aplicavel a adocao antecipada de inova- ‘Ses, mas no apresenta um quadro completamente ade- quado do mundo modemo das organizagdes. Por esse motivo, essa visio deve ser complementada por uma vi- sto institucional do isomorfismo do tipo introduzido por Kanter (1972, p. 152-54) em sua discussao sobre as for- cas que pressionavam as comunidades em direcao a uma adaptagio ao mundo exterior. Como argumentou Aldrich, (1979, p, 265), “as principais forcas que as organizacoes devem levar em consideracao sio as outras organizagée: As organizacoes no competem somente por recursos € clientes, mas por poder politico e legitimaco institucio- nal, por adequagio social, assim como por adequacao econdmica® O conceito de isomorfismo institucional constitui uma ferramenta util para se compreender @ politica ¢ 0 cerimontal que permeiam parte consideravel da vida organizacional moderna Trés mecanismos de mudanca Isomérfica institucional ‘Identificamos irés mecanismos por meio dos quais ocor- ‘em mudangas isomorficas institucionais, cada um com seus prOprios antecedentes: 1) isomorfismo coezcitivo, que deriva de influéncias politicas e do problema da le- gitimidade; 2) isomorfismo mimético, que resulta de res- postas padronizadas a incerteza; ¢ 3) isomorfismo nor- tmativo, associado a profissionalizacao. Essa é uma tipo- logia analitica: os tipos no so sempre empiricamente distintos. Por exemplo, stored externos podem induzir ‘uma organizacao a se adequar a seus pares exigindo que ela realize uma tarefa particular e especificando a classe profissional responssivel pelo seu desempenho; ou mudan- ‘cas miméticas podem refletir as incertezas construidas no ambiente.’ No entanto, apesar de os trés tipos se mistura- rem no contexto empfrico, tendem a derivar de condigoes diferentes e podem levar a resultados distintos. Isomorfismo coercive 0 isomorfismo coercitivo resulta tanto de presses for- mais quanto de pressdes informais exercidas sobre as organizagées por outras organizacées das quais elas de- pendem, e pelas expectativas culturais da soctedade em que as organizacoes atuam, Tais presses podem ser sen- tidas como coere4o, como persuasio, ou como umn con- vite para se unirem em conluio, Em algumas circunstin- cias a mudanga organizacional é uma resposta direta a ordens governamentais: os produtores adotam novas tec- nologias de controle de poluicdo para se adequarem a regulamentacdes ambientais; organizacdes néo lucrati- vas mantém contabilidade e contratam contadores a fim de se adequarem as obrigacdes legais e fiscais; e certas organizagdes contratam funciondrios a partir de critéri- 0s de acto afirmativa para se defenderem de alegacdes de discriminacao. Escolas admitem estudantes especiais, € contratam professores especiais para isso, estirmulam, relagdes com associacbes de pais e professores, manten- do administradores que se relacionario com elas, ¢ ado- tam curriculos adequados aos padrdes do Estado (Meyer et al., 1981). O fato de que essas mudancas sejam em grande parte cerimoniais néo significa que sejam incon- seqientes. Como demonstram Ritti ¢ Goldner (1979), as pessoas que se envolvem na defesa de suas fungoes podem alterar as relagdes de poder dentro das organiza bes a longo prazo. A existéncia de um ambiente legal comum afeta di- versos aspectos do comportamento ¢ da estrutura das organizagdes. Weber aponta para o profundo impacto de um sistema racionalizado e complexo de leis contratuas, que exige controles organizacionais apropriados para honrar os comprometimentos legais, Outros requerimen- tos legais e técnicas do Estado ~ mudancas com relagao 20 ciclo orgamentério, a ubiqdidade de alguns anos fis- cais, relatorios anuais e as exigencias dos relatérios fi- nanceiros que asseguram elegibilidade parao recebimento de fundos ou o fechamento de contratos federais ~ tam- bém moldam as organizagdes sob diversos aspectos. Pfeffer e Salancik (1978, p. 188-224) diseutiram como as organizagdes, em face de interdependéncias no administréveis, procuram utilizar o poder mais forte do sistema social mais amplo ¢ do governo para eliminar A AUN 2005 + RAE 77A GAIOLA DE FERRO REVISITADA:ISOMORFISMO SNSTITUCIONAL E RACIONALIDADE COLETVA 10S CAMPOS ORGANIZACIONAIS nizacional como resultado de atividades de um grupo diverso de organizagdes; € segundo, a homogeneizacto dessa organizagdes e, da mesma forma, dos ingressantes, uma vez que 0 campo seja estabelecido. Por campo organizacional entendemos aquelas orga- nizagdes que, em conjunto, constituem uma érea reco- nhecida da vida institucional: fornecedores-chave, con- sumidores de recursos ¢ produtos, agencias regulatérias e outras organizagoes que produzam servigos ¢ produtos similares, O valor dessa unidade de anélise esta no fato de que ela direciona nossa atengdo nao simplesmente para empresas concorrentes, como faz a abordagem popula- cional de Hannan e Freeman (1977), ou para redes de organizagbes que realmente interagem, como faz a abor- dagem de redes interorganizacionais de Laumann et al. (1978), mas para a totalidade de atores relevantes. Desa maneira, a idéia de campo abrange a importéncia tanto da conectividade (veja Laumar tal, 1978) quanto da equivalencia estrutural (White : al., 1976).! Acstrutura de um carnpo organizacional nfo pode ser determinada a priori, mas precisa ser definida com base em investigacdes empiricas. Os campos existem somen- te na medida em que puderem ser definidos institucio- nalmente. O processo de defini¢do ou “estruturagao” ins- titucional consiste em quatro elementos: um aumento na amplitude da interacdo entre as organizagBes no cam po; 0 surgimento de estruturas de dominagao e padroes de coalizbes interorganizactonais claramente definidos; ‘um aumento na carga de informagto com a qual as orga- nizagoes dentro de um campo devem lidar; e o desenvol- vimento de uma conscientizagdo miitua entre os partici- pantes de um grupo de organizacoes de que esto envol- vidos em umn negécio comum (DiMaggio, 1982) Uma vez que diferentes organizacdes, no mesmo ramo de negécios, estejam estruturadas em uin campo concre- to (como demonstraremos, por competicao, pelo Estado € pelas categorias profissionais), forgas poderosas emer- gem, levando-as a se tornarem mais similares umas as outras. As organizagoes podem modificar suas metas ou desenvolver novas praticas, e novas organizacdes podem entrar no campo. Mas, a longo prazo, atores organiza- cionais que tomam decisoes racionais constroem em tor- no de si mesmos um ambiente que restringe suas habili- dades em continuar mudando nos anos seguintes. Aque- les que logo adotam imovacées organizacionais so co- mumente guiados pelo desejo de melhorar seu desem- enho. Mas novas praticas podem se tornar, nas palavras de Selznick (1957, p. 17), “imbufdas de um valor além das necessidades técnicas da tarefa que se tem em mos”, A medida que uma inovacio se espalha, alcanga-se um RES ER EESTI limiar além do qual sua adocio proporciona legitimida- de em vez de melhorar o desempenho (Meyer e Rowan, 1977). Estratégias que sdo racionais para as organizagoes dividualmente podem nao o ser se adotadas por um grande nimero delas. No entanto, 0 préprio fato de es- sas estratégias serem normativamente sancionadas au- menta a probabilidade de sua adocdo. Assim, as organi- zagdes podem tentar mudar constantemente; mas, além de certo ponto na estruturagao de um campo organi cional, o efeito agregado de mudanga individual diminui a diversidade no campo.? As organizacoes em um campo estruturado, parafraseando Schelling (1978, p. 14), res- pondem a um ambiente que consiste em outras organi- zages respondendo a seus ambientes, que consistem em. organizagdes respondendo a um ambiente de respostas de organizacoes, O trabalho de Zucker e Tolbert (1981) sobre a adogio da reforma no servico civil nos Estados Unidos ilustra esse proceso, A adocio antecipada das reformas no ser- vigo civil estava relacionada as necessidades governamen- tais internas, e foi largamente prevista por determinadas caracter(sticas das cidades, como 0 tamanho da popula- cao imigrante, 05 movimentos de reforma politica, a com- posicdo socicecondmica eo tamanho da cidade. A ado- cao tardia, no entanto, nao estava prevista pelas caracte- risticas da cidade, mas sim relacionada a definigdes ins- titucionais da configuragao estrutural legitimada para a acministragao municipal © estudo de Marshall Meyer (2981) sobre a burocratizagao de agéncias fiscais urba- nas proporcionou resultados semelhantes: fortes relagdes entre as caracteristicas das cidades e os atributos organi- zacionais na virada do século, e nenhuma relagao nos anos iniciais. Os resultados encontrados por Carroll Delacroix (1982) com relagdo as taxas de fundagto € extingao de jornais sustentam a visio de que a selecto atua com grande forca somente nos anos iniciais da exis téncia de um ramo industrial" Freeman (1982, p. 14) sugere que as organizacoes maiores e mais antigas pode- riam dominar seus ambientes em vez de se ajustar a eles O conceit que melhor capta o processo de homoge- neizagio ¢ 0 de “isomorfismo”. Na descrigto de Hawley (2968), 0 tsomorfismo constitui um processo de restri- cao que forca uma unidade em uma populagio a se asse- melhar a outras unidades que enfrentam o mesmo con- junto de condigdes ambientais. Na esfera populacional, tal abordagem sugere que as caracteristicas organizacio- nais sto modificadas na diregio de uma compatibilidade crescente com as caracteristicas do ambiente; 0 niimero de organizacdes em uma populagao é funcéo da capaci- dade de sustentacao do ambiente; ea diversidade de con-“A GAIOLA DE FERRO REVISITADA: ISOMORFISMO INSTITUCIONAL E RACIONALIDADE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS dificuldades ou para conseguir 0 que necessitam. Eles observaram que os ambientes politieamente construtclos possuem duas caracteristicas peculiares: os tomadores de decisbes politicas freqiientemente nao experimentatn diretamente as consequéncias ce suas agdes, ¢ decisdes poltticas sto aplicadas a todas as classes de organizagées, ‘o que torna essas decisdes menos adaptaveis ¢ flexivets Meyer e Rowan (1977) demonstraram que, & medida que Estados e outras grandes organizagdes racionaliza- dos expandem seus dominios a outras arenas da vida social, as estruturas organizacionais refletem cada vez ais regras institucionalizadas e legitimadas pelo Esta- do e dentro do Estado (veja também Meyer e Hannan, 1979). Como resultado, as organizagdes se tornam cada vez mais homogeneas dentro de determinados dominios cada vez mais organizadas em torno de rituais em co formidade com a instituigdes maiores, Ao mesmo tem- Po, as organizagdes esto cada vez menos de ~minadas estruturalmente pelas restricdes impostas por stividades técnicas ¢ cada vez menos integradas pot controles de resultados, Sob tais circunstancias, 2s organizagdes utli- zam controles ritualizados de referenciais e da solidarie- dade de grupo, A imposigdo direta de procedimentos operacionais padronizados e de regras ¢ estruturas legitimadas tam- ‘bém ocorre fora da arena governamental. Michel Sedlak (2981) documentou 0 modo como as United Charities, nos anos 1930, alteraram ¢ homogeneizaram as estrutu- ras, os métodos ea filosofia das agencias de servico soci- al das quais dependiam. A medida que os conglomera- dos de corporacdes auimentam em tamanho e escopo, nao ha necessariamente uma imposigao de critérios de per- formance padronizados para as subsididrias, mas € co- mum que as subsidiarias se sujeitem a mecanismos de referencia padronizados (Coser et al., 1982). As subsidi- arias sto obrigadas a adotar préticas contabeis, avalia- des de performance e planos orcamentérios compatt- veis com as politicas da organizacdo matriz, Uma grande variedade de servicos de infra-estrutura, freqieitemen- te fornecidos pot organizacSes monopolistas ~ como, por exemplo, telecomunicagdes e transporte ~ exercem pres- séo comum sobre as organizagées que deles se utilizam, Assim, a expansdo do estado central, a centralizacio de capital e a coordenacao de filantropia suportam a homo- geneizacao de modelos organizacionais por meio de re- lacionamentos de autoridade direta, Até agora nos referimos somente & imposicao direta e explicita de modelos organizacionais a organizacbes de- pendentes. © isomorfisino coercitivo, no entanto, pode ser mais sutil e menos explfcito do que esses exemplos sugerem. Milofsky (1981) descreveu o modo como as organizacdes associadas em comunidades urbanas, mui- tas das quais comprometidas com 2 democracia partici- pativa, sto levadas a desenvolver hierarquias organiza- cionais para ganhar suporte de organizacdes doadoras mais hierarquizadas, Da mesma maneira, Swidler (1979) descreve as tenses criadas nas escolas em que ela estu dou pela necessidade de se ter um diretor para negociar com o superintendente do distrito e para representar a escola frente a agéncias externas. Em geral, a necessida- de de se depositar responsabilidade e autoridade geren- cial, mesmo que cerimonialmente, em um papel defini- do formalmente para interagir com organizacoes hierdt- quicas constitui um obstéculo constante para a manu- tengao de formas organizacionais igualitarias e coletivis- tas (Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979). Processos miméticos No enianto, nem todo isomorfismo institucional deriva de autoridade coercitiva, A incerteza também constitui uma forca poderosa que encoraja a imitagao. Quando as tecnologias organizacionais sao insuficientemente com- preendidas (March ¢ Olsen, 1976), quando as metas sto ambiguas ou o ambiente cria uma incerteza simbalica, as organizagdes podem vir a tomar outras organizacdes como modelo. As vantagens do comportamento mimético, em termos de economia de agdes humanas, sto consideréveis. Quando uma organizacao se vé frente a um problema com causas ambiguas e solugdes pouco nitidas, uma abordagem problemistica® pode render uma solugio viavel com poucos gastos (Cyert e March, 1963). ‘Tomar outras organizagdes como modelo, como de. ‘nominamos, constitui uma resposta 4 incetteza. A org nizaglo imitada pode nao estar consciente de que esta sendo imitada ou pode nao ter o desejo de ser imitada. Ela simplesmente serve como fonte conveniente de pri- ticas que a organizacio que a copia pode utilizar, Os modelos podem ser difundidos involuntariamente, inc retamente por meto da transferéncia ou rotatividade de fancionérios, ou explicitamente por organizagdes como firmas de consultoria ou associagbes de comércio de in- Giistrias, Até mesmo as inovacdes podem ser creditadas a0 fato de se possuir outras organizagdes como modelo. Come observou Alchian (1950): Enquanto certamente hd aqueles que inovam conscien- {temente, ha aqueles que, em suas tentativas imperfeitas de imitar os outros, inovem inconscientemente por meio da aquisigao involuntéria de atributos tinicos inespera- dos ou no procurados, os quais, sob as circunstincias a aL TIS TOTPAUL DINAGGIO WALTER W, POWELL correntes, se provam parcialmente responsavels pelo sucesso. Outros, por sua vez, procurario copiar as sin= gularidades, e o proceso de inovagio-imitacdo pros- segue. (ALCHIAN, 1950), ‘Um dos instantes mais surpreendentes processos de imi- tacio [oi o esforco dos responsaveis pela modernizagao do Japao, ao final do século XIX, em tomar como mode- lo para suas novaé iniciativas governamentais prot6tipos ocidentais aparentemente bem-sucedidos. Assim, 0 go- verno imperial enviou seus oficiais para estudar as cor- tes de justica, 0 exército ea policia na Franca, a marittha € 0 sistema de correios na Gra-Bretanha e os negocios bancarios ea educacdo artistica nos Estados Unidos (veja Westney, 1982). As corporagbes americanas estao agora retribuindo a gentileza por meio da implementagao de (suas percepcdes de) modelos japoneses para lidar com dificuldades com a produtividade e com proble 1s de pessoal em suas proprias organizacOes. A rapida ,.olife- racdo de temas como citeulos de qualidade e qualidade de vida no trabalho nas empresas americanas é, a0 me- ‘nos em parte, uma tentativa de tomar como modelo su- esos japoneses e europeus. Esse desenvolvimento tam- 3€m possui um aspecto ritualistico: as empresas adotam 2ssas “inovacdes” para aumentar sua legitimidade, para Jemonstrar que esto ao menos tentando melhorar suas sondicdes de trabalho. De maneira mais geral, quanto nais ampla a populacao de pessoas empregadas ou = juantidade de clientes servidos por uma organizagéo, naior a pressdo sentida pela organizacdo para oferecer 2s programas e servicos oferecidos por outras organiza- ‘es. Assim, tanto uma forga de trabalho experiente quan- © uma ampla base de clientes pode impulsionar o iso- norfismo mimético. Boa parte da homogeneidade nas estruturas organiza- fonais deriva do fato de que, apesar de haver consideré- ‘el busca de diversidade, hi relativamente potica varia- doa ser selecionada, As novas organizagdes tomam como aodelo organizagdes mais antigas, que ja existiam na conomia, € os administradores procuram ativamente rodelos nos quais se basear (Kimberly, 1980). Assim, as artes podemos encontrar livros sobre a organizagio € um conselho de artes para a comunidade ou sobre a vrmacio de uma associagao das mulheres sinfonistas, irandes organizagbes escolhem empresas de consulto- a de um grupo relativamente pequeno de grandes em- resas de consultoria, as quais, como a Johnny ppleseeds, espalham alguns modelos organizacionais or todo o territério. Tais modelos so poderosos por- ue as mudangas estruturais sio observaveis, enquanto Ra ERO as mudancas ei politica ou estratégia no sto observa- das Uo facilmente, Sob a orientagio de uma importante empresa de consultoria, uma grande estagto publica de tclevisio metropolitana substituiu o design funcional por uma estrutura multidivisional. Os executivos da estagao estavam céticos quanto a possibilidade de a nova estru- tura ser mais eficiente. De fato, alguns servigos se mos- waram duplicados entre as divisoes. Mas eles estavam convencidos de que o novo design traria uma mensagem poderosa as organizacées com as quais a estagio frequen- temente negociava. Essas empresas, tanto no papel de companhias de seguros como no de potenciais parceiros em negécios conjuntos, veriam essa reorganizagao como ‘um sinal de que “a estagao nao lucrativa e sossegada es- taria se tornando mais orientada a negécios” (Powell, a publicar). A hist6ria da reforma administrativa nas agen- cias governamentais nos Estados Unidos, conhecidas pela ambigiidade em suas metas, quase constitui um caso didatico sobre processos isomérficos, da era do PPPB (sis- terna de programacao do planejamento orcamentério) de McNamara ao orcamento base-zero da administragdo Carter. As organizacoes tendem a tomar como modelo em seu campo outras organizacGes que elas percebem ser mais legftimas ou bem-sucedidas, A ubiqiidade de determi- nados tipos de arranjos estruturais pode ser mais prova- velmente creditada a universalidade de processos miméticos do que a concreta evidencia de que os mode- los adotados aumentam e eficiéncia, John Meyer (1981) afirma que € facil prever a gestdo de uma nova nagao emergente sem saber tiada sobre a nagéo em si, jé que “nagbes periféricas sto muito mais isomérficas ~ com relagdo as formas administrativas e padres econdmicos ~ do que qualquer teoria do sistema mundial de divisao econdmica do trabalho poderia nos levar acter". Pressdes normativas Una terceira fonte de mudancas organizacionais isotné: ficas ¢ a normativa, ¢ deriva principalmente da profissio- nalizagao, Da mesma forma que Larson (1977) e Collins (1979), interpretamos a profissionalizagdo como a luta coletiva de membros de uma profissao para definir as condigoes e os métodos de seu trabalho, para controlar a “produgao dos produtores” (Larson, 1977, p. 49-52) € para estabelecer uma base cognitiva e legitimacdo para a autonomia de sua profissio, Como Larson indica, 0 pro- jeto das categorias profissionais raramente €atingide com completo sucesso, As categorias profissionais precisa se comprometer com clientes de outras eategorias pro- fissionais, chefes ou reguladores. O maior crescimento ABRAM ams «RAE + 79recente entre as profissoes tem sido entre os protissio- hais das organizacOes, particularmente gerentes, ¢ 08 pro- fissionais especializados de grandes organizacdes. A pro- lissionalizagao crescente dos trabalhadores, cujos futu- 10s esto inextricavelmente ligados ao destino das orga- nizagdes que os empregam, fez com que a dicotomiia en- tre comprometimento organizacional e lealdade profis- sional que caracterizou os profissionais tradicionais nas organizacdes mais antigas caisse em desuso (se nao, em obsolescéncia) (Hall, 1968). As categorias profissionais esto sujeitas is mesmas pressdes coercitivas e miméti- cas a que esto as organizacdes, Além disso, enquanto diversos tipos de profissionais dentro de uma organiza- ‘ho podem diferir uns dos outros, eles apresentam muita semelhanga com seus pares profissionais em outras or- ganizacdes, Também, em muitos casos, o poder profissi- onal é algo tanto designado pelo Estado quanto criado elas atividades das categorias profissionais. Dois aspectos da profissionalizacao sio fontes impor tantes de isomorfismo, Um deles é 0 apoio da educagio formal e da legitimacdo em uma base cognitiva produzi- 4a por especialistas universitarios. O segundo aspecto ¢ Octescimento e a constituigdo de redes profissionais que erpassam as organizacdes ¢ por meio das quais novos modelos so rapidamente difundidos. As universidades € as instituicdes de treinamento profissional constituem, importantes centtos de desenvolvimento de normas or ganizacionais entre os gerentes profissionais e seus fun- ciondrios. Associacdes profissionais ¢ de investigagto constituem outro veiculo para definigao e promulgacto de regras normativas sobre comportamento organizacio- nal e profissional. Tais mecanismos criam um grupo de individuos quase intercambidveis que ocupam posicdes semelhantes numa ampla gama de organizacdes, Esses mecanismos possuem similaridades em termos de orien- tagdes e inclinacdes que podem anular variagoes em tra- digdes e controle que poderia, caso contrério, moldar 0 comportamento organizacional (Perrow, 1974). Outro importante mecanismo estimulador do isomor- fismo normativo é a selecdo de pessoal. Dentro de diver- 505 campos organizacionais a selecao ocorre por meio da contratagao de individuos de empresas dla mesma indis- tla, por meio da contratacdo de pessoal de alta perfor- mance de um grupo restrito de instituigoes de treina- mento, por meio da promogio de praticas comuns como 4 constante contratagao para cargos mais altos de pessoas oriundas de areas financeiras e legais, e por meio de re- querimentos de habilidades atreladas a cargos especifi- os. Diversas linhas de carreiras profissionais sio to cuidadosamente conservadas, tanto nos niveis de entra- 80 + RAE © VOL. 45 = Ne a IADA ISOMORFISMO IWSTITUGIONAL RACIONALIDADE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZAGIONAS da quanto no decorrer da progresstio da carreira, que os ndividuos que alcangam o topo so praticamente indistingutveis. March e March (1977) descobriram que 0s individuos que alcangaram a posicto de supetinten- dente das escolas em Wisconsin eram tao parecidos em. termos de experiéncias anteriores e orientagdes que os rogressos em suas carreiras nao poderiam ter sido alea- torios ou imprevistveis, Hirsch ¢ Whisler (1982) encon- tram uma falta de variagao semelhante entre os mem- bros da cipula das empresas da Fortune $00. Alem do mais, os individuos em um campo organizacional pas- sam por uma socializagdo precedente em termos de ex- pectativas comuns com relagdo a seus comportamentos essoais, ao estilo de vestimenta adequado, ao vocabula- io organizacional (Cicourel, 1970; Williamson, 1975) ¢ ‘408 métodos padronizados de discursar, fazer piadas ou se dirigir aos outros (Ouchi, 1980). Particularmente em in- ustrias corr «ma orientagio financeira ou de servicos (Collins, 197 .. argumenta que a importancia das referen- cias ¢ mais forte nessas freas), 2 selecdo de pessoal se apro- dma do que Kanter (1977) se referiu como “reprodugao homossexual da gestdio”. Na medida em que gerentes e funciondrios-chave sao escolhidos nas mesmas universi- dades e selecionados a partir de um grupo comum de atri- butos, eles tenderdo a enxergar os problemas da mesma maneira, a considerar como normativamente sancionados ¢ legitimados os mesmos procedimentos, estruturas ¢ po- Itticas, e tomardo decisdes de maneira similar. Ingressantes em linhas de carrelras profissionais que, de alguma forma, sobrevivem ao processo de selegao — por exemplo, oficiais da marinha judeus, mulheres cotretoras de agdes ou vendedores de seguros negros ~ Provavelmente estariio sujeitos a uma socializacao agres- siva no decorrer do trabalho. A medida que, em um cer- to campo, as organizacées diferem e ocorre a socializa- ‘to priméria no trabalho, a socializagao poderia reforcar € ndo desgastar as diferencas entre as organizacdes. No entanto, quando em certo campo as organizagies sto similares ea socializacao profissional acontece em reunides de associagdes do comércio, em programas educacionais no trabalho, em situagdes organizadas por consultorias, nas redes de empregadores e profissionais formadas a partir de escolas e nas paginas de revistas de comércio, a socializagao atua como uma forca isomérfica, A prolissionalizagéo da gestao tende a caminhar bas- tante préximo a estruturacio dos campos organizacio: ais, A troca de informagto entre os profissionais contri- bui para uma hierarquia de status comumente reconhe- Cida, de centro e periferia, que se torna uma matriz dos fuxos de informagao € movimentos de pessoal entre asPAUL J DIMAGGIO- EALTER W, POWELL cganizagbes, Essa ordenagao de status ocorre tanto por teio de canais formais quanto informais. A designagao = algumas grandes empresas em uma indistria como yentes-chave de negociagio entre empresas e sindica- »s pode tornar essas empresas essenciais também com :lacio a outros assuntos, O reconhecimento governa- rental de empresas ou organizacSes-chave por meio de ‘ocessos como subsidios ou contratos pode dar legiti- dade e visibilidade a essas organizagées, levando as mpresas concorrentes a imitar aspectos de suas estru- tras ou procedimentos operacionais na esperanga de terem reconhecimentos semelhantes. As associagdes vofissionais e de comércio constituem outras arenas nas sais as orgenizacdes centrais sto reconhecidas e para \Jos funcionérios sto oferecidas posigdes de influen: \bstancial ou cerimonial. Os administradores de orga- zacdes de grande visibilidade, por sua vez, podem ter 1 valor reforcado por meio da representagao em con- thos de outras organizagées, pela participacao em con- hos de diversas indistrias e interindustrias, e ofere- ndo conselhos a agéncias do governo (Useem, 1979) 9 setor de organizagdes sem fins lucrativos, onde nfo stem barreiras legais para conluios, a estruturagao pode ontecer de maneira ainda mais rapida. Assim, produto- 4s executivos ou diretores artisticos de famosos teatros cabecam comités de associagoes profissionais ou de co- ‘xcio, participam de painéis governamentais e de funda- es para premiagdes € reconhecimentos, ou fornecem asultorias como conselheiros administrativos do gover- ou de fundacdes para teatros menores, ou participam conselho de orgenizacdes menores mesmo que suas sigOes sejam reforcadas e ampliadas pelo reconhecimen- que seus teatros recebem de fontes de recursos do go- mo, de corporacées e fundagoes (DiMaggio, 1982) Tais organizacdes centrais servem tanto como mode- ativos quanto como modelos passivos. Suas politicas struturas serao imitadas por todos os seus campos. A\ uralidade dessus organizagoes serd reforcada na me- lem que gerentes e funcionétios em ascensao procu- 1 posigoes seguras nessas organizacdes centrais para omover suas carreiras. Aqueles que aspiram a uma sigdo gerencial podem até experimentar uma sociali- ao antecipada com relaco as normas e costumes da ‘anizacio & qual pretendem se juntar. Os meandros ‘sas carreiras podem até envolver movimentacées como € uma posicao inicial principiante em organizagdes ttrais para uma posigio de gerencia média em organi- 6es periféricas. Dentro de um campo organizacional, Juxos de pessoal séo impulsionados pela homogenei- 40 estrutural, como, por exemplo, a existéncia de ti- LLL RL EA TER tulos ¢ trilhas de carreitas comuns — como assistente, io € professor integral — com significados usual- mente compartilhados. E importante notar que se espera que cada um dos processos de isomorfismo institucional aconteca na au- séncia da evidéncia de que eles aumentam a eficigncia organizacional interna. Na medida em que aumenta a clicdcia organizacional, a razto sempre recaird no fato de que as organizagoes estdo sendo recompensedas por se- rem semelhantes a outras organizacdes em seus campos. Essa similaridade pode tornar mais facil para elas envol- ver-se em transacdes com outtas organizacdes, atrair pes- soas focadas em carreiras, ser reconhecidas como Le mas € respeitadas, e encaixar-se em categorias adminis- trativas que definem elegibilidade para reconhecimen- tas € contratos pablicos e privados. No entanto, nada disso assegura que as organizagées que agem dessa ma- neira fardo oq) “azemde maneira mais eficiente do que aquelas que na. agem dessa maneira Pressdes por eficiéncia competitiva também sao miti gedas em diversos campos porque o nimero de organi- zagdes é limitado e porque existem fortes barreiras fis- cals ¢ legais para a entrada e a saida. Lee (1971, p. 51) afirma que € por isso que os administradores de hospi- tais estio menos preocupados com a eficiéncia na utili- zaglo de seus recursos e mais coma competicao por status €. equivalencia em termos de prestigio. Fennell (1980) observa que os hospitais constituem sistemas de merca- do pobres porque falta aos pacientes 0 conhecimento necessario a respeito de outras possibilidades em termos de hospitais e precos, Ela argumenta que os médicos € administradores de hospitais sio os consumidores atu- als. A competigao entre os hospitais é baseada em “atrair ‘meédicos que, por sua vez, trardo seus pacientes aos hos- pitais", Fennell (1980) conclui que: s hospitais operam segundo uma norma de legitims ‘to social que geralmente entra em con! siderasdes de mercado sobre efi ‘0 com as con- ncia e racionalidade dos sistemas. Aparentemente os hospitais podemn aumen- tar sua gama de servigos ndo porque haja uma real ne- cessidade de determinado servico ou equipamento por parte da populaglo de pacientes, mas porque eles so- ‘mente serdo considerados aceltivels se puderem ofere- cer tudo 0 que oferecem os outros hospitais na area (PENNELL, 1980, p. 505), Esses resultados sugerem um padrio geral maior. Os cam- pos organizacionais que incluem urna forga de trabalho fortemente profissionalizada seréo orientados principal- ABRUN. 2005 = RAE + 8i ~NAIOLA DE FERRO fVSTAOKISOMORRSHO INSTTUIONAL €RECIDNALIDADE COLETA NOS CAMPOS ORCAMZACIONAS ‘mente pela competicao por status. O prestigio e os recur sos organizacionais constituem elementos-chave para aurait 0s profissionais, Esse proceso impulsiona a ho- ‘mogeneizacao na medida em que as organizacdes procu- ram assegurar que podem oferecer os mesmos benefici- 05 € servicos que seus competidores. PREDITORES, DE MUDANCA ISOMORFICA A partir da nossa discussio sobre os mecanismos que medeiam as mudancas isomerficas, segue-se que deveria- ‘mos ser capazes de prever empiricamente os campos or- ganizacionais mais homogeneos em termos de estrutu- 4, processos e comportamento. Enquanto um teste em- pitico sobre tais previsoes esta além do escopo deste artigo, o valor fundamental do nosso trabalho estara em. sua utilidade em termos de predicao. As hipéteses discu- tidas abaixo ndo pretendem ser exaustivas com relacao a0 universo de preditores, mas simplesmente sugerir di- versas hipéteses a serem perseguidas utilizando-se da- dos sobre as caracteristicas das organizagdes em certo campo fazendo-se um corte transversal ou, preferencial- mente, longitudinal. As hipéteses sio implicitamente governadas pelas pressuposicdes ceteris paribus, particu- larmente com relagéo ao tamanho, a tecnologia e a cen- twalizagdo de recursos externos, Preditores no nivel organizacional Existe variabilidade na medida ena taxa em que as organiza- ‘ges em certo campo se transformam a fim de se tomarem, mais parecidas com as organizagdes de seu tipo. Algumas organizagées responclem rapidamente a pressoes externas. Outras se transformam somente apds um longo perfodo de resistencia, As duas primeiras hipsteses derivam de nossa discussio sobre isomorfismo coercitivo e restricao, Hipotese A-1: Quanto maior o grau de dependéneia de uma organizagio em relagao a outra, mais similar ela se tornard 1 essa organizagio em termos de estrutura, ambiente e foco comportamental, De acordo com Thompson (1967) e Pfeffer e Salancik (1978), essa proposigao reconhece a grande habilidade das organizagSes em resistir a demandas de organizagées das quais elas nao dependem, Uma posigao de dependéncia leva a uma mudanga isomérfica, Pressdes coercitivas sto construidas em telacionamentos de intercambio. Como ‘mostrou Williamson (1979), os interctmbios so caracte- ‘izados por investimentos especificos das transagdes tan- Dene eee ae to em termos de conhecimento quanto em termos de equi- pamentos, Uma vez que a organizagio escolhe determina- do fornecedor ou distribuidor para determinados compo- nentes ol rn © fornecedor ow distribuidor desen- volverd tapto uma expertise para realizar a tarefa como um. comhecinfento idiossincratico sobre o relacionamento de Intercambio. A organizagao comega a confiar no fornece- dor ou distribuidor, eos investimentos especificos das tran- sagbes dab ao fornecedor ou ao distribuidor vantagens consideraVeis em qualquer situacdo de competicéo subse- quente com outros fornecedores ou distribuidores. ipoteseA-2: Quanto mats centralizado ofornecimento de recurso$ pars a omganizagdo A, maior é a possibilidade de a organizg¢do A se transformar isomorficamente para se as- semelha as oxgniages de cas recursos depend Como observa Thompson (1967), as organizagbes que dependem das mesmas fontes para recursos, pessoas e legltimidade estario mais sujeitas aos caprichos das for- necedoreside recursos do que aquelas que possuem fon- tes diversificadas, Nos casos em que as fontes alternai vas ou nab estdo imediatamente disponiveis ou reque- rem grande esforgo de localizacio, a parte mais forte na transagto pode coercitivamente fazer com que a mais fré- ail venha 4 adotar suas pratieas a fim de acomodar suas Préprias nkcessidades (veja Powell, 1983). A terceira ¢ a quarta hipdteses derivam da nossa discussio| sobre isomorfismo mimético, moldagem e incerteza, Hipotese A-3: Quanto mais imcerto o relacionamento entre ‘melose fins, matora probabilidade de a organizagio moldar- se em outras organizagdes que considera bem-sucedidas. © prawesso de pensamento mimético envolvido na bus- cade modéios € caracteristico da mudanga em organiza- ces cujas tecnologias-chave sto fracamente compreen- didas (March ¢ Cohen, 1974). Aqui nossa previsto di- verge de Meyer e Rowan (1977), que sustentam, como nds, que ag organizagBes que nao possuem tecnologias bem definitias importardo regras e praticas instituciona- lizadas. Meyer e Rowan supdem a existénela de um sis- tema frouxsmente acoplado entre priticas externamente legitimadas e comportamento organizacional interno, Do ponto de vista dos ecologistas, organizacoes frouxamen- te acopladas possuem maior probabilidade de variar in- ternamentd. Em contrapartida, esperamos mudangas in. ternas confers ‘atreladas a praticas mais cerimoni- ais e, assin}, maior homogeneidade e menos vatiagio €PAUL J DIMAGGIO- WALTER W, POWELL sudanga, Uma consisténcia interna désse tipo constitui aportante meio de coordenacao interorganizacional. ambém aumenta a estabilidade organizacional. Hipétese A-f: Quanto mais ambiguas as metas de uma or gmizagio, maior o grau em que esta se moldard a outras organizag6es que considera bem-sucedidas 4 duas razées pata isso. Primeiro, organizacdes com, fetas ambiguas ou em discuss#o possuem maior pro- abilidade de ser altamente dependentes das aparéncias ara se legitimarem, Tais organizagoes podem achar mais, intajoso satisfazer as expectativas de importantes clien- sem relagio ao modo como devem ser estrururadas € ministradas, Contrariamente a nossa visto, os ecologis- 'safirmariam que as organizagdes que imitam outras ge- ‘mente nfo possuem vantagem competitiva, Sustenta- tos que, na matoria das situagdes, a confianga em proce- imentos estabelecidos legitimados aumenta a legitimi- ade organizacional e as caracteristicas de sobrevivencia. ‘ma segunda razao para a moldagem de comportamento + encontra em situagdes em que o conflito quanto as metas rganizacionais é reprimido em fungdo do interesse na armonia, Assim, os participantes acham mais féctl imitar ‘otras organizagdes do que tomar decisdes com base em nalises sistematicas de metas j4 que essas anilises pode- am se provar trabalhosas ou desagregadoras, As hipoteses cinco e seis se baseiam em nossa discus- 40 sobre processos normativos encontrados em organi- aces profissionais. Hip6tese A-5: Quanto malor a confianga em credencizis, académicas para a escolha de pessoal gerencial e funcional, maior o grau em que a organizagdo se tornard mais seme- Thante a outras em seu campo. Js candidatos com credenciais académicas jé passaram or um processo de socializagio em programas universi- irios, € € mais provavel que possuam regras weriorizadas € modelos organizacionais dominantes, Hipotese A-6: Quanto maior a participagao de gestores or ganizacionals em associagbes de comércio e profissionais, maior a probabilidade de a organizaao ser, ou se tornar, semelhante a outras organizagdes em seu campo. ‘ssa hipotese € paralela a visto institucional de que, quan- > mais elaboradas as redes de relacionamentos entre as tganizagbes e seus membros, inaior € a organizacao co- ativa do ambiente (Meyer e Rowan, 1977). a Preditores no nivel do campo As seis hipéteses seguintes descrevem os efeitos espera- dos de diversis caracteristicas dos campos organizacio- ais na parcela de isomorfismo em um determinado cam- po. Dado quejo efeito do isomorfismo institucional ¢ a homogeneizagio, o melhor indicador de mudancas iso- mérficas €a relugdo em variagao ¢ diversidade, que pode ser medida par menores desvios padrio nos valores de indicadores selecionados em um grupo de organizacoes. Os indicadores-chave variariam de acordo com a nature- za do campo ejos interesses do investigador, Ein todos os casos, no entanto, espera-se que medidas no nivel do campo afeter as organizacdes, nesse campo, indepen- dentemente df pontuagio de cada organizagio nas me- didas de nivorgnietna relacionadas. Hipétese B-I: Quanto mais um campo organizacional de- pende de ura tniea fonte (ou multas fontes, mas simila- res) de forngcimento de recursos vitais, maior o nivel de Ssomorfsme ‘A centralizagao de recursos dentro de um campo causa diretamente alhomogeneizagdo por colocar as organiza- g8es sob press6es similares dos fornecedores de recur- s0s, € interage com a incerteza e a ambighidade das me- tas, aumentando seu impacto. Essa hipétese € congruente com os argummentos dos ecologistas de que a quantidade de formas orgnizacionsis é determinada pela distribui- ‘Go de recursos no ambiente e pela forma como esses recursos estao dispontveis. Hipétese B-2: Quanto mais as organizacdes em um campo interagem com as agéncias governamentais, maior o grau de isomorfismo no campo como um todo, Essa uipdtese decorre nao somente da hip6tese anterior, mas também de dois elementos das transag6es entre 0 se- tor paiblico e ¢ privado: as delimitagbes em termos de re- gras e a raciorialidade formal, e a enlase dos atores gover- znamentais em) regras institucionais, Além do mais, 0 go- verno federal ¢om frequéncia determina, para um campo inteiro, padrots industriais que devem ser adotados por todas as orgagizacoes concorrentes. John Meyer (1979) demonstra de juaneira convincente que os aspectos de uma organizagao afetados pelas transagdes com o Estado dife- rem em fungo de a partcipagio deste se dar de forma ‘inica ou fragnentada entre diversas agéncias pablicas. As hipstests és e quatro derivam de nossa discussto sobre dang isomérficas resultantes de incertezas & do processo de moldagem. I BRAUN. 2005 = RAE + 82 |tese B-3: Quanto menor o numero dle alternatives vist- veis de modelos organizacionals em um eampo, maior a taxa de isomorfismo nesse campo. 4s previsbes dessa hipstese so menos especificas do que as das outras, ¢ requerem um refinamento posterior. Mas © nosso argumento ¢ de que para qualquer dimensio te- lovante de estratégias ou estruturas organizacionais em um campo organizacional havera um limiat, ou um pon- to de inflexdo, além do qual a adocao da forma domi- ante aconteceré com uma velocidade cada vez maior (Granovetter, 1978; Boorman e Levitt, 1979), Hipétese B-4: Quanto mais incertas sdo as teenologias ou ambiguas as metas de um campo, maior taxa de mudanga isomérfica, Decerts, naneira contra-intuitivamente, aumentos abrup- tos ma’ arteza e na ambigiiidade deveriam, apés breves Period. cde experimentagdes ideologicamente motivadas, levar a rapidas mudancas isomérficas. Como no caso da hipotese A-4, ambigiidade e incerteza podem ser funcses de definigdes do amabiente e, em qualquer caso, interagir tanto com a centralizacio de recursos (A-1, A-2, Bel e B- 2) quanto com a profissionalizacio ea estruturagao (A-5, A-6,B-5 €B-6), Além do mais, em campos caracterizados or um alto grau de incerteza, os ingressantes, que pade- ram servir como fontes de inovacao e variagio, procura- lo superar a obrigatoriedade de inovagao imitando prati- 24s estabelecidas dentro do campo. As duas hip6teses finais dessa segao derivam da nossa Lscussto sobre selecto, socializacao e estruturacdo pro- issional Hipétese B-5: Quanto maior o grau de profissionslizayao de um campo, maior a quantidade de mudangas isomérfi- ‘cas institucionais. + profissionalizacio pode ser medida pela universalida- € das referencias requeridas, pela solidez dos progra- tas de treinamento para graduados ou pela vitalidade € associacdes profissionais e de comércio. Hip6tese B-6: Quanto maior o grau de estraturagéo de um campo, maior 0 grau de isomorfismo, ampos que possuem centros estaveis e periferias, status ordens amplamente reconhecidas serfo mais homoge- 20S porque a estrutura de difuséo de novos modelos € yrmas € mais rotineira e porque o nivel de interacao gH J i “A GAIOLA DE FERRO REVISITAD: ISOMORFISIMO INSTTUCIONAL € RACIONALIDADE CSLETWA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS entre as organizagdes no campo é maior. Apesar de a es- truturacdo nao poder ser facilmente medida, pode ser grosseiramente mapeada com a utilizagto de medidas conhecidlas, como taxas de concentracao, estudos sobre entrevistas relacionadas & reputacao ou dados sobre as caracteristicas das redes, Esta exposicéo ~ um tanto quanto esquemtica de uma ditzia de hipoteses relacionando a quantidade de isomor- fismo em fungao de atributos especificos das orgeniza- goes e dos campos organizacionais ~ nao constitui uma agenda completa para uma avaliagio empfrica da nossa erspectiva, Nao discutimos as nao-linearidades espera- das € 05 efeitos maximos nos relacionamentos que apre- sentamos. Também nio abordamos a questo dos indi- cadores que precisarfamos utilizar para medir a homo- geneidade. As organizacdes em um certo campo podem ser muito distintas em alguns aspectos e, ainda assim, extremamente homogeneas em outros. Apesar de sus. eitarmos que, em geral, a taxa em que os desvios pa- arto de indicadores estruturais ou comportamentais se aproximam de zero variard com a natureza da tecnologia edo ambiente de um campo organizacional, ndo desen- volveremos essas idéias aqui, O importante desta secio é mostrar que as discussbes teéricas sio passiveis de testes emptricos e apresentar algumas propostas testaveis que possam guiar futuras andlises. IMPLICAGOES PARA A TEORIA SOCIAL ‘Uma comparagio de teorias macrossociais de orientagto fancionalista ou marxista com trabalhos tedricos e em- Piricos no estudo das organizagées revela uma conclu- sto paradoxal. As sociedades (ou as elites) apresentam- se como inteligentes, enquanto as “rganizagbes so ig- norantes. As sociedades abranger. instituigdes que se entrosam confortavelmente em fungto de interesses como eficiencia (Clark, 1962), interesses relacionados ao sis- tema de valor dominante (Parsons, 1951), ou, na versdo marxista, interesses capitalistas (Domhoff, 1967; Althusser, 1969). As organizacées, ao contriio. ou sf0 anarquias (Cohen et al., 1972), ou federagdes compostas de partes frouxamente acopladas (Weick, 1976), ou cons- tituem agentes & procura de autonomia (Gouldner, 1954), trabalhando sob formidaveis restricdes, como racionali- dade limitada (March e Simon, 1958), metas incertas ou contestadas (Sills, 1957) e tecnologias ambiguas (March € Cohen, 1974) Apesar das descobertas da pesquisa em organizagées, # imagem da sociedade como sendo composta de insti.PAUL 1 DIMAGGIO- WALTER W. POWELL uigdessolida e racionalmente acopladas persiste por toda Uteoria social moderna. A administragio racional im- ulsiona formas nao burocraticas, as escolas assumem a sstrutura de um ambiente de trabalho, as administragées ie hospitais e universidades se assemelham a adminis- ragao de organizacdes sem fins lucrativos e a moderni- ‘ago da economia mundial continua ininterruptamen- €. Os weberianos apontam para a continua homogenei- ‘agao das estruturas organizacionats a medida que a ra- sionalidade formal da burocracia se estende aos limites Ja vida organizacional contemporanea. Os funcionalis- as descrevem a adaptacao racional das estruturas das, mpresas, escolas € Estados aos valores ¢ necessidades la sociedade moderna (Chandler, 197; Parsons, 1977) Ds marxistas atribuern as mudancas em tais organiza- ses como agencias do bem-estar social (Piven e Cloward, 1971) eescolas (Bowles e Gintis, 1976) da l6gica do pro- sessc acumulagio, ‘Ac..amos dificil esgotar a literatura atual sobre organi- ‘agoes com essas visdes macrossociais, Como é possivel, we 0s confusos e controversos estudiosos que aparecem nas paginas dos estudos de casos e nas teorias organiza- fonais se unam para construir 0 corpo social elaborado € em integrado que os macroteéricos descrevem? A resposta convencional a esse paradoxo tem sido que yeorre elguma verso da selecao natural cujos mecanis- nos de selegio operam para excluir as formas organiza- sdonais que nao se adaptam, Como jé alirmarmos, € dift- sil combinar esses argumentos com a realidade organi- ‘acional, Formas organizacionais menos eficientes per- stem, Em alguns contextos, eficigncia ou produtivids- le nao podem nem mesmo ser medidas. Nas agencias jovernamentais ou em empresas instéveis, a selecdo pode deorrer com base em raz6es politicas em vez de econd- nicas. Em outros contextos, por exemplo, no caso da Metropolitan Opera ou da Bohemian Grove, os patroci- adores esto muito mais preocupados com valores no scondmicos como a qualidade estética ow o status social lo que com a eficiéncia em si, Até mesmo no setor das smpresas com fins lucrativos no qual argumentos com- detitivos prometeriam produzir “o melhor fruto”, o tra- valho de Nelson e Winter (Winter, 1964, 1975; Nelson e ‘Ninter, 1982) demonstra que a mio invisivel opera no néximo com um leve toque. ‘Uma segunda abordagem para 0 paradoxo que identi- Jcamos vern dos marxistas e te6ricos que afirmam ser as slites-chave que guiam e controlam o sistema social por neio do comando de posigdes cruciais em grandes orge- aizagdes (por exemplo, as instituigdes financefras que lominam 0 capitalismo monopolista). Nesse sentido, eee SSS | caquanto os ttores organizacionais prosseguem, de ma- neira geral, despreocupadamente por meio de confusos procediment§s operacionais padronizados, em momen- tos cruciais ab elites capitalistas assumem suas posicdes intervindo erh decisbes que direcionam o curso de uma instituigéo ngs anos que seguem (Katz, 1975), Apesar de Certas evidencias sugerirem que isso de fato Eo que as vezts acontece ~a explicagao de Barnouw sobre 1s dias iniciais dos programas de radio ou o trabalho de ‘Weinstein (1968) sobre os Progressistas s80 bons exem- plos -, outros historiadores tém sido menos bem-sucedi- dos em suas buscas de elites conscientes de suas posi¢bes. Em tais casos, como no desenvolvimento dos programas do New Deal|(Hawley, 1966) ou no caso da expansio do conflito vietpmita (Halperin, 1974), a classe capitalista parece ter atuado de maneira confusa e desunida Além do mais, sem um monitoramento constante, individuos que perseguem interesses organizacionais pa- roquiais ou de subunidades podem desfazer o trabalho realizado até mesmo pelas elites mais prescientes. Perrow (1976, p. 21) observa que, apesar do poder de sangio e dos recursos superiores, as elites organizacio- nais sao freqhientemente incapazes de maximizar suas preferéncias porque “a complexidade das organizagbes modernas dificulta o controle”. Ademais, as organiza- ges se tornaram cada vez mais vefculos para numero- sas *gratificagdes, necessidades e preferencias, de ma- neira que diversos grupos, de dentro e de fora da orga- nizagao, proturam usi-la para fins que restringem 0 retorno a seus proprietérios*, ‘Nao rejéitamos imediatamente nem os argumentos da selegio natufal nem os da elite controladora, As elites exercem wma influéncia consideravel sobre a vida mo- derna, eas organizagdes atipicas ou ineficientes algumas vezes de fato 5e extinguem, Mas :“irmamos que nenhum desses processos € suficiente pe. « explicar 0 quanto as organizagdes|se tornaram estruturalmente mais simila- res, Dernonstfamos que @ teoria do isomorfismo institu- cional poderia ajudar a explicar as observacdes de que as organizagdes|estio se tornando mais homogeneas ¢ de que as elites freqientemente assumem suas posigdes pet mitindo, ao mesmo tempo, compreender a irracionali- dade, a frustricdo sobre o poder ea falta de inovacio, tao comuns na vida organizacional, Além do mais, nossa abordagem é mais consoante com a literatura etnografi- cae teérica spbre 0 modo como as organizacdes funcio- nam do que $ teoria funcionalista ou a teoria das elites sobre mudanga organizacional. Um foco em isomorfismo institucional também pode serescenar ia perspectiva necessiri na ute politica | ny | An /JUN.2005 + RAE + 65“A GAIOLA DE FERRO REVISITADA: ISOMORFISMO INSTITUCIONAL E RACIONALIDADE COLETWA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS poder e pela sobrevivencia orgunizacional que falta ologia populacional. A abordagem da instituciona- ao relacionada com John Meyer ¢ seus estudantes "a a importancia de mitos e ceriménias, mas nao siona como esses modelos surgem e a quais interes- les inicialmente serve. Uma atencao explicita & 2m dos modelos legitimados e a definicao e elabora- ie campos organizacionais deveria responder a essa tao. O exame da difusdo de estratégias e estruturas nizacionais similares deveria constituir um meio utivo para avaliara influencia dos interesses das eli- Jma consideragao de processos isomorficos também eva a uma visio bifocal de poder, e sua aplicacdo na ica moderna, Na medida em que a mudanca orgeni- mal é algo ndo planejado e continua sendo fortemen- voiada por grupos que desejam influencis-la, nossa zo deveria ser direcionada a duas formas de poder. A eira, como apontaram alguns anos | vés March e 'n (1958) e Simon (1957), ¢ o poder se estabelecer tissas, definir normas e padroes que moldam e cana- 1 comportamentos, A segunda, o ponto de interven- xitica (Domhoff, 1979) em que as elites definem alos apropriados de estrutura e politica organizacio- ‘ue permanecem inquestionados nos anos que se se- 2 (Veja Katz, 1975), Tal visio esté de acordo com al- dos melhores e mais recentes trabalhos sobre poder Lukes, 1974). Pesquisas sobre a estruturagio de cam- siganizacionais e sobre processos isomérficos podem ta fornecer uma visio mais empirica, ‘t fim, uma teoria sobre o isomorfismo organizacio- tais desenvolvida pode apresentar importantes im- s6es para a politica social naqueles campos em que ado trabalha por meio de organizacoes privadas, Na da em que o pluralismo é um valor de orientacio eliberagdes politicas publicas, precisamos descobrir s formas de coordenacao intersetorial que impulsi- diversificagao em vez da homogeneizacio preci- a, Uma compreensao da forma como os campos or- acionals se tornam mais homogéneos evitaria que ecutores e analistas de politicas confandissem 0 varecimento de uma forma organizacional com o seu racasso. Os esforgos atuais para o encorajamento versidade tendem a ser conduzidos em um vazio izacional. Os executores de politicas preocupados » pluralismno deveriam considerar o impacto de seus amas na estrutura dos campos organizacionais como ado e ndo apenas nos programas de organizacdes iduais, reditamos que hd muito a ser ganho atendendo tanto laridade quanto & variacdo entre as organizagées e, xm particular, mudanca no grau de homogeneidade ou variagdo ao longo do tempo. Nossa abordagem pretence investigar tanto a mudanga incremental quanto a sele- sao. Levamos seriamente em consideracio as observa- bes dos tedricos organizacionais sobre o papel da mu- danca, da ambigiidade ¢ da restrigio, e mostramos as implicagdes dessas caracterfsticas organizacionais para a estrutura social como um todo. Os focos e as forcas motivadoras da burocratizagao ~e, mais amplamente, da homogeneizagao em geral ~ se transformaram, como demonstramos, desde os tempos de Weber. Mas a impor- tancia de compreender as tendéncias para as quais ele chamou a atencfo nunca esteve tfo imediata. NoTAS ‘Uma versio preliminar deste artigo fol apreseniada por Powell no encom: leo da American Sociologia! Association, em agosto de 1981, em Toran- \o, Beneliiamo-nos consideravelmente dos comentarios dos seguintes sutores sobre as verses iniciis deste arti: Dan Chambliss, Randall Collins, Lewis Coser, Rebecea Friedlin, Connie Gers, Albert Hunter, Rosabeth Moss Kanter, Charles E, Lindblom, john Meyer, David Morgan Susan Olek, Charles Perzow, Richard Peterson, Ash Stlehcomb, Bair ‘Wheaton e dots revisores ancnimos da ASR. Os nomes dos autores eto listados em orem slfabética por questtes de convenléncia. Ese foi um eslorco ineirementecolabortiva * Por “conectvidade” entenle-esexlséneia de trensagdes que vinewlam as ompanaagbes ums 4s outta, Tis iansages ler ince relacons: ‘mentoscontretuas formals, parteipacto de pessaal em empresas coms como asociagbesprofssionss, sindieatos ou conselho de dietores, ou incules informats no nlvelonganizicional como o Nuxo de pesos. Um srupo de organizagies farternente conectadas ums ts outrase fracamen- te conectadas.aoutras erganizagoes constiuer tm “lique”. Por equiv lenciaestraroral” nos efvimos 8 similacidade em termos dle posigio em uma esiratura de rede. Por exemplo, duas organizagdes sia esirural mente eouiatentes se possuem vineulos da mesma tipa com os mesos sgrupes de cures orpanizacbes, mesmo que nto esejam conectadas entre si, Neste caso, estraturz-chave € a Tungio” ou 0 “bloeo" *Por mudenca ergenizzeional nos referimas a rmudanga na esta for ‘mal, na cultura organizacional, nas melas, programas ou miseoes, A mt 9 otganizacional varia com relagioa sa pronto a condligdesiéen eas. Nese artigo, estamos mais inleressados em processos que ae.am as ‘organiznedes er um determirado came, Na maiaria dos casos, esses ‘organizacéesulizam bases eniens snares. Assim, no tentaremos pri vileglara importa relative das mudangss grgsnizacionas eenicnmen- Funclonas versus outras formas de mudangs organizacional, Apesar de éuarmes divetsos exemplos de mudancas arganizacionais & medida que avancames, nosso propésiio aqul & identiicar uma elasse freq processos cganizacionas relevantes ¢ uma ample gama de problemas importantes, em vez de identifica? deerministicamente 98 ess de a ranjos rganizacionaisespecficos * Knoke (1982, p, 1337), em ume anilize ele eventos histricas sobre a propagagte da reforms municipal, refutn as explieag6es convencionais de ‘onfronte cultural ou propagagto herdrquieae encanta suparte modesto 96 \ | | | ; | |